Definicin de evaluacin de desempeo

El procedimiento para evaluar el recurso humano se

denomina comnmente Evaluacin de
Desempeo. Sin embargo, nos preguntamos, Qu
significa, realmente, evaluar?
Segn el Diccionario dela Lengua Espaola, el
trmino evaluar significa: Determinar el valor o
importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta,
etc., de una persona
El Diccionario Infopedia en Espaol seala que
evaluar es:Todo proceso para estimar o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o
persona
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o
una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro
afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos
Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de
supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms
efectivas, eficaces y econmicas.
Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los subordinados ,
informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin
Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse, independientemente del nombre
que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la
eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual
se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.

Antecedentes de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos
quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones entre grandes
nmeros de oficiales.
El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente,
para los siguientes fines:

Seleccionar a los candidatos que podrn asistira las escuelas militares.

Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.

Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos o cambios de
acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a la
administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes respectivos en
este campo.

Importancia de la evaluacin de desempeo

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los
trabajadores que permite:.

Vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la retroalimentacin
que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que
ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que se
le vigila y califica su esfuerzo
Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin puede
descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena

aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin
y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto,
de la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos

los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Proporcionar
una
descripcin
exacta
y
confiable
de
la
manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo genera
beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponem os a
continuacin:
Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en

sus funcionarios
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,
segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar encuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y auto crtica para su autodesarrollo y autocontrol.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los objetivos
de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como base

variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bien
planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que
funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir
la contribucin de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin
antes de proceder a realizar algn cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:
o
o
o

Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),

Estimular la productividad y
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales
mencionaremos a continuacin:
1. Estndares o parmetros de desempeo
La evaluacin requiere de estndares de
desempeo que permitan mediciones ms
objetivas. Estos parmetros pueden
extraerse del anlisis de puestos.
Basndose en las responsabilidades y
labores en la descripcin del puesto, el
analistapuede decidir qu elementos son
esenciales y deben ser evaluados.
Cuandose carece de esta informacin, los
estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones con el supervisor
inmediato.

2. Medicin del desempeo

La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los
cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc..
Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del
desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el

nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad

vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan
exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.

Desafos de la evaluacin del desempeo

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales hemos dividido
en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador.
En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al funcionamiento
de los mtodos de evaluacin.

Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo

Dificultad de analizar el desempeo del individuo

Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presentamos algunos
de ellas a continuacin:
Elementos subjetivos
William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que:
Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el
evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el
proceso posterior 6.
En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o
medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que
posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por lo
tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un
empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir ante
sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado
problemtico(prejuicionegativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de
lugar.
Error por tendencia al promedio
Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su
lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo.
Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los
problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los
trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente.

Permisividad e inflexibilidad
Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya que se
sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de
imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la
evaluacin.
Elementos culturales y polticos
Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como
la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica como la ms indicada..
Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas
provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que
el evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus
pensamientos polticos o culturales.
Acciones recientes
A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones ms recientes
de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que
estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente del evaluador 7.
Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta
tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente antes
de llevar a cabo la evaluacin formal.
El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo
contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.
Efecto del halo
El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado
empleado. Este aura puede influir en la evaluacin realizada por el calificador.
En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un
colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar, de forma
exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.

Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a
la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en
que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los
resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estastcnicas constituye un esfuerzo por
reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica esperfecta; cada una posee ventajas y
desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo,
cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen
sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de
evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de
escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento
del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a
un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento
de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el
supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de
personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia
de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el
formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada

Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.

1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y
hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos
en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones
interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos
puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables

Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora
diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones
ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del
desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos
programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el
sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que
han llamado incidentes crticos para construir la
escala de clasificacin.
Los incidentescrticos son ejemplos de conductas
especficas en el puesto, las cuales aparecen en
la determinacin de los diversos niveles de
desempeo. Una vez que los empleados que
conocen el puesto han identificado y definido las
reas importantes del desempeo, se utilizan los
enunciados de incidentes crticos como una
medida para discernir entre un desempeo alto,
moderado y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma
especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los
empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y
subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las
verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una
evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la
empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en
varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo
del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el
supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las
promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo

son:

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es
sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual
al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes
pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms
evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la
facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global,
aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores
como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos
empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se
consideren injustamente evaluados.
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la

evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden
considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones
se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para
la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que
sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn
ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems
pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus
objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional
de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro
ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo
del empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de
psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial
consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo
anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas
con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin
que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado,
muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.

Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que
buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es
llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de
desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el
colaborador.
Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos
diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con
esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el
rendimiento.
Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos
de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las
organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado
el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma,
ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.
Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola
persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso
al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso
fuera de la organizacin.
Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la
variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte
de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas
necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de
informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas
necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.
Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica,
autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el
colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta
libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas
por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa
persona con el colaborador.

Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y t ambin se promedian en su

conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera,
a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno
percibe de su trabajo.
Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de
retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se
cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los
empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y
subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el
proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban
que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de
toda la organizacin.