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Universidad Jurez Autnoma

de Tabasco
Divisin Acadmica de
Ciencias EconmicoAdministrativas
Actividades de Aprendizaje
Tarea 7 a la 11

UNIDAD 2
La administracin y sus orgenes

Asignatura:
Introduccin a la Administracin

Profesor:
L.A.E. Ernestino Rodrguez Reyes

Alumna:
Margarita Angulo Snchez

Matrcula:
123B27004

Nacajuca, Tabasco a 05 de diciembre de 2012.

Actividad de Aprendizaje
Tarea_7
A manera de resumen y despus de leer los temas correspondientes, analiza
las respuestas que debes dar a los siguientes cuestionamientos.
1.

Que observ Taylor en la Midvale Steel Co., en relacin con la forma


de trabajo? No haba normas, hoy conocidas como estandarizacin de
operaciones por la calidad, para la produccin de un objeto y/o servicio que
facilitasen su medicin.
Taylor afirm:

2.

3.

No existe ningn sistema efectivo de trabajo.


No hay incentivos econmicos para que los obreros mejoren su trabajo.
Las decisiones se toman militar y empricamente, ms que por
conocimiento cientfico.
Se contrata a los trabajadores sin tomar en cuenta sus habilidades y
aptitudes.

Enuncia las principales aportaciones de Frederick Taylor.


Padre de la administracin cientfica.
Aplicacin del mtodo cientfico a la administracin.
Estandarizacin de operaciones para medir calidad.
Tiempos y movimientos.
Procedimiento de produccin uniforme y obligatorio.
Seleccin y capacitacin de trabajadores.
Integracin del obrero al proceso.
Sistema de pagos a la mano de obra.
Sistema de costos de produccin.
Autoridad lineal-funcional.
Uso de la autoridad por excepcin.
Que propuso Taylor en relacin con la planificacin del trabajo?
Utiliz el axioma que dice: cualquier forma de trabajar es perfectible. As,
continuamente, al detectar que una operacin se poda hacer mejor, la
estudiaba y vea la repercusin en la productividad (Taylor la someta a un
anlisis detallado por el rea de planificacin centralizada del trabajo). Hay
que procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los
trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los trabajadores y la
planificacin laboral a la direccin de operaciones.

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Actividad de Aprendizaje
4.

Define que es un estndar de produccin en relacin con tiempos y


calidad de producto. Es la indicacin de cmo y en cunto tiempo debe
hacerse algo (producto) a criterio de la empresa.

5.

Enuncia las aportaciones de los esposos Gilbreth:


Destac la importancia de considerar el elemento humano (ergonoma).
Utiliz la cmara de cine para filmar al trabajador y estudiar sus
movimientos.
Utiliz las estadsticas en la administracin.
Desarroll un cdigo de smbolos para diagramar.
Elabor un modelo de proceso administrativo que denomin proceso de
trabajo.
Desarroll estudios de micromovimientos; Therbligs (smbolos para
representar el trabajo manual).
Desarroll un sistema de lista blanca para calificar el mrito.

6.

Para qu sirve la estadstica en la administracin, segn Gilbreth?


Para desarrollar mtodos de registros estadsticos, que lleven a la eficiencia
en las tareas manuales.

7.

Qu es una grfica de Gantt y para qu sirve?


Son cuadros que indican las actividades por realizar y los tiempos adecuados
para efectuarlas. Grficas de Planeacin que se usan para programar
recursos y asignar tiempo. Son una ayuda visual muy til para determinar las
cargas de trabajo y la programacin.1

8.

Seala las aportaciones de Henry Fayol a la teora administrativa.


Proceso administrativo (PA).
Principios generales de administracin.
reas funcionales en las organizaciones.
Creador del centro de estudios administrativos de Pars.
Habilidades administrativas y directivas por jerarqua.
La universalidad de la administracin.

Heizer, Jay y Render, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta


edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico 2004. Pg. 564.

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Actividad de Aprendizaje
9.

10.

Indica que diferencias se pueden encontrar entre el enfoque de Fayol


y el de Taylor. Fayol organiz la direccin, mientras que Taylor orden el
trabajo y sus procesos.
Enuncia los principios administrativos segn Fayol
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters individual al general.
7. Retribucin a las capacidades del personal.
8. Centralizacin frente a descentralizacin.
9. Jerarqua.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de grupo o unin del personal.

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Actividad de Aprendizaje
Tarea_8
Elabora un resumen en 3 cuartillas, el que deber incluir: Como se iniciaron
los estudios en la Western Electric Company, en que consistieron los experimentos
de Elton Mayo, por qu Elton Mayo, le da importancia particular a la comunicacin,
as como el porqu para este investigador el dinero no tiene importancia en la
comunicacin.
Como se iniciaron los estudios en la Western Electric Company

os estudios de la Western Electric en Hawthorne, pueblo industrial de


Illinois, Estados Unidos, son mundialmente conocidos y una referencia
obligada para entender la base cientfica del comportamiento humano en
la empresa.
En la WE, antes de la incorporacin de Elton Mayo, los investigadores (un
grupo de psiclogos que fracasaron en los experimentos para demostrar la
relacin psicolgica y sociolgica con la productividad) establecieron en varios
puntos de produccin independiente grupos homogneos de experimentacin y
control; en los primeros (de experimentacin) aplicaron variaciones en la
iluminacin y registraron en sus resultados en la produccin. Dejaron sin
iluminacin a los grupos de control a fin de saber; por comparacin, el efecto
causal.
Despus de incrementar la luz a los grupos de experimentacin en la WE se
vio que la produccin aumentaba y pronto concluyeron que la luz era
determinante; sin embargo, y para su sorpresa, al revisar la produccin de los
grupos de control encontraron que tambin en stos se haba incrementado, por lo
que sus conclusiones no eran vlidas. Toda esta confusin oblig a esta empresa
a solicitar los servicios de la Escuela de Comercio de Harvard, institucin que
design a Elton Mayo, F.J. Roethilisberger y W. J. Dickson para que continuaran
las investigaciones.
En que consistieron los experimentos de Elton Mayo
Lo primero que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue reconocer que
estaban ante un fenmeno administrativo importante. A partir de su entrada, se
realizaron tres experimentos fundamentales para la administracin. Estos son:
Primer experimento. Importancia de la participacin humana.
Segundo experimento. Importancia de la comunicacin.
Tercer experimento. Efectos sociales y los grupos informales.
Primer experimento: importancia de la participacin humana.
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Actividad de Aprendizaje
Al observar los resultados de la investigacin sobre iluminacin, Mayo opin que
estaban ante un fenmeno de carcter psicolgico que obligaba a interrogar a los
trabajadores para conocer sus opiniones sobre la causa. La respuesta de los
obreros fue que, al ser seleccionados, se les invit a colaborar con el experimento
e incluso se sustituy a algunos capataces por otros supervisores con estilos de
mando menos agresivos, pues antes se utilizaban el temor y la amenaza continua
para corregir la conducta.
Elton Mayo observ que la falla en el experimento estaba en la convocatoria
y el conocimiento que tenan los obreros de ser observados, por lo cual lleg a la
conclusin de que el sentimiento de participacin y el tomarlos en cuenta fueron
las causas principales del incremento de la productividad.
Segundo experimento: importancia de la comunicacin.
Mayo y sus colaboradores, al darse cuenta de que el factor humano en la WE no
estaba integrado a la empresa ni a sus objetivos, necesitaba generar informacin
con base cientfica sobre lo que opinaba el personal de lnea (obreros) acerca de
la empresa y los supervisores, por lo que comenz una investigacin por medio de
entrevistas a casi 22 000 operarios. En un inicio la empresa elabor un
cuestionario de opcin mltiple; por ejemplo:
La comunicacin con su supervisor es:
a) Excelente. b) Muy buena. c) Buena.
d) Regular. e) Mala.
Sin embargo, al aplicar las pruebas pilotos (ensayo previo), se descubri que
este tipo de cuestionario cerrado no era til para los fines que se pretenda
porque las preguntas y las respuestas podran estar sesgadas y llevar tendencias
de la mentalidad de los investigadores y de la propia empresa, por lo que se
cambi el sistema a entrevista abierta y se eliminaron las respuestas. De este
modo se dejo en libertad a los trabajadores para que se explayaran, tanto como
quisieran, sobre preguntas clave de asuntos medulares de la comunicacin.
Mayo se dio cuenta de que los entrevistadores deban ser ajenos a la
empresa, de forma que no estuvieran contaminados por los ambientes polticos,
chismes y resentimiento internos; adems, deban tener un entrenamiento previo.
Haba observado que los capataces, supervisores, e incluso algunos gerentes,
nunca daban oportunidad al obrero de hablar y expresar sus opiniones.
Al concluir la investigacin se comprob que los empleados abrigaban
profundos rencores contra la organizacin y, ms que nada contra los
supervisores, situacin comn en esa poca; pero gracias a la entrevista
profesional, estos resentimientos afloraron en virtud del efecto catrtico (expulsin
de frustraciones).
Las conclusiones de Elton Mayo fueron las siguientes:

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Actividad de Aprendizaje
1. Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una
influencia decisiva sobre la productividad.
2. Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su
descontento y, por tanto, durante la entrevista es necesario ayudarles a
determinarlas.
3. Se descubri que la entrevista serva de terapia porque la gente se
desahogaba al hablar de su problema y lograba una descarga emocional que
calmaba sus tensiones emocionales.
4. El experimento demostr que junto a los sentimientos personales existen
actitudes grupales.
Tercer experimento: efectos sociales y los grupos informales
Fue Lloyd uno de los colaborados de Mayo, quien indic que las actitudes no
estn aisladas y que por lo mismo no se debe estudiar el nimo de los obreros
por separado, pues ellos no son tan slo individuos, sino colectividades con
reglas propias de relaciones mutuas. Observaron las variaciones de la
productividad en relacin con los incentivos econmicos y el efecto de las
relaciones sociales sobre ella. Descubrieron lo siguiente:
1. Los incentivos econmicos tienen poca repercusin sobre la productividad
debido a las ideas de los trabajadores (son mecanismos que favorecen a la
empresa).
2. Los trabajadores mantienen una estrecha relacin entre s; generan valores,
creencias y una cultura o visin general con ideas iguales.
Hoy en da, las empresas intervienen en la cultura para que las ideas de los
individuos concuerden con la misin y objetivos de la organizacin.
Por qu Elton Mayo, le da importancia particular a la comunicacin.
En pleno siglo XXI no se consideran estos efectos y beneficios, porque en la
actualidad, la poblacin tiene ms educacin y los supervisores conocidos en la
poca de Mayo como capataces hoy llamados lideres- slo saban or pero no
escuchar, lo cual es una habilidad que debe aprender y dominar el administrador
oficial.
Por qu para este investigador el dinero no tiene importancia en la
comunicacin.
Elton Mayo afirm: Ni las relaciones formales de autoridad y colaboracin, ni los
incentivos econmicos determinan la conducta, sino que surgen relaciones
espontneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las
prescripciones oficialmente establecidas....

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Actividad de Aprendizaje
Tarea_9
Participa en el Foro de discusin con las siguientes preguntas:
Hubo abuso en la aplicacin del sistema Taylorista? De qu tipo? Cules
fueron las reacciones al mismo?

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Actividad de Aprendizaje
Analice las respuestas a los siguientes cuestionamientos.
1. Seala 3 caractersticas del estructuralismo.
- Sistema de Autoridad.
- Sistema de comunicacin
- y por sus anlisis de los objetivos organizacionales.
2. Seala el concepto de burocracia segn Max Weber.
Weber entendi por burocracia al conjunto de personas que trabajan en el
sector pblico nacional, regional o municipal- y que tienen un conocimiento
tcnico para llevar los asuntos pblicos. Para l, en toda sociedad existe
una clase social que por generaciones ha apoyado a los reyes, a los
gobernantes de todos los niveles que, sin tener la mxima autoridad, se van
acomodando segn los partidos e individuos que ocupan temporalmente el
poder.
3. Menciona los elementos del modelo ideal de burocracia.
a) Mxima divisin del trabajo.
b) Jerarqua de autoridad.
c) Reglas que definan la responsabilidad y la labor.
d) Fra actitud del administrador.
e) Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo.
f) Evitar la corrupcin.
4. Indica que limitaciones se le han atribuido al modelo ideal de
burocracia de Weber y analiza crticamente sus aportaciones a la
administracin. Sus limitaciones estn comenzando en el concepto de
burocracia que Weber seal, ya que hoy ste est asociado a la ineficacia
de las funciones de una organizacin, por las demoras y los impedimentos
oficinescos de una actividad. Tambin su modelo se basa en una estructura
mecnica y como vimos con Elton mayo los sentimientos, estados de
nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la
productividad. El pretende que el grupo formal domine al grupo informal y
por la historia hemos podido constatar que el grupo informal transciende y
supera al formal.
Estoy de acuerdo en que los estudios de Max Weber seguirn siendo
gua y base terica de la administracin, sobre todo en la tica social; los
gerentes de recursos humanos auxiliados por antroplogos y socilogos
deben generar las estructuras de pensamiento que ms favorezcan al
desarrollo de la empresa y el individuo.
Su clasificacin de autoridad es muy acertada y fundamental, ya que
la autoridad carismtica y tradicional, en la prctica se ha demostrado. La
gente respeta por esas cualidades.
En cuanto al modelo ideal sirve de gua, siempre y cuando
adecundose a la evolucin de la administracin pblica y los tiempos.

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Actividad de Aprendizaje
5. Seala y explica los elementos bsicos que segn Barnard existen en
la autoridad.
Que el colaborador comprenda la orden. Si la orden se expresa en
trminos que el colaborador no entiende, no habr resultados
satisfactorios, por ello se debe utilizar un lenguaje sencillo y claro.
Que la orden sea congruente con la meta de la organizacin. Que la
orden que se pida sea dentro de procedimientos, polticas y normas de la
empresa, para el colaborador no entre en conflicto interior (personal), al
hacer algo que para l sera indebido.
Que la orden tenga relacin con los valores (intereses) del colaborador.
Si una orden, tarea o funcin de una puesto en una empresa no est
alineada con los valores del individuo, creencias, principios morales y
empresariales, difcilmente se ejecutar con gusto eficiencia. La empresa
debe estructurarse de acuerdo a valores y principios que van acorde con
su personal.
Que ste capacitado, mental y fsicamente, para ejecutar la tarea. Tal vez
tenga un cuerpo en condiciones de laborar pero si mentalmente no lo
est, habr un mal desempeo. Su actitud deber ser siempre positiva.
6. Como clasifica las organizaciones Renate Mayntz?
Mediante tres clases de estructuras:
- Organizaciones estructuradas jerrquica y autoritariamente.
- Organizaciones estructuradas democrticamente.
- Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica.

Tarea_11
Elabore un resumen que incluya los siguientes puntos:

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Actividad de Aprendizaje
2.5.1. La administracin por objetivos de Peter Drucker.
2.5.2. La administracin de Calidad Total de Edwards Deming.
2.5.3. Las aportaciones de Kaoru Ishikawa
2.5.4. La administracin Estratgica de Michael Porter
2.5.5. El Benchamarking
2.5.6. La reingeniera de procesos.
2.5.7. La teora Z de Wiliam Ouchi.
2.5.8. Mtodos: Kaizen, justo a tiempo; Poka Yoke y Seis Sigma

Resumen
Peter Drucker considerado el padre de la gerencia, ha dicho que la
administracin debe realizarse por objetivos y no por control. Con ello se refiere a
que lo importante es la misin y no los mecanismos administrativos. En palabras
de Peter Drucker La mayor ventaja de la direccin mediante objetivos es que
hace posible que un colaborador controle sus propias realizaciones: el autocontrol
significa mayor auto-motivacin: un deseo de hacerlo mejor, antes que lo
suficiente para salir del paso y nada ms. Significa metas de realizacin ms
elevadas y una visin ms amplia [] Una de las mayores contribuciones de la
direccin mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la direccin
mediante dominacin por la de autocontrol.
Drucker afirmaba que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes
reas:
a) Posicin en el mercado.
b) Innovacin.
c) Productividad.
d) Recursos fsicos y financieros.
e) Rendimientos o utilidades.
f) Desempeo ejecucin-competitividad.
g) Actitudes del trabajador.
h) Responsabilidad pblica.
Un objetivo, para efectos de la A X O es: Un propsito, una misin para un
periodo determinado, definido de forma que pueda medirse con parmetros
cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.) y que se pueda controlar
para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones
administrativas.
Los fundamentos y esencia de la A X O son:
1. A X O es una forma de pensar.
2. Coordinacin de objetivos.
3. Deben de ser cuantificables.
4. Deben redactarse de manera adecuada.
Los objetivos se clasifican, de acuerdo con la trascendencia (origen y
tiempo): en institucionales o cclicos (metas); a su vez, segn la jerarqua: en
organizacionales, divisionales, gerenciales o departamentales. Adems, de
acuerdo con el puesto, hay formales, informales, por acciones creativas para
mejorar procesos de puestos o tareas, y de desarrollo personal.

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Actividad de Aprendizaje
W. Edwards Deming es autor clave para entender los planteamientos
modernos de la calidad como elemento bsico del trabajo del administrador y de la
empresa. Deming dice que la calidad debe dirigirse a las necesidades del
consumidor, tanto presentes como futuras, y aade que la calidad se determina
por las interrelaciones entre los siguientes factores:
1. Producto (cumplimiento de normas).
2. El usuario y cmo usa el producto, cmo lo instala y qu espera de l.
3. Servicio durante el uso (garanta, refacciones e instruccin al cliente).
Deming difundi el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming, consiste
en procurar la mejora continua del producto y su uso, lo cual requiere disear un
modelo con normas de calidad (planear, plan 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer,
2), registrar estadsticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en
trminos de satisfaccin del usuario (verificar, 3) y analizar (4) las causas de
insatisfaccin y propuestas de mejora, y en su caso utilizarlas para corregir el
producto y/o servicio.
Deming dice que el ciclo en realidad es un espiral continua.
Deming propone 14 principios de la calidad:
1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora
continua.
2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad en la alta direccin y todos los
sectores de la empresa como parte de una cultura organizacional.
3. Redefinir la misin de los supervisores y su autoridad para mejorar los
procesos.
4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios.
6. Instituir la capacitacin (para el desarrollo de habilidades y cambio de
actitudes).
7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejorara continua.
8. Expulsar el temor.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo al eliminar las barreras
entre los departamentos.
10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. Las cuotas de produccin.
12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura.
13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida.
14. Emprender acciones para lograr la transformacin.
Kauro Ishikawa es el creador del concepto de calidad total. Se distingui
por dos aspectos bsicos:
a) Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
Planear es determinar objetivos y metas, y establecer mtodos para
cumplirlos.
Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los
ejecutores.
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incuso la
satisfaccin del cliente.
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Actividad de Aprendizaje
Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria para modificar, en su
caso, el mtodo.
b) Desarrollo de herramientas para la metodologa de anlisis causal de
la solucin de problemas.
Ishikawua puntualiz que el control de la calidad puede apoyarse en las
sietes herramientas bsicas, que deben ensearse a los trabajadores para que
trabajen en crculos de calidad.
Grfico del proceso.
(A) Hoja de registro y (B) hoja de comparacin.
Diagrama de Pareto.
Diagrama causa-efecto (espina de pescado).
Grfico de correlacin y dispersin.
Grfico de control tradicional y six sigma.
Grfico por histogramas.
Michael Porter, creador de la herramienta Planeacin estratgica, la cual
como corriente y enfoque administrativo, trata sobre las decisiones de efectos
duraderos e invariables de la direccin de una empresa o institucin en una
planeacin de largo plazo, previo anlisis del contexto externo, econmico, de
mercado, social, poltico, nacional e internacional donde se desenvuelve.
Esta herramienta, establece que la empresa acta por medio de las
siguientes cinco fuerzas:
1. Competidores directos. Otras empresas dedicadas al mismo ramo.
2. Cadena de proveedores.
3. Compradores. (Clientes y usuarios)
4. Sustitutos. Los productos que se consumen en lugar de otros.
5. Nuevos competidores e inversionistas emergentes.
Una vez conocido el ente, desde su origen y sus cambios histricos
(organizacin, institucin, empresa, etc.), se requiere seguir el proceso a travs de
las siguientes etapas:
1. Fijar objetivos de la PE, diagnostico y pronostico.
2. Definicin de problemas (brecha). Precisar sustento de cambio.
3. Ideas estratgicas de modernizacin y sus escenarios (sensibilizacin)
4. Formulacin de la estrategia y presupuestos, plan rector de negocios o
institucional.
5. Ejecucin y direccin.
6. Administracin: direccin y control de la estrategia.
El benchmarking es un mtodo con el cual las organizaciones de
vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente.
Se le ha dado la paternidad ade esta tcnica a Xerocx Corporation.

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Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus
puntos fuertes y dbiles como los de la competencia. Es una herramienta til con
valor estratgico para lograr una ventaja competitiva amplia que pueda defender, y
competir con xito, beneficiando incluso al cliente o usuario.
El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues
permite que stas se formulen con bases objetivas y verificables; adems, por s
mismos, ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables, al tiempo que facilita el
mejoramiento de la estructura organizacional, de los sistemas administrativos y de
trabajo, as como los mtodos de evaluacin del desempeo en todos los niveles
de organizacin.
La filosofa del benchmarking se fundamenta en estos cuatros principios:
Conocer la operacin interna.
Conocer a los lderes de la industria y/o a los competidores.

Incluir slo lo mejor.


Obtener la superioridad.

La reingeniera de procesos de negocios (RPN) es una corriente del


pensamiento administrativo, producto del posmodernismo industrial, de la
administracin del conocimiento y de la aplicacin de los sistemas de cmputo a la
administracin de las empresas que se inicia al final del siglo XX. Su
planteamiento fundamental es superar los supuestos tradicionales (paradigmas,
principios de las ciencias econmico-financiero-administrativas) sobre cmo hacer
las cosas en las organizaciones, con nfasis en la visin de negocios de las
empresas. Los consultores de empresas que acuaron el trmino y que reclaman
la paternidad de la RPN son Michael Hammer y James Champy.
La reingeniera hace un planteamiento general de todo el funcionamiento de
las empresas para modernizarlas. Para esto cuestiona principios y procesos
tradicionales de produccin, de servicio y administrativos, y las maneras de hacer
negocios con clientes y proveedores. En otras palabras, implica reinventar la
organizacin sin detener la marcha de la empresa.
Respecto a la divisin de trabajo tradicional de las empresas, Hammer y
Champy afirman que es lo que detiene el desarrollo tecnolgico de su
administracin. No implica que ya no habr departamentos, pues siempre
existirn, sino sustituir las estructuras clsicas por reas funcionales, nuevas
formas de organizacin, como unidades de negocios, gracias a la intranet.
Las fases de la reingeniera son tres:
1. Descubrir la visin.
2. Rediseo.
3. Puesta en marcha.

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La reingeniera es un cambio tecnolgico brusco en el que, tarde o temprano,
las empresas deben participar. Sin embargo la mejora continua es una tcnica de
avance lento pero seguro, de ah que muchas empresas prefieran incorporar la
nueva tecnologa mediante programas de mejora continua en forma constante;
aunque con el riesgo de rezagarse durante ciertos periodos y perder
oportunidades de negocios.
Siete habilidades bsicas para conducir un proceso de reingeniera.
1. Habilidad para analizar los procesos con objetividad, mtodos y sistemas.
2. Habilidad para efectuar cambios simultneos con la coordinacin de las
cuatro fuerzas: Competitividad, Regulacin, Tecnologa y Mejoras internas.
3. Habilidad para no soltar el paso.
4. Habilidad para evaluar el impacto.
5. Habilidad de visualizacin de los cambios del medio.
6. Habilidad para hacer y planear a la vez.
7. Habilidad para correlacionar los parmetros de las diversas reas de la
empresa.
La teora Z sostiene que se debe procurar lo siguiente:
1. Elogiar los trabajos bien hechos.
2. Mantener informados a los subordinados de las causas de las rdenes.
3. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
4. Establecer un espritu de gran familia.
5. Vender ideas.
6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
7. Centralizar las decisiones importantes.
8. Confiar la alta direccin de las organizaciones a gente muy competente.
William Ouchi es autor de la teora Z: cmo pueden las empresas hacer frente al
desafo japons. Las conclusiones de su teora se reducen a tres:
Confianza en la gente y de sta a la empresa.
Atencin a las sutilezas de las relaciones humanas.
Relaciones sociales ms estrechas.
La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura de un pueblo (japons).
Kaisn en japons significa mejoramiento continuo en todo: en los
productos y servicios. Abarca incluso aspectos de la vida personal, social,
familiar y de trabajo. Aplicado a las empresas o instituciones, este concepto
significa tambin su mejoramiento e incluye a gerentes y trabajadores. Tambin
comprende la cultura, pues todo mejoramiento al sistema de calidad al final debe
incorporarse a la manera de actuar colectiva.

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Masaaki Imai, autor de Kaisen: la clave de la ventaja competitiva japonesa,
dice que la esencia de kaisen radica en el mejoramiento progresivo que involucra
a todos los miembros de una empresa y que ms que una tcnica es una filosofa
del japons, pues para ellos la vida es una mejora continua.
Las aportaciones japonesas a la calidad, segn imai, son las siguientes:
CTC: control total de calidad.
Robtica.
CCC. crculos de control de calidad.
JAT: justo a tiempo.
Kamban: comunicacin en el sistemapara el control de la produccin.
Premios anuales de la calidad.
Las siete C: las siete herramientas de control de calidad (Ishikawa).
Poka Yoke es una tcnica de calidad que significa a prueba de errores. La
idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de
presentarse.
La finalidad del Poka-yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un
dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se
d cuenta y los corrija a tiempo. Existen mtodos que cuando ocurren
anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin
previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. 2
Seis Sigma se est convirtiendo rpidamente en la estrategia para lograr
mejoras significativas en calidad, parcelacin del mercado, mrgenes de ganancia
y reduccin de costos. Al final de la dcada de los 80 y a principios de la dcada
de los 90, Motorola introdujo la iniciativa de Seis Sigma y en el proceso redujo el
nmero de defectos en sus productos de 4 a 5,5 sigma.
Seis Sigma es una filosofa de calidad basada en la asignacin de metas
alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y
los objetivos del cliente para manejar la mejora continua a todos los niveles en
cualquier empresa. Proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de
produccin como de servicios: los defectos por milln de oportunidades (DPMO). 3

Luis Nstor Miranda Rivera. Seis Sigma: Gua para principiantes. Editorial Panorama.
pg. 81.
3

Gmez Fraile, Fermn y otros; Seis Sigma. Segunda Edicin. FC Editorial. Madrid. pg.
41-43.

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