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LA FRMULA
DE TOYOTA es medir todo,
incluso el ruido que hacen las puertas de los automviles cuando cierran V abren a medida que los
empleados efectan las ltimas inspecciones de
los vehculos recin fabricados. Desde cualquier
parmetro, va sea especializado o convencional,
Toyota Motor Corporation se ha transformado en
la actualidad en una de las empresas ms exitosas
del mundo. Este ao marca el 70 aniversario de
Toyota, el aniversario 50 desde de que la empresa japonesa comenz a exportar automviles a
EE.UU., y una dcada desde que lanz el primer
automvil comercial hibrido del mundo, el Prius.
Si, tal como pronostic oficlalment.e la empresa
en diciembre de 2006, Toyota vende 9,34 millones
de vehculos en 2007, superar a la estadounidense General Motors para transformarse en el
fabricante de automviles ms grande del mundo.
Se podra decir que Toyota ya es el mejor fabricante de automviles del planeta. Durante casi 15
aos, J.D. Power y otras firmas de investigacin
han clasificado sistemticamente a Toyota V su
lnea de lujo. Lexus. entre las mejores marcas de
automviles en cuanto a con fiabilidad. calidad ni_o
eial V durabilidad en el largo plazo. Toyota tambin
es el fabricante de automviles ms rentable: en
el ao financiero que termin a fines de m<Jrzode
2007, registr utilidades de US$ 13.700 millones.
en comparacin con las prdidas de US$ 1.970
millones y US$ 12.600 millones reportadas por
GM y Ford, respectivamente, en 2006. En efecto,
la capitalizacin de mercado de Tovota el da 10 de
mayo de 2007 -US$ 186.710 millones- es ms
de una vez y media la suma total de la de GM
(US$ 16.600 millones). Ford (US$ 15.700 millones) y DaimlerChrysler (US$ 81.770 millones).
ONESDEL
GES'nONAR
PARA EL LARGO
PLAZO
I Lecciones
dellargu
recorrido
de maquinaria
en da la Ciudad Toyota-,
es uno de
japons
mejora. En 1970, GM tenia un trozo de 40% del mercado estadounidense de automviles y camionetas ligeras, en comparacin con el magro 2 % de Toyota. La participacin en el
mercado de Toyota subi lentamente a 3% en 1980, 8% en
1990, y 9% en 2000, y slo en 2006 marc los dobles dlgitos cuando subi a 13% y la de GM cay a 26%. El ascenso
de Toyota puede ser mejor descrito por la palabra japonesa
jojo: "lentamente,
paulatinamente
y sostenidamente':
Todo ejecutivo
moderno
acerca de
de Toyota
Estn preocupados
los segundos
(o los sextos, segn la clasificacin por escuderas de la Frmula 1 en 2006) en entrar en nuevos mercados e incorporar
nuevas tecnologas en los vehiculos. Tambin estn profundamente
inquietos
personas
tecnolgicos.
Estas presiones son exacerbadas por tres factores. Primero, para poder satisfacer la demanda, Toyota agreg la
capacidad de producir 3 millones de automviles
ms en
los prximos dos aos_ Tal vez el nico fabricante de automviles que jams haya incrementado
la produccin con
.~ -,.-:.,,\~~:': ~.~~-~-::;
El Estilo Toyota
Toyota ha desarrollado ideas y mtodos de
negocios claros, cuyos orgenes radcan en
cinco pi'ncipios establecidos en 1935 por
el fundador de la empresa, SakichiToyoda.
Sin embargo, la empresa no document
el Estilo Toyota formalmente hasta 2001,
una vez que se percat de que el nmero
creciente de empleados de Toyota fuera de
Japn requerfan una capacitacin rigurosa
en cuanto'a su uso.
En las propias palabras de la empresa,
he aqu los dos pilares del Estilo Toyota:
~.~;: .:-":
A LAS PERSONAS
t.:::':_'~~.
__ ,.'.~j,::~,"" ,.~
DESAF[O
RESPETO
..Mejoramiento continuo"
Mejoramos continuamente
nuestrus operaciones de
negocios, siempre buscando la
innovacin y la evolucin.
GENCHIGENBUTSU
1~~~_-::~.~.-:;~,::~.
,':11: RESPETAR
EN EQUIPO
..
1-
tanta rapidez, segn los expertos del sector, fue Ford Motor
Companv, bajo elliderazgo de Henrv Ford a comienzos del
siglo 20. Segundo, las ambiciones de Toyota se han expandido de forma dramtica. La empresa quiere transformar
Lexus en una gran marca de lujo en Europa, atacando as la
mayor fuente de utilidades de los fabricantes europeos; aumentar las ventas de su camioneta pick-up de gran tamao,
Tundra, en EE.UU., lo que significa asaltar el ltimo reducto
de los fabricantes estadounidenses;
Vdesarrollar una nueva
generacin de vehculos para los mercados emergentes
como China e India. En tercer lugar, existe una tasa de
cambio tecnolgico sin precedentes tanto en los procesos
de manufactura como en los productos_ Por ejemplo, la
visin de Tovota es desarrollar" automviles de ensueo"
que sean revolucionarios en cuanto a la seguridad y la salud
medioambiental.
Una serie de entrevistas con KatsuakiWatanabe,
el presidente de Tovota de 65 anos de edad, V con varios vicepresidentes ejecutivos, revelan que el futuro de Tovota depende
de su capacidad de lograr el equilibrio correcto: entre el
corto plazo V el largo plazo; entre ser una empresa japonesa
V una empresa global; entre la cultura manufacturera
de la
CiudaLlTovota V la cultura del diseno de Los Angeles, donde
algunos de los automviles de Toyota cobran forma; entre la
cautela de los veteranos de Tovota, quienes se preocupan
porque crecen con demasiada rapidez V la confianza de sus
jvenes, quienes slo conocen el xito. Y l(Vatanabe, quien
est usando "el Estilo Tovota" para rehacer la empresa, dijo
al editor de HBR, Thomas A. Stewart, V al editor senior,
Anand P. Raman que Tovota tambin debe equilibrar las mejoras incrementales con reformas radicales. A continuacin
presentamos
una versin editada de nuestra entrevista con
el presidente de la empresa, que incorpora (e identifica)
algunos comentarios efectuados por vicepresidentes
ejecutivos de Tovot~.
Seor Watanabe, usted ha hablado recientemente
acerca
de cmo la primera parte del srglo 21 es el "segundo periodo de fundacin" de Toyota, en el que la empresa establ~ceri el curso que crear una sociead ms prspera
en el futuro. Casi 'de inmediato, usted habl de "fijar los
cimientos" de la empresa. Est Toyota lista para un crecimiento a largo plazo, o la empresa enfrenta I,lna crisis7
Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye
cimientos ms fuertes para el futuro; debe hacer ambas
cosas para la salud en el largo pl~zo de la empresa. Hay
tres claves para construir cimientos ms fuertes: debemos
mejorar ]a calidad del producto y seguir rebajando costos,
y, para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar
re'cursos humanos. Debemos crear cimientos ms fuertes en
cada etapa de la cadena de suministro, desde el desarrollo
de productos hasta el servicio posventa. Nuestros productos tienen que ser los mejores del mundo; debemos ser los
se' es el ADN que l(dos hemos heredado a travs de'i Si~tema de Producciln d~ Toyota. Cules ~on los problemas
con los nuevos modelos que hemos lanzado? Hemos capacitado a nuestros Iluevos empleados de forma adecuada
para producir caliO;Jd? Estn funcionando bien nuestras
nuevas instalacionl:s? Cu,\1 sera la manera ms adecuada
de comercializ<1r y vendcr 1<1camioneta Tundra, dadas las
condiciones
d~ m~rC;Jdll 1"11 EE.UU.? Mientras sepamos
qu necesidades y des;JfllS enfrentamos, podremos generar respuestas.
Si existen problemas que superan nuestra capacidad inmediata par<1rcsolverllls, debemos detenemos si es necesario, y posterg;J r praycctllS y crecimiento. Cuando conduz.co,
mantengo mis manll~ sobr~ el volante pero tambin estoy
constantemente
pcns,lndl1 acerca de cundo debo pisar
el acelerador y cundl) debera frenar. Tal vez en este momento no necesite frcn,H, pero si llega un momento en que
Toyota necesite pi~<1rel freno en lugar del acelerador, no
dudar en hacerla.
Cuando un operario de una planta de Toyota se percata
de que hay un problema, tiene la liber.tad de tirar de la
cuerda del andan inmediatamente,
detener la lnea de
produccin
y asegurarse
de que el problema sea arreglado antes de reanudarla.
Pero es realmente posible
hacer aquello con la empresa entera7 No es necesario
arreglar las cosas en el camino7
El mismo principio tambin se aplica en la gestin, y es mi
responsabilidad
tirar de la cuerda del andon. Poco despus
de asumir como presidente:, como ya sabe, enfrentamos
. varios problem~s rdacionados
con la calidad. Creamos
equipos especializados n distintas reas y les solicitamos
que analizaran las causas ltimas de los problemas de cada
rea. Descubrimos qU\? en varios casos los problemas haban ocurrido debiclll a c1efectos de diseo o debido a plazos muy cortos que 1111 p~rmitan que nuestros ingenieros
construyeran
elnm<:m suficiente de prototipos fsicos. Si
hubisemos pensando con ms claridad acerca del diseo
de los productos o si hubisemos contado con el tiempo
para efectuar ms experimentos, podramos haber evitado
estos problemas.
Para evitar ms problemas, suger extender los plazos
de varios proyectos en seis meses, aun cuando eso poda
'generar retrasos de nUcVl~Sfanzamientos, y la postergacin
o eliminacin de otros proyectos. Por cierto, haba algunos
proyectos clave qU no podamos retrasar; nos mantuvimos
alerta ante las condicion~s del mercado y las tendencias en
tecnologa e invertimos no'cursos adicio,nales para resolver
los problemas relucion\\dos
con esos proyectos. Pero no
permitir que vl1elvnri \Il,curdr los mismos problemasj-no
usaremos ideas mal concebidas para enfrentar problemas
mal resueltos. Debemos mejorar la calidad aun si significa
que tengo que disminuir el ritmo de crecimiento. Despus
70 I-Iarvard Business Review I Julio 2007
La estrategia de crecimiento
en el
largo plazo
En 2006. el'presidente deToyo~a.Katsual:.iWao-~be.
dio a conocer'el alcance ue las ambiciones de TC'.'Jta,
La eSlrat,egia de la empresa pone igual nfaSIS ~aprovechar las oportunidades y evitar o absorb~ ~s
riesgos; utiliza modelos globa~Esde autos asi c~-o
modelos regionales, Con mod;,;'os globales cor : el
Lexus. el Camry y el Coralla. y modelos regior ~5
como el Crown (Asia)y el Tund,a (NorteamriC -oyota ofrecer una lnea complela de vehculos ap:::ados
en todos los mercados del mt;r.do,
'
..
-....1 __ ----------------------:-------------------_------------------
JAPN
NORTEAM~RICA
EUROPA
ASIA
OTROS
PREMIUM
GRANDES
Crown
Crovvn
Avalon
MEDIANOS
Sclon
Matrix
COMPACTOS
Coro
11a
Vitz/Yaris
Vios
Modelo para men:ados
emergentes
"
Alpharn
Sienna
Estima
Tundra
Hilux. Innova,
Fortuner
CA"'1.IONETAS,
".' SU,Vy
MINIVANS
."
RAV4
Julio
l007
I Harvard
Business
Re'lie'N
71
GESTIONAR
PARA EL LARGO
PLAZO
I Lecciones
del largo
r!}corrido
importantes
para Toyota. A medida que esas economias
crezcan, tenemos que calcular qu tipo de plantas de produccin deberamos construir y qu tipo de productos deber[amos vender. Introduciremos
modelos globales y regionales, e incrementaremos
nuestras bases de produccin
en aquellos paises. No creo que sea demasiado tarde. Esos
pases son mercados en crecimiento, y seguirn creciendo.
No queremos ser demasiado agresivos en ellos a pesar de
su potencial. Como seal nuestro ex vicepresidente ejecLltivo, Yoshimi Inaba, no queremos crear grandes capacidades y cortar los precios de los productos -como lo hacen
algunos de nuestros rivales- cuando la demanda no crece
segn nuestras proyecciones. 'Cuando las personas en los
paises BRIC busquen mejores automviles, a medida que
se construyan carreteras'y la eficiencia energtica se torne
ms importante, la demanda por los automviles Toyota
crecer. Lo mejor sera esperar en lugar de lanzarse al mercado; deberamos dejar que el mercado llegue a nosotros.
, Toyota nunca podr ser una marca barata; es un producto
de calidad con un precio justo, lo que en un mercado emergente podra ser un precio premium. Pero las personas ven
el valor de nuestros productos y piensan, "La prxima vez
debo comprar algo mejor, como un Toyota". No seremos
necesariamente
el primer automvil de alguien, pero, en
. definitiva, queremos ser el segundo automvil que compre
la familia. Deberamos entrar lentamente y en forma sostenida en estos mercados, asegurndonos
de seguir el ritmo
de su crecimiento sin avanzar ms rpido de lo necesario.
Las ventajas
cluster
del'
De las 15 plantas
de Toyota
de Toyola
Es el temor
calidad
mercados
impide
obligada
bajo,lo
quetal
la enemiga
a ceder
a Toyola
emergentes?
a un precio
lidad
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lo que
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Esos mercados
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Aichi, a 45
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2007
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Plantas
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Toyota
Julio 2007
73
GESTIONAR
I lecciones
del largo
reton'ido
intenta
asegurar
que
la curva
de aprendizaje
nuestros recursos humanos para poder crear 2.000 coordinadores. Capacitar a un ejecutivo tipo-T requiere alrededor
de 20 aos, tal como le explic el vicepresidente ejecutivo de
Toyota, Tokuichi Uranishi. Adems de conocer el Sistema de
Produccin Toyota y el Estilo Toyota, un coordinador necesita
destrezas de comunicacin, la capacidad de intuir las emociones pe otras personas y una disposicin para trabajar a travs
de distintas culturas.
Hemos efectuado varias medidas para abordar la situacin.
Primero, documentamos formalmente el Estilo Toyota. Comunicamos sus principios en forma oral durante dcadas, pero seis
aos atrs decidimos escribirlos P?J<l que pudiera servir como
W1a Biblia para nuestros ejecutivos en el extranjero. Tambin
los usan como una herramienta. de medicin para evaluar su
situacin y ver cmo pueden mejorarla. Si no hubisemos planificado expandirnos ms all de Japn de manera tan agresiva,
tal vez nunca habramos escrito el Estilo Toyota. En segundo
lugar, Toyota conserva a los empleados japoneses mayores de 60
aos si desean seguir trabajando. Si no quieren trabajar en el exlTanjero, los usamos a nivel local, yeso libera a personas jvenes
para que lTabajen afuera. Tercero, creamos varias nuevas instalaciones de capacitacin. En 2002, fundamos el Instituto Toyota
para capacitar a ejecutivos y a gerentes segn el Estilo Toyota.
El instituto opera una escuela de liderazgo global que adiestra
a ejecutivos provenientes de todo l mundo para nuestra. empresa, y una escuela de desarrollo de gestin, que ensea a las
personas a aplicar el Estilo Toyota. Tambin creamos un centro
global de produccin en Japn en 2003, el cual usted visit, y
centros regionales en Tailandia, EE.UU. y el Reino Unido. Estos
centros"capacitan a los capacitadores"en tcnicas de gestin de
planta, roles de gestin y destrezas en la planta de produccin.
Finalmente, algunas de nuestras filiales en otros palse's, como
Toyota Canad y Toyota Kentucky, tienen cerca de 20 aos de
experiencia con el Estilo Toyota. Ha llegado el momento para
que los empleados de esas empresas se desempeen como
coordinadores, sobre todo en otros mercados de habla inglesa.
74 Harvard Business
Reviewl
Julio 2007
de Toyota
describl
miento
durante
la importancia
de kaizen,
el mejora-
continuo,
cuando
habl del Estilo Toyota.
esta visita, supimos
por primera
vez, que
Pero
hace
poco tambin
empez
a hablar
de kakushin,
es decir,
un cambio
revolucionaro
o una innovacin
radical.
En
estos tiempos
revolucionarios,
no basta
con el mejoramiento
continuo?
Hace 15 aos habra dicho que siempre y cuando tuv'isemas suficientes personas, Toyota poda lograr sus metas
mediante kaizen. En el mundo actual, sin embargo, kaizen
puede producir cambio; pero tal vez tambin se requiere de
kakushin para producir cambio. Cuando el ritmo del cambio es muy lento, la nica opcin son las reformas o cambios
drsticos: kaikaku. Un ejemplo es el movimiento de piezas
en una fbrica. Mover un componente
no agrega valor; al
contrario, lo destruye ya que las piezas se pueden caer o
rayar. Por consiguiente, el movimiento de los componentes
debe ser lo ms limitado posible. Quiero que nuestros ingenieros de produccin asuman el desafo de asegurar que
las cosas se muevan lo m[njrno posible -cerca del lmjte
terico de cero- en las fbricas. Eso requiere coraje y un
pensamiento
radical.
La nueva
truyendo
que
usted
planta
de produccin
en Takaoka
cree
que
incorpora
que
el tipo
Toyota
est
de cambio
consradical
se requiere?
carcter
se ha sido
de Toyota.
usted
dirigi
de costos
antes
de asumir
corno
CEO,y
VI? En
2007
I Harvard Business
Review
75
y empleados
Reimpresin R0707E-E
Para pedidos. vea pgina
115
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"GESTll)NAR PARA EL LARGO PLAZO I Lecciones del largo recorrido d.e Toyota
y empleados
115
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