INNOVACION ESTRATGICA, FUNDAMENTAL EN LA GESTION GERENCIAL

Por: RAFAEL MAURICIO RUEDA CALA, Mba.

INTRODUCCION
El mundo empresarial actualmente presenta una constante de cambios donde la actividad
estratgica se desenvuelve entre los conceptos actuales y ms innovadores en el momento de
plantear y disear la estrategia empresarial.
La Innovacin como actividad estratgica, nos visualiza sobre la importancia de ella dentro del
eje estratgico empresa y su magnitud depende de la dinamizacin de sta a nivel
organizacional, permitindonos as la aplicacin de una idea, invento o mejora y su posterior
lanzamiento exitoso en el mercado. Por tanto, esto nos indica que innovar no es solamente la
generacin brillante de ideas, pues consiste en transformarlas en productos y/o servicios para
que sean valoradas positivamente por el mercado, garantizando el xito comercial.
Esta actividad se dirige al propio concepto de estrategia empresarial y a qu tenemos de nuevo
en torno a la misma, incluso puede ser considerada bajo la ptica del impacto de una actividad
innovadora (producto, proceso, entre otras), en la estrategia general de la empresa.
El concepto se refiere bsicamente a la forma como se mezclan los diferentes procesos
innovadores (tecnolgicos, de procesos, de productos, gerenciales y sociales), dentro de la
estructura estratgica de la organizacin, y la forma como la damos a conocer eficazmente a
nuestros clientes; slo en este momento de valoracin es cuando se puede tasar el xito en el
mercado de un proceso innovador propiamente dicho. En cualquier caso asociar a una
innovacin el calificativo de estratgica, supone considerar que la misma tendr impacto a
largo plazo (la estrategia siempre es largo plazo), en la vida de la organizacin.
El actual comportamiento de los mercados exige a las organizaciones, el desarrollo de modelos
de modelos de produccin e inversin para incrementar su productividad. Esta constante facilita
procesos de aprendizaje sistmicos, reflejados en la relacin costo productividad. Una

compaa que logra incrementar su capital fsico y al mismo tiempo logra desarrollar
competencias (conocimiento y destrezas) aprende a producir eficientemente. Pero cuando
capital fsico y desarrollo de competencias en el personal, crecen de la mano del cliente,
podemos hablar de produccin y desarrollo organizacional eficaz.
Estos aspectos hacen que la compaa monitoree continuamente sus procesos productivos y se
den la oportunidad de desarrollar flexibilizaciones dinmicas en funcin del cliente; pues este,
da a da refleja una constante evolutiva, que se ve reflejada en nuevos patrones de consumo y
en la misma forma de satisfacer sus necesidades, igualmente su capacidad de adaptabilidad a
los cambios que se generan por la misma globalizacin los ha convertido en consumidores
globales. Este perfil de mercado, permite que el desarrollo de tecnologas de produccin ligadas
a tecnologas de procesos, dinamicen el comportamiento del producto en el tiempo y sus
resultados se ven en proyectos innovadores productivos (tecnolgicos, procesos, producto)
sustentables para garantizar la permanencia rentable de la empresa en el tiempo.

1. QUE ES LA INNOVACION ESTRATGICA?

A pesar de la conceptualizacin, hay todava confusin e interpretaciones diversas sobre su
significado, pues en muchas ocasiones se asimila nicamente a procesos de Investigacin y
Desarrollo (I+D), vista desde un carcter meramente tcnico, que se desprende de procesos
estructurados; otros la interpretan como el producto de ideas locas fruto de la creatividad.
En efecto, la innovacin estratgica se puede interpretar como la bsqueda de oportunidades
de mercado que desembocan en ideas para desarrollar nuevos productos y/o servicios, y su
posterior gestin. Estos dos procesos se complementan mutuamente, actualmente los procesos
de consultora estn enfatizados en la gestin de procesos y en la estructuracin de una
arquitectura organizacional que lleve a la innovacin, sin dejar de lado la bsqueda de
oportunidades que las tendencias de mercado nos plantean y su aplicacin aun bien o servicio.
Por tanto podemos desprender dos tipos de innovacin que aplican tanto a productos o
procesos, la innovacin radical y la innovacin incremental.

Sobre este tema, el Manual de Oslo de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo

Econmico OCDE, (1993), defini lo que se entiende por innovacin de producto y por
innovacin de proceso, a su vez pueden ser stas radicales o incrementales, dando origen a
diferentes interpretaciones como las que se plantean a continuacin.
La Innovacin radical de producto o proceso se presenta cuando su uso, caractersticas,
atributos, propiedades de diseo, utilizacin de materiales o componentes, difieren total o
significativamente de los productos fabricados o procesos diseados con anterioridad. Tales
innovaciones pueden implicar nuevas tecnologas o apoyarse en la combinacin de tecnologas
existentes en nuevos usos.
La Innovacin incremental se identifica cuando hay un mejoramiento significativo del
desempeo de un producto o proceso ya existente. El mejoramiento puede tomar dos formas:
simple, que puede ser mejorado (en trminos de eficiencia en el funcionamiento o disminucin
de los costos), mediante el uso de componentes o materiales de mayor desempeo o
funcionamiento; o complejo que consiste en un nmero de subsistemas tcnicos integrados,
reformados por cambios parciales en uno de ellos. Sin embargo este proceso dentro de
empresas ya establecidas es complejo por la inercia a nivel estructural, sus polticas y cultura, el
miedo a canibalizar productos ya existentes y la posible afectacin de la capacidad actual.
Adicionalmente hay que tener en cuenta que un proceso de innovacin afecta sustancialmente
el presente cierto, y nos dejara adportas de un futuro incierto si no se manejan adecuados
procesos de prospeccin y planeacin. Esta situacin nos muestra que la mayora de los
innovadores estratgicos no surgen de actores ya establecidos. En casos como Intel, Grupo
Aval, Organizacin Bancolombia, Postobn y Quala como actores establecidos en el mercado,
visualizaron y conceptualizaron su cartera de negocios de manera global.
1.2 Modelos de innovacin
La visin existente sobre los procesos innovadores se desprende de una serie de modelos que
enmarcan las diferentes actividades organizacionales ligadas a este proceso, a continuacin
analizaremos los modelos ms importantes:

1.2.1 Modelo Lineal

1

Hasta hace muy poco, se consideraba que el proceso de innovacin segua un modelo lineal,

concebido como un proceso que evoluciona pasando por distintas etapas: investigacin,
invencin, innovacin y difusin. A su vez, la investigacin pasaba por diversas fases:
conocimiento cientfico bsico, conocimiento tecnolgico e ingeniera prctica.
Debido a esta hiptesis de linealidad, la I+D se consideraba el principal indicador de las
actividades de innovacin.
Los datos disponibles para el anlisis de la innovacin se podan resumir en tres grandes
categoras: Inputs en I+D, Datos relativos a patentes y Datos bibliomtricos.
Las limitaciones de estos datos son ampliamente conocidas. Las cifras de I+D no reflejan los
resultados de la innovacin y, por otro lado, tienden a subestimar la actividad innovadora de las
empresas de familia, ya que numerosas empresas innovan con xito con relativamente pocos
recursos de I+D. Los datos sobre patentes son limitados porque no todas las empresas siguen
la misma poltica en materia de depsitos. Adems, informan de la fase de invencin pero casi
nunca de su comercializacin y, por tanto, del impacto de la misma. Por ltimo, los datos
bibliomtricos slo informan de la investigacin bsica, pero no del proceso de innovacin en su
esencia.
El modelo lineal entre otras presenta las siguientes caractersticas:
1. Ve el proceso de innovacin como una sucesin sistmica de distintas etapas.
2. Da demasiada importancia a la I+D
3. No representa la realidad del mercado

Investigacin
Conocimientos
Cientficos
Basicos

Conocimientos
Tecnolgicos

Ingeniera
prctica

Invencin

Innovacin

1.2.2 Modelo de innovacin interactivo

1

INE Instituto Nacional de Estadstica (1994), Innovacin Tecnolgica en las empresas

Difusin

Este modelo es propuesto por Kline y Rosenberg, la innovacin se considera como un

conjunto de actividades relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son
frecuentemente inciertos.
A causa de esta incertidumbre, la progresin lineal es nula en los diferentes procesos de la
organizacin, frecuentemente se debe volver a etapas anteriores para resolver diferentes
inconvenientes de puesta a punto, la caracterstica mas importante de este modelo es que es
permite la regresin a etapas anteriores.
Este modelo no contempla la I+D como fuente de invenciones, pues se puede utilizar como una
herramienta para resolver problemas que aparezcan en cualquier etapa del proceso. La base
de conocimientos disponibles al interior de la empresa le permite acudir a ellos para resolver los
problemas al momento de innovar. A la investigacin se le permite abordar los problemas que
no tienen solucin con la base de conocimientos actual. La I+D no es una requisito previo para
innovar, sino que se agrega a ella en cualquier fase del proyecto.

Nivel de conocimiento interno

Invencin o
generacin
de ideas

Diseo y
desarrollo

Ingeniera y
produccin

Clientes
Mercado

Marketing,
Ventas y
distribucin

Base de conocimiento existente

(centros tecnolgicos, proveedores, consultoras,
Asociaciones profesionales, derias, publicaciones)
Base de investigacin cientfica

Nivel de conocimiento externo

1.2.3 Esquema del proceso de innovacin CIDEM

Francesc Maa (2000) ICT - Instituto Cataln de Tecnologa

El modelo que propone el CIDEM en la gua para gestionar la innovacin, ha sido basado en el

modelo de auditoria desarrollado por la London Business School y tambin tuvieron en cuenta
las aportaciones que hizo el profesor David Browm de la Universidad de Warwick.
Los elementos centrales del esquema propuesto son los siguientes:
1. Mercado: Genera nuevas oportunidades o parecen las necesidades insatisfechas, es
decir, Input inicial.
2. Generacin de nuevos conceptos: Como la empresa identifica nuevos conceptos de
productos o servicios, que mecanismos y criterios hacen servir para seleccionar las
ideas que desarrollar y como planifica en el tiempo la generacin de nuevos conceptos.
Se avanza a las necesidades de sus clientes a travs del anlisis de las tendencias del
mercado y los xitos de la competencia.
3. Desarrollo de producto: Como la empresa se estructura para pasar de la idea al
lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado. Como se organiza la empresa
para desarrollar el nuevo producto en el menor tiempo posible, como coordina los
equipos de trabajo internos y externos y qu tcnicas de gestin de proyectos utiliza.
4. Redefinicin de los procesos productivos: Como la empresa se preocupa de redefinir
sus procesos productivos para conseguir la mayor flexibilidad y/o productividad, mayor
calidad y/o menor coste de produccin. Evala la incorporacin de las nuevas
tecnologas y los instrumentos de gestin y organizacin en sus procesos productivos
para aumentar el valor de sus productos.
5. Redefinicin de los procesos de comercializacin: Como los cambios en estos procesos
sirven para aumentar el valor de los productos o crear nuevos productos o servicios.
Aplica las nuevas tecnologas de la informacin para redefinir la comercializacin de los
productos.
6. Gestin del conocimiento y de la tecnologa: Como la empresa puede innovar gracias a
la tecnologa. Como la empresa decide qu tecnologa desarrolla internamente y qu
parte incorpora de afuera subcontratando proyectos de I+D, comprando licencias o
patentes, o bien estableciendo alianzas tecnolgicas con otras empresas. Como la

CIDEM Centre dInformaci i Desenvolupament Empresarial (2000), gua para gestionar la innovacin,
pg 16 (3 edicin)

empresa sigue de cerca la evolucin de las tecnologas que afectaran a sus productos y
servicios en el futuro.
7. Mercado: A travs de la satisfaccin de los clientes, por el nuevo producto o servicio,
quin es el que sanciona positiva o negativamente la innovacin, es tambin el Output
final.

Generacin
de conceptos
M
E
R
C
A
D
O

Redefinicin
procesos
productivos

Desarrollo de
productos

Redefinicin
procesos
comercializacin

M
E
R
C
A
D
O

Gestin del conocimiento y tecnologa

2. Cmo potencializar el xito?

Cristbal Coln visualiz en un momento preciso, la posibilidad de encontrar rutas alternas para
promover el comercio con el lejano oriente, dados los problemas geopolticos que existan en la
poca; se aventur y aunque no cumpli con su objetivo primario, vio mas all de las rutas
tradicionales de comercio y encontr un nuevo mundo.
En consecuencia, no se descubrirn nuevos negocios si no se sale de la seguridad que nos
brindan los actuales. Cuando una organizacin toma la decisin, debe cuestionarse de forma
objetiva, cmo es que realiza sus negocios, requisito previo bsico para hacer innovacin
estratgica. Analizar el negocio, repensarlo e irnos a mirar los por qus y los qu pasara si,
es la labor ms complicada para cualquier empresa y mas aun si es exitosa; ya que estas,
saben que su juego dentro del ajedrez del mercado es el correcto, cuando lo demuestran sus

resultados, razn por la cual les es difcil cuestionarse su forma de actuar y de hacer negocios.
Por esta razn rechazan cualquier alternativa, y les es difcil aceptar un competidor nuevo y con
diferentes formas de atender las necesidades del mercado; esto le resta competitividad y
capacidad proactiva frente al cliente.
El entorno actual presenta un panorama empresarial en constante cambio, llevando a pensar a
la organizacin que su factor clave de xito no se da en la medida en que la organizacin juega
mejor que la competencia, si no en cmo puede cambiar eficazmente las reglas del juego, como
se aprecia en el siguiente grafico.

De todas formas, romper las reglas por parte de la organizacin no significa que sta haya
asegurado su xito, pues se deben tener en cuenta los diferentes mecanismos, que facilitan al
equipo estratgico de la organizacin ver algo que para el mercado no est claro, por otra parte
buscar una metodologa para hallar ideas innovadoras y cmo estructurar procesos
estratgicamente innovadores.
Por otra parte la innovacin estratgica depende del sector donde compite la organizacin, de
las necesidades reales del cliente, y de la posicin estratgica y competitiva de la misma,

teniendo presente todo el soporte de recursos que posee la organizacin, pues sin la
operatividad y eficacia de stos es difcil asegurar su xito.
Por esta razn la empresa debe plantearse cmo va a desarrollar su estrategia innovadora a
partir del cliente, el producto y su colocacin en el mercado. Es decir le remite a observar y a
evaluar dentro del mapa estratgico de la organizacin y a identificar Nichos de Mercado dentro
de los cuales podra tener posibilidades de xito.
Una alternativa es preguntarse quien es mi cliente?, la cual permite orientar a la organizacin
en cuanto a sus clientes actuales y potenciales que se identifican, pues no son atendidos por la
competencia o sta no es capaz de satisfacer sus necesidades con eficiencia. Lo importante es
tener en cuenta su preferencia y gustos, tendencias, evolucin tecnolgica, aspectos polticos,
entre otros.
Al cuestionar Qu producto ofrecer?, se identifican que necesidades no han sido cubiertas o
no estn siendo bien atendidas en la actualidad; los productos y servicios deben ir
evolucionando en la medida de la misma evolucin del ser humano y por ende del mercado.
Cmo ofrecer el producto?, es una reflexin que permite identificar nuevas maneras de
producir, empacar y distribuir bienes y servicios al mercado teniendo en cuenta nuestros
clientes actuales y potenciales, es importante llegar antes que los dems, aunque an no
tengamos certeza absoluta que lo lograremos; lo importante es explotar el o los nichos que
encontremos competitivamente, para lograr establecer una forma innovadora de establecer
negocios a nivel organizacional.
El proceso anterior nos lleva a cuestionarnos cmo se desarrollara una estrategia innovadora al
interior de la organizacin; para ello debemos identificar orificios dentro del mapa de
posicionamiento del sector, decidir cubrirlos y hacerlos crecer hasta convertirlos en un nuevo
mercado, que consume un bien o un servicio.
Para desarrollar una estrategia innovadora se plantean los siguientes pasos:

1. Pensar o repensar el negocio en que se encuentra nuestra organizacin y su

conocimiento en torno del mercado, clientes, competidores (actuales y potenciales),
productos, (actuales y sustitutos), y proveedores.
2. Reflexionar a cerca de quin es nuestro cliente, cmo se componen nuestros clientes
potenciales, que segmentos de mercado podemos encontrar y qu procesos de
planeacin manejamos para atenderlos de la mejor forma posible.
3. Pensar qu ofrecer a nuestros clientes, determinando que necesidades no estn siendo
atendidas y las acciones concretas que ofreceremos al mercado para lograr altos ndices
de satisfaccin.
4. Saber cmo colocar nuestros productos y servicios en el mercado, aprovechando las
competencias y habilidades organizacionales para hacer y ejecutar negocios,
diferencindonos de la competencia.
5. Analizar si la disponibilidad de recursos con que actualmente cuenta la empresa es la
adecuada y nuestra capacidad para el desarrollo de nuevos productos o servicios estn
en funcin del cliente, ya que son necesarios para el proceso de ejecucin estratgica.
El siguiente grfico, muestra las distintas actividades a realizar para desarrollar la estrategia
innovadora.

Reflexionar sobre este proceso requiere profundo anlisis, por cuanto adems de pensar en
cmo vamos a satisfacer al cliente, qu se le va a ofrecer y cmo lo vamos a entregar, debemos
tener en cuenta nuestras condiciones, pues se debe establecer con claridad lo que tenemos
realmente para ofrecer, fundamentados en la ventaja competitiva que posee la organizacin, las
necesidades que podemos satisfacer y los clientes adecuados para el nicho que deseamos
desarrollar con los recursos disponibles.

BIBLIOGRAFA
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