UNIDAD 1

INTRODUCCIN A LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

El crecimiento de una empresa exitosa exige una mayor complejidad en los
recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que estamos en un
mundo de competitividad y las personas representan la diferencia, ya que
constituyen la competencia bsica de la organizacin, su principal ventaja
competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante competitivo en
extremo.
La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organizacin
adopta para asegurarse de que las personas pueden cumplir la misin
organizacional.
Contexto de la gestin del talento humano:
Est conformada por las personas quienes trabajan para alcanzar sus objetivos
personales y las organizaciones que dependen directamente de las personas
para alcanzar los objetivos y as obtener beneficios recprocos.
Las organizaciones definen a las personas de las siguientes maneras:
funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos,
colaboradores,

asociados,

talentos

humanos,

capital

humano,

capital

intelectual. Adems si son trabajadores mensuales sern llamados (empleados)

y trabajadores por horas (obreros).
Hay una gran variedad de organizaciones: industrias, comercios, bancos,
entidades

financieras,

hospitales,

universidades,

tiendas,

entidades

prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeas, pblicas

o privadas.
Debe haber entre ambas un balance en el cual tanto las personas como las
organizaciones se beneficien, ya que ambas tienen una dependencia mutua y
sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano.
Es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones
y depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura

organizacional, las caractersticas el ambiente, el negocio de la organizacin, la

tecnologa.

Todos forman parte de la organizacin, tanto proveedores (que contribuyen con

materias primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa), los accionistas e
inversionistas (contribuyen con capital), los empleados (que contribuyen con el
conocimiento y es el socio ms ntimo de la organizacin) y los clientes (que
contribuyen adquiriendo los bienes y servicios), todos esperando obtener un
beneficio de ello.
CONCEPTOS DE RH O GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La ARH es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas y se dedica
a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de empleados,
tambin es un conjunto de decisiones integradas que influyen en la eficacia de
los empleados y las organizaciones.
Se crea que el mayor obstculo era el capital, sin embargo es la incapacidad
de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral el mayor obstculo
para la produccin.
Estructura del rgano de gestin del talento humano

Los

rganos

de

ARH

se

estructuraban

dentro

del

esquema

de

departamentalizacin y el resultado es una acentuada fragmentacin de

objetivos y se dificulta la cooperacin y colaboracin de los diversos
departamentos en asuntos ms amplios.
EL CAPITAL INTELECTUAL ES EL ACTIVO MS VALIOSO
El conocimiento es el principal recurso productivo y la moneda del futuro no
ser la financiera sino la intelectual.
EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

La mejor solucin en tiempos de crisis y desempleo es el utilizar y desarrollar

nuestros conocimientos al mximo.
Adems las empresas que sobreviran a estos tiempos sern las que sean
capases de anticipar a los cambios y tengan una estrategia para ellos y la nica
ventaja ser los conocimientos de nuestros empleados y para ello la
organizaciones debern invertir en educacin y capacitacin para sus
empleados.
En cada organizacin seda un principio de mando en el cual cada persona
debe tener uno y solo un gerente, el cual debe asumir esta responsabilidad de
administrar su personal, y para lo cual debe recibir asesora y consultora del
rgano de ARH.

UNIDAD

CONCEPTO DEL CARGO

La palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben
ejecutarse y, por lo general, implica una relacin entre dos o ms personas.
CONCEPTO DE DISEO DEL CARGO
El diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las
relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Disear un cargo implica:
1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber
desempear (contenido del cargo)
2- Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y
procesos de trabajo)
3- Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4- Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general, el diseo de los cargos en una empresa se encarga algunos
organismos de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos. Los cargos de
las

reas

administrativa,

financiera

mercadolgica

son

diseados

generalmente por la gerencia respectiva.

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los
cargos

individuales

los

combinan

en

unidades,

departamentos

organizaciones.
MODELOS DE DISEO DE LOS CARGOS
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los
cargos

individuales

los

combinan

en

unidades,

departamentos

organizaciones.
A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de
cargos:

MODELO CLSICO O TRADICIONAL DE DISEO DE LOS CARGOS

Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de
la administracin cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden
proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima
eficiencia. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y
actividad (obreros): los cargos se proyectan segn el modelo de hacer y no de
pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades
especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista
dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor
sera la eficiencia del trabajador.
La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:
1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.
2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo
y la prdida de tiempo.
4- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y
otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan
las acciones innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionados con la tarea ejecutada.
La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo
son tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje.
Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizacin del trabajo
no han llegado a realizarse por completo.

Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programacin

y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior.
El empleado, dentro de este modelo, no est particularmente interesado ni es
capaz de ejercer autodireccin y autocontrol.
Slo se espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene
una remuneracin que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su
desempeo.

UNIDAD 3 COMPONENTES BSICOS DEL RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste
en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de
seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia
de tres fases:
Investigacin interna sobre las necesidades
Investigacin externa del mercado
Mtodos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa
requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las
tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de
reclutamiento implicara:
Planeacin de los recursos Humanos
Recepcin de las solicitudes especficas de personal
Identificar las vacantes requeridas
Obtener informacin del anlisis del puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento
Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

9. ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS

ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas
tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el
fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se
deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna
y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de
recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del
puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas
extras, subcontratacin externa de actividades(outsourcing), empleados
temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un
proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos,
prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas
previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.
Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal
Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa

u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de
candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.
- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de
los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisin, etc.
- Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de
sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-,
integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que,
por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados.
- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso.

Cuando

reclutamiento

la

interno,

empresa
estimula

desarrolla
en

su

una

poltica

personal

coherente
el

deseo

de
de

autoperfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar

las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que
muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar
cargos ms elevados y complejos.
- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones
para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para
ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a
ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar
a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el
retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o
que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial
limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o
"frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran
sobrepasarlos en el futuro.
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin
que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde
demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y
aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia
en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en
que el empleado, por ser incompetente, se estanca.
- Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con
los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas
pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
- No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de
que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y

ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso,

se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin
pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no
perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse
cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos
externos.

UNIDAD 4 COMPENSACIO DE LA PERSONA

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios,
jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la
organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en
trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando
establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en
la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados
de la organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o
compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque
impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la
empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los
casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una
funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades,

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida
de la rentabilidad y competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor.
Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin
es: Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del
empleado procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de
costo-beneficio. Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin,
puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el
ausentismo, etc.
La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.
2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben
dirigirse a:
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que
la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos
costos.
Cumplir con las disposiciones legales.

 Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el

departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE

LAS REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo
con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo
y por qu se hace.
La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se
toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel
de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de
obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la
fijacin del salario mnimo y subsidios legales.
Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que
recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal,
y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa.
4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES
La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de
incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la
responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores,
tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias
sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las
empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales
generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre
precios de productos y servicios.

Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotacin de personal

- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen
estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que
se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor
desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese
mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o
a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los
sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como
suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en
gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:
Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa comn.
Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto
que da a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un
sistema donde todo est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos,
convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus

responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma
institucin.

UNIDAD 5 EVALUACION DEL DESEMPEO

EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio
unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos humanos,
se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento,
una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en
la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma
en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal,
diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana
empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de
Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la
determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales

como

traslados,

suspensiones

hasta

despidos, etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa
la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados
la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar
planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo

del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza
en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las
caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema
de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva
posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el
desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la
evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y
prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio
de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989],
Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn
bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y
la comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un
esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin
orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus
procesos.

IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y

capacitacin).

Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro

rendimiento.

OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se
encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato

obtiene un resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos

humanos que se desarrollan en la empresa.

Permitir

mediciones

del

rendimiento

del

trabajador

de

su

potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte

bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones

de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando
tanto los objetivos empresariales como los individuales.

PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie
de principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar

fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del

desempeo.

El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y

participacin activa de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base

para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios

en

razn

de

que

en

su

desarrollo

suelen

aparecer

distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o

infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas
y herramientas;

problemas

de

aplicacin

por

deficiencias

en

normas

y procedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen

recibir aumentos.

Decisiones

de

ubicacin:

las

promociones,

transferencias

separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente

puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones

sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar

errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de
recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar

errores en la concepcin del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por

factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa

ms valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo

y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y
las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin,
esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su

autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones

pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con
los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus

mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma

las medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las

promociones.