14

2.12 Diferenas bsicas entre os trs tipos de Planejamento

As diferenas bsicas entre o planejamento estratgico e o planejamento ttico so
apresentadas no quadro.
Ressalta-se que todas as consideraes apresentadas nesse quadro tm aspectos de
relatividade.
DIFERENA ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO
TTICO
DISCRIMINAO

PLANEJ. ESTRATGICO

PLANEJ. TTICO

PRAZO

MAIS LONGO

MAIS CURTO

AMPLITUDE

MAIS AMPLA

MAIS RESTRITA

RISCOS

MAIORES

MENORES

ATIVIDADES

FINS E MEIOS

MEIOS

FLEXIBILIDADE

MENOR

MAIOR

DIFERENAS ENTRE O PLANEJAMENTO TTICO E PLANEJAMENTO

OPERACIONAL
DISCRIMINAO

PLANEJ. TTICO
MAIS LONGO

PRAZO

MAIS AMPLA

AMPLITUDE

MAIORES

RISCOS

MEIOS

ATIVIDADES
FLEXIBILIDADE

MENOR

PLANEJ. OPERACIONAL
MAIS CURTO
MAIS RESTRITA
MENORES
MEIOS
MAIOR

PLANEJAMENTOS
TTICOS

MERCADOLGICO

FINANCEIRO

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

RECUROS
HUMANOS

PRODUO

PLANEJAMENTOS
OPERACIONAIS

RESULTADOS
ESPERADOS PELAS
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS

RESULTADOS
APRESENTADOS
PELAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS

15

ORGANIZACIONAL

16

TIPO

NVEL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ESTRATGICO

Planejamento
mercadolgico

Planejamento
financeiro

Plano de preos
e produtos

Plano de
despesas

Plano de
promoo

Plano de
investimento

Plano de
vendas

Plano de
compras

Plano de
distribuio

Plano de fluxo
de caixa

Plano de
pesquisas de
mercado

Plano
oramentrio

Planejamento
de produo
Plano de
capacidade de
produo
Plano de
controle de
qualidade
Plano de
estoques
Plano de
utilizao de
mo-de-obra
Plano de
expedio de
produtos

Planejamento
de recursos
humanos
Plano de
recrutamento e
seleo
Plano de
treinamento
Plano de
cargos e
salrios
Plano de
promoes
Plano de
capacitao
interna

Planejamento
organizacional

Ttico

Plano diretor
de sistemas
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de
rotinas
administrativas
Plano de
informaes
gerencias

Operacional

Plano de
comunicaes

2.13 Elementos da Metodologia:

A - De olho no futuro
Um plano estratgico d uma viso do futuro. Independente do porte da empresa, de
estar abrindo um negcio ou fazer parte de uma empresa amadurecida, a organizao
precisar de um processo de planejamento para lhe indicar a direo certa e para gui-lo ao
longo do caminho.
Uma empresa nova faz um plano estratgico para se posicionar no mercado e comum
usar o plano para se estabelecer.
Uma empresa j estabelecida usa o plano para se preparar melhor.
Uma grande empresa precisa de um plano para que todos tenham a mesma viso do
futuro.
Uma pequena empresa faz um plano quando quer ter certeza de que vai sobreviver aos
dois primeiros anos cruciais.

17

B - Olhando para trs

Um plano estratgico contm uma viso da posio da empresa e das mudanas que ela
sofreu ao longo dos anos. Analisando o desempenho no passado, pode-se usar um plano para
identificar o que funcionou. Na verdade, o plano estratgico oferece uma oportunidade para
avaliar a situao, permitindo-lhe definir metas para a empresa e acompanhar suas conquistas.
Por exemplo:

O plano cria uma viso do futuro. Nos prximos anos, a empresa pode utilizar verses
antigas do plano para avaliar o passado e determinar se est analisando corretamente o que
vem pela frente.
O plano traa um mapa, mostrando a direo que a empresa deve seguir e o caminho que
deve tomar. Ainda pode us-lo para avaliar sua habilidade de conseguir o que se props.
O plano protege a posio que a empresa deseja ocupar. Pode utiliz-lo para verificar o
seu grau de proximidade das metas que estabeleceu para seu setor, seu mercado e suas
finanas.

C - Olhando ao redor
A empresa pode usar seu plano estratgico para contar ao mundo (ou pelo menos a quem
estiver interessado) sua histria. No importa com quem a empresa est lidando nem por que,
seu plano contm uma descrio objetiva que pode sustentar seus argumentos. Seu plano
muito til quando se est tratando com as seguintes pessoas:

Fornecedores aos quais est pedindo para ampliar o crdito da empresa e que esto lhe
oferecendo negcios.
Distribuidores que querem acrescentar o produto ou servio da empresa ao seu portflio.
Grandes clientes que esperam estabelecer um relacionamento de longo prazo.
Conselho de diretores ou outros conselheiros que querem oferecer apoio.
Consultores externos contratados para ajudar a resolver problemas especficos da
empresa.
Banqueiros que esto decidindo se devem ou no emprestar dinheiro.
Investidores que esto interessados em investir na empresa.

D - Anlise do Ambiente : Definio

A anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para
identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a
capacidade das empresas de atingir suas metas. Provavelmente, o futuro herdar uma
crescente mudana em todos os aspectos do ambiente organizacional. Como as organizaes
futuras sero mais complexas e mais dependentes de seus ambientes, a realizao de anlises
ambientais, com certeza, ser mais importante para os administradores do futuro do que para
os atuais.

18

E - Estrutura Ambiental

Para executar uma anlise ambiental de forma eficiente e efetiva, um administrador

deve entender bem a forma como ambientes organizacionais esto estruturados. O ambiente
de uma organizao geralmente dividido em trs nveis distintos : o ambiente geral, o
ambiente operacional e o ambiente interno. A figura 1 ilustra o relacionamento de cada um
desses nveis com os outros, bem como com a organizao como um todo, e esboa
livremente os diversos componentes que compem cada nvel. Os administradores devem
estar cientes desses trs nveis ambientais, conhecer quais fatores afetam o desempenho
organizacional e, ento, administrar as operaes organizacionais luz desse entendimento.
AMBIENTE
GERAL
Componente
Social

AMBIENTE
OPERACIONAL

Componente
Internacional

Componente
Mo de Obra

Componente
Poltico

Componente
Econmico
Componente
Fornecedor

AMBIENTE
INTERNO
Aspectos
organizacionais
Aspectos de
marketing
Aspectos
financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de
produo

Componente
Cliente

Componente
Concorrncia

Componente
Tecnolgico

Componente
Legal

Fig. A organizao, os nveis de seus ambientes e os componentes desses nveis.

F - O Ambiente Geral
Ambiente Geral o nvel de um ambiente externo organizao, composto de
componentes que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para
administrar uma organizao.
G - Ambiente Operacional

Ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de

setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na
administrao da organizao.

19

H - O Ambiente Interno
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da
organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da
organizao. Ao contrario dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem
fora da organizao, os componentes do ambiente interno esto dentro dela.
I - Anlise de Riscos e Oportunidades
A finalidade de se realizar uma anlise do ambiente identificar a existncia de
oportunidades e riscos (ou pontos fortes e fracos) que posam afetar o sucesso de uma
organizao em atingir suas metas. A administrao deve assegurar que a informao recebida
com o exame ambiental seja resumida e analisada para determinar o que caracterizam esses
riscos e oportunidades.

2.14 F. O. F. A.
Anlise do Ambiente o processo de identificao de Oportunidade, Ameaas, Pontos
Fortes, e Fracos que afetam a empresa no cumprimento da sua Misso.
Oportunidades so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente.
Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas
ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente.
Pontos Fortes so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho.
Pontos Fracos so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser
minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.

III MISSO ORGANIZACIONAL

Misso organizacional a proposta para a qual, uma organizao existe.
Em geral, a misso organizacional de uma empresa contm informaes tais como os
tipos de produtos ou servios que a organizao produz, quem so seus clientes e que valores
importantes possui. A misso organizacional uma declarao muito ampla da diretriz
organizacional. Para desenvolver uma misso organizacional de forma apropriada, a
administrao dever analisar e considerar as informaes geradas durante o processo de
anlise do ambiente.

Uma empresa no se define pelo nome, estatuto ou produto que faz, ela se
define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de
existir de uma organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos
da empresa.
(Peter Drucker)

20

3.1 A Importncia da Misso

Estabelecer uma misso organizacional parte importante da tarefa da administrao,
porque uma misso organizacional formalmente expressa facilita o sucesso da organizao.
Estabelecer e documentar uma misso organizacional leva a diversas coisas importantes.
Exemplos de misso:
SHELL OIL: Satisfazer as necessidades de energia da humanidade
FORD: Nossa misso atender s necessidades de transporte de nossos clientes,
aprimorando nossos produtos e servios, prosperando como empresa e propiciando retorno
aos acionistas.
COELBA: Assegurar o fornecimento de energia em quantidade e qualidade necessrias ao
mercado consumidor, promovendo a oportunidade de desenvolvimento econmico no Estado
da Bahia.

3.2 Negcio
Qual a razo de ser da empresa?
A definio do negcio corresponde ao espao que a organizao pretende ocupar em
relao s demandas ambientais.
O negcio de uma organizao define-se pelos desejos ou necessidades que ela
satisfaz quando o usurio ou o consumidor compra seus produtos ou utiliza
seus servios,e no se devem ater sua razo social, contratos ou estatutos.
No sentido de se orientar para elaborar sua misso, a empresa deve buscar respostas
que satisfaam as seguintes indagaes:

O que a empresa deve fazer?

Para quem deve fazer?
Para que deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?

Feitos estes questionamentos, que devem apresentar respostas bem peculiares,

importante que a misso tenha o jeito da empresa, para que todas as pessoas ligadas
organizao a assimilem de forma clara e absoluta. No vai adiantar uma misso muito
interessante e bela como a do concorrente, se o pessoal no absorv-la.
Qual nosso negcio?
A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente
dedicamos tempo para uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja
a mais importante causa do fracasso das empresas.
(Peter Drucker)

21

fundamental para a sobrevivncia de qualquer empresa ter um alvo bem definido de

sua rea de atuao. Pois, dessa forma a empresa observa de forma clara quem so seus reais
concorrentes, seus verdadeiros clientes, enfim todos os fatores que interferem em seu
desenvolvimento.
Ser que sua empresa tem claramente a resposta para a pergunta:
Qual nosso negcio?
Pense na seguinte empresa: Frum. Tente responder qual o negcio dela.
- Roupas! Ser??
Se for roupas, por que uma pea, por exemplo uma cala pode custar 4 ou 5 vezes mais
que uma semelhante da concorrncia? Os itens que compem estes produtos so similares,
podem diferir um pouco, mas no justifica a desproporo de preo.
O que ocorre que pensamos no produto e no no negcio de forma ampla. Aqui
encontramos algo para refletir; no pense em coisas/produtos, mas sim em
benefcio/vantagem, a est o valor da amplitude do negcio.
Portanto, necessrio enxergar com uma viso ampla e no a viso mope o negcio.
Alguns exemplos de viso do negcio:
Empresa
Amtrack
BMW
Sabesp
Elektro
Arisco
Valmet
Rolex

Viso Mope
Transporte Frreo
Carros
gua
Eletricidade
Tempero
Tratores
Relgio

Viso estreita de negcio

Vendemos tintas
Vendemos impressos
Vendemos roupas
Vendemos passagens

Viso Ampliada
Transporte
Transporte de luxo/status
Sade e meio ambiente
Energia
Alimentos
Tecnologia p/ o campo
Jia

Viso ampliada de negcio

Atuamos no mercado de revestimento
Atuamos no mercado de comunicao visual
Atuamos no mercado de moda
Atuamos no mercado de turismo e lazer

Nenhuma definio de negcio esttica, pelo contrrio necessita-se de dinamismo

nesse campo, pois a evoluo bate porta das empresas a todo momento, ento se faz
necessrio rever a posio da organizao, buscando adequar-se ao ambiente.

Veja alguns exemplos de negcio e misso de grandes empresas:

Editora Abril

22

Negcio: Informao, Cultura, Entretenimento e Educao

Misso: Contribuir para a difuso da informao, cultura e entretenimento, para o progresso
da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o
fortalecimento das instituies democrticas.
AT & T (Proposto por Toffler )
Negcio: Comunicao
Misso : Garantir aos Estados Unidos o sistema de comunicao mais avanada tecnicamente
para voz e dados pelo fornecimento de produtos e servios e somente esses que no
podem ser proporcionados por outras companhias a nveis equivalentes de custo, qualidade e
interesse social.

3.3 A Importncia dos Objetivos

A importncia se estabelecer objetivos apropriados para uma organizao no pode
ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organizao,
motivao e controle. Sem objetivos e sua comunicao efetiva, o comportamento nas
organizaes pode tomar qualquer direo.
Durante muitos anos, os autores sobre administrao afirmaram que os objetivos
organizacionais devem ser usados de forma semelhante que os navegadores usam a Estrela
Polar. Tais tericos enfatizam que fixar seu objetivo como identificar a Estrela Polar
voc a v em sua bssola e usa-a para voltar ao caminho quando se desviar. Outras
sugestes mais especficas acerca de como os administradores devem usar os objetivos para
dirigir suas organizaes podem ser melhores em uma base diria.
A empresa precisa ter respostas muito claras quanto a:
Questes que vo definir seu posicionamento
Questes que vo definir como competir
Questes que definiro seu objetivo

Quanto ao objetivo?
O objetivo principal gerar valor para o acionista?
Ou o objetivo principal gerar valor para o cliente?

Objetivo

23

Para que

Perfil Estratgico

Plano
Estratgico

Plano
Operacional
O que

Como

Plano Estratgico: o que fazer

Plano
Operacional:

- Viso Estratgica
desenvolvida
- Operacionalmente
competente

- Viso Estratgica no
desenvolvida
- Operacionalmente
competente

Como fazer?

- Viso Estratgica
desenvolvida
- Operacionalmente
incompetente

- Viso Estratgica no
desenvolvida
- Operacionalmente
incompetente

O VALOR GERADO PARA O CLIENTE O FUNDAMENTO DO

RESULTADO PARA A EMPRESA!
E o futuro?
Os gerentes esto gastando muito tempo e muita
energia gerindo o presente e no esto dedicando o
tempo e o esforo necessrios para a criao do
futuro!
3.3.1 Tipos de objetivos
Habitualmente, concordamos que as organizaes tm dois tipos diferentes de
objetivos. Os objetivos de curto prazo so metas que a organizao tenta alcanar dentro de
um a dois anos. Objetivos de longo prazo so metas que a organizao tenta alcanar nos
prximos trs a cinco anos.
3.3.2 Porque os valores so importantes

24

As empresas enfrentam todos os tipos de opes, alternativas e decises diariamente.

Se dedicar algum tempo definio dos valores da empresa, esses princpios e crenas
podem guiar os gerentes, funcionrios ( toda a empresa), ajudando-os a enfrentar situaes,
complicadas para as quais no h respostas fceis. Quando ocorrer o inesperado, a empresa
estar preparada para reagir rpida e decisivamente, baseado em uma clara compreenso do
que realmente importa.
3.3.3 O valor de ter valores
Uma declarao de valores um conjunto de crenas e princpios que orienta as
atividades e operaes de uma empresa, independente de seu porte. O alto escalo da empresa
deve mostrar na prtica seus valores e os sistemas de incentivo e recompensa da empresa
devem fazer com que as atitudes de todos os funcionrios sejam coerentes com os valores da
empresa.
3.3.4 Viso de futuro
Viso de futuro a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel,
relacionado com a mxima satisfao dos clientes.
Perguntas importantes a serem feitas antes de se estabelecer uma viso futura :
Que tipo de empresa desejamos nos tornar ?
O que queremos que as pessoas falem de ns como resultado de nosso trabalho?
De que modo a viso representa os interesses dos clientes e os valores que devemos
preservar?
Qual o papel de cada pessoa na viso de futuro de nossa empresa?
Para que construir o futuro:

Que novos tipos de benefcios ao cliente devemos procurar oferecer daqui a 5, 10 e 15

anos?
Que novas competncias deveremos adquirir para podermos oferecer esses benefcios
aos clientes?
Como teremos que reconfigurar o contato com o cliente (capacitaes) nos prximos
anos?

3.3.5 Mercados
Independente do tipo de negcio, a empresa tem que admitir que o mundo sua volta
moldado por foras e precisa planejar-se para enfrent-las e lidar com elas, se deseja
alcanar o sucesso a longo prazo.

ANLISE SETORIAL INSTANTNEA

Relacionamentos
Fornecedores
Clientes
Distribuidores

25

Estrutura

Concorrncia

Nova tecnologia

Barreiras entrada

Barreiras sada

EMPRESA

Mercados

Tamanho do mercado

Crescimento do mercado

Escolha de produtos

Substitutos

Finanas

Tendncia de custos

Margens de lucro

Fig. - Os quatro principais componentes da anlise de um setor.

A concorrncia baseia-se nos clientes, e estes criam os mercados. O ideal seria os

clientes que a empresa procura, representassem um mercado vido por novos produtos ou
servios.

3.4 O QUE SER GRANDE?

O tamanho de um mercado diz muito sobre o que pode acontecer com ele ao longo do
tempo, especialmente quando se trata de concorrncia. Grandes mercados, por exemplo, so
sempre uma grande novidade e no podem deixar de atrair os concorrentes, mercados
menores no atraem a mesma ateno, entretanto, como so ignorados com facilidade,
freqentemente representam oportunidades de negcios. A empresa acerta o alvo quando
consegue transformar um mercado pequeno em um grande mercado, descobrindo algum tipo
de lacuna de uso - identificando um uso para seu produto ou servio no qual ningum jamais
pensou.
3.4.1 Fatores crticos para o sucesso
Fatores crticos para o sucesso so as condies fundamentais que precisam
necessariamente ser satisfeitas para que a empresa tenha sucesso no mercado. Esses fatores
so diferentes para cada setor, pois dependem diretamente de foras especficas que atuam em
cada setor.
Os fatores crticos para o sucesso da empresa sero bastante especficos um conjunto
especial de condies baseadas na anlise do setor e nas foras identificadas como
responsveis pela estrutura do negcio:

Tecnologia
Fabricao
Recursos Humanos
Organizao

26

Servios
Localizao
Marketing
Distribuio

3.4.2 Preparando-se para oportunidades e riscos

As oportunidades e ameaas vm das foras, dos problemas, das tendncias e dos fatos
que escapam ao controle da empresa. Mas representam os desafios que a empresa precisa
enfrentar se deseja vencer a concorrncia.
O DIA EST LINDO!!!
(exemplos de oportunidades)
Grandes mudanas de tecnologia
Disponibilidade de novos materiais
Novas categorias de clientes
Surtos sbitos de crescimento de mercado
Novos usos para antigos produtos
Acesso a pessoas altamente qualificadas
Localizaes adicionais
Novos modelos organizacionais
Novos canais de distribuio

NUVENS NEGRAS NO CU
(exemplos de ameaas)
Negcio risco. Para cada grande oportunidade em um setor, existe um risco de igual
tamanho para desafiar a forma como as coisas esto sendo feitas atualmente. Analise os
seguintes exemplos; todos acarretaram enormes problemas para as empresas que no
reconheceram a ameaa ou ignoram os sinais de alerta. Veja se algumas dessas lies se
aplicam ao seu prprio setor:
Desacelerao de mercados
Custos altos da legislao
Mudana de tendncias
Novos concorrentes agressivos
Produtos substitutos
Volatilidade da taxa de cmbio
Escassez de matria- prima
Perda de proteo de patente
3.4.3 Verificando quem so clientes
Uma nova anlise dos clientes comea com os que a empresa gosta de ver os que
compram regularmente seus produtos ou servios. Mas, s vezes, saber o que alguma coisa

27

no pode ser to importante quando saber o que ela . Pode-se aprender muito sobre
negcio e os melhores clientes com a observao de outros tipos de clientes que existem l
fora os clientes difceis, os que abandonaram sua empresa e os que a empresa nunca teve.
3.4.4 Compreendendo necessidades
Por que afinal as pessoas compram? A psicologia moderna diz que a satisfao de
necessidades o centro do comportamento de todo consumidor. Todo mundo tem desejos e
vontades. Quando uma necessidade descoberta, cria-se a motivao que impulsiona a
atividade humana.
Torna-se importante saber que as pessoas compram produtos e servios baseadas no
que percebem como verdade, e no necessariamente no que as empresas conhecem dos fatos.
Para ser bem- sucedido no mercado, preciso desenvolver uma compreenso clara das
percepes dos clientes, entendendo como os compradores reagem a produtos e servios em
seu mercado antes de concluir seus prprios planos estratgicos.
3.4.5 Definindo segmentos de mercado
Sempre que divide seu prprio mercado, agrupando clientes independente da razo,
cria-se segmentos de mercado. Entretanto, para que tenham uso prtico no plano estratgico,
os segmentos de mercado devem descrever grupos de clientes que se pode atingir e que
respondam aos seus produtos e servios de forma semelhante - e distinta de outros grupos de
clientes. Um segmento de mercado bem sucedido permite que voc satisfaa as necessidades
e os desejos especficos de todo um grupo de clientes.
Exemplo: Ford e o Modelo T
3.4.6 Alternativas para segmentos de mercado
H vrias formas muito utilizadas de dividir os clientes em grupos. Mas no pode-se
confiar somente nessas. Francamente, quanto mais se puder usar a imaginao e criatividade
nessa rea, maior a probabilidade de criar com sucesso segmentos de mercado especiais e
eficazes.
A despeito do que os gurus de marketing dizem, no existe uma forma certa ou errada
de dividir o mercado. preciso ver os clientes de ngulos diversos para descrev-los com
base em vrios fatores. Uma dimenso no ser suficiente. Pode-se criar alternativas para
formar segmentos de mercado fazendo trs perguntas bsicas :

Quem est comprando ?

O que est comprando?

Por que est comprando ?

POR QUE AS PESSOAS COMPRAM???

S existe um chefe: O CLIENTE.

Ele pode demitir todo mundo na empresa, do presidente
ao funcionrio mais humilde,basta gastar seu dinheiro em outro lugar.

28

(Sam Walton Fundador do Wal-Mart)

Hierarquia de Maslow

O que a empresa realmente quer quando contrata um servio mdico para seus
empregados? Melhorar a sade ou reduzir atestados?

O gatilho que dispara as compras + rentveis: Vaidade, Status e Culpa.

A percepo que o cliente tem.

Ser o 1. na cabea do cliente a ser o 1. no mercado.

CONCEITOS DE DRUKER

O que as empresas imaginam conhecer no cliente / mercado est errado e no, certo.
O que o cliente compra raramente o que a empresa pensa estar vendendo.
Os produtos / servio que a empresa define como concorrente normalmente no o so.
O que a empresa imagina ser o aspecto importante do produto, pode no ter
importncia para o cliente.
A racionalidade do cliente sempre diferente da empresa.
Nenhum produto / empresa isoladamente tem a menor importncia para o mercado.

3.5 Formas de descobrir como se comportam os segmentos de mercado

Lembra-se dos seus tempos de escola, quando lhe disseram para verificar seu dever de
casa antes de entreg-lo especialmente se voc vai receber uma nota? Bem, o mercado
uma matria difcil (to difcil quanto clculo ou fsica) e os riscos so altos. Antes de se
comprometer com um esquema especfico de segmentos de mercado, certifique-se de que
verificou seu dever de casa.
Faa as seguintes perguntas:

Que benefcios os clientes do segmento de mercado esto buscando?

As caractersticas, as opes e a embalagem do produto atendem as necessidades do
cliente?
O tamanho do segmento gerencivel ?
possvel descrever, observar e identificar seus clientes?
possvel atingi-los com eficincia por meio de propaganda e marketing ?
A distribuio e manuteno do produto sero eficazes?

3.5.1 Descrevendo o que a empresa faz

Talvez voc acredite que a melhor forma de descrever o que a sua empresa faz seja
resumir as atividades mais importantes em algumas frases bem escolhidas ou em um ou dois
diafragma. Olhando a sua empresa de fora para dentro, muito mais difcil do que

29

imaginamos afastar os detalhes para chegar ao mago do que realmente mantm sua empresa
de p.
Por isso existem tantos consultores. Muitos deles adorariam ajud-lo a descrever o que
voc faz. O segredo, obviamente, que eles no so muito mais inteligentes do que voc. Os
consultores parecem ter uma viso muito mais clara do seu negcio simplesmente por causa
de seu distanciamento.
Ah, o negcio deles diferente. Eles so um posto de gasolina,
ns somos um posto de atendimento.
Esse inteligente homem de negcios conhecia intuitivamente os motivos do seu
sucesso. Com um pouco de orientao, voc tambm pode entender seu prprio negcio e
desenvolver uma cadeia de atividades que capture o que a empresa realmente faz para ficar no
negcio. Focalizamos, em particular, o valor para o cliente e divida o negcio nas reas e
atividades especficas que agregam valor aos produtos e servios que a empresa oferece.

IV VANTAGEM COMPETITIVA
Significa algum tipo de vantagem que uma empresa tem sobre seus concorrentes.
Obter a vantagem competitiva muito importante para qualquer empresa.
Vantagem competitiva ocorre quando uma empresa tem algum tipo de vantagem sobre
os concorrentes. De onde ela vem? Normalmente, do valor especfico e especial que a
empresa oferece aos seus clientes e do valor que os clientes lhe atribuem. Faa a seguinte
pergunta:
Por que os clientes escolhem a minha empresa e seus produtos quando
os concorrentes do setor tm ofertas semelhantes?
A resposta pode ser encontrada nos elos mais forte da sua cadeia de valor. Os elos que
geram a maior parte do valor para o cliente sejam: sua localizao, servio, imagem ou as
caractersticas do produto - so os elos que criam vantagem competitiva no mercado.
O princpio bsico da vantagem competitiva est centrado em dois itens:
Custo Baixo
VANTAGEM COMPETITIVA
Diferenciao

Essa vantagem pode se subdividir em:

Localizao
Preo

30

Servio
Produto
Imagem
Tradio

Exemplos:

Coca-cola- Distribuio (imagem)

Hertz- Servio
Tam- Servio
Banco do Brasil- Tradio
Brastemp- Produto

4.1 Mudanas
Obviamente, j difcil prestar ateno apenas no que est acontecendo sua volta;
imagine tentar prever o que vai acontecer no futuro. A questo, entretanto, no prever o
futuro; questo compreender melhor o que pode acontecer para que a empresa se prepare
melhor do que seus concorrentes.
Para isso, ela precisa descobrir quais das muitas tendncias econmicas,
tecnolgicas, governamentais e culturais vo se transformar nas superintendncia que
enriquecero os futuros empresrios.
Gesto Estratgica: Novos Conceitos

Acompanhando as Mudanas
Haver pouca dvida de que os tempos so outros (malucos), e cada vez mais - seja
para o banqueiro, industrial, dentista, funcionrio ou principalmente um administrador.
Veja o que ocorre no ambiente a nossa volta:
Desde 1979, quando a SONY inventou o Walkman, ela desenvolveu 227 modelos
diferentes at inicio de 1992, ou seja um a cada trs semanas.
O ex-ministro de finanas do Japo Toyoo Gyohten disse certa vez - Para comprar
considero fatores como curto, mdio e longo prazo muito importantes. Depois perguntado
sobre o que ele chamava de Longo prazo, disse- Mais ou menos 10 minutos.
A IBM do Texas, nos 3 ltimos anos reduziu seu tempo de fabricao de 7,5 para 1,5 dias,
o tempo para desenvolvimento de novos produtos de 24 para 8 meses e ainda reduziu a
folha de pagamento de 1.100 para 423 pessoas.
Estamos procurando vender cada vez mais intelecto e cada vez menos materiais. 3M.
Quando voc compra uma cmera Minolta 9xi, paga-se 10 dlares pela carcaa de plstico,
50 pelas lentes e acessrios e $ 640, pr seu INTELECTO.
O nico capital das fabricas da Microsoft a imaginao humana. Fred Moody -NYT.
4.1.1 Exemplos de Mudanas

31

Muitos administradores fracassaram porque acreditam que as mudanas significativas

so improvveis e que de qualquer maneira, acontecero devagar e que o dia seguinte ser
mais ou menos igual ao de hoje.
Foi isso que aconteceu com:

CITIBANK Quando colocou os concorrentes na defensiva ao lanar o caixaeletrnico.

SONY Com o lanamento do compact-disc.
JOHNSON & JOHNSON Com o lanamento de tylenol.
MICHELIN Com o pneu radial (11 % do mercado em tempo Record)
PROCTER & GAMBLE Com a fralda pampers
XEROX Quase acabou com o papel carbono com cpias baratas.
NCR Caixas eletromecnicas para supermercado...

H dez anos...

O compact disc era novidade

O fax no existia

O telefone celular no existia

O XT dominava o mercado e o "grande" PC era o 286...

O desafio do futuro:

Imagin-lo. E...

Cri-lo!

O que distingue os lderes dos retardatrios

a capacidade de imaginar com originalidade
o que possvel.

4.1.2 Como avaliar os efeitos da mudana

Ao seu redor ocorrem todos os tipos de mudanas o tempo todo. Alguns tipos de
mudanas tm um grande efeito sobre sua empresa; outros tipos praticamente passam
desapercebidos. Algumas das mudanas so bvias e previsveis; outras surgem do nada. As
perguntas essenciais para empresa so:

32

Que tipos de mudanas acontecero realmente?

O que as mudanas significam para seu setor indstria ?
O que as mudanas provocam em sua empresa ?

OS DOIS JAPES
Historicamente Competitivo

Sempre No-Competitivo

Automveis

Avies

Aparelhos de videocassete

Produtos qumicos

Robtica

Software

Aparelhos de fax

Servios Financeiros

Fibra de carbono

Bens de Consumo Embalados

Condicionadores de Ar

Alimentos Preparados

Mquinas de costura

Roupas

Copiadoras

Servios

A Indstria da Informtica a que mais fatura hoje e ela no precisa de nada:

Estradas, Portos, Navios, etc. ela s precisa de criatividade e inteligncia.
Abundante

Padronizao
Globalizao
Virtualizao
Conectividade
Disperso
Masculino
Material

Escasso

Personalizao
Localizao
Contato fsico
Isolamento
Dedicao
Feminina
Espiritual

Todos compram tecnologia japonesa carro, t.v., vdeo, moto, mas ningum compra
msica teatro, cinema japons, j pensou porque?

33

4.2 Poder das Informaes

O ponto relevante para os Brasileiros que preciso transformar-se em um Pas de
trabalhadores intelectuais, no apenas de mondadores. a que est o futuro. (Daniel Burrus
cidado global).
Organizao inteligente aquela que consegue utilizar as inteligncias (informaes)
de todos seus funcionrios para responder criativamente as complexidades do mundo dos
negcios. (Grifford Pinchot escritor)
A organizao eficaz vive do intercmbio das informaes de forma livre e aberta, e
qualquer coisa que dificulte este fluxo deve ser vista como suspeita. (idem)
4.2.1 A Exploraao das Informaes

Nos ltimos 30 anos se produziu mais informaes que nos 5.000 anos anteriores.

O total de conhecimento dobra a cada 4 anos.

Uma edio da Folha de domingo contem mais informaes do que a quantidade a

que uma pessoa tinha acesso em toda sua vida no sculo XVII.
Mais de 4.000 livros so publicados no mundo a cada dia.
Em mdia um funcionrios de escritrio usa 113 kg de papel em relatrios e
documentos.

PRESO EM UMA ENCICLOPDIA ELETRNICA

Na Inglaterra, quando uma criana completar 18 anos, ela ter sido exposta a 140.000
comerciais de TV.

Especialistas dizem que vamos entrar no ano 2.000 com 500 canais de TV.

Dos 300 bancos de dados on-line, hoje temos 7.900.

Estamos participando da maior mudana (revoluo ) dos ltimos tempos. O que

significa isso? Significa que ser uma boa se voc se assustar a ponto de perder os dentes,
caso contrrio poder perder algo maior.

4.3 A Estratgia
Conceito
A palavra estratgia vem do grego e significa literalmente a arte da liderana .
Quando competimos, em geral sentimos como se estivssemos nos preparando para a
batalha, combatendo com os adversrios pelo corao e pela mente dos clientes.
As definies modernas da palavra so ainda menos precisas, por isso propomos
nossa definio padro de estratgia no cenrio empresarial. Uma estratgia atua da seguinte
forma:

34

Descreve como concretizar as metas e os objetivos definidos para a empresa.

Leva em considerao os valores pessoais e sociais que cercam a empresa.
Orienta na alocao e no emprego dos recursos humanos e financeiros.
Cria uma vantagem de mercado sustentvel, apesar da concorrncia intensa e obstinada.

4.3.1 A estratgia que faz a diferena

O planejamento estratgico funciona, apesar de algumas empresas no acreditarem
nesta ferramenta da administrao. Uma pesquisa realizada em 1996 com quase 1000
empresas, confirma isso. A pesquisa revelou que nas empresas com planos estratgicos a
receita e o crescimento dos lucros so 50% maiores do que nas empresas que no os possuem.

O que estratgia?
Estratgia ...

Posicionamento
O que fazer?

Ao
- Como fazer?

Qual o objetivo?
Para qu?

Quanto ao posicionamento

O que fazer?

Que produtos?

Para que mercados?

Para que clientes/segmentos?

Quando ao

Como
fazer?
Quais so as atividades de valor fundamentais que "decidem o jogo" nesta indstria?

Quais processos/capacidades/competncias so centrais para a satisfao dos clientes?

Quais so os Investimentos estratgicos para fundamentar e adquirir vantagem

competitiva nesses processos, capacidades e competncias?

35

Quanto ao objetivo?

O objetivo principal gerar valor para o acionista?

Ou o objetivo principal gerar valor para o cliente?

Viso
bifocal:

POSICIONAMENTO
ATUAL

Que produtos?

Para que mercados?

Para que
clientes/segmentos?

Que produtos?

Para que mercados?

Para que
clientes/segmentos?

POSICIONAMENTO
FUTURO

4.3.2 Formulando estratgias organizacionais

As estratgias organizacionais so formuladas pela alta administrao e projetadas
para alcanar objetivos globais da empresa. Esse processo inclui duas tarefas relacionadas.
Em primeiro lugar, as estratgias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas.
Depois, devem ser tomadas decises especificas a respeito do papel das diversas
linhas de negcios da organizao e quantos recursos sero alocados entre eles.
4.3.2.1 Alternativas de estratgias gerais

Estratgia de concentrao - Quando a empresa se concentra em uma nica linha de

negcios Ex: McDonalds - s alimentos rpidos.
Estratgia de estabilidade - Quando a empresa se concentra em uma ou duas linhas de
negcios e tenta mant-las. Ex: setores onde a perspectivas de crescimento pequena,
ento pensa-se em apenas manter-se sem grandes investimentos.

36

Estratgia de crescimento quando a empresa tenta crescer em lucros, produo vendas

ou participao no mercado. Ex: comprar empresas no setor: Santander x Banespa.
Estratgia de reduo de despesas - Quando a empresa se encontra em dificuldades ou
ameaada, ento corta custos ou investimentos. Ex: Empresas areas Crise dos USA.
Estratgias combinadas Quando se utiliza duas ou das estratgias citadas acima.

ESTRATGIA DE MERCADO
Uma estratgia interessante de marketing para se obter sucesso no mercado de um
produto/servio e o POSICIONAMENTO que estes devem ter.
Isto se define:
1. Como uma empresa pode identificar os nichos adequados aos seus produtos.
2. Modo de avaliar as tendncias e as atitudes do mercado.
3. Fazer estas tendncias converterem-se na estratgia de sucesso etc.
Essa estratgia de posicionamento pode ser desenvolvida em um processo de trs etapas.
Para comear, a empresa deve ter boa compreenso de si mesma seus pontos fortes e fracos,
sua metas e seus sonhos. Os gerentes de topo devem ter uma viso coerente da cultura e das
metas da empresa. Se gerentes diferentes possuem vises muito divergentes, a empresa jamais
conseguir desenvolver uma estratgia de posicionamento slida.
Em segundo lugar, a empresa precisa compreender o meio. Isto mais complicado do que
pode parecer. A maior parte das empresas coleta estatsticas sobre o comportamento dos
clientes e depois tomam decises com base nos dados do mercado. Isto timo, mas no
basta, o pessoal de marketing tambm devem desenvolver um sentimento intuitivo em relao
ao mercado, deve-se ouvir as frustraes e os desejos do cliente, estes no se encaixam muito
bem em um grfico, mas iro resultar em uma melhor compreenso do mercado.
Por fim, a empresa deve utilizar estas informaes para decidir-se sobre uma estratgia de
posicionamento. No existe uma frmula simples e nica para a deciso sobre estratgia.
Cada empresa deve encontrar seu prprio caminho para o sucesso. Os gerentes devem manter
a mente aberta e buscar vrias opinies antes de decidirem por uma estratgia.
4.3.2.2 Estratgias como formas de xito Competitivo

Tecnologia de Produto/processo

Mercados Protegidos

Acesso a Recursos Financeiros

Economias de Escala

Liderana em Custos (baixos)

Liderana em Recursos Humanos

Ex: Produo Mundial de Veculos

37

Ano

Usa

Europa

Japo

1950/60
1980/90

75,4%
20,8%

19,8%
37,6%

0
28,6%

AUDITORIAS INTERNAS: CONHECE A TI MESMA

notvel como muitas companhias acham difcil responder a uma simples pergunta:
Em que ramo de atividade voc est. Em uma pesquisa recentemente feita a uma empresa
ligada a rea de informtica, fez-se esta aparente simples pergunta e se obteve sete respostas
diferentes. Esta empresa estava sofrendo uma forte crise de identidade. Desenvolvia um bom
produto, mas dentro dela ainda no havia sido desenvolvida uma identidade coerente; e isto
de suma importncia. Se os executivos da empresa no possuem uma viso clara e uniforme
do rumo que esto tomando, provavelmente iro encontrar dificuldades no meio do caminho.
Visto que o mercado se modifica com o passar do tempo, a empresa pode no
reconhecer que ela tambm precisa se modificar. Os executivos precisam ter um mesmo ponto
de vista com relao a como a empresa deve ajustar-se. Lutas internas podem paralisar a
empresa enquanto a concorrncia d uma arrancada.

4.4. Coleta de dados

Os dados que sero coletados e analisados, referem-se aqueles que julgam ser
importantes para a pesquisa, buscando investiga-los, no intuito de responder a questo-chave
desse trabalho.
Para se obter esses dados, poder-se- utilizar de diferentes tcnicas, tais como:
Entrevista, anlise de documentos e observao direta. Nota-se que esses meios podero ser
utilizados de forma isolada ou de forma combinada, dependendo do item a ser pesquisado,
pode-se obter maior riqueza de detalhes com a combinao das tcnicas.
A seguir alguns tpicos que sero submetidos a investigao e anlise por meio da
pesquisa nas organizaes escolhidas:
Caractersticas da organizao:

histrico

estrutura

produtos

processos de trabalho

tecnologia de produo
Competitividade:

viso estratgica

misso

objetivos
Programa de qualidade:

motivos para adoo do programa

obstculos ao programa

extenso do programa

diviso do programa

38

autonomia nas decises

Recursos humanos:

grau de participao das pessoas na totalidade do programa

motivao das pessoas em participar

objetivos da organizao e das pessoas

autonomia das pessoas nas decises

prtica (planejamento, recrutamento e seleo, T & d). Houve mudanas?

Polticas de Rh

Remunerao

Resultados obtidos

OS BENEFCIOS DA PASTA DE DENTE

Durante muitos anos, o mercado de pasta de dente resistiu s anlises bem-sucedidas , at que
uma equipe de pesquisadores de mercado aplicou o conceito de benefcios para os clientes. O
resultado dessa pesquisa foi a descoberta de que quatro benefcios principais vistos pelos
prprios usurios de pasta de dente descrevem o mercado. Os clientes buscam um ou
mais dos seguintes benefcios quando tomam suas decises de compra:

Sade Dental. Um grupo de clientes busca os benficos aparentes para seus dentes.
As mes, por exemplo, esperam no dar ao dentista uma oportunidade de comprar
mais um iate.

Sabor. Um grupo procura creme dental com gosto agradvel. As crianas,

evidentemente, no gostam muito de escovar os dentes.

Apelo Sexual. Um terceiro grupo espera desesperadamente atrair o sexo oposto.

bvio que esse grupo inclui adolescentes, em luta contra os rigores da adolescncia.

Higiene Dental. O ltimo grupo busca higiene dental bsica a um bom preo. Muitos
homens, por exemplo, consideram que todos os cremes dentais so iguais.

META
AUMENTAR O MARKETING
SHARE EM 2%
CHEFE DO
DEPARTAMENTO

1. Concentrar esforos no
produto X
2. ...
3. ...
Aumentar o MARKETING
SHARE do produto X em 5%

39

CHEFE DA SEO

1. Penetrar no mercado do
territrio A.
2. ...
3. ...
Iniciar novo negcio com cinco
negociantes no territrio A

VENDEDOR
1. Aumentar o nmero de
visitas.
2. ...
3. ...

VALORES E CRENAS DA
ALTA ADMINISTRAO

VISO DA EMPRESA

ANLISE DO
SISTEMA
EMPRESA/AMBIEN
TE
MUDANAS DO
AMBIENTE
(MERCADO)

TECNOLOGIA E
ECONOMIA DOS
CONCORRENTES

ESTRATGIA DA EMPRESA

DIRETRIZES E METAS DE
LONGO E MDIO PRAZO

DIRETRIZES E METAS DE
CURTO PRAZO

DIRETRIZES E METAS
ANUAIS

40

RESULTADOS E
AVALIAES

Estabelecimento de diretrizes e metas da alta administrao, segundo Miyauchi

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

EUA E JAPO
EUA
Pesquisa de
mercado

JAPO
Como os japoneses
mantm os custos
baixos

Pesquisa de
mercado

Caractersticas do
produto

Caractersticas do
produto

Projeto

Preo de venda
planejado menos
lucro desejado

Engenharia

CUSTO ALVO

Coleta de preos de
fornecedores

Projeto

Engenharia

Coleta de
preos de
fornecedores

41

Custo
Se o custo for muito alto,
retorna fase de projeto

Produo

Produo

Reduo contnua
de custos

Redues peridicas
de custos
FONTE: Ford S. Worthy. Japans smart secret weapon, Fortune, 12 de agosto de 1991

40

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Esquema simplificado do processo de implantao
Anlise Ambiente
Externo

Anlise Ambiente
Interno

Objetivos da
Organizao
PRIORIDADE 1

OPORTUNIDADES

AMEAAS

CLIENTESALVO

MISSO

Marketing

PONTOS
FORTES

PONTOS
FRACOS

Produo

ESTRATGIA 1

PRIORIDADE 2

ESTRATGIA 2

PRIORIDADE 3

ESTRATGIA 3

Finanas

Recursos Humanos

PRODUTO/SERVIO

Obs: Na dimenso horizontal so estabelecidas as diretrizes para a empresa toda e na dimenso vertical os desdobramentos destas para cada rea
funcional, unidade de negcios, diviso de produtos, etc... ou seja, acompanhando a estrutura organizacional existente (ou uma nova que venha a ser
adotada).

41

Um modelo didtico de planejamento estratgico

Feed-back
Feed-back

Anlise do
macroambiente

Anlise
competitiva

Auto-anlise
(na .interna)

Oportunidades
Ameaas

Foras
Fraquezas

Feed-back

Perfil estratgico

Viso, misso e objetivos

Feed-back

Seleo de opes
Planificao ttica

Implementao

Sistemas de controle

Monitorao

42

Modelo dinmico de gerenciamento estratgico

Macroambiente
Planejamento
estratgico

Recursos
necessrios

Disponibilidade de
recursos

Gerenciamento
estratgico

Controle
estratgico

Ambiente interno

Estrutura
organizacional

Cultura Organizacional

43

Modelo de Planejamento

Seqncia para elaborao de planejamento

1 Empresa
2 Misso
3 Negcio
4 Produto
4.1 Marca
4.2 Composio/elementos
5 Anlise externa
6 Anlise interna
7 Oportunidades
8 Ameaas (problemas)
9 Objetivos
10 Distribuio
11 Estratgia (promocional)
12 Balancete de perdas e lucros (opcional)
13 Controle (anlise final)

44

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