Estrategias de Negociacin

Tcnicas de formacin de grupos:

Las suposiciones: es la realizacin de conjeturas sobre alguna cosa
(hechos, causas que los han originado, entre otras), que se realizan con base
en indicios o analogas frente a hechos o causas similares.
La suposicin puede llegar a ser confundida con la hiptesis, que en
trminos epistemolgicos - hiptesis (mtodo cientfico)- es un paso posterior:
la conclusin provisional que se ha obtenido como consecuencia de la
observacin y precede a la experimentacin.

Caractersticas de la suposicin
Se dan datos reales.
Este dato, siempre se da por seguro.
No necesita investigacin alguna.
Las consecuencias se derivan de los datos dados.
Dichas consecuencias slo tienen valor si no hay impedimentos.
Se basa en opiniones y especulaciones.
Las generalidades:
Se define como modelo de un sistema a la estructura cuyo
comportamiento es conocido o se puede deducir a partir de bases tericas, y
que se asemeja bastante al sistema real en estudio.
Ahora bien, la seleccin del modelo ms adecuado juega un papel
importante, ya que debe ser en funcin de los objetivos y precisin que se
requiera, para que as los resultados obtenidos sean lo ms afines a nuestros
intereses.
Constituye una necesidad que el presente tenga generalidades, a fin
de poder comprender la importancia de entender los elementos de la empresa.
Resulta conveniente estudiar los elementos de la empresa, que son los
siguientes: trabajo, administracin, capital y necesidad. En
algunas empresas es ms fcil de diferenciar algunos de estos elementos, pero
en otras empresas, es ms difcil de diferenciar los mismos. En consecuencia
como ideas bastante superficiales es necesario tener en cuenta las mismas,
para poder comprender los elementos de las empresas.

Obtener el compromiso:
El compromiso es el puente que conecta los grandes sueos con la
realidad y en un equipo de trabajo es bsico mantenerlo en altos niveles, ya

que muchas personas tienen sueos, pero sorprendentemente pocos tienen el

compromiso necesario para alcanzarlo.
Como emprendedor y lder de un proyecto es importante mantener a tu
equipo unido en la meta, constante en el trabajo y con estndares de calidad
en todas las actividades de manera que, juntos, puedan alcanzar los objetivos
planteados.
Sin embargo muchas veces nos enfrentamos a la apata e
irresponsabilidad de miembros en el equipo que despus se vuelven eslabones
dbiles en la productividad y desarrollo del proyecto

Preguntas para salir de los callejones sin salida.

Quieres seguir as el resto de tu vida?
Piensa en tu da a da.
Te gusta lo que ves? Es esa la vida que quieres llevar dentro de 5
aos? Dentro de 10?
Sabes que tu situacin no es sostenible. Que vender las mejores horas de
cada da por 900 euros al mes no es compatible con ese futuro que anhelas.
Que si sigues as y acabas teniendo una familia, no tendrs tiempo ni energa
para salir a tomar una cerveza con tus amigos o para disfrutar de tu pareja.
Ests en un callejn sin salida, y sin embargo llevas aos sin mover un
dedo.
Hasta cundo, me pregunto. Hasta cuando vas a seguir as! Hasta
que te despidan? Hasta que tengas un accidente grave que te haga
replantearte tus prioridades?
Hazte un favor a ti mismo y empieza a valorar tu tiempo como es debido,
porque no vas vivir eternamente.

Pueden mejorar las cosas?

Las cosas no van bien, pero si te esfuerzas al mximo e inviertes tiempo y
dinero la situacin mejorar o no?
Qu ocurrira si te hicieses el mejor del mundo en tu trabajo? Si fueses
capaz de meter facturas en el programa ms rpido y con menos errores que
nadie?

Te lo voy a decir yo: NADA. Quiz tu jefe te dara una palmadita en la

espalda y un taquito extra de facturas, pero seguiras conservando tu sueldo de
mileurista y llegando a casa reventado a las 8 de la tarde. Al fin y al cabo, a
quin le importa que seas capaz de pasar facturas un 15% ms rpido que la
media?
Pero no seamos negativos. Imagnate que en tu empresa s que se dan
cuenta de tu esfuerzo y te ascienden. Qu te espera en ese caso?
S, tendrs ms responsabilidad, un ttulo importante con la palabra
senior en la descripcin de tu puesto y en algunos casos (no en todos) un
mejor sueldo, pero qu ms? Ms estrs? Ms horas en la oficina?
Peor relacin con los compaeros?
Piensa en ello, porque es importante. Va a mejorar realmente tu
situacin, va a empeorar o se va a quedar ms o menos igual? Y ms
importante todava: es eso lo que quieres?
Si hagas lo que hagas las cosas no pueden ir a mejor, ests en un
callejn sin salida.

Ests avanzando?
La vida es movimiento. Lo que se queda quieto mucho tiempo se pudre,
como el agua apestosa de un pantano.
Si lo nico que te llevas despus de un mes de trabajo es un mes de
salario, entonces ests estancado.
Ests aprendiendo algo nuevo cada da? Enfrentndote a nuevos retos
fuera de tu zona de confort que te hagan crecer como persona? Estableciendo
relaciones con los dems? Resumiendo: Ests avanzando?

Ganar un sueldo es necesario para vivir, pero si adems de recibir ese

sueldo construyes, aunque slo sea un ladrillo cada da, unos aos ms tarde
tendrs una casa cmoda y calentita en la que vivir y refugiarte.
Al final de un callejn de salida slo hay una pared gris y sucia. No existe
la posibilidad de avanzar ni de construir.
Te importa lo que haces?
Tu trabajo es una forma de expresin, la herramienta que tienes para
construir tu mundo ideal, y no debes desaprovecharla.

Cmo te sientes cuando te levantas por la maana? Lleno de energa y

con ganas de empezar el da que tienes por delante, o asqueado solo de
pensar en lo que te espera en las prximas horas?
Cmo te sientes cuando llegas a casa? Satisfecho con lo que has
hecho, o vaco y agotado?
Ests orgulloso de tu trabajo? Sientes que ests contribuyendo a hacer
del mundo un lugar mejor? Porque ese es el nico secreto para llenar el vaco
que sientes.

1. Identifica lo que quieres

Cul sera tu trabajo ideal? Trabajaras para ti o para una empresa?
Qu empresa sera? En qu proyecto? Qu horario tendras? Cunto
cobraras? No te limites, pero tampoco te pongas una meta inalcanzable.
2. Haz una lista de lo que necesitas y de cmo conseguirlo
Que necesitas aprender? Cmo puedes aprenderlo? Salvo que quieras
ser mdico o arquitecto, no pienses en ttulos universitarios, sino en lo que
debes demostrar para poder hacer lo que quieres hacer.
3. Utiliza todos tus recursos
Ahora que ya sabes lo que necesitas, dedica todo tu tiempo libre y tu
dinero a conseguirlo. Sabes que es tu nica opcin. Tu situacin actual no es
sostenible y nadie va a venir a salvarte.

4. Abraza el pluriempleo
Cuando sepas y tengas todo lo necesario, empieza tu nuevo trabajo sin
abandonar el callejn (de momento):

Si es un negocio propio, ponlo en marcha. Te ayudar a saber si es lo

que esperabas y si el autoempleo es para ti.
Si es un trabajo para otra empresa, intenta que te hagan una oferta de
trabajo. Ponte en la piel de la persona que va a decidir si te contratan: qu
problemas tiene? qu busca? cmo puedes drselo t?
5. Da el paso

Juega siempre sobre seguro. Cuando tengas una oferta en firme o tu

negocio est generando suficientes ingresos, despdete del oscuro callejn y
dedcate a tu nuevo trabajo a tiempo completo.

Gua para mantener una conversacin efectiva o para

aclarar detalles.
Como seres humanos usamos el habla para comunicarnos y generar (o
destruir!) relaciones, para expresar nuestros deseos y frustraciones, para
entender y entendernos, para coordinar acciones con otra persona. Sin
embargo, en muy pocas oportunidades nos ensean a mantener una
conversacin efectiva, a generar una situacin en donde podamos expresarnos
con claridad, podamos escuchar a nuestro interlocutor y entenderlo, podamos
generar pedidos efectivos, negociar y, en ltima instancia, sacar el mejor
provecho de la conversacin.
En esta gua vamos a repasar una serie de pasos a tener en cuenta para
cuando tengamos que encarar una conversacin importante con alguien: con
nuestro jefe, con un compaero de trabajo, con un amigo, con nuestra pareja.
Pasos para una conversacin efectiva
1. Defin el objetivo
El primer paso para iniciar una conversacin efectiva es personal, de
forma privada, y se realiza antes de iniciar la conversacin. Debemos definir el
objetivo de la conversacin, el motivo del porqu estamos conversando. Este
paso, que parece evidente y obvio, muchas veces es pasado por alto, corriendo
el grave riesgo de tener una conversacin "a la deriva", sin rumbo, que no nos
llegue a ningn lado. Peor an, si no tenemos en claro nuestro objetivo, no ser
imposible negociar de forma efectiva cuando sea necesario hacerlo.
Consejos clave:
Para qu ests conversando?
Qu quieres lograr?
Cmo quieres que termine la conversacin?
2. Defin el contexto

Tan importante como definir el objetivo es definir el contexto de la

conversacin, el lugar en dnde va a ocurrir. Elegir un mal lugar (ruidoso, con
interrupciones) o un mal momento (justo despus de una reunin "complicada")
puede arruinar la conversacin que tendremos.
Consejos clave:
En qu da vas a conversar?
En qu lugar?
Eleg un contexto ambiental y emocional ptimo
3. Compart el objetivo
Ya con el objetivo y el contexto en claro, estamos listos para encarar la
conversacin. Y un excelente primer tema con el cual iniciar la charla es
compartir nuestros objetivos, nuestras expectativas, lo que nos gustara y no
nos gustara que ocurra. Este es un buen momento para establecer las
condiciones sobre las cuales ocurrir la conversacin. Por ejemplo, si estamos
frente a una persona que sabemos suele levantar la voz al enojarse, podemos
pedir no levantar la voz durante esa conversacin (buen consejo, incluirse a
uno mismo dentro de este tipo de pedidos).
Consejos clave:
Compart tu objetivo con la conversacin
Compart si hay algo que no te gustara que ocurra (por ejemplo, no
gritemos)

4. Explic tus juicios

A la conversacin llegamos con juicios, nuestra interpretacin y opinin
sobre la realidad, sobre los hechos que ocurrieron. Sobre estos juicios
evaluamos, actuamos y realizamos pedidos. Ante una conversacin importante
es fundamental tener en claro cules son nuestros juicios que estn generando
la conversacin, y sobre qu hechos concretos se originan. Al compartir con el
interlocutor nuestros juicios basados en hechos podremos entendernos con
mucha ms profundidad. Ser el primer paso concreto para avanzar hacia un
acuerdo.
Consejos clave:
Cules fueron los acuerdos que a tu juicio no se cumplieron?
Qu tendra que haber sucedido y no sucedi?
Si tens esta conversacin porque no te gusta algo, compartilo.
5. Compart tu emocin
Nuestra emocin afecta nuestra conversacin y nuestra interpretacin de
las palabras del interlocutor. Debemos conocer cmo nos sentimos, en qu
estado emocional nos encontramos para empezar a compreder cmo
reaccionamos y reflexionamos sobre lo que ocurre. Mejor an, podemos

compatir nuestro estado emocional con el interlocutor, para que pueda

entender con menos ambigedad nuestro mensaje.
Consejos clave:
Expres tu emocin. Cmo te sents?
6. Escuch activamente
Una conversacin no es un monlogo: es un intercambio de ideas, de
opiniones. Entonces, no slo debemos hablar sino, ms importante quizs,
debemos escuchar a nuestro interlocutor. La escucha activa demuestra respeto
por el mundo del otro, inters por su forma de ver la realidad (aunque podamos
no compartirla). Y no slo debemos escuchar, sino tambin asegurarnos de
haber escuchado bien, comprobando con preguntas si estamos entendiendo el
punto de vista del otro.
Consejos clave:
Hac preguntas a tu interlocutor: cul es tu punto de vista sobre
este tema? qu opins de lo que digo?
Comprob tu escucha.
7. Hac pedidos
Los pedidos son la nica forma que tenemos para coordinar acciones con
otras personas. El gran problema ocurre cuando estos pedidos son vagos:
pedidos que no son formulados como tal (y que por lo tanto pueden no ser
interpretados como un pedido), pedidos que no tienen una fecha clara, ni la
forma en la que vamos a evaluar el resultado. Los malos pedidos abundan, y
nos generan deterioros en las relaciones que mantenemos. Debemos entonces
ser responsables y hacer pedidos claros, concretos, acotados y medibles.
Consejos clave:
Formul pedidos claros:
Qu quers que pase?
De qu manera?
Para cundo?
Cmo vas a evaluar el cumplimiento?

Trabajo en equipo, relaciones interpersonales, empata y

sinergia o para lograr reacciones.
Trabajo en equipo en las organizaciones se da como una evolucin del
pensamiento administrativo, que a partir de la administracin
cientfica (escuela clsica) evoluciona en la escuela de las relaciones
humanas, esto debido a las circunstancias histricas como el sindicalismo y la
propia evolucin del trabajo, desde el punto de vista de la deconstruccin del
conocimiento podemos decir que se da como una respuesta de los
intelectuales orgnicos de la administracin al sindicalismo para seguir
aumentando la eficiencia, la eficacia y la efectividad dentro de las empresas.

I.- Relaciones interpersonales

La Relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o
ms personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se
encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interaccin
social.
II.- Empata, afinidad y compromiso
Los elementos como la empata, afinidad y compromiso, son conceptos
que se deben de entender en las organizaciones que pretenden tener buenos
resultados de sus equipos de trabajo y es menester conocerlos bien para
poder armonizar al grupo y que pueda potenciar su energa social, que se
forma de la combinacin de habilidades de un equipo de trabajo
La empata es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto comn lo
que otro individuo puede sentir. Tambin es un sentimiento de participacin
afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra.
Las personas con empata son aquellas capaces de escuchar a los
dems y entender sus problemas y motivaciones; por eso, poseen
normalmente alto reconocimiento social y popularidad
El trmino afinidad (del latn affintas) hace alusin a la atraccin o
adecuacin de caracteres, opiniones, gustos u otras circunstancias que existe
entre dos o ms personas.
Por otra parte otro elemento importante en los equipos de trabajo es el
concepto de compromiso que se refiere a la Responsabilidad
Un trabajador comprometido es una persona que est totalmente
implicada en su trabajo y entusiasmada con l. Cuando tiene oportunidad,
acta de una forma que va ms all de los intereses de su organizacin.