La Gestión de Las Organizaciones

La gestin de las organizaciones
UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

Facultad Regional Crdoba
Secretaria de Extensin Universitaria
rea de Educacin Virtual

Coordinador General de Educacin Virtual: Magster Leandro D. Torres
Curso:
GESTIN GERENCIAL EV 3080
Mdulo:
Autor:
Mgter Eduardo J. Arnoletto
INDICE
CURRCULUM VITAE DEL AUTOR
.....................................................
INTRODUCCIN.............................................................................................. 5
Captulo 1:
LA GESTION DE ORGANIZACIONES
El contexto actual..................................................................................................
Consideraciones generales...................................................................................
Las funciones bsicas de la gestin......................................................................
Cambios y rupturas. Caractersticas de la gerencia actual....................................
11
14
15
18
Captulo 2:
LA PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES

Concepto e importancia del planeamiento estratgico..........................................
Las herramientas del planeamiento estratgico....................................................
El proceso de planificacin y control de proyectos................................................
20
22
25
Captulo 3:
LA ORGANIZACIN DEL SISTEMA

Consideraciones generales sobre la organizacin del sistema............................. 28
Las herramientas para el diseo de organizaciones.............................................. 36
Captulo 4:
EL GOBIERNO DE LAS ACTIVIDADES

El gobierno: direccin y conduccin........................................................................ 46
Gestin del personal: capacitacin, motivacin, comunicacin.............................. 48
Las herramientas para el gobierno de las actividades............................................ 52
Captulo 5:
EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES

Concepto y caractersticas del control....................................................................
El control y los sistemas de informacin.................................................................
Las herramientas del control...................................................................................
El uso de los presupuestos en el control.................................................................
63
64
67
68
CONCLUSIONES............................................................................................... 70
BIBLIOGRAFA.................................................................................................. 71
CURRCULUM VITAE DEL AUTOR

Nombre y apellido: EDUARDO JORGE ARNOLETTO.
Ttulos obtenidos: LICENCIADO EN CIENCIA POLITICA.
MAGISTER EN GERENCIA Y ADMINISTRACION EN
SERVICIOS DE SALUD.
Ocupaciones
Actuales y
Recientes
PROFESOR TITULAR CIENCIA POLITICA

PROFESOR TITULAR TEORIA POLITICA
PROFESOR TITULAR ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION I y II
PROFESOR TITULAR GEOGRAFIA DE LOS RECURSOS
PROFESOR TITULAR GESTION DE OPERACIONES
PROFESOR TITULAR INTRODUCCION A LA CALIDAD
TOTAL
PROF. TITULAR DIRECCION DE OPERACIONES I EN
EL MAGSTER EN DIRECCIN DE EMPRESAS
TUTORIA TESIS DE MAGISTER EN DIRECCION DE
EMPRESAS
COORD. PROGRAMA DE FORMACION EN LOGISTICA
PROFESOR DE TERCIARIO TECNICO: METODOS
INDUSTRIALES, MEDICION DEL TRABAJO Y CALIDAD.
ASESORAMIENTO A ORG. PUBLICAS Y PRIVADAS
Formacin
especializada:
DIRECCION DE PROCESOS DE CALIDAD TOTAL
Antecedentes
Laborales pertinentes:
Funcionario tcnico de Industrias Kaiser Argentina y luego de Renault Argentina, en
el perodo 1964 - 1990, con cargos desde supervisor hasta gerente departamental,
en las reas de Planeamiento de Fbrica, Manejo de Materiales, y Gestin de Inversiones. Ultimo cargo: Secretario Tcnico de la Direccin. Participacin en el proceso
de implantacin de la Calidad Total, como facilitador, instructor y formador de instructores
Asesor de la Asociacin Cordobesa para la Calidad Total.
Miembro integrante del equipo que dise la currcula de la Maestra en Gerencia y
Administracin en Servicios de Salud, por encargo del Consejo Superior de la UNC.
Asesor de Calidad Total en Programa de Desarrollo Gerencial EPEC (UNC) 1993-9495.
Asesor de Calidad Total en Programa de Desarrollo Gerencial Consejo Federal de la
Energa Elctrica (UNC) 1994
Asesor en Programa de Capacitacin de la EPE (Santa Fe) (UNC) 1997.
Publicaciones:
LIBROS PUBLICADOS:
APROXIMACIONES A LA CIENCIA POLITICA
CUESTIONES FUNDAMENTALES DE CIENCIA POLITICA
(coautor)
CURSO DE TEORIA POLITICA
GLOSARIO DE CONCEPTOS POLITICOS USUALES
TCNICAS POLITOLOGICAS PARA LA GESTION DE
PROYECTOS SOCIALES
GLOBALIZACIN, REGIONALIZACION Y SITUACIN
NACIONAL ARGENTINA
GESTION PUBLICA Y PARTICIPACIN CIUDADANA
EN EL AMBITO MUNICIPAL (colectivo de autores)
LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN COMO
VENTAJA COMPETITIVA
APUNTES PARA CURSOS PRESENCIALES
GESTION DE OPERACIONES
GESTION DE LA CALIDAD
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIN PUBLICA
LOGSTICA: UNA VISION PANORAMICA
ESTUDIO DE METODOS INDUSTRIALES
MEDICION DEL TRABAJO
INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL
ENTORNO DE LA EMPRESA TURSTICA
GESTION AMBIENTAL DE LA EMPRESA TURSTICA
GESTION DE OPERACIONES DE LA EMPRESA TURSTICA
GESTION DE LA CALIDAD DE LA EMPRESA TURSTICA
MANUALES PARA CURSOS A DISTANCIA
Para un curso en Gestin de la Calidad:
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para un Diplomado en Gestin Pblica:
FUNCIONES EJECUTIVAS
GESTION DE LA CALIDAD
GESTION DE LAS OPERACIONES
DISEO DE ORGANIZACIONES
Para un curso de Gestin Gerencial:
Curso: GESTION GERENCIAL

Modulo 1: LA GESTION DE ORGANIZACIONES
INTRODUCCIN
Como una contribucin al tan necesario tendido de un puente entre la teora y la prctica en el campo de la gestin de organizaciones, como un cable a tierra de las formulaciones conceptuales de las ciencias sociales hacia el mundo de las decisiones y las acciones prcticas, incluimos aqu algunas reflexiones y comentarios basados muy fuertemente en los desarrollos que Giovanni Sartori incluye en su libro "LA POLITICA - LOGICA Y METODO EN LAS CIENCIAS SOCIALES".
La gran pregunta que Sartori se plantea es: Una ciencia de la poltica, puede proyectarse en programas de accin que se cumplan de acuerdo a las previsiones? Sartori recuerda que la accin poltica es un arte y que, como tal, tiene componentes intuitivos,
creativos, perceptivos, que son inmanejables desde la ciencia. Pero una vez aceptado
esto, recuerda tambin que la accin poltica no es solo arte: que tambin est constituida por opciones conscientes de los hombres, que estn relacionadas con fines
humanos, en funcin de los medios disponibles y de las tcnicas adecuadas a cada caso. Creemos que lo mismo cabe decir de la gestin en otros campos, como las empresas privadas y las organizaciones sociales.
Nuestra respuesta es la siguiente: Con un slido fundamento terico en las ciencias del
hombre, se pueden elaborar y usar con flexibilidad mtodos y tcnicas operativas en el
campo de la GESTION DE ORGANIZACIONES, cuyo uso no otorga la certeza absoluta
de que "se cumplan las previsiones" pero incrementa notablemente la probabilidad de
tal cumplimiento, y reduce en forma sustancial el margen de incertidumbre que inevitablemente acompaa toda decisin prctica. En otras palabras, es posible alumbrar
desde las ciencias sociales y sus tcnicas derivadas el camino de una accin inteligentemente conducida, con muy buenas probabilidades de obtener resultados "de acuerdo
a las previsiones".
La invocacin al ARTE es correcta, sin duda, pero no debe servir de excusa para intentar justificar la incompetencia, la ignorancia tcnica o la incoherencia axiolgica. El arte
poltico que hoy necesitan nuestras organizaciones es un arte muy fuertemente nutrido
de idoneidad tcnica. Para nosotros esa idoneidad tcnica reviste perfiles muy concretos, que se refieren en primer lugar, al slido fundamento terico que esa actuacin profesional debe tener; en segundo lugar, al manejo solvente y flexible de mtodos y tcnicas sociales adecuadas; y en tercer lugar, a la capacidad de expresin para comunicar
los planes y suscitar el planteamiento de apoyos y demandas.
Con frecuencia se plantea entre nosotros un falso dilema, entre la finalidad terica y la
finalidad prctica de la ciencia. Sartori lo dilucida a nuestro entender con mucho acierto:
Si la finalidad prctica es entendida como capacidad de aplicacin, no hay contradiccin entre ambas finalidades: la ciencia pura no debe ser condicionada ni distrada
por los requerimientos de la accin prctica, y la ciencia aplicada debe ayudar a la accin con todo lo mucho o poco que sepa.
Debe quedar bien claro, de todos modos, que no se debe subordinar la ciencia a "finalidades prcticas" porque sin un conocimiento vlido no se logran resultados satisfactorios, y un conocimiento vlido no puede ser fruto de condicionamientos a priori: las
ciencias sociales pueden ser cientficas en su mtodo y prcticas en cuanto a sus fines.
Veamos ahora las posibilidades de uso de esos mtodos y tcnicas de base cientfica
terica en la actuacin poltica prctica, en dos niveles: el de las micro intervenciones
y el de las macro intervenciones.
La aplicabilidad de los conocimientos cientficos polticos se hace claramente evidente
en el caso de las micro intervenciones, es decir, en esos programas de accin en pequea escala sobre problemas localizados y especficos, como es el caso tpico de los
problemas en municipios o departamentos de empresas, cuyo manejo puede plantearse
en varios pasos, segn una secuencia lgica:
Individualizar y circunscribir el problema.

Localizar el problema: donde se manifiesta y donde se origina.
Definir la finalidad de la intervencin.
Hipotetizar las posibles causas, definir las causas posibles y probables, sobre todo las causas de causas, que pueden llevar a una solucin de fondo y no simplemente a una solucin "parche".
Reunir informacin verificatoria de las hiptesis.
Formulacin precisa del objetivo: modo, tiempo y destinatarios de la accin.
Establecer claramente el punto de partida y el punto de llegada.
Durante el recorrido, usar tcnicas de valoracin para comprobar en qu punto
estamos y efectuar las rectificaciones.
En estos casos, el procedimiento de control se realiza por comparacin, ya sea con la

actuacin anterior del grupo destinatario o con otros grupos similares.
Ese "saber poltico programado" del que habla Sartori, debiera ser tambin apto para
macro intervenciones, en cuyo caso se refiere fundamentalmente al clculo de los
medios y a un modo especial de razonamiento.
Las ciencias sociales, como saber aplicable, debiera permitir alcanzar una certeza razonable en cuanto a que los medios son adecuados y se adaptan a los fines propuestos.
En el campo de la vida humana, individual y social, ninguna opcin es slo opcin de
fines por la sencilla razn de que los medios siempre son escasos. Al hablar de medios nos estamos refiriendo a los medios de todo tipo, ya sean materiales, como los
recursos econmicos, o de actuacin, como la tecnologa disponible y la estructura y
procedimientos de actuacin.
Respecto de los medios, lo importante es poder definir la suficiencia o insuficiencia

de los medios materiales, y la idoneidad o no idoneidad de los medios de actuacin.
El clculo de los medios puede considerarse integrado por las siguientes etapas:
Asegurar la suficiencia de los medios materiales.

Asegurar la idoneidad de los medios de actuacin.
Determinar el efecto de los medios sobre otros fines.
Determinar si los medios sobrepasan la finalidad.
Tratar de prever posibles efectos "inesperados" indeseables.
Sobre todo no se debe olvidar que los medios que sobrepasan a sus fines suelen ser
contraproducentes; que la escasez de medios hace que la prioridad dada a la prosecucin de un fin necesariamente afecta a otros fines que se ven postergados; y que adems est el problema siempre presente de los efectos secundarios - con frecuencia no
previstos ni deseados - de los medios puestos en prctica.
En el caso de los problemas de gestin, puede considerarse sin temor a error que los
medios son siempre escasos, que su empleo es alternativo (si se usan para una cosa
dejan de estar disponibles para otra), que muy probablemente hagan falta ms medios
que los originalmente previstos, y que su puesta en prctica puede producir consecuencias no previstas ni deseadas.
Frente a este panorama, las ciencias sociales debera poder prever alternativas de accin, con sus correspondientes costos polticos y econmicos y con sus probables consecuencias. Como ya vimos, no se pueden ofrecer certidumbres, pero s se puede facilitar una accin inteligentemente llevada, que reduzca a lmites aceptables el margen de incertidumbre y convierta a la decisiones en riesgos sensatamente calculados. Sin ese clculo de los medios, aunque sea aproximado, solo tendramos acciones
torpemente dirigidas, pendientes del puro azar.
Sartori sostiene que un saber operativo no se basa slo en el clculo de los medios,
sino tambin en un modo de razonar, diferente de la lgica pura y al que denomina lgica de la racionalidad (o razonabilidad) operativa. Parte de una consideracin tan
interesante como verificable en la prctica, y es que una accin racional no es necesariamente una accin razonable. Hay una diferencia entre estas dos "hijas de la razn",
porque la racionalidad pertenece al campo del pensamiento y la razonabilidad al campo
de la vida, de la con-vivencia.
En s misma, la Lgica es un conjunto de reglas de transformacin, pero hay una
diferencia entre una abstracta lgica de la trasformacin intelectual y una sustantiva
lgica del pensar para la accin. En ese sentido, cabe hablar de "lgicas diferentes"
aunque ambas estn igualmente fundadas en principios bsicos de identidad y de no
contradiccin. Hay una lgica pura, propia del discurso filosfico o cientfico, del
hallazgo intelectual; y hay una lgica emprica, aplicada, de comprobacin, que es el
empleo de la lgica a nivel de la accin concreta.
Comprender esto es fundamental para manejarse con realismo en el campo de la actuacin poltica prctica, donde hay que aprovechar los aportes del conocimiento cient-
fico y de sus tcnicas derivadas pero al mismo tiempo hay que rehuir los riesgos que en
este campo representan el intelectualismo abstracto y el racionalismo. Esa comprensin
es la diferencia entre un hombre poltico prctico o eventualmente un estadista, y un
intelectual de gabinete.
Como dice Sartori, la lgica pura se reduce, en sntesis, al anlisis lgico. La lgica
emprica, prctica y orientada hacia la accin, si se la reduce al anlisis lgico, adolece
de racionalismo, que en el campo prctico es una enfermedad bastante grave, ya que
en dicho campo hay que ser razonable y no solo racional.
La diferencia entre ambos anlisis puede evidenciarse en los siguientes aspectos:
El pensamiento lgico formal puro induce a plantear siempre los problemas como
"caso lmite", y esto es ndice de rigor terico, y en su campo est bien; pero en
la prctica, el caso lmite es el menos frecuente de los casos, y el razonamiento
que se basa en l es simplemente un discurso mal llevado, que desva la atencin de lo posible, de lo factible en las reales circunstancias del hecho.
La lgica de la razonabilidad operativa debe poner en evidencia la regla, lo normal, los casos ms frecuentes y comunes, y encontrar soluciones viables, algo
que funcione (aunque no sea de modo perfecto) para ellos; no para los casos lmites, que son las excepciones a las reglas y para los cuales es muy probable,
efectivamente, que nuestras soluciones prcticas no funcionen.
En el anlisis lgico puro, no se tiene en cuenta el "peso" de las palabras, o mejor dicho, se considera que todas tienen el mismo peso. En un anlisis emprico
no es as, porque las palabras, aunque tengan el mismo significado, tienen "pesos" muy diferentes: no es lo mismo "homicidio" referido a un accidente de trnsito que "homicidio" referido al hijo que mata al padre para quedarse con la herencia...A su vez, los valores cuantitativos presentan "puntos de discontinuidad" de
naturaleza cualitativa: un 3, referido a la calificacin de una prueba, no es el nmero que est entre el 2 y el 4 sino la diferencia entre aprobar o ser aplazado; 45
C , referido a una persona, no es la temperatura entre 44 y 46 sino la temperatura a la cual el cuerpo muere...En definitiva, en el anlisis emprico, la intensidad y
el tamao del concepto pueden modificar todo el planteo del problema, y sta es
una dificultad especial que debe afrontar la lgica de la racionalidad operativa.
En el nivel emprico, la duracin y la secuencia cronolgica de los eventos tiene
mucha importancia. Una razn aplicada a la prctica que no pondere en ese sentido los conceptos que maneja corre el riesgo de construir castillos en el aire (
que es, justamente, el gran riesgo del racionalismo).
El principio de no-contradiccin vale tanto para la teora como para la prctica,
como ya dijimos, pero su modo de aplicacin es diferente. En el mbito terico,
una contradiccin es una contradiccin, algo siempre destinado al rechazo. En el
mbito prctico, una contradiccin es un error, algo mal hecho, o no-hecho, o
imposible de hacer. Para una lgica operativa, la aceptacin de tales contradicciones depende de sus efectos en relacin con el objetivo al cual tiende la
accin.
Una accin inteligentemente conducida es consciente de los lmites de su propio
saber: hay cosas que escapan a una clara captacin cognoscitiva. Esas "partes
invisibles" o difcilmente visibles, se refieren a costumbres, a la "psicologa
humana", la "satisfaccin de requerimientos", el "sentido de la responsabilidad",

el "espritu de iniciativa", etc.
Segn Sartori, la parte invisible que ms que ninguna otra opera entre bastidores y resume a todas las dems es el "capital axiolgico" que un pueblo o una organizacin
acumula o gasta a lo largo de su historia, capital formado por principios morales, tradiciones, hbitos sociales, normas de buena f, reglas del juego, etc. Para analizar situaciones no basta, pues, con contabilizar las condiciones materiales: hay que considerar
tambin su "balance axiolgico".
Es muy importante, en la aplicacin prctica, tener en cuenta que a medida que aumenta la escala, tamao o ambicin de una poltica-programa de accin, aumenta el nivel
de incertidumbre que lo rodea. Un programa de alcance limitado est rodeado de una
vasta zona no afectada por esa accin, que puede absorber el impacto de posibles errores.
Cuanto ms grande es el proyecto, menos sirven los medios de control y menos posibilidades hay de rectificar errores, especialmente en el nivel de los "resultados invisibles" y del "costo humano" de los grandes proyectos.
Todo curso de accin, impulsado ms all de cierto lmite tiende a convertirse en su
opuesto, o sea, a producir efectos opuestos a los que produca con anterioridad. Es el
llamado "principio del peligro opuesto". Ningn ideal poltico, social o econmico escapa al riesgo del peligro opuesto. En la medida en que un ideal se realiza, debe ser
adecuado a la realidad para que su accin no nos lleve al peligro opuesto.
Por ltimo, veamos que en toda gestin tiene una enorme importancia lo que consideramos posible o imposible. Posible quiere decir, en primer lugar, pensable, o sea lo
abstractamente posible, que puede eventualmente pasar a ser prcticamente posible,
porque no es prcticamente imposible, ya sea por imposibilidad relativa (por no disponer de los medios necesarios) o ya sea por imposibilidad absoluta, por la imposibilidad de realizar lo que es contradictorio.
Tambin tenemos que aceptar, en el terreno de la prctica, la existencia de una imposibilidad incierta, o difcil de precisar, como son las imposibilidades que se atribuyen a
la "naturaleza humana" (que es bastante "no natural"), la cual es difcil de precisar en su
alcance, aunque no en su existencia. Hay ciertamente un infantilismo histrico en la
idea de que existan posibilidades ilimitadas, idea que parte de una confusin entre la
cambiabilidad de los lmites y la inexistencia de lmites. La total carencia del "sentido
de lo imposible" es tan daina y peligrosa como la auto-limitacin impuesta por la carencia de un "sentido de lo posible".
En sntesis, sostenemos que a partir de los conocimientos disponibles en este momento
en la Ciencia Poltica y en las dems ciencias del hombre, es posible construir un buen
"tablero de herramientas" tcnicas y metodolgicas, adaptables y flexibles, que ayudan
a realizar una conduccin inteligente de la accin poltica prctica, tanto en el nivel de
micro intervenciones como de macro intervenciones, para incrementar notablemente la
probabilidad de que los acontecimientos se produzcan "en acuerdo con las previsiones"
y no de algn otro modo al azar.
10
Esto es especialmente cierto si se ajusta la ambicin realizadora y transformadora a

una estrategia "proyecto a proyecto", abandonando las desproporcionadas y en el fondo, simplistas e ingenuas, pretensiones de encarar una "reingeniera total de cualquier
organizacin en el corto plazo.
El mantenimiento de un equilibrio dinmico es esencial como base para la realizacin
de los cambios promovidos desde una gestin inteligentemente llevada, que se caracteriza por una clara conciencia del entorno, en las siempre movedizas fronteras entre lo
posible y lo imposible.
Sobre la base de las consideraciones que anteceden, vamos a desarrollar en este primer mdulo del curso, una visin panormica de las que se consideran funciones bsicas de la gestin de organizaciones, y de algunas de las principales herramientas
que se pueden utilizar para ejercerlas. Proponemos que cada uno, tomando como base
esos planteos generales, intente adaptarlas a los casos que se relacionen con su especfica actividad.
EL AUTOR
11
Captulo 1:
EL CONTEXTO ACTUAL
Actualmente estamos impactados por procesos globales1, de una magnitud sin precedentes. Como aspecto positivo, nuestro mundo se caracteriza (y cada vez ms) por un
incremento vertiginoso de los intercambios, tanto de capitales, bienes y servicios,
como de informacin, ideas, tecnologas y pautas culturales. Como aspecto negativo,
experimentamos procesos de enorme concentracin de la riqueza y de marginacin
social, y un agrandamiento vertiginoso de la brecha entre pases desarrollados y subdesarrollados del mundo, mientras se perfila en el horizonte una crisis ecolgica de
alcance planetario.
La globalizacin no es un proceso fatal ni irreversible, pero se presenta en nuestros das con una fuerza hegemnica prcticamente irresistible. No todos los aspectos de la
globalizacin estn igualmente desarrollados o consolidados. En nuestros das, los aspectos realmente logrados de esa globalizacin son:
La espectacular expansin del mercado internacional de capitales.
La apertura de los mercados a un intercambio asimtrico de bienes y servicios
exento o aliviado de tasas aduaneras.
La formacin de bloques de integracin regional.
El crecimiento en tamao, complejidad y poder de las empresas transnacionales.
La redefinicin del rol y las incumbencias del Estado nacional, con una redefinicin crtica del concepto de soberana nacional, y un creciente pragmatismo en las
relaciones internacionales. Tambin hay profundos cambios en lo interno, por va de
privatizaciones y descentralizaciones.
Hay otros aspectos, en los que la globalizacin tiene un nivel de realizacin muy inferior
o es prcticamente inexistente:
La circulacin de la informacin sobre los sucesos mundiales, que est en manos de oligopolios informativos.
La circulacin de la tecnologa, que se produce con cierta fluidez en el mbito interno de las empresas transnacionales pero no en entre empresas.
La circulacin de las personas, en su condicin de trabajadores, que est hoy mucho ms restringida que antes.
Vivimos, pues, una CRISIS, en la clsica significacin de peligros ms oportunidades.
Est en marcha una revolucin cientfico-tecnolgica de fuertes (e impredecibles)
consecuencias. En los consumidores hay una revolucin de las expectativas, en una
situacin de sobreoferta con respecto a la demanda efectiva, mientras ponderables y
1
E. Arnoletto y E. Beltrn: Gestin publica y participacin ciudadana en el mbito municipal, en Daniel Garca
Delgado (compilador): Hacia un nuevo modelo de desarrollo local Municipio y sociedad civil en Argentina,
Buenos Aires, 1997, UBA, FLACSO, UCC.
12
crecientes sectores de la sociedad quedan marginados del consumo y del trabajo. Actan fuertemente sobre nosotros muchos factores que obligan al cambio, a una rpida
adaptacin a nuevos comportamientos y estrategias.
La impresin general es que vamos hacia un mundo mucho ms exigente, competitivo e
impredecible que aquel del cual venimos. Este cambio puede atribuirse al derrumbe de
los sistemas de economa centralmente planificada de los pases socialistas, a la
hegemona del sistema econmico capitalista en su versin neoliberal, y a la disputa por
el aprovechamiento mximo de los factores de la produccin, como la mano de obra
barata disponible en muchos lugares del mundo, y la presin de los desempleados sobre el ingreso de los que conservan sus empleos. Esas acrecentadas exigencias de
competitividad exigen mejorar substancialmente el nivel de calidad de los productos y
servicios, de la tecnologa, del funcionamiento de las organizaciones y del desempeo
de los hombres, para conquistar niveles mas altos de eficiencia y competitividad2.
Las condiciones descriptas plantearon a los estados nacionales la imperiosa necesidad de unirse en bloques continentales para conservar protagonismo y lograr la masa crtica necesaria para desarrollarse. Las primera faz de esos procesos es netamente
econmica; luego se desarrollan fases polticas, sociales y culturales. Los actuales
estados - naciones quizs se conviertan en futuras provincias confederadas de nuevos
megaestados emergentes. En el interior de estas complejas estructuras se dan procesos de integracin a otro nivel: interprovincial, intermunicipal, etc.
Los impactos de esos procesos a nivel nacional pueden apreciarse claramente en la
reforma del Estado, por va de las privatizaciones, las descentralizaciones y la reduccin de sus incumbencias; y en la aparicin a nivel poltico social de problemas nuevos, quizs no en su naturaleza pero si en su magnitud.
Hay una transferencia de actividades que eran pblicas al mbito de lo privado, por va
de la privatizacin de empresas estatales, otorgamiento de concesiones, etc. Por otra
parte, hay un proceso de descentralizacin, de transferencia de funciones, con o sin
transferencia de recursos, desde el gobierno nacional hacia los gobiernos provinciales y
desde los gobiernos provinciales hacia los gobiernos municipales. Estos ltimos han
visto notablemente acrecentadas sus incumbencias, especialmente en los sectores de
educacin, salud y promocin del desarrollo.
Los procesos de reforma introdujeron profundos cambios en la relacin de poderes
en la sociedad, entre elites y sectores populares. Las primeras se han homogeneizado
y los segundos se han heterogeneizado. El anterior poder de amenaza que provena de
las clases trabajadoras organizadas (huelga general, amenaza revolucionaria) se ha
desplazado hacia el proveniente de las elites econmicas, tcnicas y los mercados (la
amenaza del golpe de mercado).
La situacin actual es completamente diferente: la opinin pblica se muestra adversa,
no solo al Gobierno, sino tambin al modelo, y plantea el requerimiento de una revisin
de la revisin. La ilusin de una administracin privada de los servicios pblicos ms
2
E. Arnoletto y A. Plebani: Globalizacin, Regionalizacin y Situacin Nacional Argentina, Crdoba, Ed. Triunfar,
2000.
13
eficiente y beneficiosa para la poblacin ha sido sustituida por un desencanto de lo privado como clave para resolver problemas; y muy en particular, los problemas sociales
gravsimos que han creado las privatizaciones y el achicamiento de las funciones estatales.
A su vez, en la sociedad, la accin combinada de diversos factores ha producido un
incremento muy fuerte de la exclusin social, por va del desempleo. La innovacin
tecnolgica expulsiva de mano de obra no calificada, las polticas restrictivas de los gastos fijos por parte de las empresas enfrentadas a la competencia, las privatizaciones y
la reduccin de las funciones estatales, han elevado las tasas de desempleo a cifras
que no se conocan en Occidente desde la crisis de 1930, y esta situacin parece destinada a perdurar, o a resolverse muy lentamente, con o sin paraguas de proteccin va
subsidios al desempleo. El crecimiento del sector servicios pareca destinado a absorber los excedentes expulsados por la industria y el Estado, pero no lo hace en medida suficiente y tiene, adems, exigencias de idoneidad que pocos satisfacen.
Las sociedades se estn volviendo duales (o ms bien dobles) en un nuevo sentido,
no entre ricos y pobres, como antes, sino en grupos integrados al sistema de produccin y consumo (con una gran mayora de receptores de salarios empobrecidos) por
una parte, y los grupos sociales segregados de dicho sistema, o que participan del
mismo en forma precaria, ocasional o delictiva, por otra. En muchas partes, los grupos
sociales excluidos se estn organizando para intentar salidas a esta situacin y resolver problemas relacionados con ella, como habitacin, salud, educacin, recalificacin
laboral, etc. Esto explica la aparicin y auge del llamado tercer sector de la economa
y la sociedad, del cual las organizaciones no gubernamentales son una clara expresin.
Manuel Castells3, en su obra La Era de la Informacin nos dice que Una revolucin
tecnolgica, centrada en torno a las tecnologas de la informacin, est modificando la
base material de la sociedad a un ritmo acelerado. Las economas de todo el mundo se
han hecho interdependientes a escala global, introduciendo una nueva forma de relacin entre economa, Estado y sociedad en un sistema de geometra variable.
Segn Castells, la revolucin de la tecnologa de la informacin es un hecho histrico
por lo menos tan importante como la revolucin industrial del siglo XVIII, en cuanto inductor de un cambio fundamental, de una discontinuidad, en la base material de la economa, la sociedad y la cultura. Por ello, sostiene que lo que caracteriza a la revolucin
tecnolgica actual no es el carcter central del conocimiento y la informacin, sino la
aplicacin de ese conocimiento e informacin a aparatos de generacin de conocimiento y procesamiento de la informacin / comunicacin, en un crculo de retroalimentacin
acumulativo entre la innovacin y sus usos.
Con respecto a los impactos culturales de estos grandes procesos, vamos a sintetizar el
tema en tres observaciones bsicas:
Se ha producido la aparicin de una cultura global, que en buena parte es una
mundializacin de aspectos bsicos de la cultura norteamericana actual, con mezcla
generosa de ingredientes de otras culturas avanzadas.
3
Manuel Castels: La era de la informacin, Alianza Editorial, Madrid, 1998.
14
Se produce tambin un resurgimiento de las culturas locales, como reaccin contra la globalizacin, como revalorizacin de lo propio.
Se estn generando contraculturas, en los grupos excluidos o marginados del proceso, que probablemente chocarn con las de los no excluidos, en una peligrosa y
conflictiva convivencia, en el mismo tiempo y espacio, de grupos con divergentes valores y sentidos de la vida, como puede verse en muchas de las actuales formas delictivas de la lucha de pobres contra pobres.
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE GESTION DE ORGANIZACIONES

Una organizacin, pblica o privada, es una unidad social o conjunto de personas que
estn relacionadas segn cierto orden y realizan actividades que procuran alcanzar una
o varias finalidades. Ejemplos tpicos de organizaciones privadas son las empresas4,
que se caracterizan por la bsqueda de clientes y una finalidad lucrativa, aunque hay
empresas (unipersonales o familiares, muy pequeas) que no pueden considerarse organizaciones, a causa de su estructura extremadamente simple.
Por otra parte, existen muchas organizaciones que no son empresas, por su origen y
finalidad no lucrativa, y que actan en el mbito de la sociedad en general (las instituciones culturales y deportivas y las ONGs, por ejemplo) o del sistema de gobierno estatal, en cualquiera de sus niveles (una oficina de la Administracin Pblica, por ejemplo). Son realidades muy diversas, que tienen caractersticas peculiares, pero tambin
podemos encontrar en su estudio muchos conceptos, principios y herramientas de validez general.
La administracin5, en un sentido amplio, es el proceso de coordinar las actividades
de varias personas, en una organizacin, para obtener resultados previstos, en forma
eficaz y eficiente. Es un proceso: o sea un conjunto de fases y actividades ordenadas
de manera secuencial. El objetivo primario es lograr que un conjunto de personas realicen determinadas actividades en forma coordinada; de all puede inferirse que los administradores deben obtener resultados a partir del trabajo de otros, antes que realizar
ellos mismos esas actividades. De esa inferencia proviene la diferenciacin entre directivos y operadores (u operarios). Un contenido fundamental de la administracin es la
idea de eficacia, o sea la medida en que se logran o no los objetivos previstos. Finalmente, otra idea central es la eficiencia, o sea la relacin entre los resultados y los recursos consumidos para lograrlos.
En toda organizacin encontramos por una parte, empleados (operadores u operarios)
que se encargan de la ejecucin material de las tareas operativas de la organizacin,
sin dirigir el trabajo de otros empleados; y por otra parte, personas de la organizacin
que planifican, organizan, dirigen y controlan las tareas de los dems. Esos directivos
son quienes se encargan de administrar, o sea de lograr resultados eficaces y eficientes mediante el trabajo del resto del personal. En la prctica, y sobre todo en los ms
4
Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros: Organizacin y gestin de empresas tursticas, Editorial Pirmide,
Madrid, 2000.
5
En general, como bibliografa principal de la asignatura, consultar Etkin, Jorge: Poltica, gobierno y gerencia de las
organizaciones, Pearson Education, Buenos Aires, 2000.
15
modernos modelos de gestin, esa divisin no es tan tajante: es frecuente que los directivos realicen cierta cantidad de tareas operativas y que los operadores tomen parte en
alguna medida de las tareas administrativas.
Es frecuente representar a las organizaciones mediante la figura de la pirmide. En su
base estn los operarios, quienes ejecutan materialmente las tareas operativas y no
tienen mando sobre otros. Los supervisores, o directivos de primer nivel, dirigen y controlan directamente el trabajo de los operarios. Luego se ubican los mandos medios,
que supervisan a los supervisores; y en la cumbre de la pirmide se ubica la alta direccin, mxima responsable de la organizacin en su conjunto.
LAS FUNCIONES BASICAS DE LA GESTION

Reiteramos que la administracin es un proceso, que consiste en la ejecucin secuencial de pasos o fases, que constituyen el trabajo tpico de un administrador. Esas tareas
pueden expresarse en forma generalizada como funciones directivas:
Planificacin: Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y corto plazo (o
metas) de la organizacin, y en especificar los cursos de accin que se seguirn para
conseguirlos. Debe haber coherencia entre los diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por otra parte debe ser concretos, claros, y de ser posible, cuantificables, para poder luego hacer comparaciones con los resultados. Incluye tambin el
anlisis de los recursos necesarios, su adecuacin y disponibilidad; y todo ello se debe
concretar finalmente en planes, programas y presupuestos.
Organizacin: Consiste en disear y determinar funciones y tareas, establecer unidades operativas, departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y modalidades de
la comunicacin entre esas unidades. Esa organizacin debe responder a dos requerimientos bsicos, aparentemente contradictorios pero complementarios: la necesidad de
dividir las tareas y la necesidad de coordinarlas. La funcin de organizacin coordina
las tareas estableciendo relaciones permanentes entre entidades, para configurar una
estructura de autoridad jerarquizada, y establecer el grado de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones.
Direccin: Consiste en orientar (dirigir) los esfuerzos de todos los empleados de la
organizacin, inclusive los directivos, hacia la obtencin de las finalidades organizativas.
La funcin directiva se relaciona con los objetivos permanentes, de largo plazo, de la
organizacin; y con los cambios constantes del contexto con el que la organizacin est
vitalmente relacionada. La funcin de direccin se ocupa tambin de la seleccin del
personal que desempear los cargos diseados, de su integracin al conjunto de la
empresa, de la orientacin de su trabajo, capacitacin y motivacin, estableciendo el
sistema de liderazgo que resulte ms adecuado, as como el esquema de sus remuneraciones y promociones, vale decir, de todo lo relacionado con la gestin de los llamados recursos humanos.
Control: Consiste en procurar que todo se haga segn las previsiones, asegurando la
obtencin de los objetivos de la organizacin, mediante la comparacin de los resulta-
16
dos reales con los resultados esperados, para definir el nivel de ajuste o de divergencia
entre ambos, y emprender las acciones correctivas que reencaucen la situacin. La
funcin de control est, pues, estrechamente vinculada con la funcin de planificacin. No se pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se pueden establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores.
Estas funciones son secuenciales, se realizan peridicamente, en momentos significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos realizan las llamadas funciones continuas:
Anlisis de problemas: En toda organizacin, constantemente se estn produciendo
problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para buscar su solucin e implementarla.
Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno,
hay que plantear las diversas alternativas de cursos de accin posibles, valorarlas segn diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar la
decisin y finalmente llevarla a cabo.
El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la funcin
directiva, y en una visin ms metdica y sistematizada se lo considera integrado por
las siguientes fases:
Identificacin del problema

Desarrollo de las alternativas
Identificacin de los criterios para decidir
Ponderacin de los criterios para decidir
Evaluacin de las alternativas
Seleccin de una alternativa
Implantacin de la alternativa
Evaluacin de la decisin
Comunicacin: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones, necesitan

mucha informacin proveniente de otros niveles de la organizacin, que pueden obtener
si tienen adecuados canales de comunicacin. Lo mismo ocurre cuando deben informar
sobre las decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre disciplinario a los fines de su puesta en prctica.
La administracin en alguna medida se personaliza en la presencia y accin de los
directivos que la encarnan. El enfoque de las funciones quedara incompleto sin una
referencia a los roles o papeles que los mismos desempean habitualmente, y que se
agrupan en tres tipos diferentes6:
Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros, op cit
17
ROLES INTERPERSONALES:
Cabeza visible: Consiste en detentar la representacin exterior de la organizacin, tanto frente a clientes, proveedores y terceros, como en actos protocolares y profesionales.
Lder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y motivar a
los empleados a su cargo, para asegurar su buen desempeo y el logro de los objetivos
de la organizacin.
Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos y fuentes de
informacin, internos y externos, para asegurar la relacin positiva de la organizacin
con su contexto y entre sus reas integrantes.
ROLES INFORMATIVOS:
Monitor: Consiste en la bsqueda de informacin externa e interna, fiable, oportuna,
organizada, pertinente y significativa (no accesoria) para los fines de la organizacin en
su conjunto.
Difusor: Consiste en la transmisin de informacin necesaria dentro de la organizacin,
con adecuada circulacin y llegada a las unidades de trabajo y las personas que necesitan de ella.
Portavoz: Consiste en la transmisin de informacin hacia el exterior de la empresa,
sobre sus planes y programas, como interlocutor de los otros actores del sector de actividad y del mercado en general.
ROLES DECISIONALES:
Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar oportunidades para la organizacin, adelantndose a los acontecimientos, promoviendo la innovacin en los procesos
y formas de gestin.
Gestor de anomalas: Consiste en el anlisis y bsqueda de solucin de los problemas
o al menos de su reenvo a los sectores de la organizacin que pueden encargarse de
su solucin.
Asignador de recursos: Consiste en la asignacin de los recursos disponibles a los
diversos programas, unidades de trabajo y puestos, sobre la base del establecimiento
de prioridades.
Negociador: Consiste en la preparacin y supervisin de los procesos de negociacin
internos y externos, y en fijar los lmites de la negociacin y las estrategias a seguir en
ellos.
18
CAMBIOS Y RUPTURAS. CARACTERSTICAS DE LA GERENCIA

ACTUAL
En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para bien y
para mal, profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que esos cambios
afectan profundamente a la estructura y a la cultura de las mismas, y por lo tanto a las
formas adecuadas de gestionar sus actividades. En la ciencia, tcnica o arte de la administracin se ha producido una profunda ruptura con las ideas tradicionales, y se han
formulado nuevas y audaces propuestas para afrontar los desafos de los nuevos tiempos.
Esos cambios afectan por igual a las empresas privadas y a las organizaciones pblicas. En este ltimo caso, puede considerarse como definitivamente perimido el modelo
burocrtico weberiano, clsico, y se plantean con insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos modos de gestionar los mbitos del poder pblico. Para comprender
con claridad la situacin es importante:
Construir un modelo de interpretacin, simplificado pero representativo, del
actual contexto global de las organizaciones, teniendo en cuenta sus principales
dimensiones: econmica, poltica, social y cultural; la interaccin entre ellas y su
impacto sobre las organizaciones.
Las pginas que siguen intentan arrimar algunas ideas bsicas sobre ese tema fundamental de nuestro tiempo.
El proceso evolutivo que condujo a esta concepcin de la gestin participativa reconoce
aproximadamente la siguiente cronologa, segn la opinin de Octave Gelinier7:
1900 - 1930: El modelo ideal tayloriano o weberiano, basado en la autoridad
cientfica para la verdad y el bien; no participativo.
1925 - 1960: Progreso de la comunicacin en un modelo sin cambios, en base a
los trabajos sobre relaciones humanas de Elton Mayo, y a la descentralizacin en
centros de beneficio , en base a las ideas de A. P. Sloan y de R. Cordiner.
1955 - 1975: Se abre paso la direccin participativa, por obra de socilogos que
estudiaron la dinmica del grupo reducido, como R. Lickert, y de investigadores de
la gestin, como Peter Drucker y su propuesta sobre la direccin participativa por
objetivos.
1968 - 1980: El choque del 68, la crisis y la aparicin de una perspectiva socio tcnica, por los estudios de F. E. Emery sobre las condiciones de trabajo y su reestructuracin participativa, y los trabajos de O. Ortsman sobre informacin, escucha y equipos semiautnomos.
1976 - 1985: Choque japons y crculos de calidad, que mostraron la posibilidad
de una participacin responsable hasta la base, para lograr una alta eficacia calidad - productividad.
Octave Gelinier: Resea Histrica de la Direccin Participativa, en Vincent Laboucheix (compilador): TRATADO
DE LA CALIDAD TOTAL, tomo 1, Mxico, Limusa, 1994.
19
1980 - 1990: Direccin estratgica mediante visin compartida: Proyecto y lder,

confianza total en el hombre y en el equipo.
La direccin estratgica mediante visin compartida es el ltimo episodio en el proceso evolutivo histrico de la gestin participativa y ha nacido conjuntamente con el intenso choque de los aos ochenta, con su mercado mundializado y su escalada de progresos tcnicos, y con el desafo humano que representa una mejor valoracin de los
recursos humanos en la empresa. Los principios fundamentales que la diferencian de
los planteos anteriores son los siguientes:
Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible.
Ninguna Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada rgano, debe buscar la informacin y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse
al medio.
Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con
el una estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.
Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y con
rapidez, desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados, innovar, cuestionarse y mantener las cualificaciones humanas a tono con los avances tcnicos.
Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus.
Hay que partir del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones
complejas. Hay que reconocerlas y darles un campo de expresin en la empresa.
Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la empresa y de sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En
su dinmica juegan los siguientes elementos principales, totalmente interdependientes:
La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva
claramente pensada.
La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas
tiles e iniciativas que hay que saber aprovechar.
La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines.
La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo
vrtice est el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo
logstico y finalmente, la direccin estratgica, cuyo liderazgo es vital.
Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en indicadores de los tres aspectos mencionados.
Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana, expresin concreta de una gestin participativa.
Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige, para ayudarlos a triunfar.
20
Captulo 2:
LA PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
PLANIFICAR es una funcin gerencial bsica, que consiste en un conjunto de actividades intelectuales que apuntan a:
Prever situaciones y definir metas

Formular polticas
Elaborar proyectos
Asignar recursos
Tiene la finalidad, en ltima instancia, de mantener a la organizacin para la cual se

planifica en un adecuado y creciente nivel de interaccin positiva con su contexto social,
segn los fines de la organizacin y las necesidades sociales que ella procura satisfacer8.
Es de hacer notar que una caracterstica fundamental del actual contexto de las organizaciones, con su acelerado ritmo de cambios, es el incremento de la incertidumbre con
respecto a la evolucin de las tendencias de futuro, por lo que en general no se planifica
en base a un solo objetivo, sino con una tcnica de escenarios, donde se definen algunos escenarios de futuro posibles, objetivos realizables para cada escenario y estrategias adecuadas para cada objetivo.
Una organizacin es un sistema finalista y abierto en permanente proceso de adaptacin a un contexto cambiante y con frecuencia muy difcil de predecir. La planificacin,
siempre en estrecha relacin con el control, es quien permite realizar esa adaptacin.
Planificar9 es un proceso que puede representarse como una pirmide en cuyo vrtice
est la misin, y en niveles decrecientes se encuentran los objetivos, las estrategias,
las polticas, los procedimientos, las reglas, los programas y finalmente, en la base
de la pirmide, los presupuestos.
La misin es el objetivo ltimo de la organizacin, que define su identidad, el sentido de
su actividad y los valores que pretende servir. Los objetivos son los resultados a lograr
en determinado horizonte temporal, las situaciones futuras que la organizacin desea
realizar. Las estrategias son los caminos que la organizacin se propone seguir para
realizar sus objetivos. Las polticas son declaraciones de principios que guan la toma
de decisiones hacia los objetivos. Los procedimientos son guas para la accin, que
indican los pasos a seguir en cada actividad. Las reglas definen lo que se puede y lo
que no se puede hacer dentro de la organizacin. Los programas se refieren a un determinado curso de accin hacia un objetivo especfico, y contienen un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir y recursos
a emplear. El presupuesto es la expresin monetaria de un programa, que especifica
8
9
Koch, Ricardo: El diseo de la estrategia en su empresa, Folio, Barcelona, 1995.

Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros, op cit.
21
los resultados esperados y los costos estimados para su obtencin. El presupuesto es

la principal herramienta del control.
Dentro del proceso general de la administracin, es difcil exagerar la importancia de la
planificacin, ya que es la funcin que orienta a las dems funciones: ayuda a definir
el tipo de organizacin ms adecuado, el nivel de participacin de los integrantes, el
estilo de liderazgo y los medios de comunicacin ms adecuados.
Hay diferentes tipos de planes, segn su alcance, plazo de tiempo y especificacin. Segn su alcance, encontramos:
Planes estratgicos: Afectan a toda la organizacin, establecen la misin y los objetivos generales, sitan a la organizacin en funcin de su entorno y en el largo plazo.
Planes operativos: Parten de los objetivos definidos en los planes estratgicos y especifican detalladamente cmo realizarlos, en el mediano plazo.
Segn el plazo de tiempo asignado para su logro, encontramos:
Planes de corto plazo: En general, dentro del ao o plazo inferior a este.
Planes de mediano plazo: En general, entre uno y cinco aos.
Planes de largo plazo: Ms de cinco aos
Esas duraciones son relativas y dependen mucho de las circunstancias del contexto: en
pocas estables pueden tomarse esos valores, y en pocas inestables (inflacin econmica, crisis polticas) pueden tomarse perodos mucho ms breves, an para el largo
plazo.
Segn su especificacin, encontramos:
Planes especficos: Estn definidos con precisin y no admiten interpretaciones ni ambigedades.
Planes direccionales: Son ms flexibles, solo establecen directivas generales y permiten optar entre varios cursos de accin posibles.
En las tareas de planificacin, de todo nivel, tienen una gran importancia los objetivos.
Entre sus principales caractersticas recomendables, encontramos:
Tienen que ser pocos y ordenados segn su prioridad.
Deben ser realistas y verificables.
Deben ser claramente comunicados y conocidos.
Hay una relacin entre los niveles de los objetivos los niveles de la organizacin que
son responsables finales de su establecimiento, vigencia y coherencia:
22
Misin de la organizacin: Mximo nivel de la conduccin poltica; alta direccin; jefe

ejecutivo.
Objetivos de la organizacin en su conjunto: Jefe ejecutivo; alta direccin, con participacin de tcnicos especialistas y empleados.
Objetivos de los departamentos: Jefes de departamentos, con participacin de empleados y eventualmente de tcnicos especialistas.
Objetivos de las secciones: Mandos medios de los departamentos y empleados seleccionados de cada nivel por debajo de los ejecutivos.
Como consejos prcticos para realizar tareas de planificacin pueden tomarse los siguientes:
La planificacin es un proceso continuo, abierto y dinmico.

La planificacin debe tomar en cuenta las capacidades propias de la organizacin.
Hay que dividir los planes en etapas reducidas y manejables.
Hay que establecer objetivos intermedios.
Hay que hacer participar al personal en el proceso de planificacin para motivarlo,
crear bases de consenso y facilitar la realizacin posterior.
Se debe planificar antes de presupuestar.
LAS HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

La PLANIFICACIN ESTRATGICO-SITUACIONAL parte de algunos principios bsicos, que es interesante resear y comentar aqu 10.
PLANIFICA QUIEN GOBIERNA: La planificacin no es una pura funcin tcnica. Sin
duda, hay que contar con un equipo tcnico, que elabore los datos y procese las opciones, pero en ltima instancia planifica quien preside la accin.
SE PLANIFICA DESDE DENTRO Y CON OTROS: El planificador est inmerso en la
realidad planificada, y coexiste con otros, que tambin planifican y actan. No se planifica en solitario, desde afuera o desde la omnipotencia.
CADA ACTOR TIENE SU EXPLICACIN DEL TEMA: Si hay varios actores, hay varias explicaciones de la realidad, elaboradas desde diversos puntos de vista, condicionados por diversos intereses. Nadie puede arrogarse la posesin de la verdad. La nica
forma de aproximarse a una visin ms integral de los hechos es la interaccin comunicativa.
PLANIFICACIN NO ES IGUAL A DEBER SER: La definicin del deber ser de una
situacin es solo una parte del proceso de planificacin, que debe luego articularse con
10
Ver, por ejemplo, Obregn y Montilva: La planificacin situacional en los sistemas de salud, en Paganini y Capote: Los sistemas locales de salud, OPS-OMS, Washington, 1990.
23
el poder ser en base al cotejo con los recursos disponibles, para orientarse en definitiva hacia el hacer.
LA PLANIFICACIN APUNTA AL FUTURO PERO SE REFIERE AL PRESENTE: El
futuro define la orientacin general de la accin pero solo se puede actuar desde el presente. La planificacin es un juicio de realidad en el momento de la accin, sin duda
cargado de un sentido finalista, pero no configura una prediccin.
LA PLANIFICACIN DISMINUYE LA INCERTIDUMBRE: Toda planificacin se elabora
en condiciones de incertidumbre, y a la vez procura reducir esa incertidumbre. Ello se
basa en una buena explicacin de la situacin de partida y en la construccin de adecuados escenarios futuros posibles, con alternativas viables de accin.
LA SITUACIN ES UNA APRECIACIN GLOBAL PARA ACTUAR: El concepto de
situacin, como apreciacin global de la realidad presente para actuar sobre ella, expresa la complejidad de la realidad a modificar de una manera inteligible, y manifiesta a
la vez la subjetividad de toda explicacin.
NINGUN ACTOR TIENE EL MONOPOLIO PLANIFICADOR: Todos los actores sociales relevantes planifican sus futuras acciones, y esa diversidad de planes puede generar conflictos, que refuerzan el carcter aleatorio de las trayectorias de accin y sus resultados. Es frecuente que una parte de las energas sociales se disipe en confrontaciones, sin beneficio directo para los fines del sistema.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICO-SITUACIONAL ES DEMOCRATICA Y DESCENTRALIZADORA: La planificacin estratgico-situacional es democrtica porque
reconoce el pluralismo de actitudes, enfoques e intereses, y su legitimidad, y porque
busca la participacin activa de los diversos actores. Es descentralizadora en cuanto
busca que el poder de decisin y accin se ubique lo ms cerca posible de los efectores
del sistema.
LA METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Sobre la base de los principios mencionados, la elaboracin de una planificacin estratgico-situacional se articula en cuatro momentos, que no son etapas sino aspectos
de una cadena continua, en la cual los cuatro coexisten durante la vida del plan, y donde cada uno apoya a los otros y predomina en forma alternada11:
EL MOMENTO EXPLICATIVO: Es el momento en el cual predomina el fue, el es y el
tiende a ser. En el se utiliza el concepto de situacin, que expresa en forma simplificada la complejidad de la realidad a modificar, y que se estructura a partir de la elaboracin de un explicado, que es la descripcin del problema, y de un explicando, que es
la visualizacin de la red de factores causales sobre los que se ejercern luego las acciones planificadas. Esos factores causales son de diversos niveles, desde los ms generales hasta los particulares de cada caso. Probablemente lo ms importante de este
momento sea la identificacin de aquellos factores causales nodales, que originan
11
Paganini, Jos Mara, op cit
24
otros, y que si luego se pueden solucionar contribuyen poderosamente al encauzamiento de la situacin problemtica.
EL MOMENTO NORMATIVO: Es el momento del diseo de la planificacin, donde predomina el deber ser de las situaciones en consideracin. Generalmente, parte del diseo de un programa de base, que es la propuesta del actor social expresada en su forma ms general, sin mayores detalles ni preocupaciones metodolgicas. El ejemplo
tpico es una plataforma electoral u oferta social, que expresa la direccionalidad general
que cada actor quiere imprimirle al cambio de la situacin presente. En ese marco se
inscribe el programa direccional, conjunto de proyectos, individualizados cada uno por
sus objetivos de largo, mediano y corto plazo, o metas. El momento normativo abarca
tambin el diseo de las operaciones, con sus recursos asignados y sus finalidades
especficas, todo en forma flexible, de modo que las acciones puedan adaptarse a diversos escenarios futuros.
EL MOMENTO ESTRATGICO: Es el momento de la articulacin del deber ser de la
situacin con su poder ser, en funcin de los recursos disponibles y los plazos a cumplir. La viabilidad de las acciones, siempre presente en toda planificacin es en este
momento la preocupacin dominante. La diversidad de actores presentes y sus posicionamientos plantea la posibilidad de varias estrategias: cooptacin, cuando hay ms
neutralidad que conflicto de intereses; cooperacin, cuando hay convergencia de intereses; cooperacin y conflicto, cuando hay temas convergentes y otros divergentes;
conflicto negociable, cuando se estima que conviene ms negociar que confrontar; y
confrontacin, cuando se requiere una mediacin poltica para la resolucin del tema.
EL MOMENTO TACTICO-OPERATIVO: Se refiere principalmente al hacer, y consta de
dos sub-momentos: la evaluacin de la coyuntura (captar las circunstancias del contexto antes de cada operacin) y la resolucin operativa (preevaluacin de los impactos de las acciones). Es el momento de la accin, por lo que suele haber una fuerte tendencia concentradora de la conduccin, aunque puede haber tambin descentralizacin
y delegacin de funciones, si la preparacin anterior del plan ha tenido una adecuada
dinmica grupal.
LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Y LOS CURSOS DE ACCION

Mejorar la calidad de los productos y servicios es organizar e implantar un conjunto de
procesos que conduzcan a servir mejor a los clientes. Hay que repensar , reorganizar,
tomar decisiones estratgicas y actuar en funcin de ese gran objetivo de la calidad:
satisfacer al cliente que consume nuestros productos y servicios.
Las decisiones estratgicas y las acciones que hay que asumir varan segn las organizaciones, pero en general giran alrededor de algunos principios bsicos12:
12
Escuchar permanentemente al cliente. El cliente es ubicado en el centro de la organizacin, por ser quien recibe el trabajo ( producto o servicio) realizado por ella.
Ver, por ejemplo, Jordi Lopez Camps y Albert Gadea Carrera: Servir al ciudadano Gestin de la calidad en la
administracin pblica, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1995.
25
Este enfoque implica una revolucin cultural. Las decisiones y acciones a emprender para conocer a los clientes se refieren al marketing: identificar a los clientes, segmentarlos, conocer sus espectativas, priorizarlas, y traducirlas en especificaciones de producto y servicio. Tambin es conocer los criterios con que los clientes
evalan los servicios que le son prestados.
Saber adaptarse y reaccionar a un entorno cambiante. Una fuerte turbulencia
caracteriza al entorno de la empresa privada, las demandas de los clientes varan
con sus necesidades y exigen una flexibilidad que antes no era necesaria: hay que
descentralizar, evitar organigramas piramidales, crear pequeas unidades operativas cercanas a los clientes.
Decidir estratgicamente. Anticiparse descentralizando las decisiones operativas,
acercndolas a los lugares donde surgen los problemas y reservando al ncleo de la
direccin poltica las decisiones de mayor peso estratgico. Es muy importante esta
articulacin de estructuras pequeas y flexibles para atender la rpida evolucin de
las demandas de los clientes, y de rganos centralizados de toma de decisin sobre
temas relevantes de largo plazo.
Promover nuevas formas de comunicacin interna y externa. Aprovechando
todas las posibilidades informticas para cubrir las necesidades informativas internas, inter- organizacionales y de frente a la sociedad. Los clientes han de percibir
con claridad los frutos del esfuerzo de las empresas para servirlo mejor.
Responsabilizar a las personas. Llevndolas a la conviccin de que la calidad es
responsabilidad de todos. Para lograr un mayor compromiso de los empleados hay
que comunicarse con todos ( marketing interno), capacitar a los mismos, descentralizar las operaciones e incentivar el logro de resultados.
EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

Todo proyecto es una manera de crear el cambio, con gran variedad de resultados, tanto tangibles como intangibles13. Los proyectos siempre implican a personas, tienen que
ver con el cambio, producen resultados en un lapso de tiempo definido, usando recursos de todo tipo.
Se puede definir al proyecto14 como una secuencia de actividades que estn conectadas entre s, que son efectuadas en un perodo de tiempo limitado y que estn dirigidas
a generar un resultado nico pero bien definido. Todo proyecto recorre un ciclo vital,
desde su concepcin, su nacimiento y desarrollo, su fase adulta, hasta su senectud o
trmino, que generalmente crea las bases para encarar otros proyectos.
El proceso de planificacin, realizacin y control de proyectos se realiza siguiendo una
secuencia bastante regular, que ha sido sistematizada en su expresin general del siguiente modo15:
13
Lambert, Tom: Instrumentos clave para la gestin empresarial, Folio, Barcelona, 1994.
Ver, por ejemplo, Philip Baguley: Cmo gestionar proyectos con xito, Barcelona, Folio, 1996.
15
Sven R. Hed: Manual de Planificacin y Control de Proyectos, edicin del autor,Bs. As., 1981.
14
26
Hay cinco reas o momentos entre los cuales se mueven las fases de todo proyecto:
Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Comprobacin, y Retroalimentacin. Las fases son
las siguientes:
Iniciacin del proyecto: Se realiza en el rea de Iniciacin, y consiste en:
Recopilar ideas y propuestas de proyectos;

Evaluar propuestas de proyectos y seleccionar proyectos para planificacin;
Seleccionar gerente de proyecto (potencial) y ordenar la planificacin del proyecto.
Planificacin del proyecto: El proyecto seleccionado pasa al rea de Planificacin. La

fase consiste en:
Elaborar el Plan del Proyecto;

Hacer contratos de entrada de recursos;
Iniciar los archivos de documento;
Ordenar la iniciacin del proyecto
Ordenes para la ejecucin de las actividades del proyecto: El proyecto pasa al rea
de Ejecucin. La fase consiste en:
Iniciar el Grupo Ejecutor del Proyecto, y los Grupos Ejecutores de Subproyectos.

Elaborar y distribuir las Descripciones de Actividades.
Ordenar la ejecucin de las actividades.
Ejecucin de las actividades del Plan del Proyecto: Dentro de la misma rea de Ejecucin, la fase consiste en:
Ejecutar las actividades.

Documentar los resultados reales.
Controlar el contenido, forma y calidad de los resultados.
Recopilacin de informacin para el control del proyecto: El proyecto pasa al rea

de Comprobacin. La fase consiste en:
Registrar continuamente informacin para el control del proyecto.

Preparar peridicamente informes para el control del proyecto.
Evaluacin de informacin para el control del proyecto: Dentro de la misma rea de

Comprobacin, la fase consiste en:
Relacionar informacin real con los datos contenidos en el Plan.

Aislar y definir las desviaciones actuales y/o anticipadas del Plan del Proyecto.
Determinar las causas y los efectos de las desviaciones.
Decidir sobre las acciones a tomar.
27
Alteracin del Plan del Proyecto: En algunos casos, segn las decisiones tomadas en
la fase anterior, el proyecto vuelve al rea de Planificacin, para elaborar los cambios.
La fase consiste en:
Elaborar propuestas de alteraciones del Plan del Proyecto.

Recurrir al Grupo Directivo del Proyecto, si las alteraciones exceden los lmites del
proyecto.
Llevar a cabo las alteraciones en el Plan del Proyecto y en los contratos de entrada
de recursos.
De all el proyecto pasa nuevamente al rea de Ejecucin, en la fase Ordenes para la

Ejecucin de las Actividades del Proyecto, para proceder a su realizacin efectiva.
Terminacin del Proyecto: Dentro del rea de Ejecucin, llega un momento en que
hay que entrar en esta fase, que consiste en:
Elaborar el Informe Final del Proyecto, o elaborar (en algunos casos) la propuesta
para su terminacin prematura.
Tomar la decisin para la terminacin del proyecto.
Ejecutar los procesos de terminacin.
Disolver la Organizacin del Proyecto.
Iniciacin de Proyecto(s) Consiguiente(s): En muchos casos, la actividad pasa nuevamente al rea de Iniciacin, porque, como ya dijimos, la realizacin de un proyecto
suele crear las condiciones para encarar otro(s) proyecto(s). La fase consiste en:
Documentar la(s) propuesta(s) para proyecto(s) consiguiente(s).

Adjuntar el Plan Esquemtico del Proyecto.
Procesamiento de informacin de retroalimentacin para su correspondiente utilizacin en futuros proyectos: En todos los casos, el proyecto pasa finalmente al rea
de Retroalimentacin, donde la fase consiste en:
Recopilar informacin basada en la experiencia y propuestas para cambios.

Elaborar propuestas para mejoras.
Decidir, llevar a cabo e impartir informacin acerca de los cambios y mejoras.
Esta ltima fase tiene gran importancia. Es el equivalente institucional a la elaboracin

de la experiencia personal. Hace que la realizacin de proyectos contribuya a mejorar la
capacidad realizadora general de la organizacin, mediante la elaboracin de propuestas y la puesta en marcha de cambios en los mtodos, procedimientos, normas, etc.,
para la planificacin y control de proyectos.
28
Captulo 3:
LA ORGANIZACIN DEL SISTEMA

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA ORGANIZACIN DEL
SISTEMA
En un sentido amplio, organizacin es todo conjunto de personas relacionadas para
alcanzar un fin o una meta16. En un sentido estricto, organizacin es una estructura,
configurada en base a relaciones internas y externas predeterminadas, entre personas
o grupos de personas que trabajan para realizar un objetivo claramente definido. Esa
estructura marca cmo se distribuye el trabajo, cmo se agrupan las personas en unidades de actividad especfica y las unidades en entidades mayores, qu poder tiene
cada uno, de quin depende, a quien dirigirse si surgen problemas, etc. El diseo y
rediseo peridico de esa estructura lo realizan los directivos de la organizacin, en
ejercicio de una de sus funciones: la funcin de organizacin.
De modo que la palabra organizacin se emplea para designar dos conceptos diferentes aunque relacionados: el de unidad social o conjunto de personas relacionadas con
cierto orden para alcanzar un fin; y el de una funcin administrativa, una fase del proceso de administracin, que bsicamente consiste en determinar funciones y tareas,
establecer unidades de trabajo y departamentos, y la forma en que se van a comunicar;
y en redisear toda esa estructura cuando las circunstancias internas o externas lo
hagan aconsejable.
En las ciencias de la gestin de organizaciones, el concepto de organizacin implica
siempre una estructura pensada y diseada con finalidades concretas, y formalizada en
base a puestos y funciones definidos, como una combinacin sistemtica de personas y
grupos para alcanzar uno o varios objetivos especficos. Se considera en este campo
que toda organizacin debe presentar las siguientes caractersticas:
Que tenga un propsito claramente definido.

Que est compuesta por personas.
Que todas las personas que la integran tengan funciones para desarrollar tareas
especficas, que definan sus comportamientos.
Una organizacin no es un mero grupo social. Se diferencia por la formalizacin de su

estructura, y por la precisin con que estn definidos sus objetivos y las actividades
destinadas a alcanzarlos.
La esencia de toda organizacin est en la vigencia simultnea de dos necesidades,
relacionadas con sus tareas complejas, que no pueden ser realizadas por una sola persona:
16
La necesidad de la divisin del trabajo entre distintas personas o unidades de trabajo.
Para todo este captulo, ver especialmente Mintzberg, Henry: Diseo de organizaciones eficientes, El Ateneo,
Buenos Aires, 1997.
29
La necesidad de la coordinacin de las actividades para alcanzar los objetivos

propuestos con eficacia y eficiencia.
La idea bsica de la divisin del trabajo es dividir una actividad compleja en tareas
ms pequeas, simples y especializadas, que puedan agruparse en puestos de trabajo
especializados, con una carga acorde a las posibilidades de una persona, cuya capacitacin se simplifica y cuyo desempeo se perfecciona por la repeticin.
En esa divisin de tareas tenemos que tener en cuenta la complejidad de las actividades, o sea el grado de especializacin que requieren; y la diferenciacin, o sea la cantidad de subsistemas con atributos particulares, en funcin de las exigencia del entorno
interno y externo. Esa diferenciacin es vertical u horizontal.
La diferenciacin vertical se refiere a la jerarqua de mando de la organizacin, en
niveles descendentes de autoridad y responsabilidad desde la direccin, las gerencias,
los mandos medios, la supervisin directa, hasta los operadores. Segn esa diferenciacin vertical se establecen los niveles de mando y las reas de ejercicio legtimo de la
autoridad, entendida como atributo del puesto y no de la persona, que establece las
bases y directivas para realizar las tareas, desarrolla los mecanismos de control y en
definitiva, busca asegurar el logro de los objetivos de la organizacin.
La diferenciacin horizontal parte de la especificidad de cada tarea y de su agrupamiento en puestos de trabajo, que a su vez se agrupan en unidades ms o menos especializadas con funciones especficas, y estas en otras entidades mayores, en un proceso conocido como departamentalizacin.
La idea bsica de la coordinacin de las actividades es articular todas esas funciones y tareas especializadas en cursos de accin coherentes, sin solapamientos ni vacos, que conduzcan a las metas y objetivos. Los principales mecanismos de coordinacin son los siguientes:
La adaptacin mutua, mecanismo muy simple, que se basa en la comunicacin

informal entre las personas que realizan en forma conjunta una tarea.
La supervisin directa, o sea el control que una persona, dotada de idoneidad y
autoridad, ejerce sobre la actividad de otras personas.
La normalizacin, que consiste en la programacin de las actividades a realizar, las
que se especifican en sus menores detalles.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Hasta aqu hemos hablado de la organizacin formal, con sus puestos de trabajo, funciones diferenciadas horizontal y verticalmente, unidades y departamentos, etc., que es
una gua para las personas que trabajan en la organizacin y para quienes se relacionan con ella, ya que permite conocer las relaciones establecidas y las reas de incumbencia. Todo ello suele expresarse grficamente en un documento conocido como organigrama.
30
Pero hay que tener en cuenta que al lado de esa organizacin formal hay siempre una
organizacin informal, que contiene muchas relaciones y funciones no consignadas
en el organigrama formal. Esa organizacin informal surge de manera esponnea como
consecuencia de las relaciones personales que se entablan entre los individuos que
actan en la organizacin. Puede ser ms o menos congruente con la organizacin
formal, y aunque entraa algunos riesgos en materia de coordinacin de actividades y
de control, suele ser ms eficaz, por su grado de adaptacin a las circunstancias cambiantes y su rapidez de respuesta.
De todos modos, ambos tipos de organizacin estn muy relacionados y no pueden
separarse uno de otro.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Los principios o claves tericas de la organizacin son aquellos criterios que han prevalecido a lo largo del tiempo, en la prctica de las organizaciones, que an hoy, cuestionados y relativizados, sirven para entender el funcionamiento de las organizaciones
formales17. Los principios ms conocidos son los siguientes:
17
La divisin del trabajo y la especializacin organizacional: Consiste en dividir el

trabajo en tareas especializadas, y la organizacin en distintos departamentos. Clsicamente, la departamentalizacin era considerada una divisin natural del trabajo, que reparta las funciones para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Hoy
hay una fuerte tendencia, no a eliminar los departamentos, pero si a derribar las barreras entre ellos, fortaleciendo los procesos transversales creadores de valor,
confiando en que las nuevas posibilidades informticas permiten mantener la coordinacin y el control jerrquico en esas condiciones.
El principio de jerarqua: Este principio establece que la responsabilidad y la autoridad deben fluir desde arriba hacia abajo en la organizacin, segn una clara diferenciacin jerrquica. Este principio se complementa con el criterio de la unidad de
mando, segn el cual cada subordinado tiene un solo superior, para evitar superposiciones de rdenes. Un aspecto clave es la determinacin de la cantidad ptima del
nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficacia. Este principio est
actualmente bastante relativizado por el predominio de nuevas ideas sobre organizacin: achatamiento de la pirmide, descentralizacin, delegacin, empowerment,
etc.
Autoridad, obligacin y responsabilidad: Segn este principio, la autoridad es
conferida por el puesto, no por quien lo ocupa, y la relacin entre autoridad y responsabilidad es muy estrecha. La responsabilidad asignada a un individuo para lograr un objetivo determinado, debe ir acompaada por la atribucin de la autoridad
correspondiente, y esa atribucin implica una obligacin del individuo hacia la organizacin.
Amplitud o mbito de control: Se refiere al nmero de personas que cada jefe
puede controlar de manera eficaz y a las reas de actividad que tiene asignadas para su control. Este principio es impactado actualmente por las ideas vigentes en la
Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha, Cristbal y otros: Organizacin y gestin de empresas tursticas, Ediciones
Pirmide, Madrid, 2000.
31
moderna administracin sobre intercontrol y autocontrol, en forma coherente con las

difundidas prcticas de descentralizacin y delegacin.
Lnea y staff: En las organizaciones ms complejas, se precisan personas con conocimientos y funciones muy especializadas, cuya misin es ayudar a otros a hacer
su tarea. Existen tareas bsicas ejecutadas por operarios y orientadas y controladas
por personal directivo de lnea, mientras que el personal staff ayuda y asesora en
aspectos particulares al personal de lnea. Esta diferenciacin, entre otras, tiende a
volverse borrosa actualmente, por los nuevos conceptos sobre trabajo integrado en
equipo y desarrollo de la polivalencia funcional.
CRITERIOS DE ORGANIZACIN
Departamentalizacin:
La estructura organizativa puede definirse como el conjunto de las posiciones que
cada uno ocupa en la organizacin y el modo en que las personas se comunican y
coordinan sus actividades. Esa estructura, por una parte, establece la jerarqua de la
autoridad, como base de la coordinacin mediante supervisin directa, y por otra parte,
define el modo en que los distintos puestos de trabajo se agrupan en unidades y departamentos. Ese agrupamiento puede responder a razones histricas, de conveniencia,
etc., pero en general significan cierto grado de especializacin funcional o delimitacin
de reas de accin. Ese proceso de conformacin estructural es conocido bajo el nombre de departamentalizacin.
Al frente de cada unidad o departamento suele haber un jefe o coordinador, cuyas
funciones principales suelen ser:
Orientar la labor interna del grupo en funcin de los objetivos generales y del rol
asignado al equipo.
Mantener el encuadramiento disciplinario y el desarrollo laboral de los integrantes
del grupo.
Vincular jerrquicamente al grupo con las dems unidades de la organizacin.
La idea de la departamentalizacin, como estructura jerarquizada conformada por diversas unidades o departamentos, que agrupan a las personas integrantes de la organizacin, suele representarse grficamente, para mayor claridad de comprensin, mediante el organigrama, que expresa tres aspectos fundamentales:
Las relaciones jerrquicas entre los miembros de la organizacin.

Las unidades y departamentos que componen la organizacin, con indicacin genrica de sus funciones.
La forma de relacin jerrquica entre esas unidades o departamentos.
En la actualidad esa forma de entender la departamentalizacin est modificada (si bien

no sustituda) por la fuerte tendencia a reforzar los procesos transversales, que atraviesan la organizacin y dan lugar a estructuras de tipo matricial, donde a la clsica
divisin departamental de funciones se le superpone una organizacin por lnea de ac-
32
tividad o por lnea de productos o servicios que elimina las barreras feudales entre
departamentos y plantea la necesidad de nuevos modos de mantener la coordinacin,
mediante sistemas informticos integrados, capaces de procesar y ofrecer informacin
en tiempo real sobre los procesos en curso.
Centralizacin y descentralizacin:
La centralizacin y la descentralizacin son dos modelos, principios o tendencias organizacionales. Ambos enfoques coexisten con frecuencia en una misma organizacin.
Las organizaciones reales combinan ambos principios, y los procesos de cambio refuerzan a uno de ellos y debilitan al otro. En palabras simples, la centralizacin consiste
en dar solamente un poder mnimo a los rganos perifricos; y la descentralizacin consiste en dar solamente un poder mnimo a los rganos centrales.
En la actualidad, la tendencia dominante es hacia la descentralizacin18, porque a
partir de cierto tamao y complejidad es indispensable transferir funciones desde el centro a la periferia de los sistemas; y sobre todo porque los progresos de la tecnologa
informtica y comunicacional ha hecho posible descentralizar funciones y decisiones y a
la vez mantener la coordinacin y el control centralizados, mediante el flujo y procesamiento continuo de informacin estratgica en tiempo real.
Hay que tener en cuenta ciertas precisiones conceptuales:
La descentralizacin propiamente dicha implica transferencia a la periferia de poder de decisin y de manejo de recursos; cuando solamente se ubica la funcin o tarea ms cerca de los destinatarios, se habla de desconcentracin.
La descentralizacin poltica implica cierto grado de autorregulacin normativa; la
descentralizacin administrativa o burocrtica, en cambio, es solamente una delegacin de tareas o actividades.
La descentralizacin por servicios se refiere a la creacin de rganos autnomos
especializados en el cumplimiento de una determinada funcin compleja.
Osborne y Gaebler, en su conocida obra La Reinvencin del Gobierno19 sostienen

que en las actuales condiciones de informacin ilimitada, comunicacin instantnea,
personal burocrtico ms capacitado y rpido cambio de las circunstancias y condiciones del contexto, es necesaria la mayor descentralizacin, y que hay que desplazar
muchas decisiones a la periferia de los sistemas, allanar las jerarquas y dar mando a
los empleados. Estas observaciones son vlidas tanto en el mbito publico como en el
privado. Segn estos autores, las instituciones descentralizadas presentan numerosas
ventajas:
18
Son ms flexibles y responden con rapidez a las circunstancias cambiantes y a las

necesidades de los clientes.
Son ms eficaces, porque estn ms cerca de los problemas y plantean mejores
soluciones.
Keuning, Doede et al.: Desburocratizar la empresa, Folio, Barcelona, 1994.

David Osborne y Ted Gaebler: La reinvencin del gobierno, captulo 9: El gobierno descentralizado, Paidos,
1995, Barcelona.
19
33
Son ms innovadoras: muchas buenas y nuevas ideas surgen de los mismos empleados.
Generan mucha motivacin, compromiso y productividad, mediante liderazgo, persuasin y participacin.
La direccin compartida, a la que antes ya hicimos referencia, se basa justamente en

la sencilla idea de que las personas trabajan ms y ponen de si ms creatividad cuando
pueden controlar su propio trabajo. Se trata, sostienen Osborne y Gaebler, de empujar
la responsabilidad de tomar decisiones lo ms abajo que sea posible, bajo ciertas condiciones:
Cooperacin trabajador / direccin / sindicatos.

Polticas de no despido, con reubicaciones ante cancelaciones de puestos.
Allanamiento de la organizacin jerrquica, mediante la gestin en equipo, la creacin del rol de paladn de la innovacin, la inversin en el empleado (capacitacin,
motivacin) y la descentralizacin de todo el sistema.
Hay variadas modalidades y tcnicas de direccin compartida:
Los crculos de calidad.

Los comits de trabajadores / direccin.
Los programas para el desarrollo de los empleados.
Las encuestas a los empleados.
La evaluacin de desempeo de los directivos a cargo de los empleados.
Las polticas de patentamiento de los inventos de los empleados.
Los defensores de la innovacin.
Los programas de reconocimientos y recompensas.
Delegacin:
Se tiene poder en la medida en que se es capaz de influir en la produccin de cambios
que no ocurriran de otro modo. En realidad, el trabajo de un directivo consiste bsicamente en influir en los dems, en diversas direcciones y modos, respecto de subordinados, colegas y superiores.
Esa influencia se ejerce en base a un motivo especifico, una intencin o finalidad, que
debe ser explicitada cuando se apela a la autoridad, o sea al contrato psicolgico de
aceptacin de la autoridad legitima dentro de la organizacin; o a la colaboracin, que
es mas eficaz y menos costosa o desgastante que el recurso a la pura autoridad.
Otro modo de influir es la manipulacin, cuya gran diferencia respecto de las anteriores formas, esta en que no se explicita el motivo especifico a quien es objeto de esa
influencia, por lo que es de alto riesgo y costo, en caso de ser descubierta la maniobra,
por perdida de capacidad para establecer futuras relaciones interpersonales.
La colaboracin es un modo de influencia y cambio con participacin consciente y voluntaria del otro, con el que se establece una relacin equilibrada y honesta. El resulta-
34
do del cambio suele ser firme, porque no se excluye la instancia de una evaluacin critica, que es propia de toda verdadera decisin.
Con respecto a las personas que trabajan en equipos o grupos, se plantea un modo
adicional, muy interesante y valioso, de la influencia y el cambio: el compromiso social. Si el grupo se ha informado, ha deliberado y ha tomado una decisin sobre la necesidad y las ventajas de un cambio, en una participacin cooperativa, motivada por
una influencia de la direccin, ese cambio esta apoyado por un compromiso social, que
le confiere gran firmeza, pero tambin exige cierta flexibilidad ante las variaciones que
introduzca la deliberacin colectiva en la influencia original.
La organizacin flexible:
Desde un punto de vista estructural funcional, la respuesta a las nuevas condiciones
parece estar en las organizaciones flexibles20. Las organizaciones tradicionales,
adaptadas a una poca de economa cerrada y de crecimiento continuo, tenan una organizacin basada en la jerarqua y la unidad de mando, con el agregado reciente de
departamentos tecnoestructurales y de servicios. Eran arquitecturas organizativas centralizadas en el vrtice, con muchos niveles intermedios y una coordinacin lograda por
va vertical jerrquica (descendente ascendente) y no mediante los flujos horizontales
de la gestin directa. La economa abierta y competitiva hace inviable el mantenimiento
de estas organizaciones.
La organizacin flexible implica una reconversin cualitativa de la estructura y la gestin:
20
Una visin unificada del negocio, que otorga sentido y coherencia a las diversas
funciones especializadas.
Una orientacin hacia el mercado y los clientes, enfatizando la necesidad de
adaptarse a ellos.
Repensar toda la organizacin en funcin de las posibilidades abiertas por las
nuevas tecnologas, para agilizarla y ubicar los procesos decisorios lo mas cerca posible del cliente final.
Establecer y explicitar a todo nivel la secuencia de actividades del negocio o cadena del valor.
Coordinar toda la estructura organizacional sobre la base de esa cadena del valor, en forma transversal y multidisciplinaria.
Tender a un organigrama plano o achatado, con el menor numero posible de niveles jerrquicos.
Considerar como factor clave el hecho de disponer de la informacin necesaria en
tiempo real.
Conocer y servir al cliente en la medida exacta de sus requerimientos.
Pensar en global y operar en local.
Ver, por ejemplo, De las estructuras tradicionales a la organizacin flexible, por D. Jose Miguel Hundain Vila,
en Miguel Ordez Ordez: La nueva gestin de los recursos humanos, Gestin 2000, Barcelona, 1995.
35
Esa reconversin cualitativa se expresa en orientaciones operativas como las siguientes:
Potenciar la capacidad de las unidades directas.

Eliminar las intermediaciones que no aporten al proceso.
Eliminar los elementos interpuestos (o vice posiciones).
Integrar las unidades.
Dotar de capacidad de decisin real a cada posicin jerrquica.
Eliminar todos los elementos de protocolo.
Pueden reconocerse como tendencias fuertes de las estructuras flexibles:
La colaboracin entre organizaciones

El aprendizaje como sistema
Los equipos de trabajo a todo nivel
La gestin y actuacin autnoma de las unidades operativas
El abandono de la gestin reactiva y la adopcin de formas proactivas de actuacin.
Las estructuras organizativas flexibles adoptan con frecuencia nuevas formas, tales
como:
Las alianzas y joint ventures.

Las organizaciones de responsabilidad compartida.
Las organizaciones en red.
Las estructuras de aprendizaje.
Las estructuras de trabajo de alto rendimiento.
Estos cambios cualitativos repercuten profundamente en la funcin de la gestin de los

recursos humanos de la empresa. Como se trata de organizaciones basadas en equipos de trabajo independientes e interactivos, con sentido de identidad y bsqueda de
resultados compartidos, es necesario:
Movilizar sistemticamente la inteligencia de todos los recursos humanos de la empresa, con plena confianza en sus aportes.
Favorecer y alentar a los innovadores, que estn dispuestos a arriesgarse por la
empresa.
Conceder importancia a las personas y a sus capacidades creativas.
Formar y captar directivos que logren la adhesin de todo su personal.
Elaborar proyectos de empresa con la participacin de todas las personas y unidades de la organizacin.
36
LAS HERRAMIENTAS PARA EL DISEO DE LAS ORGANIZACIONES

CRITERIOS BSICOS PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES
Los propsitos del diseo no son necesariamente compartidos por todos los miembros
de la organizacin. Los propsitos del diseo no siempre pueden explicitarse claramente. Los propsitos del diseo se modifican durante su resolucin e implantacin.
Todo diseo est sometido a tensiones que se deben resolver21. La resolucin de esas
tensiones depende de los objetivos y del contexto, y es dinmica. No hay diseo que
conforme a todos los involucrados. El diseo intenta conciliar los diversos intereses en
juego.
Principales enfoques para el diseo de organizaciones

El diseo de organizaciones, que tiene ciertos puntos de contacto con la arquitectura y
con el diseo grfico y de productos, se ha orientados tradicionalmente al diseo de
estructuras y procesos, que incluye:
Formas de relacin entre roles.

Circulacin de los flujos conversores de insumos en exumos.
Entre ambos contenidos se ubica el diseo de la imagen corporativa.

El diseo de organizaciones puede ser encarado segn cuatro enfoques diferentes, si
bien no necesariamente excluyentes, sino complementarios en muchos casos:
El enfoque estructural plantea a la organizacin segn sus funciones, productos o
mercados, con jerarquas basadas en una lgica nica (piramidal) o dual (matricial).
Plantea conexiones lineales o en red, relaciones entre lnea y staff, y relaciones entre
funciones de contacto directo con clientes y funciones de soporte.
El enfoque funcional busca la agrupacin especializada de procesos funcionales (tales
como comercializacin, abastecimiento, produccin, distribucin, etc.), analiza los flujos
verticales y horizontales, y plantea relaciones nter funcionales con criterios de trabajo
en equipo y cadenas de valor.
El enfoque socio dinmico centra su atencin en los sistemas y procesos de gestin
de los recursos humanos; en los sistemas polticos, o sea en las relaciones de poder y
autoridad, resolucin de conflictos, alianzas y coaliciones; en los sistemas simblicos,
vale decir, en la cultura, los mitos, los ritos de iniciacin y pasaje, la historia narrada,
etc.; y en los procesos de cambio organizacional.
El enfoque tecnolgico se ocupa preferentemente de las relaciones entre organizacin
y tecnologa, especialmente del impacto de la tecnologa informtica y comunicacional,
21
Schvarstein, L.: Diseo de organizaciones Tensiones y paradojas, Paidos, Bs.As., 2000.
37
que genera una verdadera dilucin de los lmites, y fenmenos de comunicacin en red,
intercultural, etc.
En todos los casos, los elementos bsicos que se interrelacionan en el diseo de una
organizacin son:
La estructura
Los roles
La informacin
El control
Las compensaciones
El espacio fsico
Los procesos de seleccin
El diseo de organizaciones como resolucin de contradicciones

Como ya vimos, todo proceso de diseo implica la resolucin de contradicciones entre
alternativas estratgicas, ya sea mediante la exclusin de alguna o algunas de ellas o
mediante una compatibilizacin transaccional. Por ejemplo:
Respecto de la construccin de la identidad organizacional y la imagen corporativa, hay que resolver:
Si se agrega o no una funcin social a la misin.

Si su rol bsico ser la creacin o la difusin de lo creado por otros.
Si sus miembros actuarn como consultores-proveedores o como vendedores.
Si se trabajar principalmente para el presente o para el futuro.
Respecto de la fijacin e implementacin de proyectos, hay que decidir si se utilizar:
Un criterio duro y riguroso, o uno flexible, para su aprobacin.

Una implementacin por incubacin en ambiente protegido o una integracin directa en los procesos competitivos corrientes.
Respecto del estilo y dominio de las relaciones interpersonales hay que optar entre:
Una bsqueda de personas inquietas, autnomas, integradas a la toma de decisiones, bajo un liderazgo democrtico.
Una bsqueda de personas adaptables, disciplinadas, que trabajen bajo decisiones verticalistas, de un liderazgo ms bien autoritario.
Respecto de la asignacin y manejo de las capacidades existentes, hay que resolver:
Si las compensaciones sern variables o fijas.

Si las recompensas sern monetarias o simblicas.
38
Si las normas sern formales o informales.

Si las polticas sern proscriptivas o prescriptivas.
Si los contratos sern de adhesin o negociables.
Si la toma de decisiones ser centralizada o descentralizada.
Si el asentamiento ser disperso o concentrado; si ser virtual o real.
LA ORGANIZACIN QUE APRENDE
Este es un tema estrechamente vinculado con la Calidad Total, de la cual es una culminacin: la empresa basada en los conocimientos, la organizacin que aprende22.
El conocimiento y la competitividad
Podemos partir de una observacin profunda del contexto: en una economa donde lo
nico cierto es la incertidumbre, la nica fuente segura de competitividad duradera es el
conocimiento. El alto grado de incertidumbre y la velocidad de los cambios, propios de
nuestro tiempo, son los principales estmulos para la empresa que aprende.
La empresa que aprende es la nueva frontera en las propuestas de gestin, e implica
un cambio de mentalidad, de actitud y de percepcin; una evolucin que va desde la
organizacin basada en el control y el mando hacia la organizacin basada en la informacin.
El aprendizaje es la mejor va para adaptarse a lo desconocido, y el mejor camino al
desarrollo, pero la creacin de verdaderos conocimientos requiere una integracin entre
el saber y la accin, de manera que las ideas se apliquen, y las capacidades se potencien.
No puede evolucionarse hacia una empresa que aprende sin aumentar los conocimientos individuales, que pueden surgir en cualquier sector o nivel de la organizacin. Hay
que identificar y eliminar las trabas que dificultan el aprendizaje; hay que remover las
barreras... muchas veces instaladas por los mismos directivos. El aprendizaje implica
cambios, que no siempre resultan cmodos.
Entrenamiento y aprendizaje individual y en equipo

Hay que aprender a distinguir entre el entrenamiento (que refuerza el statu quo) y el
aprendizaje, que produce cambios y plantea nuevas oportunidades de aprender. Hay
que diferenciar entre el aprendizaje adaptativo (que permite afrontar una situacin) y el
aprendizaje generativo (que es expresin de creatividad). Hay que saber que una cosa
es el aprendizaje aditivo (que perfecciona los antiguos hbitos) y el aprendizaje reconstructivo (que desarrolla nuevos hbitos).
En definitiva, se trata de articular el aprendizaje individual con el aprendizaje en equipo,
en una espiral de conocimientos, de la que todos pueden participar, orientados por lderes con capacidad de autocrtica, para crear una va hacia el desarrollo de esa visin a
22
T. Clarke y E. Monkhouse: Replantearse la empresa, Barcelona, Folio, 1994
39
largo plazo y esa cultura de los conocimientos que es fundamental para una profunda
gestin de Calidad Total.
LAS ESTRUCTURAS DE REDES
El proceso de aparicin del trabajo en red

La Modernidad impuso estructuras piramidales y jerarquizadas, segn el modelo clsico
de las organizaciones militares. Se valoriz fundamentalmente la idea de la unidad de
mando, y la lgica funcional, que agrupa las actividades por especializaciones y las estructuras de modo jerrquico23.
A partir de los postulados de la Postmodernidad se hizo posible pensar en otras formas
estructurales, como la matricial, por ejemplo, que implica el reconocimiento de la coexistencia de dos lgicas no dominantes: la funcional y otra, como la de las lneas de productos o la de segmentos o reas de mercado.
Otra consecuencia de los postulados de la Postmodernidad es el predominio y fortalecimiento de los grupos o equipos dentro de las organizaciones, y el correlativo achatamiento de las pirmides y la aparicin de procesos de autogestin.
La culminacin de este proceso es la aparicin del trabajo en red, que terminar destruyendo el orden jerrquico basado en la autoridad investida de poder, y su sustitucin
por jerarquas basadas en la lgica interna de los procesos organizacionales.
Puede llegar a establecerse una relacin biunvoca entre ambas formas de autoridad,
pero siempre rechazando toda autoridad que no agregue valor.
Caractersticas estructurales de las redes

Las estructuras en red modifican la divisin del trabajo: se concentran en las funciones
estratgicas y tercerizan las dems. Trabajan por colaboracin concertada entre los
miembros de la red, mediante relaciones estrechas y durables. Desdibujan las lneas
jerrquicas para facilitar la comunicacin, y desarrollan la polivalencia, la flexibilidad, la
autonoma y la interdependencia entre los miembros24.
Hay tres tipos bsicos de redes:
23
24
Red estable: Se origina en una estructura funcional; est destinada a un mercado predecible, y opera como si fuera un conjunto de empresas relacionadas,
pero en competencia entre s por la atencin de terceros.
Red dinmica: Est construida sobre la base de una empresa lder que nuclea
a otras en torno a ella, o hace la intermediacin entre ellas y el mercado.
Schvarstein, Leonardo: Diseo de organizaciones Tensiones y paradojas, Bs. As., Paidos, 1998.
Gilli, Juan J.: Diseo y efectividad organizacional, Ed. Macchi, Bs.As., 2000.
40
Red interna: Crean un mercado dentro de la misma empresa, buscando ventajas derivadas de los activos compartidos, el know how tecnolgico y los intercambios gerenciales.
Fortalezas y debilidades de las estructuras de redes

Las fortalezas se relacionan con:
La posibilidad de obtener mayor capacidad competitiva con menos recursos.

La generacin de mecanismos de cooperacin.
El aprendizaje intra organizacional.
La induccin de la innovacin tecnolgica.
La interdependencia como recurso estratgico.
Las debilidades se relacionan con:
La vulnerabilidad a la competencia de otras redes.

El requerimiento de acreditacin de la calidad y las inversiones en desarrollo de
proveedores.
La prdida de capacidad de innovacin en el diseo.
La imposibilidad de subsidiar productos o servicios no rentables.
LA DIVISIN DEL TRABAJO Y LA COORDINACIN
Para disear una organizacin hay dos requerimientos bsicos a considerar:
La divisin del trabajo en tareas.

La coordinacin de dichas tareas.
Desde ese punto de vista, la estructura de una organizacin es la suma total de las
formas en que el trabajo es dividido en tareas, y de las formas usadas para lograr su
coordinacin. El trabajo total previsto, al ser dividido en tareas, permite su reagrupamiento segn especialidades y afinidades, para su realizacin ms eficiente, pero luego
es indispensable su coordinacin, para que toda esa actividad se oriente hacia los objetivos buscados.
Para disear esas estructuras hay que partir de dos criterios bsicos:
El criterio de consistencia interna, o sea de armona o congruencia entre los

diversos parmetros de diseo elegidos.
El criterio de consistencia de la organizacin con su situacin externa: dimensin, edad, ambiente, tecnologa.
La combinacin de los parmetros de diseo y de los factores de la situacin da

origen a diversas configuraciones. La cantidad tericamente posible de configuracio-
41
nes es muy elevada, pero la cantidad de configuraciones realmente viables es pequea:

segn Mintzberg25, son solo cinco. Ms adelante las analizaremos en detalle.
Como una primera aproximacin al tema del diseo, podemos ver a toda organizacin
como un conjunto de partes interrelacionadas mediante mecanismos que permiten lograr la coordinacin de sus actividades hacia el logro de determinados objetivos.
LOS MECANISMOS DE COORDINACIN
Los mecanismos coordinadores son elementos bsicos de la estructura de toda organizacin. Son algo as como el pegamento que mantiene unidas a las partes de la
estructura, y cumplen funciones de:
Coordinacin: Cumplimiento en tiempo y forma de las diversas tareas como

etapas de procesos orientados a un fin; asegurar la disponibilidad de los insumos, evitar reiteraciones y actividades sin destinatario.
Comunicacin: Trazado y habilitacin de todos los circuitos de circulacin de
la informacin entre etapas de los procesos y entre procesos.
Control: Facilitan la recoleccin y el procesamiento de los datos que permiten
comparar lo hecho con lo planificado, para tomar medidas correctivas si fueran
necesarias.
Los principales mecanismos de coordinacin son los siguientes:
El ajuste mutuo.
La supervisin directa.
La estandarizacin de los procesos de trabajo.
La estandarizacin de las producciones de trabajo.
La estandarizacin de las destrezas de los trabajadores.
Descripcin de los mecanismos coordinadores

Ajuste mutuo: Es la coordinacin del trabajo lograda mediante la comunicacin informal que se establece entre los operadores. Se usa en las organizaciones ms simples y
en las ms complicadas. Aunque haya otros mecanismos de coordinacin, en muchos
casos el xito depende en primer lugar de la habilidad de los especialistas para comunicarse entre s.
Supervisin directa: Es la coordinacin del trabajo realizada por una persona que tiene una responsabilidad asignada sobre el trabajo de otras personas, y a tal fin emite
instrucciones y supervisa sus acciones.
En general, la estandarizacin del trabajo, en sus diversas formas, es una tarea tcnica, elaborada en tablero en forma previa a su ejecucin, y consiste en:
25
Mintzberg, Henry: Diseo de Organizaciones Eficientes, El Ateneo, Bs. As., 1997.
42
Estandarizacin de procesos: Los procesos de trabajo se estandarizan cuando se elaboran y emiten especificaciones o programas de ejecucin tales como:
- Instrucciones de armado.
- Hojas de operaciones.
- Mtodos y tiempos estndar.
- Protocolos.
- Normas y procedimientos.
- Lista de requerimientos mnimos.
- Cuestionarios de verificacin.
- Etc.
Estandarizacin de la produccin: Son especificaciones sobre los resultados

del trabajo: requerimientos tcnicos del producto o servicio, prestaciones, desempeo, etc.:
- Dimensiones especificadas.
- Tolerancias.
- Rasgos de desempeo.
- Especificaciones de atributos.
- Etc.
Estandarizacin de las destrezas o conocimientos: Las destrezas o conocimientos son estandarizados cuando se especifica el tipo de capacitacin requerido para efectuar un trabajo. Las destrezas y conocimientos estandarizados influyen en la mayor parte de los procesos de coordinacin.
Secuencia y mezcla de mecanismos de coordinacin

A medida que una organizacin crece y se hace ms compleja, la preferencia en cuanto a mecanismos de coordinacin se desplaza en el orden indicado en la lista anteriormente consignada, y finalmente retornan al ajuste mutuo.
Por otra parte, la mayora de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos coordinadores bsicos, en proporciones variables.
Criterios actuales sobre estudio de los mecanismos de coordinacin

Actualmente se usa un enfoque ms amplio y abarcativo, porque se considera que la
organizacin formal y la informal estn entrelazadas y son muchas veces indistinguibles. Muchas veces, la estructura formal es el reconocimiento oficial de la estructura
informal. En el estudio de los mecanismos de coordinacin, hay que considerar la articulacin entre la supervisin directa y las diversas formas de estandarizacin del trabajo, por una parte; y el ajuste mutuo por otra.
43
LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN
Las cinco partes de la organizacin26

La estructura de la organizacin debe captar y direccionar sistemas de flujos de todo
tipo (materiales, productos o servicios, factores de la produccin, informacin, dinero,
etc.) y asegurar las interrelaciones entre las diversas partes.
Esas partes van apareciendo en un cierto orden, a medida que la organizacin crece y
se hace ms compleja:
El ncleo operativo.
La cumbre estratgica.
La lnea media.
La tecnoestructura.
El staff de apoyo.
El ncleo operativo
Es la base de la organizacin, el conjunto de los operarios u operadores que realizan
las tareas para elaborar los productos o brindar los servicios. Las organizaciones ms
simples constan solamente de ncleo operativo, con autosuficiencia y control por ajuste
mutuo. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran la provisin de insumos para la produccin o servuccin (o produccin de servicios).

Transforman los insumos en productos o servicios.
Distribuyen los exumos del proceso de transformacin y los entregan fsicamente a sus consumidores finales.
Proveen apoyo directo a las operaciones antedichas (mantenimiento, inventario,
etc.).
El ncleo operativo es el corazn, la base de toda organizacin.
La cumbre estratgica
A medida que la organizacin expande su actividad es necesario emplazar una gerencia que pueda percibir las tendencias del entorno, traducir esas percepciones en directivas para el conjunto de la organizacin, y coordinar sus actividades internas y externas.
La cumbre estratgica debe asegurar el cumplimiento de la misin organizacional, y
satisfacer las expectativas de los propietarios, los clientes y usuarios. Esto plantea tres
tipos de obligaciones:
26
Supervisin directa general: Asignar recursos, emitir rdenes, respaldar decisiones, resolver conflictos, nombrar empleados, controlarlos, motivarlos, etc.
Segn Mintzberg, Henry: Diseo de organizaciones eficientes, El Ateneo, Bs.As., 1997.
44
Administracin de las relaciones de la organizacin con su ambiente externo: informar, desarrollar contactos, negociar, vender, etc.
Desarrollo de la estrategia de la organizacin: como una mediacin entre la
organizacin y su ambiente.
La lnea media
La lnea de los mandos medios vincula a la cumbre estratgica con el ncleo operativo,
y abarca el mecanismo de coordinacin por supervisin directa, en cadenas escalares,
tendidas en una misma lnea desde la cima hasta la base. La dimensin de esa lnea
media depende del tamao de la organizacin y de la extensin del control, o sea de la
cantidad de personas que se puede supervisar eficientemente desde cada puesto de la
lnea media.
Los mandos medios renen y elevan informacin proveniente de sus unidades a los
mandos superiores, e intervienen en la toma de decisiones hacia abajo. Adems, elaboran la estrategia de sus unidades en el marco de la estrategia general, y dirigen las tareas, ms concretas, del nivel operativo.
La tecnoestructura
La tecnoestructura ayuda al trabajo de los dems haciendo ms efectiva la actividad,
mediante su diseo, planificacin, entrenamiento, etc. Hay dos tipos de aportes que generalmente realiza la tecnoestructura:
Cambios en la organizacin para adaptarla al cambio de su ambiente externo.

Estabilizar y estandarizar los esquemas de actividad de la organizacin.
La estandarizacin del trabajo, en sus diversas formas, es fruto de la tarea de la tecnoestructura, y reduce la necesidad de supervisin directa.
Hay tres tipos bsicos de analistas en la tecnoestructura:
Analistas de mtodos de trabajo.

Analistas de planeamiento y control de la produccin.
Analistas de recursos humanos.
El staff de apoyo
El staff de apoyo est compuesto por unidades organizacionales que suministran apoyo
a la organizacin en funciones especializadas, por fuera de la actividad operativa en
lnea. Estas unidades toman recursos de la organizacin y le suministran servicios especficos, en forma independiente y separada del ncleo principal.
45
EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
La representacin del funcionamiento organizacional

Podemos representar el funcionamiento de una organizacin mediante cinco flujos27:
Flujo del poder de la autoridad formal (organigrama).
Flujo regulado de trabajo, de rdenes, de informacin para tomar decisiones.
Flujo de la comunicacin informal, o socio grama de coordinacin por ajuste

mutuo.
Flujo de las relaciones directas de trabajo, que configuran las llamadas constelaciones de trabajo.
Flujo de los procesos decisorios (caso por caso).
La combinacin de flujos
Cada una de estas representaciones de flujos, por si sola, no basta para explicar el funcionamiento de una organizacin. Mintzberg combina los cinco flujos mencionados sobre la base de las cinco partes de la organizacin, y los cinco mecanismos coordinadores bsicos, para tener una idea clara de la complejidad del funcionamiento. A partir de
all, dicho autor plantea sus cinco tipos bsicos (viables) de estructura organizacional.
Tipos de estructura organizacional

Estructura simple: Basada en ajuste mutuo y en supervisin directa. La parte clave es
la cumbre estratgica.
Burocracia mecnica: Basada en la estandarizacin de procesos de trabajo. La parte
clave es la tecnoestructura.
Burocracia profesional: Basada en la estandarizacin de las destrezas. La parte clave
es el ncleo operativo.
Forma divisional: Basada en la estandarizacin de las producciones. La parte clave es
la lnea media.
Adhocracia: Basada en el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo.
27
Mintzberg, Henry, Op. Cit.
46
Captulo 4:
EL GOBIERNO DE LAS ACTIVIDADES

EL GOBIERNO: DIRECCIN Y CONDUCCIN
Las funciones ejecutivas que hemos visto hasta ahora: planeamiento y organizacin, son realmente funciones secuenciales, en el sentido en que se realizan en forma
peridica, en momentos significativos de la vida de la organizacin. La funcin de control, que veremos luego, combina actividades predominantemente secuenciales (control
de resultados, de gestin, etc.) con algunas actividades de carcter permanente, como
la medicin de los procesos en marcha. La funcin de direccin, en cambio, abarca lo
secuencial y lo continuo; el largo, mediano y corto plazo con la gestin del da a da.
Quizs fuera ms adecuado llamarla funcin de gobierno28 (palabra que deriva del
griego kibernetes, que era el timonel o piloto de los barcos), para comprender por va
de esa analoga todo lo que la funcin implica: el piloto debe saber, por una parte, dnde est ubicado en el contexto del mar proceloso, de qu puerto viene, a qu puerto
quiere llegar, cules son las condiciones de los vientos y las aguas, para escoger la mejor ruta; y por otra parte debe saber qu relacin tiene el timn que el maneja con el
comportamiento del navo, con la posicin de las velas y la conducta de la tripulacin...
En esa funcin de gobierno podemos reconocer dos aspectos diferentes, si bien complementarios:
La conduccin, que tiene que ver con la construccin del futuro, la elaboracin de
polticas y la evaluacin de los procesos en marcha, en relacin con el largo plazo,
para traducir todas esas observaciones en la toma de decisiones, la conduccin de
las acciones, la comunicacin de mensajes y la motivacin de todos los integrantes
de la organizacin.
La direccin propiamente dicha, que es administrar los recursos disponibles, hacer
el seguimiento de las operaciones en marcha, mantener el cumplimiento e las rutinas establecidas, y gestionar los cambios en la coyuntura, adaptando los planes de
largo alcance a las circunstancias de cada momento, tratando de no perder el rumbo.
Entre ambos campos hay lugar para un rea intermedia donde se juega el enfrentamiento con la incertidumbre y la complejidad, la administracin de los conflictos y en
definitiva el manejo de la economa del poder.
ESTILOS DE CONDUCCIN
En los esquemas organizacionales verticalistas y autoritarios se hace mucho hincapi
en la disciplina y el ejercicio de las dotes de mando, que aseguren la obediencia de
los miembros del grupo, aunque esta sea un tanto mecnica y no pensante. Ante las
acrecentadas exigencias de eficiencia en la gestin, hoy se trata de adoptar estrategias
de delegacin, descentralizacin, empowerment, etc., basadas en el hecho de que
28
Ver Arnoletto, Eduardo: Aproximaciones a la Ciencia Poltica, Editorial Triunfar, Crdoba, 2000.
47
la gente cumple mejor las decisiones en cuya elaboracin ha participado y en las que
puede actuar de modo mas autnomo, en base a principios internalizados de autodisciplina y autocontrol, que no excluyen los controles externos, pero los reemplazan en
gran medida, en la practica cotidiana.
La conduccin por liderazgo entraa un principio de coordinacin de esfuerzos compartidos, una orientacin de la marcha de los asuntos y eventuales intervenciones directivas para zanjar problemas puntuales, pero siempre dejando a los integrantes del grupo
el mayor espacio posible para moverse con autonoma en procura de realizar objetivos
parciales acordes y convergentes con los objetivos del grupo.
La delegacin supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolucin de los
subordinados, de modo que la decisin y el control sobre la accin estn lo ms cerca
posible de los receptores de dicha accin, y la supervisin pueda entonces ejercerse
por excepcin. La delegacin supone delegar autoridad, decisin y accin, pero no la
responsabilidad por los resultados, la cual siempre se comparte. La delegacin supone
siempre un buen nivel de capacidad tcnica y de relacin humana.
El trabajo en equipo, cuando es bien realizado, genera una notable sinergia, con la
cual el resultado del trabajo grupal es ms que la simple suma de los aportes individuales de los miembros. Produce adems un elevado compromiso moral con la accin posterior, por haber participado los miembros en las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el concurso de diversos especialistas, para integrar puntos de vista diferentes pero complementarios sobre
cada tema a tratar) e Interjerrquico (ya que personas de todos los niveles pueden
hacer aportes pensantes a la solucin de los problemas).
El reconocimiento es la gratitud expresada por la organizacin en forma concreta ante
el desempeo superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas habituales o
de otras especiales, en particular en este ltimo caso, cuando la labor desarrollada se
ha traducido en una reduccin mensurable de los costos de no calidad, vale decir, de
todo aquello que agrega costo sin agregar valor.
El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social, dentro de la organizacin, de los patrones de conducta que se consideran deseables. Tambin es importante como medio para sostener el nimo para la continuidad de los esfuerzos en pro de
la calidad, as como producir sobre el resto de la organizacin un efecto - demostracin
que fomente la emulacin sin despertar la envidia. Hay diversos tipos de reconocimiento: monetarios (comisiones, premios, participacin en las ganancias, etc.) y no monetarios (pblicos o privados, a individuos o grupos).
CONDUCCIN: LIDERAZGO Y GERENCIAMIENTO
Las diversas formas de gestin participativa abren muchas posibilidades de crear valor para la organizacin, pero tambin plantean un riesgo: el asamblesmo, que demora
las decisiones y las acciones. Para neutralizar ese riesgo es muy importante contar con
un slido liderazgo, democrtico y participativo, pero que sepa encauzar las deliberaciones hacia cursos de accin concretos.
48
Las funciones organizacionales del liderazgo son:
Ayudar al pensamiento de los otros, expresndolo en formas claras y simples.

Ayudar a pasar del pensamiento a la accin.
Lograr acuerdos y definir prioridades.
Mantener el entusiasmo de los miembros del grupo.
En el liderazgo encontramos dos tipos bsicos de actividad: socio emotiva, que ayuda al mantenimiento del grupo; y enfocada a la tarea, que promueve la realizacin del
trabajo.
La actividad del liderazgo organizacional puede producir diversos niveles de impacto,
que en forma decreciente pueden definirse como:
Introduccin de cambios estructurales y culturales.

Ampliacin de las funciones de la estructura existente.
Uso de la estructura existente, con variaciones de modo, intensidad o frecuencia.
Hay diversos tipos de lideres: innovador, que es un agente del cambio cultural; coordinador, que es el tipico realizador de proyectos; vigorizador, que logra la continuidad
en el esfuerzo. Para el cumplimiento de esas funciones, tiene gran importancia un adecuado manejo de la motivacin de las personas. Una vez satisfechas las necesidades
mas elementales, esa motivacin se relaciona con la aceptacin de la autoridad legitima, la posibilidad de acceder a recompensas y evitar sanciones y la satisfaccin intrnseca del trabajo realizado.
GESTION DEL PERSONAL: CAPACITACION, MOTIVACIN, COMUNICACIN

Un tema muy relacionado con los nuevos puestos de trabajo polivalentes es el de la
formacin, o ms especficamente, autoformacin del personal, como lo denomina
Francisco Segrelles Cucala29, para quien la formacin es concienciar sobre la necesidad de modificar actitudes y comportamientos y actualizar los conocimientos profesionales en forma acorde con los requerimientos del mercado.
La formacin exgena es la adquisicin de conocimientos y tcnicas para mejorar la
forma de hacer las tareas en cada puesto de trabajo, mientras que la autoformacin
implica autonoma de aprendizaje, responsabilidad, elaboracin de un proyecto personal, integracin de la formacin en el trabajo diario, uso de nuevas tecnologas en la
formacin; y sobre todo, cambio de actitudes y comportamientos, desde adentro
hacia fuera.
La formacin continua del personal requiere una motivacin, para mantenerse a lo
largo del tiempo. Lo ideal es vincular la formacin con los ascensos o al menos con el
plan carrera, pero esto no es siempre posible. Tambin debe destacarse la importancia
29
Francisco Segrelles Cucala: De la formacin teledirigida a la autoformacin, op. cit.
49
de la formacin para el desarrollo personal, la profesionalidad, el gusto de participar

en un cambio positivo, que consolida a la organizacin.
Miguel Ordez Ordez30 trae algunas reflexiones de valor sobre el paso de la motivacin extrnseca a la auto motivacin. La pregunta sobre la motivacin del hombre en el
trabajo ha sido siempre una preocupacin de los estudiosos de la materia.
Para Taylor y para la teora X de McGregor, las recompensas y sanciones son el eje
de la motivacin. Para el enfoque humanista, por ejemplo, E. Mayo, es fundamental la
socializacin de las recompensas, el reconocimiento del trabajador como persona, la informacin y la participacin que se le permite.
El enfoque participativo, por ejemplo de Maslow, McGregor y Herzberg, considera fundamental el despliegue de iniciativas personales y grupales, la responsabilidad
asumida en la dinmica de los grupos y la conciencia de la unidad de todo proceso
de trabajo.
Los aportes ms nuevos a este tema, por ejemplo, Munduate, destacan el valor motivador de la identidad, variedad e inters de las tareas, de la autonoma en el trabajo, de la
retroalimentacin sobre resultados y su acuerdo con los valores, metas y objetivos de
los individuos, siempre en relacin con el grado de implicacin y compromiso organizacional de los mismos.
Miguel Ordez hace notar que motivar tambin significa preparar mentalmente una
accin, vale decir un significado interno al sujeto: ese es, justamente, el sentido de la
auto motivacin.
La auto motivacin se fundamenta en un esquema interno de necesidades, valores,
metas, objetivos, expectativas de auto eficacia, teniendo tambin en cuenta la evolucin
del ser humano, o sea la modificacin que los mviles humanos experimentan con la
edad, y es favorecida por factores externos que la refuerzan:
Las caractersticas del trabajo: su inters, variedad, identidad, autonoma, retroalimentacin de su efectividad.
El contexto del trabajo: retribucin, estabilidad, relaciones interpersonales, condiciones fsicas de la actividad y de su ambiente.
La significacin del trabajo: su utilidad y valor social, las posibilidades de desarrollo
profesional.
La situacin de la empresa: consolidacin, crecimiento o, por el contrario, dificultades y ajustes.
Desde el punto de vista de la organizacin se pueden generar situaciones que favorecen la auto motivacin:
30
Procedimientos que demuestren confianza en el hombre.

Mecanismos de promocin lateral: desarrollo personal, acceso a nuevos campos
de accin, nuevas responsabilidades.
Miguel Ordez Ordez : De la motivacin extrnseca a la autoformacin, op. cit.
50
Divisin de grandes empresas en pequeos ncleos de negocios con cierta autonoma, donde son ms fciles las relaciones interpersonales directas.
Formacin de equipos autogestionados.
Crear la figura de un defensor del empleado.
Dadas las caractersticas altamente dinmicas del contexto, un tema de la mayor importancia se refiere a la gestin del cambio y la innovacin, y por consiguiente, al ejercicio de la creatividad en la organizacin. En las actuales condiciones, una empresa,
para sobrevivir, debe ser capaz de dirigir y promocionar el cambio y la innovacin. Ese
es el tema que desarrolla Luis C. Collazos Muoz31 , para quien el cambio es toda alteracin del statu quo, y la innovacin es una nueva idea para iniciar o mejorar un
proceso, producto o servicio.
Los cambios son motivados tanto por fuerzas externas, econmicas, polticas, sociales, internacionales, etc., como internas, tales como reorganizaciones, avances tecnolgicos, cambios de liderazgo, etc.
Para las organizaciones, hoy es muy importante tratar de anticiparse a los cambios,
para acelerar la adaptacin, neutralizar las barreras y facilitar el proceso cognitivo de la
creatividad, que en sntesis es el desarrollo de una idea, concepto o proceso percibido
como novedoso.
Se pueden aplicar tcnicas para fomentar la creatividad. En general, estn basadas en
las llamadas fases de la creatividad:
Preparacin: definir el problema y sus alternativas.

Incubacin: aplicacin del pensamiento divergente.
Iluminacin: aparicin repentina de un hallazgo innovador.
Verificacin: comprobacin de la validez de la idea.
En resumen, se trata fundamentalmente de perder el miedo a equivocarse, cuestionar

los supuestos habituales desde una mirada renovada y critica, no censurar las ideas
nacientes y buscar en todos los temas, puntos de vista diferentes.
La comunicacin: Pese a la gran importancia del tema, prcticamente no hay empresa
que no tenga problemas de comunicacin. Javier Blanco Belda32 sostiene que la comunicacin es un instrumento fundamental de gestion de la empresa, y que un directivo
que no comunica, no dirige. En toda organizacin hay que gestionar la comunicacin
para:
31
32
Explicar el proyecto de empresa.

Dinamizar el modelo cultural de la empresa.
Dar a conocer la situacin de la empresa.
Sensibilizar al entorno.
Sensibilizar al equipo humano.
Formar al equipo humano.
Luis C. Collazos Muoz: De la paralizacin intelectual a la creatividad, op. cit.
Javier Blanco Belda: Del autismo a la comunicacin, op. cit.
51
Crear grupos de trabajo.
La comunicacin puede ser externa (en relacin con el entorno social) o interna (entre
sectores y personas de la organizacin). Entre ambas debe haber congruencia, aunque
varen los medios utilizados.
El tema central de la gestin de los recursos humanos de una organizacin es la comunicacin interna, que consiste bsicamente en hacer llegar a todo el personal los
mensajes necesarios para el desarrollo de la estrategia y el logro de los objetivos de la
empresa; y en recibir del personal sus reflexiones, requerimientos y reacciones.
La comunicacin es una avenida de doble va, que abarca desde las grandes decisiones que afectan al futuro de la empresa hasta los acontecimientos corrientes de cada
da. La comunicacin puede ser escrita u oral; descendente, ascendente u horizontal;
formal o informal. Lo esencial es comprender que la comunicacin es un instrumento de
poder en las organizaciones, y es, por lo tanto, una potencial fuente de conflictos y de
acuerdos. Lo importante es evitar que ese poder sea usado con fines personales o sectoriales, y lograr ponerlo al servicio de la misin y los objetivos organizacionales.
La comunicacin externa es la transmisin y recepcin de datos, pautas, imgenes,
referidas a la organizacin y su contexto. Para la organizacin que tiene su atencin
centrada en sus clientes, es fundamental mantener un doble flujo de comunicacin:
Recibir informacin sobre las variaciones en la dinmica del contexto socio - poltico y econmico en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus
polticas.
Proyectar sobre el mbito social una imagen de empresa fundada en informacin
veraz sobre su dinmica interna y su accin objetiva sobre el medio social.
Los interlocutores privilegiados de esa comunicacin externa son los clientes, los proveedores, la opinin pblica y el gobierno.
La comunicacin interna consiste en compartir con el personal el mximo de informacin posible sobre la vida interna de la organizacin y sobre la relacin de la misma con
el medio ambiente social. Implica reducir al mnimo la entidad de los llamados secretos
de empresa. Las formas de comunicacin interna ms frecuentes son: La publicacin
institucional peridica, los comunicados circulares, las comunicaciones descendentes y
ascendentes especficas, las reuniones cpula - base, las reuniones cpula - mandos
medios, y las vas ascendentes directas a la cpula.
La capacitacin debe ser vista como una parte normal de la vida de trabajo de toda
persona, cualquiera sea su tarea o posicin jerrquica. Toda persona que trabaja debe
tener la posibilidad de dedicar anualmente una parte de su tiempo de trabajo (aproximadamente el equivalente en horas hbiles de una semana cuando menos) a su propia
capacitacin. Generalmente se reconocen tres orientaciones bsicas para dicha capacitacin: la actualizacin y profundizacin en la especialidad de cada uno; la ampliacin de la visin hacia otros campos vinculados con el propio, o sea la polivalencia; y
los conocimientos de dinmica social, para desempearse mejor en los equipos de
52
trabajo. Es importante saber que la capacitacin genera expectativas con respecto a las
posibilidades de aplicacin, por lo que la organizacin debe prepararse para ofrecer esa
posibilidades a fin de no frustrar esas expectativas.
LAS HERRAMIENTAS PARA EL GOBIERNO DE LAS ACTIVIDADES

EL PRINCIPIO PARETO
El matemtico italiano Vilfredo Pareto sostena que todo conjunto complejo de elementos est compuesto por unos pocos elementos vitales y una gran cantidad de elementos triviales. Esto vale para causas de determinados efectos, para piezas en depsito, para clientes en una cartera de ventas, etc., etc. Su principal inters est en que un
anlisis basado en el principio Pareto, usando el diagrama del mismo nombre, permite ir
a los temas realmente importantes con gran economa de esfuerzos en la investigacin.
Por ejemplo:
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A
53
EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA

Por su apariencia, estos diagramas tambin se conocen con el nombre de diagramas
de espina de pescado33. Su creador y difusor fue el ing. Japons Kaoru Ishikawa. Por
lo general los diagramas de causa y efecto se emplean para identificar soluciones a
un problema. Exhiben las relaciones entre un problema y sus posibles causas y permiten que el grupo desarrolle, examine y analice grficamente dichas relaciones
Para empezar, escriba el enunciado del problema en una hoja de rotafolios. Puede
tratarse de un problema que el grupo haya identificado durante una sesin de tormenta
de ideas o puede ser un problema que el gerente haya asignado a su equipo de mejoramiento. Enmarque el enunciado y dibuje una lnea horizontal que apunte hacia el.
Agregue las cuatro o cinco principales fuentes de problemas (categoras) como
flechas ascendentes o descendentes hacia la lnea horizontal. Algunas de las categoras ms comunes son: Mtodos, procedimientos, procesos; personas; materiales; maquinaria, equipo; mediciones; administracin; dinero, aunque esto, por supuesto, vara
mucho segn el rea de actividad a que se refiere el problema.
MAT.
M. O.
PROBLEMA
MAQ.
MET.
M. AMB.
Mediante un debate en grupo, identifique las causas y agrpelas por categoras.

Ample o modifique las categoras segn sea necesario. Fomente la participacin y la
generacin de ideas. No critique: apunte cada idea en el diagrama. Asegrese de que el
grupo comprenda cada causa posible. Use las seis preguntas bsicas: Que? Quien?
Como? Donde? Cuando? Porqu?. Si la categora de una causa empieza a dominar,
segrguela como un diagrama independiente de causa y efecto y presntela en una
grfica por separado.
Una vez que se haya plasmado todas las ideas y que los asistentes no tengan dudas al
respecto, el grupo debe dedicarse a la identificacin de las causas ms probables.
Las causas cuantificables se medirn adecuadamente. Ello confirmar la existencia de
un problema, indicar su tamao relativo, servir de base para fijar prioridades y brindar una base para una posterior evaluacin, del tipo antes y despus de las soluciones
que hayan implantado. El ltimo paso consiste en que el grupo identifique la o las
33
Tomado de H. James Harrington: COMO INCREMENTAR LA CALIDAD PRODUCTIVIDAD EN SU EMPRESA, Mxico, McGraw Hill, 1988.
54
dos causas principales y desarrolle, recomiende e implante las soluciones ms

convenientes.
Pasado cierto tiempo, debe llevarse a cabo una evaluacin de seguimiento del problema, cuantificable de ser posible, para determinar si las soluciones puestas en marcha lograron corregir las causas reales ms probables. De lo contrario, el grupo deber
volverse a reunir para seguir con su labor de identificacin de las posibles causas y soluciones hasta tanto no se considere que el problema ha sido solucionado.
METODO PRIDE PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
Hay muchos mtodos para elaborar soluciones a problemas organizacionales. Uno de
los planteos ms simples y efectivos es el llamado mtodo Pride que responde al
siguiente esquema34:
Determinar el problema.
Registrar los hechos.
Informes nuestros y de otros.
Decidir acerca de la solucin.
Realizarla.
Evaluar los resultados.
Para determinar el problema, hay que ir ms all de los sntomas (que la mayora percibe como el problema en s) y llegar al tema subyacente; o sea esclarecer cual es el
autntico nudo de la cuestin.
Registrar los hechos significa reunir informacin para comprender mejor el problema,
recordando siempre que interesan sobre todo los hechos reales, no las opiniones subjetivas.
Informes nuestros y de otros indica que, en base a la informacin obtenida, hay que
reunir los detalles y ampliar la comprensin del problema, en intercambio con otras personas, o sea proceder a una recoleccin, seleccin y anlisis de datos detallados.
Decidir acerca de la solucin se refiere al diseo de los medios adecuados para introducir el cambio, a la explicacin verbal de cmo hacerlo y a la puesta de accin de esos
medios.
Evaluar los resultados requiere elaborar un procedimiento para evaluar el impacto de
la solucin; y como un subproducto de la recogida de datos, ubicar los indicadores
clave, que mostrarn el xito o el fracaso, siempre relativos, de las acciones emprendidas.
34
Arnoletto, Eduardo: Tcnicas politolgicas para la gestin de proyectos sociales, Editorial Triunfar, Crdoba,
2000.
55
LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS.
Todas las estructuras sociales tienen motivos de conflicto latentes y manifiestos,
internos y externos, en la disputa por recursos escasos, prestigio y posiciones de poder;
y por el logro de metas35.
Una de las habilidades ms importantes que debe desarrollar un conductor es la de resolver con xito los conflictos interpersonales e interdepartamentales, en lo interno
del grupo; y los conflictos que se planteen entre el grupo y su contexto.
Hay varias estrategias para administrar situaciones conflictivas en las organizaciones.
Alan c. Filley, en su libro "Interpersonal Conflict Resolution", hace referencia a tres de
ellas y considera que la tercera es, en general, mas adecuada para crear un ambiente
propicio al manejo exitoso de las fuerzas en conflicto.
Estrategia ganadora-perdedora.
Esta estrategia parte de ver al conflicto como un "juego de suma cero", en el que lo
que alguien gana, forzosamente hay otro que lo pierde, como en una mesa de pker.
Esta estrategia tiende a ver al conflicto como una amenaza personal, y es muy afin con
las prcticas administrativas autocrticas, con sus pautas de comunicacin unidireccional, y su ambiente de intensa frustracin en el personal.
Su objetivo es conservar siempre la ventaja en las negociaciones, sin mayores consideraciones sobre el costo a largo plazo de esa actitud.
En general, tiene efectos negativos sobre la organizacin. Las prdidas se reflejan en
que el administrador no recibe buena informacin ("comunicar solo lo que el jefe quiere
or" es una de sus reglas tpicas); los empleados cargan con culpas que, las ms de las
veces son de la organizacin o de los sistemas; y la empresa en su conjunto disipa
buena parte de sus energas en conflictos internos en lugar de atender sus verdaderos
problemas.
La estrategia perdedora-perdedora.
Se basa en el principio de que "algo es mejor que nada" y en la idea de que evitar el
conflicto es preferible a confrontar. Con esta estrategia nadie consigue lo que desea, o
consigue solo una parte, y los conflictos permanecen, atemperados o cambiados en su
planteo.
Lo ms grave es que es una estrategia que no induce a buscar la "mejor" solucin, sino
una solucin que no moleste o que moleste lo menos posible a las partes.
Puntos en comn entre ambas estrategias.
Es una confrontacin entre las partes, en lugar de "nosotros contra el problema".
Las personas - y no la solucin del problema - estn en el centro de la accin.
35
Arnoletto, Eduardo: op cit
56
El problema es enfocado desde perspectivas sectoriales o personales, y no desde el

punto de vista de la organizacin en su conjunto.
Crea un ambiente propicio a las fricciones personales, o sea a la personalizacin de
los conflictos organizacionales.
En resumen, ninguna de estas dos estrategias, que son las mas usuales, es realmente
efectiva para resolver problemas institucionales.
La propuesta de Filley es la estrategia "ganadora-ganadora".
La estrategia ganadora-ganadora.
Su objetivo es buscar y encontrar soluciones de gran calidad y de gran aceptacin,
para resolver problemas complejos, de forma que todas las partes experimenten una
verdadera mejora en su situacin. Esta meta ambiciosa supone la necesidad de integrar
muchos valores:
La conviccin de que es posible encontrar soluciones de gran calidad y gran aceptacin:
Disposicin a tomar en cuenta las metas, motivaciones y necesidades de los dems.
Deseo de conocer cmo cada parte percibe el problema y porqu lo ve de esa manera.
Disposicin a buscar soluciones que no solo resuelvan el problema sino que generen
un alto grado de compromiso (solucin de mxima efectividad).
El deseo de propiciar una comunicacin sincera:
La informacin parcial o evasiva genera desconfianza.
La franqueza genera franqueza.
La buena solucin se basa en buena informacin.
La conviccin y la capacidad de usar mtodos sistemticos de resolucin de problemas
y toma de decisiones:
Una metodologa definida y acordada disminuye actitudes defensivas y favorece las
soluciones creativas.
Tres capacidades necesarias para una estrategia "ganadora-ganadora".
Confrontar: No retirarse. No negar, olvidar o postergar el problema, ni mitigarlo ni transigir ni coaccionar, sino confrontar lealmente hasta encontrar la solucin:
El conflicto es natural, util y creativo.

Confianza y espontaneidad en el trato.
Todas las posiciones deben ser consideradas.
Todos, trabajando juntos, hacia la resolucin del conflicto.
No sacrificar a nadie "por el bien del grupo".
57
Tratar los problemas en forma constructiva.

Esclarecer el significado de los mensajes: Tener siempre en cuenta que no hay uniformidad en las percepciones de una misma realidad. Influyen en ello el estado emocional, la experiencia previa y las espectativas. No hay que dar nunca por sentado que se
entendi totalmente lo que otro expres.
Emplear un mtodo para la solucin de problemas:
Oportunidad: Elegir el momento oportuno para confrontar, teniendo muy en cuenta
las motivaciones, el grado de involucramiento de las partes, las razones de mutuo
beneficio y la necesidad de evitar daos a la organizacin.
Lugar: Es importante definir donde se hacen las reuniones: Oficina de una de las
partes, lugar neutral, etc. Tiene que estar libre de interrupciones, disponible durante
el tiempo necesario.
Definicin: Llegar a una buena descripcin de la situacin. Saber si se trata de un
problema evidente u oculto y definir con claridad las causas.
Lista de posibles soluciones: Hacer una lista de todas las soluciones posibles del
problema identificado. Buscar tambin soluciones creativas, aunque no sean prcticas. Expresar las soluciones por escrito. Esta etapa eleva las expectativas y baja las
objeciones y reparos.
Evaluacin de las soluciones: Hacer una evaluacin sistemtica de los puntos fuertes y los puntos dbiles de cada solucin. Si esto se hace a traves de un proceso
cuidadoso y participativo, la solucin "mejor" saldr como algo que pertenece a todos los miembros del grupo, lo que asegurara un alto nivel de compromiso personal.
Si no se encuentra la "mejor" solucin, hay que repasar la evaluacin y buscar un
acuerdo grupal sobre cuales son las soluciones inaceptables a descartar. Quedarn
entonces dos o tres, que deberan ser nuevamente debatidas, antes de someterse a
votacin, o buscar una decisin por consenso generalizado.
Aplicacin: Determinar lo que hay que hacer para poner en prctica la solucin y
designar al responsable de evaluar su efectividad. El acuerdo debe registrarse por
escrito, en forma clara, programable, medible, fijando claramente el resultado final
esperado. Luego hay que hacer una verificacin peridica de la nueva situacin: a
veces, las "soluciones" nuevas a problemas viejos crean nuevos conflictos. Hay que
tener siempre en cuenta tres aspiraciones psicolgicas: La necesidad de seguridad,
la necesidad de pertenecer, y la necesidad de respeto.
LA TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO.
La calidad de un producto o servicio (valorada como satisfaccin de los requisitos de
los clientes) depende de la calidad de las acciones orientadas a su realizacin; y sta a
su vez depende de la calidad de las decisiones que las originan. De all deriva la enorme importancia de la toma de decisiones en toda administracin36.
En el ciclo de acciones que parten del anlisis institucional, el diagnstico y el estudio
de alternativas, pasando por la planificacin de la accin, la asignacin de recursos y
36
Ver Arnoletto, Eduardo: Tcnicas politolgicas....., op cit
58
las actividades tcnicas especficas, hasta llegar a la interaccin del producto o servicio
con su mercado, sto es con las necesidades y requerimientos del contexto social, para
desembocar en la evaluacin y control que conducen a un nuevo anlisis situacional,
etc., los procesos de toma de decisin juegan un rol fundamental en todo el transcurso
de esos procesos cclicos, y definen la tendencia ascendente o descendente de su desenvolvimiento a travs del tiempo.
Consenso: Todos los miembros del grupo aceptan y apoyan la misma decisin. No
quiere esto decir que todos estn de acuerdo en la totalidad de los puntos, sino que
existe un criterio general unificado, a modo de comn denominador.
Para llegar al consenso:
Considerar todos los aspectos del problema.
Analizar las objeciones a las diversas alternativas de solucin.
Aprovechar las diferencias de opinin bien intencionadas para:
- Obtener informacin adicional
- Aclarar dudas
- Obligar al grupo a buscar mejores soluciones
La toma de decisiones por consenso es mas difcil y requiere ms tiempo, pero permite
obtener decisiones de mucha mejor calidad que otros procedimientos, como la votacin,
por ejemplo.
Como debe actuar el coordinador:
El coordinador es responsable de la calidad del procedimiento y de sus resultados, del
aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente cordial y de colaboracin
que se necesita:
Exponer con claridad los temas a analizar, para su correcta discusin.
Escuchar realmente a los dems.
Desconfiar de los acuerdos fciles y rpidos, pues suelen basarse en supuestos
errneos.
Evitar la discusin vana y la competencia. Fomentar la colaboracin.
No permitir votaciones, que dividen al grupo en "ganadores" y "perdedores" y llevan a
pensar que solo hay dos soluciones posibles, sin profundizar el anlisis.
TCNICAS DE NEGOCIACIN Y DE MEDIACIN.
La negociacin es un arte con fuerte soporte tcnico: es el arte de crear un acuerdo
entre dos o ms partes sobre un asunto, a partir de posiciones diferentes y ocasionalmente opuestas37. Es una habilidad vital que todos practicamos en alguna medida
desde la niez, con mayor o menor xito. En todo tipo de organizaciones sociales, desde las empresas privadas hasta los rganos del Estado, pasando por las organizaciones sociales intermedias, la negociacin cobra una enorme importancia, ya que es la
37
Ver Arnoletto, Eduardo: Tcnicas politolgicas...., op.cit.
59
herramienta por medio de la cual se consiguen o no la mayora de los resultados que

interesan a cada entidad social. Para llegar a acuerdos de negocios sobre compras y
ventas, para definir niveles salariales y condiciones de trabajo, para elaborar polticas
pblicas, para regular relaciones inter-institucionales, y tantos otros casos, siempre se
utilizan diversas formas de negociacin.
Es frecuente que nuestros intentos negociadores produzcan resultados insatisfactorios. Probablemente una causa de esto se encuentre en rasgos de nuestra propia cultura, que tiende a ver los conflictos de intereses como situaciones en las que necesariamente alguien tiene que ganar y alguien tiene que perder. Esto plantea el conflicto en
trminos de un "juego de suma cero" con todo lo que ello tiene de duro e implacable,
como cuestin de supervivencia.
En realidad, las posibilidades tericas de toda confrontacin de intereses son: ganarperder; perder-ganar; perder-perder; y ganar-ganar. El primero y segundo casos son
en realidad muy similares: el ganador de un acuerdo unilateralmente beneficioso casi
siempre acaba por ser un perdedor a largo plazo, y esto no es interesante para organizaciones que se mueven con un sentido de perduracin. El tercer caso no deja satisfecho a nadie, y en muchos casos se descubre que convendra no haber cerrado trato
alguno.
Solamente el cuarto caso (ganar-ganar) es un resultado provechoso para una organizacin, en el largo plazo. Significa que ninguna de las dos partes obtiene lo que desea a
costa del otro sino "con motivo" de la relacin con el otro, en forma ingeniosa, equitativa
y de mutuo beneficio. Cuanto ms competitivo se vuelve un contexto, ms importante
es extremar el ingenio para lograr acuerdos del tipo ganar-ganar.
La negociacin es un proceso muy dinmico. Es un mbito de encuentro de dos o ms
personas, con sus diversas posiciones y con una mira que, al menos potencialmente, es
comn: llegar a un acuerdo. Hacer que la interaccin en ese mbito resulte provechosa para las partes depende sobre todo de la capacidad de los negociadores para marcar rumbos que animen a todos a pensar que ese proceso es til y que todos pueden
beneficiarse de l.
La preparacin de la negociacin:
Lo primero es partir de un enfoque positivo: Crear un clima de colaboracin ms que
de competitividad; mirar el asunto como un problema a resolver, no como una batalla a
ganar; tratar de que ambas partes trabajen juntas para solucionar el problema; estar
predispuesto a buscar un resultado con el que ambas partes salgan ganando.
Adoptar un enfoque positivo no significa ser blando ni incauto; por el contrario, significa
saber qu resultado se quiere conseguir y cul es la motivacin de ese resultado, pero
saber tambin que muy probablemente habr que negociar con la otra parte ms de
una vez, y que un resultado conseguido a costa del otro, abusando del otro, no solo es
injusto en s mismo sino que sembrar de dificultades el propio desempeo futuro.
La preparacin de la negociacin es fundamental para la conduccin del proceso negociador. Solamente quien est preparado puede reaccionar con rapidez y eficiencia
60
cuando entre en la interaccin con el otro. Preparacin significa pensar en la propia estrategia y luego en la que posiblemente tenga la otra parte.
Lo bsico de la propia preparacin es saber qu resultado es el que uno desea conseguir; qu es lo que no se quiere; conocer los propios lmites, los puntos fuertes y dbiles
de la propia posicin; cul es el resultado ideal, realista y aceptable que podemos esperar y pensar en modos de asegurar un equilibrio de poder durante las negociaciones.
Al pensar en la otra parte, debemos tratar de inferir qu ser lo que quieren; cuales sern sus lmites; cuales sern sus fortalezas y debilidades; cul puede ser su demanda
ideal, realista y aceptable; qu poder tienen respecto de nosotros.
Es muy importante todo lo referente a mantener un equilibrio de poder, a tratar de sacar
partido de las propias fuentes de poder para no debilitarse innecesariamente, y no debilitar al otro en forma que lo vuelva prevenido y dificulte el entendimiento.
La exposicin de las posiciones de partida:
La presentacin de las posiciones de partida tiene tres elementos clave, para actuar con
eficacia: dar una impresin de seguridad, ser firme y crear un clima de entendimiento.
Segn estudios hechos al respecto, la primera impresin sobre una persona se construye en un 50% por lo que se ve (apariencia, postura, expresin, gestos), en un 40% por
lo que se escucha (tono de voz, acento, timbre, velocidad, claridad) y solamente un
10% por las palabras que emplea. Ms adelante en la relacin interpersonal, esas proporciones varan, pero las nuevas percepciones quedan muchas veces fuertemente
condicionadas por la primera impresin.
La firmeza se diferencia claramente de la agresividad, por un lado, y de la pasividad,
por otro. La agresividad puede dar un fruto en el momento, hacer valer mucho la propia
posicin, pero sus consecuencias a mediano y largo plazo son indeseables: mala impresin, antagonismo, negativas a futuras negociaciones, agresividad reactiva por parte
de los dems. La pasividad otorga un aire amable y conciliador, la controversia puede
terminar pronto, pero el negociador pasivo puede ceder ms de lo que debera, y predisponer a los dems a abusar de l en el futuro.
La firmeza consiste en mantener la defensa de los propios derechos pero respetando
los de los dems. Su objetivo es conseguir lo que se propone pero a travs de una solucin que tambin sea vlida para los dems. Un comportamiento firme tiene en cuenta
las posiciones de todos y expresa la propia con sencillez y claridad. Mantiene un tono
de voz reposado, interroga, no hace comentarios desafiantes o que incomoden a los
dems.
El clima de entendimiento se crea a base de una buena comunicacin inicial. No es fcil
sistematizar sto como una tcnica, porque la mayora de las maneras de lograrlo son
intuitivas, como "hacer el espejo" de los gestos, ademanes y modo de pronunciacin del
otro (lo cual tambin entraa algunos riesgos) y ms que nada, pensando mucho la
manera de ser muy claro en los mensajes, no solo desde nuestras propias pautas cultu-
61
rales sino, tambin y sobretodo, desde las de la otra parte, tal como hayamos logrado
percibirlas.
La discusin de los trminos:
Este paso es el ncleo de toda negociacin. Conviene comenzarlo con un buen conocimiento de la agenda de ambas partes. No conviene ser muy rgido en el establecimiento de ese temario u orden del da. Ms vale tratar de lograr un equilibrio entre la
necesidad de elaborar esa gua de las negociaciones y la necesidad de preservar algunos elementos estratgicos para su oportuna aparicin posterior.
Conviene en general comenzar exponiendo lo que "nosotros" creemos que se est negociando, y preguntar luego que es lo que " ellos" creen que se est negociando. Recin despus se tratar de que ambas partes definan su postura inicial. El propsito
debe ser centrar a ambas partes en la bsqueda de un futuro resultado positivo.
En la negociacin es importante estar atento y tener buenos reflejos para responder,
pero sto no significa que haya que reaccionar instantneamente ante toda pregunta o
propuesta. Muchas veces conviene tomarse un poco de tiempo para pensar el asunto
antes de opinar. Una reaccin adecuada no es necesariamente una reaccin rpida.
Hay una tendencia muy espontnea a abocarse de inmediato a la discusin de la solucin. Conviene dedicar primero un largo tiempo al anlisis conjunto del problema, para
aunar criterios en la visin global de la situacin, acotar el campo de las diferencias
(que generalmente se reduce en este anlisis conjunto respecto de las apreciaciones
iniciales) y ver si esa descripcin-explicacin elaborada conjuntamente insina (cosa
que muchas veces ocurre) por dnde anda la solucin.
Aparte de estos aspectos fundamentales, hay algunas tcnicas menores que ayudan en
la discusin de los trminos: Antes de hacer alguna observacin o propuesta, anunciar
lo que se va a hacer, para convocar la atencin, para facilitar que el otro escuche el
mensaje desde el principio y formular la propia exposicin de un modo ms coherente.
Otra tcnica importante es comprobar cada tanto tiempo el nivel de comprensin de lo
que se ha dicho, para asegurar la percepcin de la parte importante del contenido por
todos los interlocutores y para hacer ms lento el intercambio, que es un modo de disponer de ms tiempo para pensar.
Finalmente, est la tcnica de los resmenes intermedios, para consolidar lo que se ha
avanzado hasta un determinado momento, para recapitular los acuerdos alcanzados y
para servir de puente entre un tema y otro de la negociacin.
El cierre del trato:
De todos esos resmenes, el ms importante es el ltimo. Cuando una negociacin est concluyendo, todos creen saber lo que se ha acordado, pero no es raro que haya
diferencias entre las ideas que las partes se han hecho sobre el acuerdo. Es un error
grave no consolidar y esclarecer lo convenido por medio de un RESUMEN FINAL, donde se indique con toda claridad qu acciones hay que realizar y quienes son los encar-
62
gados y responsables de realizarlas; qu temas no han quedado cerrados y a quin hay

que consultar sobre ellos; lugar y fecha de prximas reuniones. Recin all se puede
considerar cerrado el trato, que debe tener cierto carcter ceremonial, de acuerdo a las
pautas culturales de los interlocutores.
El cumplimiento de lo pactado:
"Pacta sunt servanda" decan los antiguos latinos: los pactos se hacen para cumplirlos.
Realmente, el proceso de la negociacin supone una elaboracin cuidadosa del anlisis
de la situacin problemtica y de la solucin que se ha acordado entre las partes.
Realmente no debiera haber motivos para no cumplir lo pactado.
Sin embargo, muchas negociaciones tienen consecuencias prolongadas en el tiempo, y
la utilidad del acuerdo no depende solo de la voluntad de las partes sino tambin (y sobre todo) de la evolucin de un contexto que tiene su dinmica propia, independiente de
las partes. Puede haber, entonces motivos nuevos que hagan conveniente, o que directamente obliguen a rever lo pactado. Esa revisin es una nueva negociacin, y si va a
ser necesario hacerla, ms bien hay que tratar de hacerla con tiempo y no esperar al
ltimo momento, cuando las nuevas circunstancias se precipitan en forma ya incontenible sobre la relacin contractual. Esas revisiones se facilitan mucho si en el acuerdo
original se previ la posibilidad de que fueran necesarias, consignndose incluso el tipo
de motivos (sin precisar mucho su detalle) y los mecanismos que pondran en marcha el
proceso de revisin.
Por cierto que las negociaciones que invariablemente mejor se cumplen son aquellas
que han llegado a soluciones del tipo GANAR-GANAR, de mutua conveniencia e inters, y no aqullas que resultan indiferentes o pesadas de cumplir.
63
Captulo 5:
EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES

CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DEL CONTROL
La funcin de control tiene por misin comprobar si la misin y los objetivos de la
organizacin se estn realizando de forma adecuada, y detectar cualquier desviacin
para proponer, finalmente, las acciones correctivas necesarias.
Toda organizacin es un sistema abierto, en cuanto mantiene relaciones permanentes con su ambiente, y finalista, en cuanto procura alcanzar unos objetivos. Estos sistemas necesitan tener un mecanismo de regulacin, que mediante el anlisis
de los insumos y los exumos pueda determinar el nivel de cumplimiento de los objetivos planificados, e indicar cursos de accin viables hacia el futuro. La funcin de control es, pues, esencial para garantizar el correcto funcionamiento de una organizacin38.
PROCESO DEL CONTROL. CONTROL Y PLANEAMIENTO
La funcin de control es un proceso secuencial, que est compuesto por las siguientes fases:
El establecimiento de estndares: Las normas o estndares son guas preestablecidas que sirven como puntos de referencia o de comparacin con los resultados
obtenidos en el desempeo organizacional. Se elaboran a partir de los objetivos definidos por la funcin de planificacin y deben reflejarlos de la mejor manera posible.
Hay dos clases de estndares: fsicos (medibles en unidades concretas) y monetarios (expresados en dinero). Esas normas deben ser bien conocidas por todos los
empleados para que puedan ajustar su actuacin laboral a esos parmetros.
En muchos casos, en los servicios en general y en especial en la administracin pblica, la fijacin de estos estndares no es nada fcil, sobre todo si se busca una expresin cuantitativa. En muchos casos hay que buscar las variables que permitan
establecer criterios comparativos con el desempeo real, recopilando opiniones de
los empleados y los usuarios y expresndolas en forma cualitativa.
La medicin del desempeo: Cuando ya tenemos establecidos los estndares, hay
que obtener informacin sobre el desempeo real para poder luego efectuar la
comparacin. Es muy importante que esas mediciones del desempeo sean confiables, que expresen el desempeo real, y que sean comparables entre sucesivos
perodos de tiempo, para poder seguir su evolucin.
38
Gorostiaga, Angel: Transparencia en la funcin de gobierno, CITAF-OEA, Buenos Aires, 1996.
64
Un tema importante es la frecuencia con que deben hacerse esas mediciones. Mediciones demasiado frecuentes tendrn probablemente un alto costo. Mediciones
demasiado espaciadas pueden demorar peligrosamente la deteccin de problemas o
desviaciones respecto de los estndares. Hay que encontrar un equilibrio entre ambos extremos. En nuestro tiempo, la incorporacin masiva de tecnologas informticas a la gestin de las organizaciones permite disponer constantemente, en tiempo
real, de la informacin sobre los parmetros del desempeo real, prcticamente sin
costo adicional.
Deteccin de desviaciones y acciones correctivas: Comparando las mediciones y
los estndares se detectan las desviaciones y se puede evaluar su magnitud. Hay
desviaciones que no requieren acciones correctivas: desviaciones positivas o que se
deben a factores circunstanciales y transitorios.
En el caso de desviaciones positivas hay que ver, antes de decidir si se interviene
o no, si no se deben a haber fijado antes, en la etapa de planificacin, objetivos demasiado modestos en relacin con las posibilidades reales de la organizacin, y si
esas metas no operan como freno a un desempeo potencialmente superior a lo previsto.
En el caso de desviaciones negativas importantes, una vez detectadas hay que
analizarlas para determinar sus causas, ms all de los sntomas de la situacin. En
el caso de servicios, pblicos o privados, las causas ms frecuentes de un mal desempeo suelen ser el mal diseo del servicio, la mala comunicacin con los usuarios o la mala actuacin del personal de contacto, a menudo debida, a su vez, a una
deficiente capacitacin o a falta de motivacin.
EL CONTROL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

No puede haber planificacin ni control si no se dispone de la informacin necesaria en tiempo y en forma39. Es por ese motivo que las propuestas de modernizacin estatal siempre incluyen el uso de tcnicas y mtodos para procesar informacin
en tiempo real. En general se busca articular las herramientas informticas con la
obtencin de datos primarios y la estructura organizacional.
Como una primera aproximacin a los sistemas de informacin, plantearemos una
diferenciacin entre los sistemas necesarios para la gestin operativa (sistemas
transaccionales) y los sistemas que brindan informacin para planificar, tomar
decisiones y controlar. Los comentarios que siguen se centrarn en estos ltimos.
Hay varias maneras de nombrar a los sistemas de informacin: sistema de informacin organizacional, sistema de informacin y decisin, sistema de informacin de
39
Ver por ejemplo, Guillermo Inchauspe Los sistemas de informacin municipal en J.L. Furlan: La modernizacin del gobierno local Aportes para un cambio estratgico, Crdoba, 1995
65
gestin, sistema de procesamiento de datos. En general, cabe decir que, ante el volumen y complejidad de los datos a procesar, es indispensable la incorporacin de
herramientas informticas. Pero, en contra de una generalizada creencia, un sistema de informacin orientado hacia la planificacin, la decisin ejecutiva y el control
no es simplemente un conjunto de computadoras. Es un sistema de funciones y relaciones que vincula las herramientas informticas, la organizacin, el personal
capacitado, la comunidad a la que se sirve y la conduccin del gobierno local.
Tcnicamente, lo esencial de ese sistema es la informacin, registrada, procesada y
comunicada mediante computadoras, programas informticos y tcnicos idneos.
El objetivo de toda informacin es describir y explicar situaciones reales mediante
datos cuantitativos y cualitativos, numricos, grficos, conceptuales, relacionales,
para direccionar la accin poltica en el marco de un contexto dinmico. Con respecto
a la planificacin y la toma de decisiones, la informacin cumple las siguientes funciones:
Reduce el nivel de incertidumbre.

Permite prever la aparicin de problemas o desviaciones.
Disminuye el tiempo de reaccin ante nuevas situaciones.
Eleva el nivel de racionalidad de las decisiones.
Optimiza la eficacia y eficiencia de las acciones.
En un sistema de informacin, las diversas reas de la organizacin procesan y

suministran en forma sistemtica y homognea la informacin propia, compatible con
la informacin del resto. El sistema vincula todos los datos y los pone a disposicin
de los usuarios / productores de informacin. Es fundamental esa sistematizacin,
para asegurar la conectividad tcnica (protocolos de comunicacin, soft de soporte,
medios magnticos, etc.) y la conectividad funcional (que datos almacenar y que
caractersticas deben tener).
Esa informacin debe fluir a travs de una red o malla, con mltiples posibilidades de
relacin, en una comunicacin multidireccional, con variados niveles de acceso y
jerarquas de usuarios. Tambin deben establecerse relaciones con otras organizaciones, para recibir y dar informacin.
TIPOS DE CONTROL
Los diversos tipos de control suelen definirse tomando como criterio de diferenciacin
el momento de la actividad general en que el control se realiza. Desde ese punto de
vista se habla de:
Control preliminar: Este tipo de control trata de prevenir la ocurrencia de problemas durante la posterior ejecucin de las actividades. Es una verificacin de los atributos, cantidades y disponibilidad de recursos necesarios, en relacin con los niveles
de actividad previstos. Las tcnicas de control habituales en este tipo de control son:
el proceso de seleccin (por ejemplo, la seleccin de candidatos para un puesto, a
66
fin de prever su buen desempeo futuro); la inspeccin de materias primas y materiales necesarios (por ejemplo, la verificacin de existencias y de calidad de los
elementos para una campaa de vacunacin); el presupuesto de capital (para saber, por ejemplo, cuanto dinero exigir la ejecucin de un proyecto y cada una de sus
etapas o fases); y el presupuesto financiero (por ejemplo, para asegurar que las
fuentes de financiacin y el flujo de fondos acompaarn a la ejecucin fsica de las
actividades).
Control concurrente: Este tipo de control se realiza en paralelo con la ejecucin
de las actividades y tiene por objeto la deteccin temprana de posibles desviaciones, y la verificacin de la correcta ejecucin de las mediciones de desempeo,
con miras al control de resultados. Tambin se incluye en este tipo de control la supervisin directa de la gerencia mediante observacin personal y ocasionales intervenciones y directivas dadas en cada caso.
El control de resultados: Es el ms habitual, o por lo menos el que ms se asocia
con la idea general de la funcin de control. Se realiza una vez finalizada la actividad (por ejemplo, al terminar la ejecucin de un proyecto) o al cabo de un determinado perodo de tiempo (por ejemplo, los balances o inventarios anuales). Son datos definitivos, que nos informan sobre la medida en que se alcanzaron los objetivos
del proyecto o del perodo que abarca el ejercicio. Este ltimo caso permite tambin
medir la evolucin en perodos sucesivos. Es un procesamiento de datos histricos, cuya finalidad ltima es corregir el futuro.
Las tcnicas ms usuales en este tipo de control son los presupuestos, los costes
estndar, los estados financieros, el control de calidad de los productos terminados, la evaluacin del desempeo de los empleados, etc. En el caso de los servicios, pblicos o privados, debido a su carcter intangible, es frecuente acudir como
fuente de informacin a las encuestas de satisfaccin de los clientes o ciudadanos.
En todo proceso administrativo40, hay que hacer de los datos la base de las decisiones y las acciones. Hay que discutir las cuestiones a partir de datos, de hechos. Usar
ndices numricos permite, en muchos casos, comprender la situacin actual, basar
los planes de futuro, medir los avances, determinar las prioridades, solicitar los medios necesarios, determinar a priori las consecuencias probables de los cambios,
comparar resultados, informar a los interesados, reconocer los mritos y apoyar el
compromiso de los empleados y directivos.
Los datos recogidos no deben ser necesariamente muchos, sino significativos; registrados y usados correctamente, mediante muestreos aleatorios y mtodos de anlisis
estadstico. No se deben distorsionar los resultados, ni complicar las cosas, ni buscar
ms o menos datos que los necesarios, ni dejar de tener en cuenta los diferentes
contextos de la informacin.
40
V. Alonso y A. Blanco: Dirigir con Calidad Total, ESIC, Madrid, 1990.
67
La informacin sobre resultados debe ser fcil de ver, con indicadores visibles y
simples, que prcticamente cualquier persona pueda entender. Aunque los aspectos
organizacionales y humanos suelen ser lo que ms llama la atencin, no debe descuidarse la importancia de la tecnologa, del uso del control estadstico de procesos,
etc.
Tienen particular importancia los ciclos de regulacin y control, para el mantenimiento de los procesos en su correcto funcionamiento; para la mejora de los procesos
(ms simples, ms baratos, ms rpidos, ms seguros); y para las acciones correctivas cuando sean necesarias.
LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL

Para cumplir sus tareas, la funcin de control dispone de varias herramientas, que
vamos a describir a continuacin, ordenndolos segn las dos principales modalidades de control que se practican: el control presupuestario y el control no presupuestario41.
1. EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificacin. Un presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en trminos numricos. Los presupuestos son herramientas de gestin, que adems de servir como
instrumentos de la planificacin (de la que son la expresin final) y de control, tambin sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para definir las
responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a cada unidad
operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que necesita para ello.
Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la divisin basica entre
presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las previsiones de
ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se expresan en otras
unidades, como tiempo, espacio, cantidad de productos, de clientes, etc.):
PRESUPUESTOS MONETARIOS
Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto bsico de toda organizacin,
e influye sobre la preparacin de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los
siguientes pasos:
Desglosar la organizacin en departamentos o reas de actividad.
Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o rea de
actividad.
Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente
de que sean fijos o variables.
41
Ver Cristbal Casanueva Rocha y otros, op cit
68
Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la organizacin, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc. El presupuesto
anual se desglosa en perodos mensuales.
Presupuesto de gastos: Consiste en la determinacin de los gastos que se van a
producir para que la organizacin alcance sus objetivos. Esos gastos suelen desglosarse por departamentos, o por lnea de productos o servicios, y por perodos de
tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la organizacin.
Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a
largo plazo que va a realizar la organizacin, de las fuentes de financiamiento que
van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o perodos en que se va
a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.
Presupuesto de tesorera: Es un presupuesto derivado de los presupuestos anteriores (ingresos, gastos y capital) cuyo objetivo es conocer, en todo momento, la cantidad de dinero disponible, o sea el nivel de liquidez de la organizacin.
LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOS
Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas de
trabajo, metros cuadrados, horas mquina, unidades producidas o servicios prestados. Su finalidad es establecer pautas de actividad para el posterior desempeo, y
tambin suelen servir de base para el clculo de los presupuestos monetarios.
EL USO DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CONTROL

El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los presupuestos con la informacin real obtenida tras su ejecucin o durante la misma. De ese
modo se detectan desviaciones, que plantean segn sea el caso diversos problemas:
Sobrepresupuestacin: Esto ocurre cuando el presupuesto es excesivamente
detallado y no deja a los gerentes capacidad de maniobra en la gestin de sus
recursos.
Exceder las metas de la organizacin: La razn de ser de los presupuestos
es lograr las metas, los objetivos generales de la organizacin, no simplemente
cumplir el presupuesto. Si las metas se exceden en mucho, puede suceder
que la planificacin haya infravalorado la capacidad realizadora de la organizacin y en realidad la est frenando. Hay que rever la planificacin.
Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a los
presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que los ms ineficientes se
vean premiados con mayor asignacin de fondos.
Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al cambio en las previsiones y en el comportamiento del contexto.
69
Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos problemas:
Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van produciendo
cambios importantes en las previsiones de base. Hay varios tipos: Presupuestos suplementarios; presupuestos indicativos; presupuestos alternativos.
Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo perodo, reevaluando los programas y gastos.
2.EL CONTROL NO PRESUPUESTARIO

Una parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas, aunque siempre como controles complementarios de los anteriores. Las principales formas de control no presupuestario son:
La informacin estadstica: Relacionada con estndares y referida a los objetivos de la empresa, la informacin estadstica, generalmente presentada mediante grficos, permite predecir tendencias en funcin de la extrapolacin de
datos histricos.
Informes y anlisis especiales: Los anlisis particulares de actividades o situaciones bien delimitadas suelen permitir la deteccin de oportunidades de
ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en anlisis ms genricos.
La auditoria interna: Se trata de anlisis sistemticos de las diversas actividades, realizados por el personal staff de la organizacin.
La observacin personal: Es la supervisin directa, por observacin in situ y
comunicacin interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben realizar, aparte del anlisis de los datos y los grficos.
Las encuestas de satisfaccin: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten medir la satisfaccin real, nen lugar de la simple no formulacin de reclamos; las que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la
motivacin del personal en su trabajo.
La evaluacin del desempeo: Es una tcnica de control de los trabajadores
en cuanto a su desempeo a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer metas de superacin y dar ocasin a explicaciones pertinentes.
70
CONCLUSIONES
En este primer mdulo, hemos pasado revista a una amplia serie de temas relacionados con la gestin de organizaciones, en una visin panormica.
En primero lugar, hemos planteado algunas consideraciones generales y conceptos
de gestin, la relacin que ella tiene con su contexto, los cambios que caracterizan a
la gerencia actual, y a sus funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin
(que incluye la gestin del personal) y control.
Luego, en relacin con cada una de esas funciones, hemos reparado algunos conceptos generales y planteos metodolgicos sobre las principales herramientas que se
usan en ellas.
Se ha procurado estimular la realizacin de ejercicios de aplicacin de dichas herramientas, como una preparacin para los prximos mdulos, donde se desarrollarn
algunos de estos temas con todo detalle.
Sinceramente espero que este mdulo introductorio les haya sido de utilidad y les
facilite los prximos pasos.
E. ARNOLETTO
71
BIBLIOGRAFIA
ALONSO, V y BLANCO, A: Dirigir con Calidad Total, Madrid, ESIC, 1990.
ARNOLETTO, E y PLEBANI, A: Globalizacin, Regionalizacin y Situacin Nacional
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ARNOLETTO, E: Tcnicas politolgicas para la gestin de proyectos sociales, Crdoba, Editorial Triunfar, 2000
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Pirmide, 2000
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