CAPITULO II

MARCO

TERICO

SOBRE:

ADMINISTRACION,

PRODUCTIVIDAD, SUELDOS Y SALARIOS.

A)

GENERALIDADES.

En este captulo se contempla el marco terico en el que se detallan

los diferentes conceptos de administracin
utilizadas como los diferentes
contribuyen a tener

tipos

una idea clara

lograr que la empresa

y las herramientas ms

de planes y manuales

que

sobre el tema en estudio.

Para

alcance sus objetivos se hace necesario la

aplicacin

de

una buena

utilizacin

de los recursos. Poniendo en prctica las fases del proceso

administrativo, ya que
elementos

que

administracin consistente

es

en la mxima

la conjuncin dinmica de funciones

permiten

al

recurso

humano

desarrollarse

adecuadamente.
En vista

de

que el mundo globalizado exige

adaptados a los cambios, surge

que ayuden

mayores productos

la necesidad de utilizar

herramientas

a alcanzar una mayor productividad como el uso de

manuales, buscando con ello mantener motivado al personal para lograr

un mayor desempeo en el desarrollo de sus actividades.

B)

ADMINISTRACION.

Es considerada una ciencia social resolutiva debido a que no puede ser

aplicable a una sola persona, si no que se trata de hacer las cosas a travs de
otros.
La palabra administracin viene del latn Administratio que significa accin de
administrar. Se forma del prefijo ad que significa hacia y del sufijo ministratio
que a la vez viene de minister que significa subordinacin u obediencia; el
que realiza una funcin bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. 5
5

REYES PONCE, AGUSTN. Administracin de empresas. Teora y prctica. Primera parte. Mxico
Limusa 1992. Pg. 15

30

1.

CONCEPTO

A continuacin se presentan algunas definiciones de administracin, segn el

punto de vista de diversos autores:
Segn el autor George Terry, define administracin como: un proceso
distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, y

controlar el

desempeo y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de seres

humanos y de otros recursos
Peterson and Plowman, la define como: Una tcnica por medio de la cual se
determina, clasifican y realizan los propsitos y objetivos

de

un grupo

humano en particular
Fernando M. Fernndez

Escalante lo define como: Ciencia

de la

administracin, es un sistema de principios y leyes jurdicos y tcnicas, con

autonoma propia, que permite dirigir y coordinar las actividades de grupos
humanos hacia los objetivos comunes
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en
el que, trabajando en grupo, los individuos cumplan

eficientemente

objetivos especficos.6
La administracin tambin se puede definir como la ciencia social, que esta
orientada a planificar, organizar, coordinar y controlar todas las actividades
que realiza la empresa, para alcanzar todos los propsitos establecidos por
la organizacin, utilizando todos los recursos necesarios.
La administracin Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
las actividades
recursos

de

los

miembros

disponibles para

de

conseguir

la organizacin y
los

de utilizar los

objetivos organizacionales

establecidos. 7
6

HAROD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH, Administracin una perspectiva global. Mexico,

McGraw Hill 2004. Pg. 6
7
CHIAVENATO, IDALBERTO, administracin de los nuevos tiempos, Pag. 16

31

2.

CARACTERSTICAS.

Es necesario agregar las caractersticas de la administracin.8

a)

Su Universalidad: es

aplicable

a nivel

mundial.

El

fenmeno

administrativo se da donde quiera que exista un organismo social.

b)

Su especificidad: aunque la administracin vaya acompaada de otros

fenmenos distintos, su

funcin

es

especifica distinta

lo

que

lo

acompaa.
c)

Su unidad

temporal: La administracin existe en todo momento,

quiere decir que el fenmeno administrativo es nico y por lo tanto se est

dando en toda

la vida

de una empresa ya sea en mayor o menor

grado.
d)

Su unidad jerrquica: todos

cuanto tienen

carcter de jefes en un

organismo social , participan en distintos grados de la administracin.

3.

PROCESO ADMINISTRATIVO.

Define las

etapas

administrar, de

que se

seguir para lograr la accin de

gestionar y aplicar esfuerzos

conjunto de fases

en la organizacin. Es el

sucesivas e interrelacionadas que se aplican

alcanzar los objetivos que

tareas de

deben de

la empresa

para

se han establecido, adems busca facilitar las

siguiendo un conjunto de pasos necesarios para

llevar a cabo una actividad misma, debido a que no se puede realizar

una etapa sin considerar otra previa que

la fundamente. No se puede

controlar si no se cuenta con un plan previo.

Distintos

autores

del campo

administrativo han

dividido

el

proceso

administrativo en diferentes etapas, entre ellos se puede mencionar Henry

Fayol: plantea el poder lograr el proceso administrativo a travs de pasos
que

especficamente

son:

previsin,

organizacin,

mando, direccin y

control.

REYES PONCE, AGUSTN, administracin de empresas, Teora y Prctica, primera parte,

Mxico, Limusa 1992. Pg. 27

32

Todas las divisiones que se hagan al proceso administrativo son vlidas,

pero a continuacin

se

definen en

cuatro

funciones

especificas

bsicas(Planeacin, Organizacin, Direccin y Control)

3.1

PLANEACION.

Define lo que pretende realizar la organizacin en el futuro y como debe

realizarlo. Esta etapa es la primera del proceso administrativo y se considera
de mucha importancia ya que en ella se definen los objetivos, metas,
propsitos y polticas que se deben seguir para el logro de los fines propuestos
por la organizacin; adems podemos mencionar las siguientes razones:9

La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del acaso ni de la

improvisacin.

As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la parte mecnica lo

bsico es planear: Si administrar es realizar a travs de otros, se necesita
primero hacer planes sobre la forma en que esa accin habr de
coordinarse.

Todo plan tiende a ser econmico; aunque no d esa impresin por que
cualquier plan consume tiempo, que por lo distante de su realizacin puede
parecer innecesario.

Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan se

trabaja a ciegas.

Es una de las funciones ms bsicas del administrador

asegurarse

de que todos comprendan

pretenden alcanzar,

los propsitos y objetivos que se

las acciones a seguir,

as como los mtodos para

lograr que el esfuerzo del grupo sea eficaz. Por otra

que requiere

pues debe de

parte es el proceso

de esfuerzo mental ya que se deben de tomar decisiones

sobre el futuro.

3.1.1

TIPOS DE PLANES:

REYES PONCE, AGUSTN: administracin de empresas. Teora y prctica, primera parte. Mexico,
Limusa1992 Pg. 165

33

Los planes se clasifican en:

metas, 3) estrategias,
programas

1) propsitos o misiones,

4) polticas,

2) objetivos o

5) procedimientos,

6) reglas,

7)

8) presupuestos. 10
Debido a que la investigacin trata sobre la aplicacin

de polticas en

las pequeas empresas dedicadas a la confeccin de ropa de vestir

nicamente se profundizar sobre

este tipo de plan, y los dems se

definirn brevemente.

3.1.1.1

PROPOSITOS O MISIONES

Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa, institucin o

de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que
sea, tiene (o al menos de be de tener, si se desea que

su existencia

sea significativa) un propsito o una misin. En todo sistema social, la

empresa tiene una funcin o tarea

bsica

que la sociedad les asigna.

Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la

produccin y distribucin de bienes y servicios.

3.1.1.2 LOS OBJETIVOS O METAS.

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra
no

ndole. Representan no solo el punto terminal de la planeacin, si

tambin

el

fin

que

se

persigue

mediante

la

organizacin,

la

integracin del personal, la direccin y el control.

3.1.1.3 ESTRATEGIAS.
Representan los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa
adopcin

de

los

cursos

de accin

la

asignacin

de

y la

recursos

necesarios para su cumplimiento.

3.1.1.4

POLTICAS.

Las polticas constituyen planes tcticos que sirven de gua de accin y

orientacin en la toma de decisiones. Adems
10

reflejan los lineamientos a

KOONTZ HAROLD. Administracin, una perspectiva global. Mxico, McGraw Hill, 2004 Pag. 124

34

seguir

en situaciones que

requieren tomar alguna

determinacin. Las

polticas constituyen afirmaciones genricas basadas en los objetivos

organizacionales; ellas definen lmites

o fronteras dentro de las cuales los

empleados pueden tomar sus decisiones.11

Dentro de la planeacin es necesario que el gerente establezca las polticas
que le servirn de base para que todo el personal identifique el camino a
seguir para el cumplimiento de los objetivos. Los lineamientos se desarrollarn
en funcin de los objetivos que la empresa desee alcanzar; las que dependern
de la cultura y de las necesidades de la organizacin ya que son guas que
encausan y orientan a los empleados a alcanzar las metas propuestas por la
empresa.

a) Clases de polticas: Toda organizacin para alcanzar sus objetivos

propuestos debe establecer diferentes tipos de polticas que definan los
lineamientos a seguir para llegar a obtener las metas deseables. Las empresas
definen una serie de polticas de recursos humanos, mercadeo, produccin,
crdito, etc., cada una de ellas se dividen en polticas ms detalladas:

Las polticas de recursos humanos se dividen en polticas de seleccin,

remuneracin, beneficios, entrenamiento, seguridad, salud, etc.; las polticas de
mercadeo se dividen en polticas de atencin al cliente, post venta, asistencia
tcnica, garanta, produccin y crditos, entre otras. En cada poltica la
organizacin especifica como se debern comportar los empleados frente a su
contenido.
Adems, se puede mencionar otra clasificacin de polticas, en cuanto al nivel
en que funcionan dentro de la empresa:12
a) Poltica global de la empresa: Desarrollada en el nivel institucional, se
relaciona con aspectos generales de la empresa. Las dems polticas debern

11

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administracin de los nuevos tiempos. Bogot. McGraw Hill, 2002
Pg.232
12
CHIAVENATO, IDALBERTO. Administracin. McGraw Hill. Tercera edicin Pg.179

35

adecuarse a ella; es el caso de las polticas relacionadas con los accionistas,

clientes, proveedores, competidores, empleados, etc.
b) Poltica administrativa: Desarrollada en el nivel intermedio, se relaciona con
aspectos internos de la empresa; es el caso de la poltica de produccin,
mercadolgica, financiera, de mantenimiento, etc.
c) Poltica operacional: Desarrollada para

ponerse en prctica

a nivel

operacional de la empresa. Se refiere a aspectos especficos de la actividad

empresarial como: la poltica de reduccin de costos, de compras, de salarios,
de control de calidad, etc.; dependiendo el caso, algunas de ellas pueden
convertirse en polticas administrativas o incluso globales, si son importantes
para los negocios de la empresa.
El establecimiento de polticas dentro de una organizacin se considera muy
importante por varias razones:

Fijar polticas es un elemento importante en la organizacin, sean estas

escritas o verbales: a travs de ellas se garantiza que la empresa cumpla
con lo establecido o lo planeado.

Ayudan al personal a interpretar y formularse normas concretas de la

direccin a seguir en la empresa.

Sirven de base para tomar decisiones en todos los niveles de la

organizacin.

3.1.1.5

PROCEDIMIENTOS

Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el

manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de
las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las
que se detallan

la manera exacta en que deben

realizarse

ciertas

actividades.

3.1.1.6

REGLAS

En ellas se exponen acciones u omisiones

la

discrecionalidad

especficas, no sujetas a

de cada persona. Son por lo general el tipo de

36

planes

ms simples. " No Fumar " es la regla

desviacin respecto a la accin

que no permite ninguna

estipulada. La esencia de una regla es

reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligacin, realizacin

u omisin de una accin.

3.1.1.7

PROGRAMAS

Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones

de tarea, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.

3.1.1.8

PRESUPUESTOS

Es la formulacin de resultados esperados

numricos. Podra

expresados

en trminos

llamrsele un programa " en cifras. de hecho al

presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo "plan de

utilidades". Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en
trminos de hora hombre, unidades de produccin u horas maquinas, o
cualesquiera otros trminos numricos medibles.

3.2

ORGANIZACIN.

La organizacin busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a

cabo la planeacin, y refleja la manera como la empresa intenta cumplir los
planes. Es la funcin administrativa relacionada con la asignacin de tareas y
recursos, a los equipos o departamentos.
Por consiguiente, es el proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la
autoridad y distribuir los recursos entre los miembros de una organizacin para
conseguir los objetivos deseados.

Adems la organizacin es el proceso

encaminado a obtener un fin el cual fue previamente definido por medio de la

planeacin. A continuacin se mencionan algunos conceptos de organizacin
segn algunos autores:
Segn Terry la define como: el arreglo de las funciones que se estiman
necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la

37

responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin

de las funciones respectivas
Agustn Reyes Ponce la define como: la estructuracin tcnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Entre algunas de las herramientas de organizacin se encuentran: Las
descripciones de puestos, los organigramas y los manuales, las cuales se
definen a continuacin:13

3.2.1

LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS

La definicin precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo se

detalla en el documento que se denomina descripcin de puestos.
La descripcin de puestos es una relacin escrita que delinea los deberes y las
condiciones relacionados con el puesto. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cmo lo hace y por qu lo hace. En este punto es importante
definir tres trminos que estn implcitos en el tema sobre la descripcin de
puestos:
1. Responsabilidad. Es una actividad que ha sido asignada especficamente a
una persona.
2. Autoridad. El derecho o el poder para actuar sobrellevando una
responsabilidad.
3. Subordinacin. La obligacin de sobrellevar una responsabilidad.

3.2.2

LOS ORGANIGRAMAS

El organigrama es uno de los resultados de la organizacin, ya que es la

representacin grfica de cmo se organiz la empresa. El organigrama es un
conjunto de figuras geomtricas (cuadrados, rectngulos, smbolos, etc.) que
representan rganos y lneas que se utilizan para dar una idea grfica de cmo
est estructurada una organizacin.
13

BENAVIDES PAEDA, JAVIER. Administracin. Mxico. Mc gran Hill, 2004. Pag. 165

38

Entre algunas de las limitaciones de los organigramas estn las siguientes:

Muestra nicamente las relaciones formales de autoridad, sin contemplar

relaciones informales significativas.

Con frecuencia no muestra cmo es o cmo debiera ser la organizacin. El

administrador descuida su actualizacin y por lo tanto, el organigrama se
vuelve obsoleto.

En ocasiones refleja slo la estructura parcial de la organizacin.

Algunos requisitos de los organigramas son:

Precisin.

En los organigramas, las unidades administrativas y sus

interrelaciones deben definirse con exactitud.

Sencillez.

Debe ser, ante todo, muy claro y que no contenga un nmero

excesivo de cuadros y puestos cuando no sea necesario.

Uniformidad.

En su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de

nomenclaturas, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.

Presentacin. Loa organigramas deben contener el nombre de funciones y

no de personas, los organigramas representan la estructura del cuerpo
administrativo.

Vigencia.

Para conservar su validez tcnica, deben mantenerse

actualizados.

3.2.3

MANUALES

En la actualidad se conocen una gran cantidad de herramientas administrativas

de las cuales se auxilian los gerentes para el logro de objetivos dentro de la
empresa, entre ellas se encuentran los manuales, los cuales sirven para
detallar todos los pasos a seguir para realizar una determinada actividad.
Los manuales son considerados como una de las herramientas ms
importantes en la organizacin ya que representan un medio de comunicacin
de las decisiones de la administracin concernientes principalmente a

39

organizacin, polticas y procedimientos; algunas razones por las cuales son

importantes para el funcionamiento y consecucin de objetivos son:14

Para mantener informado al personal.

Donde todos hablan el mismo

lenguaje, piensan y actan en forma sincronizada.

Describe las funciones de cada puesto y su interrelacin con otros puestos

de la empresa.

Proporciona a los empleados un conocimiento amplio de sus funciones, su

ubicacin orgnica, etc.; Estos elementos actan en la organizacin
dinamizando

y simplificando los trmites

para que las actividades se

realicen sin obstculos y sin retardos.

Durante la elaboracin aclaran los objetivos de la empresa, as como el

trabajo necesario para conseguirlo, se identifican los casos de duplicidad y
posibles puntos de conflictos.

Ayuda al adiestramiento de nuevos empleados.

3.2.3.1 CONCEPTO
A continuacin se presentan algunas definiciones de manuales, segn el punto
de vista de diversos autores:
Son documentos sistemticos que definen la estructura de la organizacin,
incluyendo las pautas para su diseo; contiene objetivos, sistemas,
procedimientos, polticas y dems elementos que sea necesario normar; cuyo
fin es

lograr el cumplimiento de funciones, actividades y objetivos

administrativos.15
Es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las
polticas implantadas para lograrlo, sealan la secuencia lgica y cronolgica
de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado,
indicando quien lo realizar, que actividades han de desempearse y la
justificacin de todas y cada una de ellas, en forma tal, que constituyen una

14

MELGAR CALLEJAS, JOS MARIA. Organizacin y Mtodos para el mejoramiento administrativo

de la empresa. MBA Editorial Francisco Gavidia. Ao 2003. Pg. 193
15
DROVELTA, SUSANA; GRANAGNINI HORACIO N. Diccionario de administracin y ciencias
afines. Editorial Limusa. Primera edicin, 1995, Pg. 119

40

gua para el personal que ha de realizarlo.16 Los manuales son registros que
se llevan en las empresas en forma escrita en donde se detallan todos los
pasos a seguir, de manera ordenada; para facilitar as la consecucin de
actividades, ya que se utilizan para orientar los esfuerzos de todos los
empleados.

3.2.3.2 TIPOS DE MANUALES

Los manuales son elementos eficaces que sirven para la toma de decisiones
en la administracin, adems facilitan el aprendizaje de los empleados y sirven
de gua para que los empleados nuevos que se integren a la empresa tengan
una idea clara de cuales son sus actividades, as como la manera de
realizarlas; y debido a que dentro de las empresas se realizan una serie de
actividades diferentes, es que existen diferentes tipos de manuales, entre los
cuales podemos mencionar los siguientes:
a) Manuales de la historia de la empresa: Muchos patrones sienten que es
importante darles a los empleados informacin con respecto a la historia de la
compaa, sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin
actual. Esto les da a los empleados una vista introspectiva de la tradicin y
pensamiento que apoya a la empresa con la que est asociado.
b)

17

Manuales de organizacin: Segn C. L. Littlefield los manuales de

organizacin exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los

puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos.
Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y
actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienen grficas
de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de lmite de autoridad, etc.
Los cuales se elaboran ordinariamente con base

en los cuadros de

organizacin, los cuales se acompaan de las descripciones de los diferentes

puestos inscritos en el cuadro.

16

GMEZ CEJA, GUILLERMO. Plantacin y organizacin de Empresas, Mcgraw Hill. Octava edicin,
1994 Pg. 378
17
TERRY, GEORGE R. Administracin y control de oficinas. Editorial continental. Mxico. Pg. 146

41

c) manual de polticas: George A. Terry dice: Un manual de polticas pone por

escrito las polticas de una empresa, las cuales son una gua bsica para la
accin; prescribe los limites generales dentro de los cuales han de realizarse
las actividades.
d) Manual de procedimientos: Estos manuales son llamados tambin como
manuales de operacin, de prcticas, estndar, de instruccin sobr el trabajo,
de rutinas de trabajo, de trmites y mtodos de trabajos.
En los manuales de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir
las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea
llenada con un ejemplo o con ilustraciones para su llenado.
e) Manual de descripcin

de

puestos: Es llamado tambin como manual

individual o instructivo de trabajo, que precisa las labores, los procedimientos y

rutinas de un puesto en particular.
Se encarga de detallar todas las actividades que se realizan en un solo puesto
dentro de la empresa desde la mas sencilla hasta la mas compleja de ellas,
por ello cuando el manual de puesto no solo contiene la descripcin de las
labores

si no que explica como deben ejecutarse, es un manual de

organizacin y de procedimientos al mismo tiempo, es decir, es un manual de

contenido mltiple.
f) Manual de personal: Es conocido tambin como manual de relaciones
industriales, de reglas y reglamentos de oficina, manual de empleado, manual
de empleo. Los manuales de este tipo, que tratan sobre administracin de
personal, pueden elaborarse destinado a tres tipos de usuarios:
Para personal en general que es el caso de los manuales del empleado o de
reglas y reglamento de oficina, y que usualmente dan a conocer las polticas y
algunas veces procedimientos sobre:

Prestaciones para el empleado

Uso de los servicios (biblioteca, cafetn, etc.)

42

Otros aspectos del reglamento de trabajo.

Otros temas de inters general, como tramitacin de quejas, sugerencias,

etc.

Para los supervisores, y en este caso tienden a comunicar las actividades y

polticas de la administracin sobre la forma en que el personal de supervisin
debe dirigir el esfuerzo de sus subordinados. Sealan las circunstancias en las
cuales los supervisores pueden ejercer su criterio para el manejo de problemas
del personal a sus rdenes.
Para el personal del departamento o unidad de personal, en cuyo caso podrn
ser

manuales

de

organizacin

del

departamento

de

polticas

de

procedimientos especficos a cargar del departamento, como reclutamiento y

seleccin del personal, como reclutamiento, anlisis y evaluacin de puestos,
clasificacin de meritos y seleccin del personal.

3.2.3.3

VENTAJAS DE LOS MANUALES

Un manual bien concebido tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del
plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes

Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y

compensacin del personal

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems

de la organizacin

Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos

Son fuentes permanentes de informacin sobre las prcticas generales y

sectoriales de la empresa.

Son guas de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta.

Es necesario el resaltar la utilidad de los manuales para una empresa, ya que

contribuyen en gran manera a lograr los objetivos que el gerente se ha
propuesto, pues sirven de base para los empleados para saber lo que deben
hacer, como lo deben hacer y en que momento; adems, por el hecho de
mantener polticas por escrito es mucho mas fcil el informar a los empleados

43

nuevos y lograr as que se integren con mayor facilidad y rapidez al equipo de

trabajo. Tambin sirve para evitar a los jefes el estar dando muchas consultas
ya que se encuentra plasmado en papel todo lo que el empleado debe hacer
segn el puesto en el cual se desempea con lo cual el jefe cuyo tiempo es
muy valioso para l, puede dedicar as tiempo a otros asuntos de igual o mayor
importancia.

3.2.3.4

DESVENTAJAS DE LOS MANUALES

Entre los pocos inconvenientes que suelen presentar los manuales se

encuentran los siguientes:

Muchas compaas consideran que son muy pequeas para necesitar un

manual que describa asuntos que son conocidos por todos los integrantes.

Algunos consideran que es demasiado costoso, limitativo y laborioso

preparar un manual y conservarlo al da.

Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y

rigidez.

Si no los actualizan permanentemente pierden vigencia con rapidez.

Frena la iniciativa del personal.

3.2.3.5 PASOS PARA LA ELABORACION DE MANUALES

Para elaborar manuales es necesario conocer las diferentes etapas que se
deben de seguir para su construccin.18

Planificacin del estudio, donde se deben programar las tareas a realizar

en las que se incluyen; Determinar a los responsables de preparar el
manual, conocer

la finalidad del manual, establecer quienes sern los

usuarios, as como es necesario conocer sobre el formato y estilo del

lenguaje etc.

Recopilar informacin acerca de las tareas que se realizan actualmente

Estudiar, analizar y discutir la informacin obtenida, todo en colaboracin

con la jefatura

Redactar el anteproyecto del manual:

18

MELGAR CALLEJAS, JOS MARA . Organizacin y Mtodos para el mejoramiento de las

empresas Pg. 178

44

Revisar y aprobar el anteproyecto por la autoridad superior.

Reproducir el manual en el nmero necesario de ejemplares

Distribuirlo, divulgarlo y adiestrar al personal que lo utilizar.

Implementacin o puesta en prctica de los aspectos o factores contenidos

en el manual

3.2.3.6 EVALUACION DE LOS MANUALES

La evaluacin del
actualizacin

manual

lo que busca

y ajuste a las actividades

es darle

seguimiento, revisin,

que se realizan dentro

de

la

organizacin a fin de adaptarlo a las necesidades, circunstancias y realidades

existentes en la empresa en un momento determinado.
Es un proceso

permanente de

revisin

y de

distribucin

de

cargos,

funciones, procesos y actividades con el fin de obtener la mayor eficiencia de

la organizacin, tanto desde el punto de vista individual como del sistema
organizativo en su totalidad. 19
La

evaluacin

depender del tipo del manual que se este desarrollando

dentro de la organizacin. Por ejemplo un manual de organizacin es el

medio de obtener una distribucin racional de la estructura, por lo que debe
revisarse permanentemente y actualizarse de

acuerdo a las necesidades

cambiantes de la organizacin, en cambio los manuales de procedimientos

deben evaluarse peridicamente por los diversos cambios que sufren las
actividades de la empresa, por lo que la verificacin de los procesos busca la
actualizacin y evaluacin del manual.
Tanto la revisin como la actualizacin de los manuales deben ser efectuadas
por cada unidad estructural y cada dependencia, as como los cambios deben
ser aprobadas por las autoridades de la empresa.

3.3

DIRECCIN

La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones

interpersonales del administrador con sus subordinados.20

19

Ibidem Pag. 191

45

Es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la

empresa. En el nivel institucional se denomina direccin, en el nivel intermedio
se denomina gerencia, y en el nivel operativo recibe el nombre de supervisin
de primera lnea. Algunos conceptos de direccin son:21
Dirigir es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propsito
comn
Significa el encaminar todas las actividades del personal de manera que sea
ms fcil conseguir los objetivos que el gerente se ha trazado, indicando a los
empleados el camino que deben seguir y hasta donde se quiere llegar.
Dirigir es la manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las
personas y la aplicacin de los recursos organizacionales
Es encaminar todos los recursos de la empresa de manera que su integracin
ayude a la consecucin de las tareas que se planearon.
Dirigir significa interpretar los planes para las personas y dar instrucciones y
orientacin a cerca de cmo ejecutarlos y garantizar la consecucin de los
objetivos.

Significa que se debe orientar a los empleados en una forma

sencilla de manera que no haya confusiones para que as sus actividades sean
orientadas al logro organizacional.
La

direccin

representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y

organizado. Se encarga de comunicar las tareas y motivar al personal para

que ejecuten las tareas esenciales.
Busca influir en el personal, mediante la orientacin y motivacin de las
personas a la realizacin de las actividades dentro de la organizacin de
acuerdo a los planes establecidos con el fin de que estos sean logrados.

3.4

CONTROL

Representa la ultima etapa del proceso administrativo, la cual busca verificar

que

el

trabajo se

realice

de acuerdo

a lo que fue establecido

en la

planeacin.
20

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administracin en los nuevos tiempos. Mcgraw Hill. Pg. 482

46

Se define como la funcin administrativa relacionada con el monitoreo de las

actividades para mantener la organizacin en el camino correcto, de modo
que se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios
para corregir los desvos.22
Adems existen otros conceptos de control, entre los cuales podemos
mencionar los siguientes:23
Control es la funcin administrativa que mide y corrige el desempeo para
garantizar la consecucin de los objetivos organizacionales y la realizacin de
los planes establecidos para alcanzarlos
Es el esfuerzo sistemtico para establecer estndares de desempeo con los
objetivos de planeacin para disear sistemas de retroalimentacin de
informacin

comparar

el

desempeo

actual

con

los

estndares

predeterminados, para averiguar donde estn los desvos, medir su significado

y emprender acciones necesarias para asegurar que todos los recursos de la
organizacin se utilizan de la manera mas eficiente y eficaz, con el objeto de
conseguir los objetivos organizacionales
Es el proceso para lograr que algo ocurra de la manera como fue planeado
Es el proceso de medir el desempeo y emprender acciones para garantizar
los resultados esperados
Podemos decir que el control no es ms que una etapa de revisin de
actividades para verificar si se est cumpliendo con lo planeado, y de no ser
as, sirve para darse cuenta de las desviaciones y especificar las correcciones
que se deben realizar segn sea el caso.

C.

SUELDOS Y SALARIOS.

21

Ibidem pag. 483

Ibidem Pg. 18
23
Ibidem, Pg. 640
22

47

Los salarios son un factor trascendental en la vida econmica y social de toda

comunidad o nacin , a travs de ste se genera el movimiento de la oferta y
la demanda, en donde el trabajador ofrece su tiempo, habilidad y esfuerzo
(trabajo) en una organizacin , comprometindose a una rutina diaria y a un
patrn de actividades para poder generar productos o servicios con el fin de
obtener un pago

justo para satisfacer

sus necesidades bsicas (como

:vestuario, comida, vivienda y salud) y de autorrealizacin.

El salario representa el intercambio de derechos y responsabilidades entre el
empleado y el empleador. Por lo que contar con una adecuada y buena
administracin de salarios reviste de gran importancia ya que es el medio de
lograr armonizar los intereses de los trabajadores y los patrones de las
empresas.

1.

IMPORTANCIA DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS.
Las organizaciones administrativas para

su buen funcionamiento

requiere

contar con cierto tipo de recursos y factores, sin los cuales no seria posible
el logro

de propsitos y objetivos

organizaciones. Estos

recursos

por

lo

que

han sido

son clasificados

creadas las

generalmente, en tres

categoras: materiales, tcnicos y humanos.24

El recurso

material

esta

formado por: las instalaciones fsicas, las

maquinarias, los muebles y la materia prima etc. Mientras que los recursos
tcnicos lo conforman todos los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos etc. y el recurso humano adems del esfuerzo o actividad
humana abarcan los conocimientos, experiencias etc.
Uno de los recursos ms importante es el humano ya que por medio de
ste puede mejorarse y perfeccionarse el trabajo (materiales y tcnicas );
adems

de que le

sirve

a una organizacin

contar

con

maquinaria

altamente tecnificada y los mejores procedimientos si no tiene el personal

24

ARIAS GALICIA, FERNANDO. Administracin de Recursos Humanos Pg. 24 y25

48

idneo

para su utilizacin y aplicacin. Esto hace que el recurso humano

sea considerado muy valioso e importante dentro de las organizaciones.

Adems debido a la complejidad que caracteriza al ser humano, se afirma
que es el recurso ms difcil de administrar, por lo que se requiere contar
con una adecuada administracin de recursos humanos. El reto para la
direccin consiste en crear un ambiente que estimule a las personas en sus
puestos

y que

favorezca el crecimiento de

considera una de

la organizacin,

las tareas del administrador

de personal.

y que se
Entre las

funciones que debe desarrollar se encuentran: la administracin de sueldos y

salarios, reclutamiento y seleccin, de capacitacin y desarrollo y de relaciones
laborales.
Dentro de los aspectos de la Administracin de Personal, una parte, quiz
la

ms amplia, suele dedicarse

por la mayora de los

autores y de los

maestros, a los problemas de valuacin de puestos, salarios, incentivos,

calificacin de mrito, etc. Es decir a todos aquellos que estn de alguna
manera vinculados

con la remuneracin adecuada que debe

recibir el

trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio.25

El mismo autor sostiene: Lo que lo mueve directamente a ir a trabajar a
una empresa, y lo
contento o

que determina muchas veces que

el trabajador est

disgust en ella, es en gran parte la remuneracin que de

esa empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que sta ofrece para
su futuro
A travs de la administracin de Sueldos y Salarios se busca recompensar al
trabajador de una forma justa y equitativa, que el salario sea proporcional
al trabajo realizado en la empresa. Y se define como: Es aquella parte de la
Administracin de Personal que estudia los principios y tcnicas para lograr
que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la
importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las
posibilidades de la empresa. 26
25
26

REYES PONCE, AGUSTN. Administracin de Personal, Segunda Parte. Pg. 5

Ibidem. Pg. 29

49

El sistema de retribucin de una empresa demuestra en cunto se valora a

la persona y su colaboracin en la empresa para el logro de objetivos. La
retribucin no se reduce nicamente al pago. Ya que es un sistema global de
recompensas que incluye incentivos y prestaciones no monetarias. El salario
tambin se conoce como: pago, sueldo, remuneracin estipendio, retribucin,
mensualidad etc.
Como se ha visto los sueldos y salarios revisten gran importancia para la
administracin de recursos humanos.

2.

CONCEPTO.

Etimolgicamente, el trmino Salario proviene de latn salarium, el cual deriva

de sal. En los tiempos antiguos la sal era un producto de suma importancia,
muy escaso y de mucho valor, hasta tal punto que se utiliz como moneda.
Mientras que la palabra sueldo, proviene de slidus que significa moneda de
oro de peso cabal.
El Cdigo de Trabaj de El Salvador, en su artculo 119, define el salario
como:
La retribucin en dinero que el patrono est obligado a pagar al trabajador por
los servicios que le presta en virtud de un contrato de trabajo.
As mismo establece que el salario esta constituido por la recompensa que
el empleado recibe por el trabajo prestado dentro de una organizacin como
por las horas extras, bonificaciones, remuneraciones en das de descanso, no
se constituye como salario las gratificaciones ocasionales que el trabajador
recibe del patrono.
En el mismo Cdigo, el artculo 17 define el contrato individual de trabajo,
como: Cualquiera que sea su denominacin, es aquel por el cual una o varias
personas de obligan a ejecutar una obra, o a prestar un servicio a uno o varios
patrones, institucin, entidad o comunidad de cualquier clase, bajo la
dependencia de stas y mediante un salario.

50

Existen diferentes conceptos de sueldos y salarios entre ellos podemos

mencionar:
Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al
empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que este
presta.27
Toda retribucin que recibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo. 28
Es la recompensa que recibe el trabajador por el tiempo y esfuerzo que ofrece
al patrn en la realizacin de una serie de actividades, en donde ya existe un
contrato de trabajo en donde se comprometen ambas partes: el trabajador a
cumplir con la organizacin con sus labores diarias y a respetar un horario y el
patrn a pagarle por los servicios prestados.

2.1

DIFERENCIA ENTRE SUELDO Y SALARIO.

Salario: Es el que se aplica a todo trabajo manual y de taller, en el que su pago

se hace por hora trabajada por da trabajado, y puede ser liquidado
diariamente,

semanalmente, cada catorcena y quincenalmente por el

empleador.
Sueldo: Se aplica a los trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin y
de oficina, el que se paga por mes o por quincena trabajada. 29
El sueldo representa la remuneracin asignada a un individuo por el
desempeo de un cargo o servicio profesional en la empresa u organizacin. El
trmino sueldo es poco utilizado, se puede observar que en el Cdigo de
trabajo, no se hace referencia alguna ha este trmino, por lo que su distincin
se debe a los periodos de pago y al tipo de cargo que se realiza en una
empresa.
Para fines del presente trabajo, se tomar el concepto de sueldos y salarios
como sinnimo el cual definiremos como: La retribucin que el patrono esta

27

CHIAVENATO, ADALBERTO. Administracin de recursos humanos. 2. Edicin Pg. 302

REYES PONCE, AGUSTN. Administracin de personal. 2. Edicin. Pg. 15
29
Ibidem Pg. 22
28

51

obligado a asignar y pagar al trabajador por todos los servicios que este presta
en la organizacin.

3.

IMPORTANCIA.

Los salarios se consideran un elemento importante porque:

Es el eje que une al empleado y a la organizacin, donde el empleado ofrece
su trabajo a cambio de obtener dinero, el cual utilizar para satisfacer sus
necesidades bsicas y de autorrealizacin y la empresa espera obtener un
producto terminado o un servicio.
Para la persona el salario representa una de las ms complejas transacciones
en la que se compromete a realizar una actividad diariamente a cambio de
obtener un pago, el que utiliza para alcanzar sus objetivos personales.30
Para la organizacin el salario representa un costo- beneficio, costo, por que
los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final, as como
tambin representan una inversin, ya que destina una parte de su capital
(dinero) en el factor productivo y del que espera obtener un retorno mayor de la
inversin realizada.
Para la sociedad, representa un medio de subsistencia de la gran parte de la
poblacin.
Algunas caractersticas significativas con las que cuenta el salario son:

El salario es proporcional, ya que corresponde al trabajo realizado, donde

se ofrece un esfuerzo (trabajo) a cambio de obtener una recompensa (pago)

El salario es variado, ya que este se adapta a las condiciones econmicas

del pas.

El salario es intransmisible, se debe de pagar a la persona que realiz el

trabajo a los que la ley estipule en el Cdigo de trabajo.

El salario es continuo, ya que el empleado debe de recibirlo la fecha que ha

estipulado la empresa.

30

CHIAVENATO, ADALBERTO. Administracin de recursos humanos. Pag. 303

52

4.

CLASIFICACIN DEL SALARIO.

Los salarios se pueden clasificar de acuerdo a:31

4.1

POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA.

Por la capacidad de compra que posee la persona se pueden dividir en:

a) Salario nominal: representan el volumen de dinero asignado al
trabajador, a travs de un contrato individual de trabajo por el cargo que
este ocupa o ejerce en la organizacin, se puede definir como, el que
recibe el trabajador con independencia a su valor adquisitivo.
b) Salario real: es el que se determina con vista a su poder adquisitivo, y
representa la cantidad de bienes y servicio que el empleado puede
adquirir con la cantidad de dinero recibido.
El salario nominal representa el salario asignado al trabajador al que se le
hacen todas las deducciones ( ISSS Y AFP), obteniendo as el salario real
del empleado, que es el que utiliza para adquirir bienes y servicios.

4.2

POR SU FORMA DE PAGO.

El Cdigo de Trabajo en el artculo 126 lo divide en:

a) Unidad de tiempo: cuando el salario se paga ajustndolo a unidades de
tiempo, sin consideracin especial al resultado del trabajo.
b) Por unidad de obra: cuando slo se toma en cuenta la cantidad y calidad
de la obra o trabajo realizado, pagndose por pieza producida o medida
o conjunto terminado, independientemente del tiempo invertido.
c) Por sistema mixto: cuando se paga de acuerdo con las unidades
productivas o trabajo realizado durante la jornada de trabajo.
d) Por tarea: cuando el trabajador se obliga a realizar una determinada
cantidad de obra o trabajo en jornada u otro periodo de

tiempo

convenido, entendindose cumplida dicha jornada o periodo de tiempo,

en cuanto se haya concluido el trabajo fijado en tarea.
31

REYES PONCE, AGUSTN. Administracin de personal. 2. Edicin pag. 15

53

e) Por comisin: cuando el trabajador recibe un porcentaje o cantidad

convenida por cada una de las operaciones que realiza. Si la comisin
resultante fuera inferior al salario mnimo establecido, se pagar este
ltimo, la comisin se devengar desde el momento en que se hubiera
perfeccionado la operacin respectiva, pero si la operacin dice o rige a
varios pagos en distintas fechas, podr convenirse comisiones por
determinado nmero de pagos en cuyos casos las comisiones se
devengarn desde el momento en que tales pagos fuesen efectuados.
f) A destajo, por ajuste o precio alzado: cuando se pacta el salario en
forma global, segn la obra que ha de realizarse, sin consideracin
especial al tiempo que se

emplee para

ejecutarla, y

sin que

las

labores se sometan a jornadas u horarios.

4.3

POR SU LMITE.

Los salarios tambin pueden dividirse por el lmite de adquisicin en:

a) Mnimo: es aquel que es suficiente para satisfacer las necesidades
principales del trabajador (alimentacin, habitacin, vestuario).
b) Mximo: es el salario ms alto que la empresa permite a una produccin
costeable.

4.4

POR RAZN DE QUIEN PRODUCE

El salario se puede dividir por la forma en que se pacto realizar el salario en:
a) Personal: realizado por una sola persona, la que se compromete a llevar
a cabo una obra de trabajo.
b) Colectivo: es el que desarrolla un grupo de personas para alcanzar un
objetivo comn.
c) De equipo: es el que se paga en bloque a un grupo de trabajadores a
criterio de este la distribucin del salario entre si.
Se ha visto que el salario es uno de los factores que atrae el inters de las
personas, y por el cual invierten parte de su tiempo en realizar una tarea en

54

determinado tiempo, es por ello que las organizaciones para ser ms

competitivas cada da tienen que ofrecer un salario que sea justo y equitativo
con el fin de:32

Atraer y retener a los mejores candidatos y para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos para su cubrimiento en la empresa.

Recompensarlo adecuadamente por su empleo y dedicacin.

Lograr remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.

Para lograr establecer un salario que sea justo y equitativo una organizacin
debe de realizar una evaluacin de puesto en la

cual pueda analizar y

comparar el contenido de los cargos, buscando colocarlos de acuerdo a un

orden de jerarquizacin con el fin de lograr una distribucin equitativa de
salarios.
Para fines del presente trabajo se estudiarn las polticas salariales a las que
se les dar relevancia a factores que determinen:
Los niveles de sueldo y salarios, poder fijar salarios por antigedad, fijar
salarios por desempeo laboral, poder determinar periodos vacacionales
pagados.

5.

POLITICA SALARIAL.

Representa

un conjunto

de parmetros

que

se deben seguir buscando

establecer salarios justos y equitativos, dando los lineamientos para alcanzar

tal fin. La

poltica salarial se define como: el

conjunto

de principios y

directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la organizacin en lo

que corresponde
decisiones

a la remuneracin

de sus empleados, as como las

sobre cada caso debern orientarse

por estos principios y

directrices 33
Las polticas salariales se establecen en base a las necesidades de la
empresa y a la filosofa que estas manejen sobre el establecimiento de
estructuras salariales y representan los lineamientos que

se deben de

seguir para tomar decisiones sobre el establecimiento de salarios. Las

32

CHIAVENATO, ADALBERTO, administracin de recursos humanos 5 edicin Pg. 415

55

polticas por su naturaleza no pueden ser estticas si no que deben ser

flexibles , ya que en ciertas ocasiones pueden darse casos especiales que
requieran de algn cambio rpido.
Toda poltica salarial debe contener

Estructura de cargos y salarios.

Salarios de admisin para las diversas clases salariales

Previsin de

ajustes salariales los que pueden ser

colectivos e

individuales
Las polticas salariales segn

Potton afirma que debe de tener en cuenta

siete criterios para ser eficaz. 34

a) Adecuada: La recompensa debe de destinarse de los estndares mnimos
del gobierno y los sindicatos
b) Equitativa: A cada persona

debe pagrsele proporcionalmente a su

esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.

c) Balanceada: Salarios y beneficios y otras recompensas deben proporcionar
un paquete total razonable de recompensas
d) Eficacia en cuanto al costo: Los salarios no pueden ser excesivos, y deben
estar de acuerdo con lo que la organizacin puede pagar.
e) Segura: Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los
empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.
f) Estimulante: Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
g) Aceptable para los empleados: Los empleados

deben

comprender el

sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

Para poder establecer polticas salariales es necesario establecer tarifas
salariales con el fin de que el pago sea equitativo tanto en la forma externa
como interna, y la cual consta de cinco pasos: 35

Realizar una encuesta salarial referida a lo que otros empleadores pagan

por trabajos comparables (Para garantizar la equidad externa)

Determinar cuanto vale cada trabajo en su organizacin, por medio de una

evaluacin del puesto (Para garantizar la equidad interna)

33
34

Agrupar los trabajos similares en escalas similares.

Ibidem Pg. 444
Ibidem Pg. 445

56

Poner precio a cada escala salarial usando curvas salariales.

Afinar las tarifas salariales.

D.

PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relacin que existe entre productos e insumos. A

continuacin se define su importancia para lograr ser competitivo dentro del
mercado.

1.

CONCEPTO.

Se puede definir productividad desde dos puntos de vista, en primer lograr

como una relacin matemtica entre las entradas y las salidas y en segundo
lugar relacionado al recurso humano:
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente que busca mejorar
continuamente todo lo que existe.36
Esta basada en la conviccin que uno puede hacer las cosas mejor hoy que
ayer y mejor maana que hoy. Adems requiere esfuerzos sin fin para adaptar
actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras o
mtodos.
Es la interaccin entre los distintos factores del lugar de trabajo.37
La productividad se logra haciendo un uso adecuado de todos los recursos con
que cuenta la empresa, en donde se produce con distintos insumos para la
elaboracin de un producto.
La productividad consiste en producir ms con los mismos recursos disponibles
o, producir lo mismo con menos recursos.
Desde cualquier punto de vista, se puede observar que al hablar de
productividad se llega a lo mismo: Hacer una combinacin y un uso adecuado
de los recursos disponibles y buscar la forma de lograr una maximizacin de
35

DESSLER, GARY. Administracin de personal. Octava edicin. Pg. 400

http//www.monografias.com/trabajo6/prod/prod.shtml
37
DAVIS, BAIN. PRODUCTIVIDAD, la solucin a los problemas de la empresa pag. 3
36

57

los mismos para obtener los resultados que fueron fijados o trazados con
anterioridad. Con lo que se persigue que la empresa sea competitiva y pueda
lograr una posicin estable a travs del logro de una mayor rentabilidad en un
largo plazo.

2.

IMPORTANCIA.

El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad

es aumentando su productividad, aprovechando al mximo los recursos
disponibles, para obtener al final un producto terminado que cumpla con los
requisitos del cliente y puedan ofrecer al mercado un producto a precio
competitivo. Esta es la nica forma en que una empresa puede sobrevivir en el
mercado.
La direccin ya se dio cuenta de la importancia del recurso humano y su
incidencia en el logro de los objetivos, por

tal razn

se est buscando

herramientas para mejorar el rendimiento del personal, de crear polticas que

sirvan para mantener satisfechos a los empleados, con lo que se espera que
disminuyan los ndices de ausentismo, ya que si las personas no se presentan
a su trabajo es seguro que no se obtengan los resultados esperados pues los
costos de produccin se elevaran, y se obtendra como resultado un producto
de baja calidad.
Adems, es necesario mencionar que no se puede hablar de productividad sin
calidad, por lo que es importante tener en cuenta que no es suficiente acelerar
la produccin para obtener ms productos en menos tiempo ya que puede
ocasionar que estos salgan defectuosos, y se pierda el objetivo principal de
disminucin de costos, pues no se tiene un producto de calidad; es decir con
cero defectos y que a la vez cumpla con las expectativas del consumidor.
Por lo cual es necesario hacer un producto de calidad en el primer intento y
tratar de combinar lo mejor posible cantidad y calidad al mismo tiempo.
Por lo que si se pretende obtener calidad en lo que se elabora, es necesario
exigir calidad de parte de los trabajadores y para poder exigir, la empresa

58

primero tiene que ofrecer algo, es por ello que tiene que buscar mecanismos,
para compensar de la manera ms justa al trabajador para lograr un mayor
rendimiento de su parte.

3.

RECURSOS.

A continuacin se presentan algunos conceptos de recursos y la importancia de

realizar una combinacin adecuada de ellos para alcanzar los fines de la
direccin.
Son aquellos bienes materiales o productos naturales que pueden utilizarse
para producir bienes econmicos. 38
Son todos los elementos que utiliza la empresa para producir bienes finales
para que puedan ser comercializados en el mercado, los cuales ya estn listos
para ser consumidor por el hombre.
Son todos los elementos con los que cuenta la empresa y con los cuales al
hacer una combinacin adecuada sirve para la consecucin de sus objetivos.

3.1

TIPOS DE RECURSOS.

Dentro de la empresa podemos encontrar tres tipos de recursos:39

a) Recursos materiales: Comprende el dinero, las instalaciones fsicas, las
maquinarias, el mobiliario y equipo, etc.
En esta clasificacin se encuentran todos los bienes tangibles que se utilizan
dentro de la organizacin para lograr su funcionamiento.
b) Recursos tcnicos: Son todos los sistemas o procedimientos que la empresa
utiliza para el logro de sus actividades.

38
39

BITTEL, LESTER R Y RAMSEY, JACKSON E. Enciclopedia del management Pg. 441

KOONTZ, HAROLD. Administracin. Pg.245

59

Aqu se encuentran todas las actividades que la empresa lleva a cabo para
lograr una mejor utilizacin de los recursos materiales y humanos como la
creacin de polticas, el uso de organigramas, etc.
b) Recursos humanos: Comprende la experiencia, el conocimiento, las
actitudes, habilidades y potencialidades del personal que labora dentro de
la empresa.
Sin duda que de todos los recursos, el ms importante es el recurso humano,
ya que de nada servira el tener maquinaria apropiada, sino se contara con el
personal adecuado para que pueda operarla, ya que segn la manera en que
el hombre utilice los recursos materiales y tcnicos, as van a ser los resultados
obtenidos.
Es por ello que es de suma importancia el trato que la direccin le de al recurso
humano, ya que es muy complejo y el solo hecho de querer satisfacer sus
necesidades requiere de un estudio detenido pues cada persona es distinta,
por lo cual tienen que buscarse formas adecuadas para investigar Qu es lo
que quiere el trabajador?Que es lo que lo motiva?Cuales son sus
sueos?Que es lo que le gusta y no le gusta de su trabajo?Cmo es la
relacin con sus compaeros? entre otros.; los cuales sern de gran ayuda
para establecer polticas que incrementen el rendimiento del trabajador.

4.

CARACTERSTICAS.

A continuacin se desarrollan tres de las principales caractersticas de la

productividad:40
a) Eficiencia: Es el uso adecuado que se hace de los recursos con dos
acepciones: La primera, como la relacin entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos programados; la segunda, como el grado
en que se aprovechan todos los recurso disponibles.
No se puede utilizar este concepto como parte nica o como sinnimo de
productividad, ya que en dicho caso solo se entendera como la cantidad de

40

tesis

60

productos que se elaboran, utilizando los recursos disponibles y se dejara de

lado la calidad del mismo, y vale la pena recordar que no se puede tener
productividad sin calidad.
b) Efectividad: Es la relacin que existe entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, es decir que permite medir el grado de cumplimiento de
los objetivos planificados.
El trmino de efectividad se relaciona con el logro de objetivos, as por ejemplo,
un gerente ser efectivo no, en el grado que sea capaz de cumplir con las
metas y objetivos establecidos en un periodo determinado, los cuales segn
sea el caso, pudieron ser: un mayor posicionamiento, mayor rendimiento,
mejorar las lneas de produccin, etc., pero en este caso se deja a un lado el
buen uso que se debe hacer de los recursos, es decir que el ser efectivo es
cumplir con los objetivos, no importa lo que cueste lograrlo.
c) Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se
preste. Este concepto se enfoca en el hecho de que no solo es necesario el
hacer un uso adecuado de los recursos ni el logro de los objetivos trazados,
sino que es necesario crear un producto que cumpla con las expectativas del
cliente, para cerrar o terminar el ciclo de produccin de la empresa en donde se
produce, se distribuye y se vende el producto para luego ser consumido por el
hombre, por lo que es necesario hacer un producto de calidad que cumpla con
las expectativas del consumidor y que cubra sus necesidades; solo as va a ser
adquirido y consumido por ste.
Con lo anterior se deduce que es necesaria la combinacin de estos tres
elementos para lograr que la empresa sea productiva con lo cual se beneficiar
tanto el personal como la organizacin, ofreciendo as las siguientes ventajas:
a). Ayuda al ser humano a sentirse til dentro de la organizacin, ya que
contribuye a lograr los objetivos, y de esa manera asegura su empleo y puede
ayudar econmicamente a las personas que dependen de l.
b) Cuando una empresa es productiva, su rentabilidad es mucho mayor
logrando as un posicionamiento en el mercado, por lo que mucha mano de
61

obra calificada querr trabajar en ella; esta es una ventaja para la empresa al
momento de reclutar personal.
c) Ayuda a la empresa a ser ms competitiva en el mercado, ya que tiene la
capacidad de ofrecer a sus clientes un producto de calidad.

5.

EJEMPLOS PRACTICOS DE PRODUCTIVIDAD EN LAS

EMPRESAS
A continuacin se presentan algunos casos de empresas en donde por medio
del buen uso de sus recursos humanos, tcnicos y financieros lograron ser
productivos.

5.1

EN BUSCA DE LA PRODUCTIVIDAD

En la mayor parte de las empresas victimas de la recesin de comienzos de la

dcada de 1980 se tomaron varias medidas de emergencia: se redujeron las
lneas de productos, se racionalizaron los inventarios y se disminuyeron los
gastos administrativos (incluidos los de personal), incluso los de los mismos
ejecutivos. Todas estas medidas en conjunto, fueron traumatizantes. Aunque
como esas medidas permanecen vigentes, el efecto de su implantacin ya se
ha asimilado; por lo tanto,

cambiar la prioridad para el administrador de

recursos humanos: en lugar de establecer el ahorro en valores absolutos,

deber buscar el aumento de la productividad, un desafi sin duda menos
angustiante que ordenar despidos masivos.
A pesar de todo, la crisis mostr aspectos positivos.

Muchas empresas

probaron con xito su capacidad de reaccin y adaptacin a los nuevos

tiempos, evitando el despido de personal al ritmo de la cada de las ventas. As
sucedi en organizaciones Feffer, uno de los mayores grupos de la industria
del papel en Brasil, con casi 7,400 empleados, donde no hubo despidos
masivos, a pesar de que las ventas experimentaron una cada acelerada.

62

Soportar ese tipo de descalabro es mucho ms fcil para las empresas que
operan con capital intensivo (en que la mano de obra incide poco en los costos
totales) y las empresas altamente capitalizadas.

Lo que hizo

Feffer, al

mantener su personal, es imposible que lo hagan las empresas del sector textil,
donde la incidencia de la mano de obra es mucho mayor. Este fue el dilema
que enfrent grupo Vicua, poseedor de fbricas en cinco estados brasileos,
y con cerca de diez mil empleados.
El presidente del grupo, presionado por el aumento de los costos financieros y
por perjuicios en algunas lneas de producto, tuvo que hacer algunos ajustes de
produccin que implicaron la reduccin del personal en casi 4%. Y no hubo un
mayor volumen de despidos porque, adems del problema social, las
desvinculaciones produciran bajas sensibles en los altos ndices de
productividad que tardara en alcanzar la empresa.

En consecuencia, la

poltica trazada consiste en resistir hasta cuando sea posible.

5.2

PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA TEXTIL (En C.A)

Qu tan importante es la produccin centroamericana? Ayudados por el

Sistema General de Preferencias y la Iniciativa de la Cuenca del Caribe, los
pases centroamericanos han logrado entrar al mercado norteamericano en la
categora de industria ligera. Los pases incluidos en esta iniciativa
participaban, segn informacin de marzo del 2004, con 21% del mercado de
vestuario en Estados Unidos. De este porcentaje, Centroamrica contribuye
con 15%. En Guatemala, el subsector textil cuenta con 56 empresas textileras y
genera 18.500 empleos directos. En el subsector de vestuario hay 229
empresas dedicadas a la confeccin, cerca de 74 mil mquinas y ms de 112
mil operarios. Adems, hay 276 empresas dedicadas a accesorios y servicios
que generan cerca de 15 mil empleos. En Honduras y El Salvador, hay una
menor cantidad de empresas, pero de mayor tamao y volumen de produccin.
Nicaragua presenta un dinamismo en cuanto al crecimiento y productividad
del sector.

63

De acuerdo con la opinin de los principales clientes de las empresas

centroamericanas,

se

percibe

que

las

empresas

de

confeccin

salvadoreas tienen mayor productividad. Las empresas guatemaltecas y

hondureas ofrecen precios ms bajos que las salvadoreas. La industria en El
Salvador se percibe de mayor calidad, seguida por la guatemalteca y detrs la
hondurea. Honduras es el pas centroamericano ms desarrollado en la
fabricacin de paquete completo. (El paquete completo o full package se refiere
a que la empresa maquiladora se encarga del proceso completo de la
elaboracin del producto, desde la compra de la materia prima hasta el
empaquetamiento del producto final, incluso del financiamiento de la
operacin). Las razones para que se presente este comportamiento
contemplan: ms experiencia, mejor maquinaria y mayor nmero de
empresarios dispuestos e interesados a trabajar con paquete completo.

64