Eccles, R. (enero, 1991). Manifiesto de la medicin del desempeo.

Harvard Business Review pp. 1-9. (Trad. Universidad ESAN). (AR34383)

13307

HBR
JANUARY-FEBRUARY 1991

Manifiesto de la Medicin del Desempeo

Robert G . Eccles

as revoluciones comienzan mucho

antes que sean d eclaradas oficial
mente. Durante muchos aos, los
ejecutivos senior en un amplio rango de indus trias han venido replanteando cmo
medir el desempeo de sus negocios. Ellos
reconocen que las nuevas estrategias y realidades competitivas exigen sistemas de
medicin nuevos . Ahora estn muy
involucrados en definir y desarrollar esos
sistemas para sus compaas.
En el centro de la revolucin yace una
decisin radical: dejar de tratar las cantidades financieras como la base para la medicin d el desempeo y tratarlas como w1a
entre un conjunto ms amplio de medidas.
Puesto de esta manera, no suena muy revolucionario. Muchos gerentes honestamente pueden decir que ellos - y sus compa'as- han monitoreado durante aos la
calidad, participacin de mercado y otras
medidas no-financieras. Monitorear estas
medidas es una cosa, pero darles un valor
igual (o inclusive mayor) en la determinacin de estrategias, promociones, bonificaciones y otras recompensas es otra cosa.
Has ta que eso suceda, citando a Ray State,
CEO de Analog Devices, " Cuando surge
un conflicto, predominan las consideraciones fi nancieras" 1 .
La cantidad de compaas unindose
a esta revolucin se eleva diariamente. Recienteme nte los gerentes senior de una fbrica de alta tecnologa asumieron la res-

ponsabilidad de agregar la satisfaccin del

cliente, calidad, participacin de mercado
y recursos humanos en su sistema de medicin formal. El mpetu fue que se percataron que el sistema existente en la compaa, el cual era en gran parte financiero,
no apoyaba a su estrategia, la cual se enfocaba en el servicio al cliente. En una fbrica pequea, el cataltico era un a
recapitalizacin que le diera al CEO la
oportunidad de reordenar formalmente las
prioridades de la compaa. En la nueva
lista, las ganancias por accin cayeron al
ltimo lugar, precedidas por la satisfaccin
del cliente, flujo de efectivo, efectividad de
produccin e innovacin (en ese orden).
En la lista antigua, las ganancias por accin
estaban primero y a veces eran el nico
tem en la lista.
En ambas compaas, los CEO piensan
que han iniciado un gran cambio en la
manera en que sus gerentes piensan acerca de la medicin de desempeo y la decisin que toman. Los ejecutivos en otras
compaas realizaban grandes esfuerzos
para pensar igual. Lo que se mide llama
la atencin, particularmente cuando vienen
ligadas recompensas a las mediciones. Incorporar medidas nuevas en el antiguo sistema de medicin enfocado en la contabilidad o realizar ligeros ajustes en los incentivos existentes logra muy poco. Una mayor competitividad depende d e comenzar
de cero y preguntar: "Dada nuestra estra-

* Trad ucido de: HARVARD BUSINESS REVIEW. Articulo: The Performance Measurement Manifesto. Por ECCLES,
Robert G. Rev. feb. 1991 .
Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

tegia, cules son las medidas ms importantes del desempeo? "Cules medidas
predicen verdaderamente el xito financiero a largo plazo en nuestro negocio?"

a insatisfaccin con las medidas fi

nancieras para evaluar el desempe
o comercial no es nada nuevo.
Desde 1951, Ralph Cordiner, CEO de Gen eral Electric, comision a un equipo de
alto nivel para identificar las medidas claves del desempeo corporativo. (Las categoras que el equipo seal eran permanentes e integrales: adems de la rentabilidad, la lis ta inclua la participacin de
mercado, productividad, actitudes de empleados, responsabilidad pblica y objetivos a largo plazo). Pero la corriente de
descontento actual no es simplemente ms
de lo mismo.
Una diferencia importante es la intensidad y naturaleza de la crtica dirigida a
los sistemas contables tradicionales. Durante los ltimos aos, los acadmicos y
profesionales han comenzado a demostrar
que las medidas de desempeo basadas en
devengados son obsoletas - y con frecuencia dainas. 2 La diversidad en productos,
mercados y unidades comerciales coloca
gran tensin en las reglas y teoras desarrolladas por organizaciones ms pequeas y
menos complejas. Ms peligrosamente, los
nmeros gen erados por estos sistemas con
frecuencia no dan soporte a las inversiones
en tecnologas nuevas y mercados que son
esenciales para un desempeo exi toso en
los mercados globales.
Estas crticas refuerzan las inquietudes
sobre los efectos perniciosos del pensar en
corto plazo con relacin a la competitividad de las compaas estadounidenses. Las opiniones sobre las causas de
esta perspectiva difieren. Algunos culpan
a la comunidad de inversin, la cual presiona implacablemente para elevar las gan ancias trimestrales. Otros citan a los mismos gerentes senior, diciendo que sus tpicos perodos cortos en el puesto fomentan su visin a corto plazo. El punto importante es que existe esa mentalidad. Pregntele a casi cualquier gerente senior y

Manifiesto de la Medicin del Desempeo

escuchar sobre alguna momento en que la

compaa no logr realizar inversiones de
capital o no logr los objetivos estratgicos
a largo plazo que hacen peligrar los objetivos de ganancias trimestrales.
Es ms, hasta el punto en que los gerentes se enfoquen en las ganancias trimestrales reportadas -y por lo tanto refuercen
la perspectiva a corto plazo de la comunidad de inversin - ellos tienen el fuerte incentivo de manipular las cantidades que
reportan. La extensin y la severidad de
esta prctica es difcil de documentar. Pero
pocos profesionales de gestin niegan que
eso suceda o que la disposicin de los gerentes a realizar el juego de las ganancias
cuestiona las medidas en las que se enfoca
el mercado para determinar el precio de las
acciones. Por esta razn, muchos gerentes,
analistas y economistas financieros han
comenzado a enfocarse en el flujo de efectivo pensando que refleja una condicin
econmica de la compaa ms exactamente que lo hacen las ganancias reportadas.3
Finalmente, a muchos gerentes les preocupa que las cantidades financieras basadas en el ingreso sean mejores para medir
las consecuencias de las decisiones de ayer
que para indicar el desempeo de maana. Los eventos de la dcada pasada sostienen esta inquietud. Durante los aos 80
muchos ejecutivos vieron los slidos registros financieros de sus compaas deteriorarse debido a disminuciones imperceptibles en la calidad o la satisfaccin del cliente o debido a que los competidores globales les quitaban su participacin de mercado. Inclusive los gerentes que no han
sido heridos sienten la necesidad de una
accin preventiva. Un ejecutivo senior en
uno de los grandes bancos, por ejemplo,
estaba cada vez ms inquieto por la parte
Europea de su negocio. Para tratar esta
inquietud, ha implementado varias medidas nuevas (incluyendo satisfaccin del
cliente, percepciones del cliente sobre la
naturaleza y profesionalismo del banco y
participacin de mercado) para servir
como los principales indicadores del desempeo del negocio.

Mallifiesto de la Medicin del Desempetio

1 descontento se convierte en rebelin cuando la personas ven que

existe una alternativa por la cual
vale la pena luchar. Durante los aos 80,
muchos gerentes encontraron esa alternativa en el movimiento de calidad. Los principales fabricantes y proveedores de servicios, por igual, han llegado a ver la calidad
como un arma estratgica en sus batallas
competitivas. Como resultado, han comprometido recursos sustanciales en el desarrollo de medidas como tasas de defectos, tiempo de respuesta, compromiso de
entrega y otros para evaluar el desempefo d e su s productos, servicios y operaciones.
Adems de la presin de los competidores globales, un mpetu importante para
estos esfuerzos ha sido el crecimiento del
Movimiento de Calidad Total y los programas relacionados como el Premio nacional
a la Calidad Malcolm Balridge. (Antes que
una compaia pueda aplicar para el Premio Balridge, debe disear criterios para
medir el desempeo de toda su operacin
-no slo sus productos- en detalle.) Otro
mpetu, que se vuelve cada da ms fuerte, viene de los grandes fabricantes con
ms probabilidades de imponer requerimientos de calidad rgidos sobre sus proveedores. Sin importar el estmulo, el res ultado es el mismo: las medidas de calidad representan el paso ms positivo tomado has ta la fecha para ampliar la base
de la medicin del desempeo comercial.
Otro paso en la misma direccin vielos esfuerzos iniciales para generar
de
ne
n1edidas de la satisfaccin del cliente. Lo
qu e la calidad era para los aos 80, ser la
satisfaccin del cliente para los aos 90.
Trabajar con esta clase de medidas es la
m s alta prioridad en las dos compaias
manufactureras discutidas anteriormente.
Es igualmente crtico en otra compaa de
alta tecnologa que recien temente cre un
departamento de satisfaccin del cliente
que reportaba directamente al CEO. En
cada caso, el inters de la gerencia por el
desarrollo de nuevas medidas de desempeo fue impulsado por estrategias que
enfatizan el servicio al cliente.
Conforme la competencia se hace ms

fuerte, las estrategias que se enfocan en la

calidad evolucionarn naturalmente hacia
estrategias basadas en el servicio al cliente. De hecho, esto ya est sucediendo en
muchas compaas lderes. Poner atencin
en la satisfaccin del cliente, la cual mide
la calidad del servicio al cliente, es el siguiente paso lgico en el desarrollo de las
medidas de calidad. Las compaias continuarn midiendo la calidad en base de
los ndices generados internamente (como
la tasa de defectuosos) que se presumen
relacionados con la satisfaccin del cliente. Pero tambin comenzarn a evaluar su
d esempeo recolectando data directamente de los clientes para tener medidas ms
directas como las tasas de retencin del
cliente, participacin de mercado y valor
percibido de los bienes y servicios.
As como las mtricas relacionadas con
la calidad han hecho ms real la revolucin
de la medicin del desempeo, igual ha
sucedido con el desarrollo del benchmarking competitivo. 4 Primero, el benchmarking le da a los gerentes una metodologa que puede ser aplicada a cualquier
medicin, financiera o no-financiera, pero
que enfatiza las mtricas no-financieras.
La segunda (y menos obvia), tiene un efecto transformador en la mentalidad y perspectiva gerenciales.
El benchmarking involucra identificar
a los competidores y/ o compaias en otras
industrias que ejemplifican la mejor prctica en alguna actividad, funcin o proceso y luego comparar su desempeo con el
nuestro. Este enfoque orientado externamente hace que las personas estn al tanto
de mejoras que son rdenes de magnitud
ms all de lo que hubieran pensado posible. En cambio, las varas internas que miden el desempeo actual en relacin a los
resultados de perodos anteriores, presupuesto actual o los resultados de otras unidades dentro de la compaa que rara vez
tienen un efecto tan abierto. Es ms, estas
comparaciones enfocadas internamente tienen la desventaja de fomentar la complacencia a travs de un falso sentido de seguridad y de crear ms energa para la rivalidad intrarnural que para la competencia en el mercado.

Manifiesto de la Medicin del Desempeo

Finalmente, la tecnologa de la infor- pueden ser informales -por ejemplo, regismacin ha jugado un papel crtico en ha- tros que los gerentes de operacin mantiecer posible la revolucin de la medicin del nen para ellos mismos- y rara vez son indesempeo. Gracias a drsticas mejoras en tegradas en el sistema financiero corporalos ra tios precio-desempeo en hardware tivo.
El diseo de una nueva arquitectura de
y avances en software y tecnologa de bacorporativa comienza con la
informacin
pueden
organizaciones
las
ses d e datos,
necesita para lograr la
gerencia
generar, difundir, analizar y almacenar data que la
m s informacin de ms fuentes, para ms estrategia de la compaa. Esto puede sopersonas, m s rpidamente y ms barato nar como truismo, pero un sorprendente
de lo que se pensaba era posible hace al- nmero de compaas d escriben sus estragunos aos. Recin se est comenzando tegias en trminos de servicio al cliente,
a explorar el potencial de las tecnologas innovacin, o calidad o las capacidades de
nuevas, como las computadoras porttiles su gente; no obstante, hacen poco por mepara los empleados en el campo y los sis- dir estas variables. Inclusive el tiempo -la
tem as de informacin ejecutiva para los variable estratgica ms nueva- sigue basgerentes senior. En general, el rango de las tante sub-desarrollado en los trminos en
opciones de medicin que son econmica- que las mtricas basadas-en-tiempo son
m ente factibles se han incrementado radi- ms importantes y la mejor manera para
medirlas.
calmente.
Como parte de este proceso de identiLos veteranos saben que es ms fcil
predicar la revolucin que practicarla. In- ficacin, la gerencia necesita articular una
clusive el clima ms favorable puede crear nueva gramtica corporativa y definir su
el potencial para el cambio revolucionario. propio vocabulario -los trminos bsicos
Hacer que suceda requiere conviccin, una que necesitarn ser comunes y relativacuidadosa preparacin, perseverancia y un mente invariables en todos los negocios de
gus to detallado por ambigedad. Hasta la compai.a. Algunos de estos trminos
ahora no hay respuestas claras o procesos (como ventas y costos) sern familiares .
predeterminados para los gerentes que Otros, sin embargo, reflejarn las nuevas
desean cambiar sus sistemas de medicin. prioridades estratgicas y las maneras de
Basado en la experiencia de las compaas pensar sobre la medicin de desempeo.
involucradas en esta revolucin, puedo Por ejemplo, tanto un banco grande y un
identificar cinco reas de actividad que ne- fabricante multi-nacional de alta tecnologa
cesitan ser tratadas pronto o temprano: introdujeron el uso de nmeros de identidesarrollar una arquitectura de orma- ficacin d e clientes nter-compaa para
cin; contar con la tecnologa para sostener poder monitorear informacin simple y
esta arquitectura; alinear los incentivos con sencilla como la cantidad total de negocios
el sistem a nuevo; atraer recursos externos; que la compaa realiz con un cliente en
y disefar un proceso para asegurar que particular. Suena elemental y lo es -tan
ocurran las otras cuatro actividades.
pronto como comience a ver todo el sisteDesarrollar una nueva arquitectura de ma de medicin desde el principio.
Se puede llevar la uniformidad demainformacin debe ser la primera actividad
de una agenda revolucionaria. La arqui- siado lejos. Los negocios diferentes con estectura de informacin es un trmino am- trategias diferentes requieren informacin
plio para las categoras de informacin ne- diferente para la toma de decisiones y la
cesarias para manejar los negocios d e una medicin de desempeo. Pero esto no
com paa, los m todos que la compaa debe oscurecer el hecho igualmente obvio
utiliza para generar esta informacin, y las que cada compaa necesita tener por lo
normas para regular su flujo. En la mayo- menos algunos trminos crticos en comn.

ra de compaas, el sistema contable defi-

Hoy, pocas compaas grandes los tienen.

ne implcitamente la arquitectura de la inform acin. Otras m edidas de desempeo

Aos de adquisiciones y cierres, limitaciones tecnolgicas y, a veces, la falta de dis-

Manifiesto de la Medicin del Desempeiio

ciplina gerencial han dejado a la mayora

de las grandes compaas con una complicada serie de definiciones y variables -y
siendo la lnea base su nico denominador
comn.
Desarrollar una gramtica coherente
para toda la compaa es particularmente
importante a la luz de un ambiente compe titivo cada vez ms exigente. Para muchas compaas, las organizaciones estructurales constantes son un hecho de la vida.
La compaa d e alta tecnologa arriba descrita se ha reorganizado 24 veces en los ltimos 4 aos (adems de un nmero de reestructuraciones divisionales y funcionales) para mantenerse a la par con los cambios en su s mercados y tecnologas. En lugar de lamentar la situacin, a los gerentes les gusta y ven su capacidad para una
adaptacin rpida como una ventaja comp etitiva importante.
Una gramtica comn tambin aumenta la capacidad de la gerencia para dividir
y recombinar lneas de productos y segmentos de mercado para formar nuevas
unidades comerciales. En un importante
banco comercial, por ejemplo, la organizacin es tan fluida que un gerente senior la
compara con un grupo de cazadores que
se juntan para lograr oportunidades com erciales y luego se desbandan conforme
se cierran las ventanas de mercado para
esas oportunidades. Mientras ms rpido
pueda una organizacin ensamblar la informacin para los recin formados grupos, tendr ms oportunidades de xito.
De manera que es te ejecutivo (el cual se
describe a s mismo como el zar de la infvnua.c.iu) ha. ::;.iuv

uvmlm::~uu

re:;pun:;able

del desarrollo de las definiciones estndar

para las categoras de informacin claves.

a manera en que la compaa gene

ra la data de desempeo que nece
sita es la segunda pieza de la arquitectura de informacin. No es de sorprend er, los mtodos para medir el desempeo financiero son los ms sofisticados, y los
ms profundamente afianzados. Los contadores han venido refinando estos mtodos desde que se inventaron los registros
de doble-entrada en el Siglo XV. Hoy en

da sus codificaciones son utilizadas por

una vasta infraestructura institucional elaborada por educadores profesionales, empresas contables y organismos reguladores.
En cambio, los esfuerzos para medir la
participacin de mercado, innovacin de
calidad, recursos humanos y satisfaccin
del cliente han sido mucho ms modestos.
La data para monitorear estas mediciones
es generada con menos frecuencia: trimestralmente, anual o inclusive cada dos aos.
La responsabilidad por ello normalmente
recae sobre una funcin especfica. (Por
ejemplo, planeacin estratgica mide la
participacin de mercado, mientras que
ingeniera mide la innovacin y as sucesivamente.) Muy rara vez se vuelven p arte de los reportes peridicos que reciben
los gerentes generales.
Colocar estas medidas nuevas sobre
una base igual a la da ta financiera requiere de recursos significativos. Un enfoque
es asignar un ejecutivo senior a cada una
de las medidas y hacerlo(a) responsable
por el desarrollo de sus metodologas. Tpicamente, estos ejecutivos vienen de la
funcin que tiene ms experiencia en lidiar
con la medida particular. Pero ellos trabajan con una fuerza de trabajo multi-funcional para asegurar que los gerentes en toda
la compai"ia entiendan las medidas resultantes y las encuentren tiles. Otro enfoque, menos comn, es crear una funcin
nueva enfocada en una medida y luego
expandir su mandato a lo largo del tiempo. Una unidad responsable por la satisfaccin del cliente podra subsecuentemente asumir participacin de mercado,
por eJemplo, o el desempeno de la compaa en recursos humanos.
A diferencia de la gramtica de la compaa, la cual debera ser bastante estable,
los mtodos para asumir nuevas medidas
de desempeo deben desarrollarse conforme se incrementa la experiencia de la compaa. El grado de comparacin histrica
puede sufrir en el proceso, pero esta es una
prdida menor. Lo que importa es cmo
se ve una compaa en comparacin con
sus competidores actuales, no con su propio pasado.
El ltimo componente de la arquitec-

tura de informacin corporativa es un conjunto de reglas que rigen el flujo de informacin . Quin es responsable de cmo se
toman las m edidas? En realidad quin
gen era la data? Quin la recibe y la analiza? Quin es responsable de cambiar las
reglas? Dado que la informacin es una
importante fuente de poder, es muy importante la manera en que una compaa responde a estas preguntas. Lo abierta o cerrada que sea una compaa afecta la manera en que las personas y grupos trabajan juntos, as como la influencia relativa
que las personas y partes de la compaa
tienen sobre la direccin y gestin estratgica. Algunas compaas ponen la inform acin a disposicin de manera limitada.
En otras, cualquier persona puede solicitar
informacin sobre otra unidad siempre y
cuando l o ella puedan demostrar por qu
la necesita. Similarmente, en algunas compaas el CEO sigue determinando quin
obtiene la informacin -no una alternativa
muy prctica en el mundo actual. Con mayor frecu encia lo que sucede es que aquellos que poseen la informacin deciden con
quin quieren compartirla.
Los avances en la tecnologa de la informacin como estaciones de trabajo pod erosas, arquitecturas abiertas y bases de
d a tos relacionales incrementan en gran
m edida las opciones de cmo fluye la informacin. Se puede centralizar en lo alto,
de manera que los ejecutivos senior pued en to mar inclusive ms decisiones que en
el pasado. O se puede distribuir para incrementar las responsabilidades de la toma
de decisiones de las personas en cada nivel. Las ventajas d e hacer que la informacin est ampliamente disponible son obvias, aunque esto tambin crea importante puntos que deben ser tratados sobre la
integridad y seguridad de la data. En principio, sin embargo, esta parte de la arquitectura de la informacin debe ser la ms
flexible de las tres, d e manera que los flujos de la informacin de la compaa continen cambiando conforme lo hacen las
condiciones que enfrenta.

Manifiesto de la Medicin del Desempeo

eterminar el hardware, software y

tecnologa de telecomunicaciones
que necesita una compaa para
generar su nueva informacin de medicin
es la segunda actividad de la revolucin
del desempeo. Esta tarea es lo suficientemente difcil por derecho propio, dadas
las muchas opciones disponibles. Pero con
demasiada frecuencia los gerentes hacen
que sea ms difcil ir directamente a la arquitectura de la informacin sin detenerse
primero a pensar en sus necesidades de informacin . Este era el caso de la compaa de produccin de alta tecnologa que
cada vez se frustraba ms con su comit de
planeacin de sistemas de informacin.
Entonces el CEO se percat que l y los
otros gerentes senior no haban determinado las medidas que queran antes de establecer el comit. Equipado con esta informacin, el comit encontr relativamente
fcil elegir la tecnologa adecuada.
Una vez que se tiene la arquitectura de
informacin y la tecnologa de soporte en
su sitio, el siguiente paso es alinear el sistema nuevo con los inventivos de la compaa -para recompensar a las personas en
proporcin con su desempeo con relacin
a las medidas que la gerencia ha designado como importantes. Esto es ms fcil de
decir que hacer. En muchas compaas, el
sistema de compensacin limita la cantidad y rango de los incrementos de salarios,
bonificaciones y opciones de acciones que
puede otorgar la gerencia.
En las compaas donde se practica la
paga-segn-desempeo, con frecuencia la
compensacin y otras recompensas son
atadas mecnicamente a unas cuantas medidas financieras como la rentabilidad y el
retorno sobre la inversin. Convencer a los
gerentes que realmente se va a seguir un
sistema recin implementado puede ser
difcil. El presidente de una compaa de
servicios dejaba que cada uno de sus gerentes generales de divisin diseara las
medidas de desempeo que fuesen ms
apropiadas par su negocio. An as, los
gerentes pensaban que el resultado final
era todo lo que importaba cuando se trataba de remuneraciones y paga.
La dificultad de alinear los incentivos

Manifiesto de la Medicin del Desempeiio

con el desempeo se incrementa por el hecho que las frmulas para unirlos rara vez
son efectivas. Las frmulas tienen la ventaja de verse objetivas, le ahorran a los gerentes el desagradable trabajo de realizar
evaluaciones d e desempeo. Pero si la frmula es simple y se enfoca en unas cuantas variables claves, inevitablemente deja
de lado algunas medidas importantes. Por
el contrario, si la frmula es compleja y
factoriza todas las variables que requieren
atencin, es probable que las personas la
en cuentren confusa y pueden comenzar a
jugar con los nmeros. Es ms, es seguro
que la importancia relativa de las variables
cambiar con ms frecuencia -y ms rpido- de lo que puede cambiar todo el sistema de incentivos.
Por estas razones, yo prefiero vincular
los incentivos con el desempeo pero dndoles a los gerentes libertad para determinar las bonificaciones de sus subordinados
en base a toda la informacin relevante,
tanto cualitativa como cuantitativa. Luego el gerente debe explicar a los subordinados por qu recibieron lo que les toc.
Para la mayora de los gerentes, esto tambin conllevara aprender a realizar evaluacion es de desempeo efectivas, un beneficio indirecto -e invaluable- de la revisin
del sistema de medicin.
Las partes externas como la industria
y las asociaciones comerciales, vendedores
de data, compaas de tecnologa de la informacin, empresas de consultora y empresas de contadores pblicos tambin deben ser parte de la revolucin de la medicin de desempeo. Su incentivo: oportunidades comerciales importantes.
La industria y las asociaciones comerciales pueden representar un papel muy
til en la identificacin de las medidas de
desempe'o claves, metodologas de investigacin para tomar estas medidas, y el suministro de estadsticas comparativas a sus
m iembros -al igual que los vendedores de
data. Es ms probable que los competidores suministren informacin a una parte
neuhal (la cual puede disfrazarla y ponerla a disposicin de todos sus miembros o
clientes) que a otro competidor. Y es ms
probable que los clientes proporcionen in-

formacin a un solo vendedor de data que

a cada uno de su s proveedores separadamente.
Las empresas de consultora y los vendedores de tecnologa de la informacin
tambin representan papeles importantes
en el impulso de la revolucin. Las empresas que se especializan en la formulacin
de estrategias, por ejemplo, con frecuencia
cuentan con mtodos bien-desarrollados
para evaluar la participacin de mercado
y otras mtricas de desempeo que los
clientes pueden aprender a utilizar.
Similarmente, las empresas que se enfocan
en la implementacin de estrategia tienen
una gran experiencia diseando sistemas
de varias clases para funciones particulares como produccin y recursos humanos.
Aunque es probable que muchas de estas
empresas sigan siendo especializadas, y
por lo tanto requieran coordirtacin de parte de su s clientes, seguramente otros ampliarn sus capacidades para tratar todas
las piezas de la revolucin dentro de la
compaa del cliente.
Es probable que pase mucho de lo mismo entre los vendedores de tecnologa de
la informacin. Adems de ayudar a las
compaas a desarrollar la arquitectura tecnolgica que necesitan, algunas compaas
vern oportunidades para ingresar a un
rango amplio de servicios que utilizan el
hardware como plataforma de tecnologa.
IBM y DEC ya se estn moviendo en esa
direccin, impulsadas en parte por el hecho que los incrementos drsticos en el
ratio precio-desempeo hacen cada vez
ms difcil hacer dinero vendiendo "cajas".
Finalmente, las empresas de contadores pblicos tienen lo que puede ser el papel ms crtico en esta revolucin. Por un
lado, pueden inhibir su avance dada la
idea que su inters invertido en el sistema
existente es demasiado como para arriesgarlo. Por otro lado, todas las grandes
empresas tienen prcticas de consultora
sustanciales, y la revolucin representa una
oportunidad comercial tremenda para
ellos. Las compaas necesitarn una gran
cantidad de ayuda para el desarrollo de
medidas nuevas, validarlas y certificarlas
para su uso externo.

Manifiesto de la Medicin del Desempeo

Las empresas de contabilidad tambin

tienen la oportunidad de desarrollar mtodos de medicin que sern comunes para
la indus tria o a travs de diferentes industrias. Aunque n o se debe abusar de esto,
una razn por la que las medidas financieras tien en tanto peso es que se asume que
son una m trica uniforme, comparable entre las diferentes divisiones y compaas,
y por lo tanto una base vlida para las decisiones d e asignacin d e recursos. En la
prctica, por supuesto, estas m edidas no
son comparables (a p esar que se han invertido millones de horas en esfuerzos para
hacerlo) porque las compaas utilizan diferentes normas contables. Dado ese hecho, es fcil ver por qu el desarrollo de
m edidas adicionales que puedan utilizar
los gerentes senior - y la comunidad de inversin- puede ser una tarea masiva.
De hecho, el poder de los analistas de
inves tigacin y los investigadores generalm ente es una de las razones por las que las
empresas contables tienen que representar
un papel crucial. Aunque existe evidencia
que los inversionistas estn mostra do ms
inters en las m tricas como la participacin d e m ercado y el flujo de efectivo, muchos gerentes y analistas identifican la comunidad de inversin como el principal
impedimento p ara la revolucin. 5 Ellos
arg um en ta n que has ta que los
inversionis tas tra ten otras medidas tan seria mente como a la data financiera, siempre existirn lmites sobre cun seriamente se tomarn esas medidas dentro de las
compaas.
La experiencia de GE con su fuerza de
trabajo de mediciones sostiene este argum ento. Segn un ejecutivo senior experim entado, el esfu erzo d e 1951 slo tuvo un
efecto modesto porque las medidas que se
s uponen determinaban el precio de las acciones d e la compaa, al cual se vinculaban los incentivos, eran financieras: ganancias por accin, retorno sobre el capital, retorno sobre la inversin, y tasa d e crecimiento de las ganancias. l p ensaba que
una vez que los m ercados financi eros
val u aran otras medidas, se acelerara el
avance de las compaas.
La inversin, por supuesto, ve el pro-

blema desde una perspectiva diferente.

Ellos cuestionan si los gerentes estaran
dispuestos a publicar algo ms que la informacin financiera requerida por SEC sin
revelar demasiado a sus competidores. Finalmente, un organismo regulador como
SEC podra desatar el nudo Gordian recomendando (y eventualmente exigiendo) a
las compaas cotizadas en bolsa a proporcionar medidas no-financieras en sus reportes. (As es, despus de todo, como los
estndares financieros se convirtieron en
omnipotentes y por qu se han invertido
millones de horas en su desarrollo). Pero
sospecho que la presin competitiva resultar una fuerza ms inmediata para el cambio. Tan pronto como una compaa lder
pueda demostrar la ventaja a largo plazo
de su desempeo superior en calidad o innovacin o cualquier otra medida no-financiera, cambiar para siempre las reglas
para sus rivales. Y con tantos competidores serios monitoreando -y mejorando- estas medidas, slo es cuestin de tiempo.

1 diseo de un proceso para asegu

rar que sucedan todas estas cosas
es el ltimo aspecto de la revolucion. Para superar las fuerzas conservadoras de fuera de la compaa y de adentro
(incluyendo los gerentes de lnea y operacin en todos los niveles, en toda funcin),
alguien tiene que tomar el mando. Finalmente, esto significa el CEO. Si el CEO no
est comprometido, la revolucin sucumbir, no importa cuanto entusiasmo exista
en la organizacin.
Pero el CEO no puede hacer que suceda. El desarrollo de una arquitectura de informacin y su tecnologa adjunta, la alineacin de los incentivos, el trabajo con las
partes externas - todo esto requiere muchas
personas y mucho trabajo, gran parte de l
mucho menos interesante que proyectar la
estrategia. Es ms, el diseo del proceso
debe tomar en cuenta la naturaleza
integradora de la tarea: las personas en diferentes negocios y funciones incluyendo
planeacin estratgica, ingeniera, produccin, marketing y ventas, recursos humanos y finanzas tendrn algo con que contribuir. El trabajo de los participantes ex-

Man~fiesto

ternos tendr que ser integrado con los esfuerzos de la compaa.

Organizacionalmente, existen dos elecciones crticas. Una es quin ser la persona a cargo. Asignar este papel al CEO o
presidente asegura su apropiada visibilidad simblica. Delegarlo a una lnea de
alto nivel o ejecutivo y convertirlo en una
parte importante de sus tareas es una man era ms efectiva de garantizar una parte
suficiente de la gerencia senior se dedique
a 1 proyecto.
La otra eleccin es cul funcin o grupo realizar la mayor parte del trabajo y
coordinar los esfuerzos de la compaa.
El CEO de una compaa de alta tecnologa le dio esta responsabilidad a la funcin
financiera porque l pensaba que ellos deban tener la oportunidad de ampliar su
perspectiva y sus capacidades de medicin. l tambin pensaba que sera ms
fcil utilizar un grupo existente experimentado en la medicin del desempeo. El
presidente d e una compaa de ropa hizo
una eleccin diferente. Para evitar la inclinacin financiera introducida en los sistemas de informacin gerencial existentes de
la compaa, l quera que alguien comenzara de cero y diseara un sistema con el
servicio al cliente como ncleo. Como resu ltado, l estaba planeando combinar el
departamento de sistemas de informacin
con servicio al cliente para crea una funcin nueva que sera dirigida por una persona nueva, reclutada de fuera .

4
5

de la Medicin del Desempeiio

Lo ms efectivo para una compaa

dada depender de su historia, cultura y
estilo gerencial. Pero cada compaa debe
realizar un esfuerzo para atacar el problema con principios nuevos. Algunas prcticas pasadas pueden ser muy tiles, pero
todo debe ser comprobado diligentemente. De otra manera, el esfuerzo proporcionar, como mucho, cambios incrementales.
Esta visin desprejuiciada sobre las estructuras y procesos que ser ms efectiva,
ahora y en el futuro, es igualmente importante. Conozco algunas compaas que
estn experimentando con la combinacin
de los departamentos de sistemas de informacin y recursos humanos. Estos experimentados han trado una cierta cantidad
de choque cultural para los profesionales
en ambas funciones, pero este replanteamiento radical es de lo que se trata la revolucin.
Finalmente, reconoce que una vez que
empieza, esta es una revolucin que nunca termina. No estamos hablando simplemente de cambiar la base para la medicin
de desempeo de la estadstica financiera
a otras. Estamos hablando de una filosofa nueva de la medicin del desempeo
que la ve como un proceso en evolucin
constante. Y al igual que iniciar la revolucin requerir un esfuerzo especial, tambin mantener su momento -y cosechar los
beneficios en los aos por venir- lo requerir.

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