Antologia Productividad Aplicada - Completa

INGENIERA INDUSTRIAL.
ANTOLOGA PRODUCTIVIDAD
APLICADA
INSTITUTO TECNOLGICO
SUPERIOR DE EL MANTE
INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada
ndice
Introduccin
general............................3
Informacin de la
materia............................4
Caracterizacin..........4
Objetivo..............................................................................................4
Evaluacin...........................................................................................4
Temario....................................................................................................................... 5
Unidad 1.-
Consultora......................7
1.1 Naturaleza de la consultora en empresas........................................7

1.2 La profesin del consultor...............................................................8
1.3 Etapas del proceso de consultora.................................................11
1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora................13
1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora...............14
1.6 Las etapas de un proyecto............................................................16
1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto........................17
1.8 Diferencia de consultor y auditor...................................................18
1.9 Como vender un proyecto.............................................................19
Unidad 2 Diagnstico y anlisis................................................................................21
2.1 Junta de presentacin...................................................................21
2.2 Estudio del supervisor..................................................................22
2.3 Estudio de Variacin.....................................................................23
2.4 Estudio de Arranque y Terminacin................................................25
2.5 Estudio de exactitud en inventarios...............................................27
2.6 Estudio de apreciacin de la calidad..............................................31
2.7 Estudios de niveles de inventario..................................................32
2.8 Estudio de tiempos muertos..........................................................34
2.9 Estudio de ventas.........................................................................35
2.10 Brown paper...............................................................................35
2.11 Presentacin de resultados.........................................................37
2.12 evaluacin econmica.................................................................38
2.13 propuesta del proyecto...............................................................40
Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.......................................................41
3.1 juntas de apertura........................................................................41
3.2 entrenamiento.............................................................................41

3.3 desarrollo de reas.......................................................................41
3.4 rea de produccin.......................................................................49
3.5 rea de ventas.............................................................................51
3.6 Control de inventarios..................................................................52
3.7 rea de compras..........................................................................53
3.8 rea de mantenimiento................................................................55
3.9 Principales elementos de los sistemas...........................................60
3.10 Clculo del nmero de gente necesaria........................................61
3.11 Planeacin e intervalos cortos.....................................................64
3.12 Expectativas razonables de produccin........................................64
3.13 Tablero de produccin.................................................................66
3.14 Juntas de revisin de la produccin.............................................67
3.15 Reporte gerencial.......................................................................67
3.16 Evaluacin econmica.................................................................69
3.17 Documentacin...........................................................................70
Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados..............................................71
4.1 Sistemas instalados......................................................................71
4.2 Elementos instalados....................................................................72
4.3 Seguimiento.................................................................................72
4.4 Mantenimiento de los sistemas.....................................................73
4.5 Evaluacin de los sistemas............................................................73
4.6 Mejora continua...........................................................................74
Referencias bibliogrficas......................................................................................... 76
Proyecto de consultora............................................................................................. 78
Conclusin general.................................................................................................... 94
Introduccin general
La Consultora puede ser definida como el servicio prestado por una persona o un
grupo
de personas, que de manera independiente a la organizacin, analizan e
identifican
algunas situaciones relacionadas con polticas, procedimientos y/o
metodologas que se tienen dentro de la empresa, que pueden ser susceptibles de

mejorar mediante la recomendacin de alternativas y su aplicacin.
Dentro de esta antologa se desglosa una serie de temas relacionadas con la
consultora y sus componentes. La importancia de la consultora requiere de
confrontar la tica y atender las necesidades de sus clientes en atencin a distintos
aspectos del negocio. Adems de que es necesario tener el conocimiento y
experiencia suficientes para cubrir con las necesidades que la empresa requiere. Es
indispensable contar con la documentacin establecida, dentro del presente
documento se mencionan todos estos aspectos.
El lenguaje y los conceptos utilizados son relativamente sencillos de comprender
para el estudiante de ingeniera industrial, as que se espera una confortable lectura
y queda en manos del lector dar el mayor aprovechamiento a la informacin dada.
Informacin de la materia.
Productividad aplicada.
Caracterizacin
Aplicara las tcnicas administrativas e ingenieriles para el diagnstico, anlisis,
propuesta e implementacin y seguimiento para cualquier organizacin.
Objetivo
El alumno aplicara los conocimientos adquiridos desarrollando un proyecto de
consultora, conociendo para su desarrollo las habilidades para vender su proyecto.
Temario
Unidad 1 Consultora.
1.1 naturaleza y objetivo de la consultora de empresas.
1.2 La profesin del consultor.
1.3 Las etapas del proceso de consultora.
1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.
1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.
1.6 Las etapas de un proyecto.
1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.
1.8 Diferencia de consultor y auditor.
1.9 Como vender un proyecto.
Unidad 2 Diagnstico y anlisis.
2.1 junta de presentacin
2.2 estudio de supervisor
2.3 Estudio de variacin.
2.4 Estudio de arranque y terminacin.
2.5 Estudio de exactitud en los inventarios.
2.6 Estudio de apreciacin de la calidad.
2.7 Estudios de niveles de inventario.
2.8 Estudio de tiempos muertos.
2.9 Estudio de ventas.
2.10 Brown Paper.
2.11 Presentacin de resultados.
2.12 Evaluacin econmica.
2.12.1 Determinacin de una base.
2.12.2 De donde vienen los ahorros.
2.12.3 Propuesta del proyecto.
Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 Juntas de apertura.
3.2 Entrenamiento.
3.3 Desarrollo de reas.
3.4 rea de produccin.
3.5 rea de ventas.

3.6 Control de inventario.
3.7 rea de compras.
3.8 rea de mantenimiento.
3.9 Principales elementos de los sistemas.
3.10 Calculo del nmero de gente necesaria.
3.10.1 rea de produccin.
3.10.2 rea administrativa.
3.11 Planeacin e intervalos de cortes.
3.12 Expectativas razonables de produccin.
3.13 Tablero de produccin.
3.14 Juntas de revisin de la produccin.
3.15 Reporte Gerencial.
3.15.1 Establecimiento de indicadores clave.
3.16 Evaluacin econmica.
3.17 Documentacin.
Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados.
4.2 Elementos instalados.
4.3 Seguimientos.
4.4 Mantenimiento de los sistemas.
4.5 Evaluacin de los sistemas.
4.6 Mejora continua.
Unidad 1.- Consultora.
1.1 Naturaleza de la consultora en empresas.

Peter Brock entiende al consultor como actuar como consultor siempre que se
trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener el control directo.
Este es solo un enfoque donde nos dice que cualquiera puede prestar el servicio
de consultor. Otro enfoque es donde se considera que la consultora es un servicio
profesional especial, definido por Larry Greiner y Robert Metzger un servicio de
asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitados y calificados para prestar asistencia de manera objetiva
e independiente, para poner al descubierto los problemas
Ambos enfoques son algo distintos, pero tienen algo muy importante en comn:
Identificar problemas.
Pero tomando una definicin actual, esta seria Es un servicio de asesoramiento
profesional independiente que ayuda a los gerentes ya las organizaciones mediante
la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la
evaluacin de nuevas oportunidades de mejoramiento del aprendizaje y al puesta
en prctica de cambio.
Los motivos principales por los que se recurre a un consultor son:
Para aportar conocimientos y tcnicas especiales

para aportar ayuda profesional
para recibir una opinin externa e imparcial.
para justificar decisiones de la directiva
para introducir cambios
1.2 La profesin del consultor.

En
la
consultora
vendemos
confianza
envuelta
en
conocimientos.
La
tica empieza con absoluta confidencialidad y contina con honestidad intelectual

(Sama, 2008:25).
Para poder afirmar que la consultora es una profesin valida tenemos que
verificar que cumpla con ciertos criterios, estos son:
->Que se tenga conocimientos tericos y prcticos.- el consultor cuenta con una
gran cantidad de conocimientos tericos que pueden llevarse a la prctica, en
aspectos de la produccin hasta la gerencia.
->Que tenga un concepto de servicio e inters social.- al ser profesionista se
busca ayudar a las empresas.
->Que se rija por normas ticas.- el juicio del consultor es totalmente objetivo, no
importa quin sea el que est buscando sus servicios, este siempre le hablara con
hechos.
->Que tenga autodisciplinas y auto control.- El consultor se sabr manejar al
momento de realizar su trabajo sin dejarse llevar por emociones.
Con estos puntos analizados, podemos afirmar que el ser un consultor es una
profesin.
Las caractersticas ms importantes de la consultora de empresas son los
siguientes:
La consultora es un servicio independiente, no importa quin te pida el
trabajo, tienes que ser imparcial en tu trabajo
Su papel es el de actuar como asesor, Hay que saber actuar
crticamente.
La consultora es un servicio que proporciona conocimientos
capacidades profesionales para resolver problemas prcticos.

La consultora no proporciona soluciones milagrosas. Los consejos
dados por un consultor requieren mucho trabajo para resolver.
La consultora debe dar resultados tangibles, concretos, especficos y
congruentes en trminos de tiempo y costo.
La empresa debe considerar la consultora como una inversin y no
como un gasto innecesario.
El carcter de la consultora exige que toda situacin sea vista en la
perspectiva de oportunidades futuras.
El cambio es la razn de ser de la consultora, cambios que mejoren el
rendimiento de las empresas y al mismo tiempo, hagan ms interesante y
satisfactorio el trabajo del personal.
El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el
diseo, difusin y conocimiento de los nuevos sistemas, mtodos y tcnicas
de direccin, administracin y operacin.
El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la
mxima participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito
final se logre con el esfuerzo de ambos.
La cooperacin entre el cliente y consultor son tan importantes para el
resultado final, como la calidad del consejo del consultor.
TIPOS DE CONSULTOR
Existen 2 tipos de consultores, los externos y los internos.
Los consultores Externos son aquellos que son ajenos a la empresa, este tipo de
consultor es contratado para que aporte un enfoque nuevo a la compaa con
objetividad para mejorar la empresa, a estos usualmente se les llama consultores
expertos, la desventaja de estos es que requieren ms tiempo y esfuerzo para
comprender los procesos de la empresa y acoplarse. Estos consultores solo trabajan
temporalmente, haciendo que su trabajo sea limitado.
Por otro lado, el consultor interno es aquel que ya labora en la empresa, lo cual le
da como ventaja que ya conoce el ambiente laboral y los procesos, pero la mayora
de tiempo, los consultores internos tienen menos oportunidad de maniobrar en la
empresa, ya que no se le considera como un experto y no se le asignan proyectos
de gran envergadura.
LAS DIVERSAS FORMAS DE PROPORCIONAR UNA CONSULTORA

Existe varias formas de presentar la consultora, estas pueden ir desde realizar un
anlisis completo de la empresa o de solo una parte de esta,
pero siendo ms
especficos, estas son las ms frecuentes en la consultora:

->El resolver una necesidad o problema especfico.- Esto ocurre cuando en la
empresa se dan cuenta que hay un problema, pero al no contar con personal o
tiempo para resolverlo buscan la ayuda de una persona especializada en el mbito.
->Ayuda con un diagnostico.- A este tipo de ayuda se recurre cuando se sabe que
hay un error pero no se sabe con certeza cul es, as, al contratar a un especialista
se puede detectar el problema o en qu rea se encuentra.
->La implantacin o mejoras de sistemas y/o procesos.- En estos casos la ayuda
es pedida cuando se necesita ayuda.
->Una consultora general.- esta es realizada cuando se quiere saber que puede
mejorar o que no est saliendo correctamente, esta consultora es de una forma
multidisciplinaria.
En estos puntos, lo ms comn que se busca mejorar o solucionar son:
10
auditoria
Diseo de productos
Seguridad
Eficacia de la organizacin
Anlisis de sistemas
1.3 Etapas del proceso de consultora.

A) Iniciacin.- Fase de adaptacin, aprendizaje mutuo.
Primeros contactos con el cliente.

Diagnostico preliminar
Planear el cometido
Propuesta de tareas al cliente
Contrato de consultora.
Objetivos.
o
o
o
o
o
Expectativas, metas, roles.

Acordar trminos
Preparar a todos los implicados
Diagnostico preliminar
Elaborar una planificacin.
B) Diagnostico.- Basado en una investigacin de los hechos, se determina el tipo

de cambio necesitado.
Anlisis del objetivo

Anlisis del problema
Descubrir los hechos
Anlisis y sntesis de los hechos
Examen detallado del problema
Objetivos
o
o
Definir los problemas que afronta el cliente

Examinar las causas
C) Planificacin de medidas.- imaginacin y creatividad.
Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Planear la aplicacin de medidas.
Objetivo
o
Encontrar la solucin con mayor impacto y con ms posibilidad de xito
en condiciones objetivas y subjetivas.
11

D) Aplicacin.- la prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de
las propuestas elaboradas por el consultor.
Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajuste
Capacitacin
Objetivo
o
Implantar los cambios, implementar las acciones derivadas de la
estrategia.
E) terminacin.- Contiene los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y
aqu se mantendr abierto eternamente el ciclo de mejora continua.
Evaluacin del plan

Presenta y aprueba el informe final
Establecer compromiso
Planes de seguimiento
Retirado
Objetivos
o
o
Evaluar
Seguimiento
1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.

Cotizacin.
Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y
desventajas.
Conocer lo que el cliente necesita, si l te ha buscado o t ofreces tu
servicio.
Que la propuesta cubra al 100% las necesidades, lo principal es ser
prctico y reconocer si se puede o no ayudar.
Que tan hbil se es para lo que se har.
Considerar el tiempo del proyecto.
No comprometerse a cosas que no se dominan.
Considerar todos los gastos.
Transporte
Paquetera
Comida
Papelera
12

Software
Accesorios.
Entre otros
Se debe incluir
Descripcin del producto o servicio.
Costo unitario o subtotal.
Condiciones o notas especiales.
Contrato
Es el acuerdo de voluntades que se obligan en virtud del mismo, regulando sus
relaciones con respeto a una finalidad o cosa, y puede compeler de manera
recproca o de una sola de las partes.
Elementos
1. Personales, los sujetos pueden ser personas fsicas o jurdicas
2. Reales, integran la prestacin u objeto del contrato
la
contraprestacin.
3. Formales, signos mediante los cuales se manifiesta el conocimiento de
las partes.
Tiene 3 requisitos
Consentimiento: voluntad que produce afectos en derecho. Exige que sea
prestado libremente por las partes. Se exterioriza por la concurrencia de la oferta y
aceptacin en relacin a la cosa que han de contribuir al contrato.
Objeto: puede ser objeto de contrato todas las cosas que no estn fuera del
comercio, aun las cosas futuras tambin los servicios.
Causa: es el motivo determinante que llevo a las partes a celebrar el contrato
Entregables.
Cualquier producto medible y verificable que se elabora para contemplar
entregables, serian lo que produce esa fbrica.
Informe final.
El informe est constituido por:
13
Tapa
Portada
ndice
Identificacin de la empresa
Informe ejecutivo
Cuerpo del informe
Anexos
Empresa.
1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.

De este planteamiento se deriva lo que son los procesos de pensamiento.
Estos procesos se conforman de una serie de preguntas que el consultor se tiene
que hacer para lograr su objetivo.
Qu cambiar y que SUBORDINAR O PRESERVAR?
SNTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCIN
Para crear un proceso de mejoras ms efectivo debemos buscar aquellos
elementos, que generalmente son solo unos pocos, que causan la mayora de los
efectos
indeseables
existentes
en
nuestro
asunto
primario.
Entre
menos
restricciones identifiquemos como responsables de los efectos indeseables, ms

preciso y poderoso ser nuestro proceso de mejora.
Si estamos de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es solo un
sntoma un efecto resultante de una Restriccin entonces es obvio que nuestra
bsqueda de la Restriccin debe basarse en las relaciones, causas - efecto. Para
esto se debe construir un rbol de Realidad Actual, diagrama que, por medio de
las relaciones causa - efecto, conecta los efectos indeseables principales.
Pasos para confeccin de un ARA
Listar efectos indeseables hasta 15 aproximadamente
Encontrar una relacin causa - efecto por lo menos entre dos de los efectos
indeseables. No importa cuales sean. No hay que jerarquizar.
o Recomendaciones
o Revisa la lista
o Usar la intuicin
Tratar, si es necesario, de clasificar las conexiones causa - efecto insertando
un paso intermedio. Pensar: S......... y.......... entonces........
y entonces..............
Conectar el ncleo inicial con los dems efectos indeseables.
o Tener en cuenta que algunos efectos indeseables pueden aparecer arriba y
abajo del rbol formando un circuito y se alimenta a s mismo.
o No hacer de lado lo trivial
Encontrar la Restriccin.
Las personas poseen una gran intuicin y si se desea que sus organizaciones
tengan xito cmo puede ser que en tanto tiempo la Restriccin no haya sido
resuelta? Algo debe estar obstaculizando la implementacin de la solucin. Qu
puede ser sino un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desva las energas
hacia el estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedar descubierto en el rbol de Realidad Actual
y el estire y afloje ser notorio en la realidad.
Hacia qu cambiar?
UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCIN
14

No debe olvidarse que la intencin original es la eliminacin de muchos defectos
indeseables especficos. Se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un
entorno en donde, en lugar de efectos indeseables, su opuesto: los Efectos
Deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la inyeccin original
conduce a los efectos deseados especificados.
Cmo cambiar?
UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.
La implementacin de las inyecciones no es una tarea fcil. No debe olvidarse
que una de estas inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las
formas de trabajo tradicionales. Por esto, generalmente es necesario desglosar la
implementacin en pasos ms pequeos.
Para esto se usa el rbol de Prerrequisitos.
Los pasos a seguir para la confeccin de un rbol de prerrequisitos
Definir un objetivo (inyeccin).
Plantear obstculos.
Plantear objetivos intermedios para vencer los obstculos que estorban para
alcanzar el objetivo final. Para cada obstculo discurrir cul
es el objetivo
correspondiente (aquello que de lograrse, vencer al obstculo).

Discurrir cules objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cules slo
en forma consecutiva. Preguntar: Cul sera (o podra ser)
la razn por la que
debemos lograr el objetivo intermedio X primero, y solo entonces lograr el objetivo

intermedio Y? Debe ser que existe un obstculo que impide el logro de Y, y este
obstculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse antes que Y.
EL PLAN DE ACCIN
Ya se sabe exactamente en qu punto del proceso se encuentra el proceso de
mejora; se identifica la Restriccin que causa la mayora de los efectos indeseables.
Se sabe dnde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocarn los
resultados deseados. Tambin se fijan marcadores intermedios secuenciados de
forma lgica.
Por ltimo, adoptamos la visin de causar un cambio especfico en la realidad,
ms que seguir con una accin en particular simplemente porque as lo hemos
planeado.
1.6 Las etapas de un proyecto.

INICIACIN (PREPARACIN INICIAL)
Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato de
consultora. Mientras se estn realizando, el consultor y el cliente se renen, tratan
de aprender lo ms posible el uno del otro, examinan y definen la razn por la que
15

se ha ocurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea
asignada y el enfoque se ha de adoptar.
DIAGNOSTICO
La segunda fase del proceso de consultora es un diagnostico a fondo del
problema que se ha de solucionar, basado en una investigacin cabal de los hechos
y en sus anlisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para
determinar el tipo de cambio que se necesita.
PLANIFICACIN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCIN)
La planeacin de la accin incluye la elaboracin de soluciones al problema
diagnosticado, presentacin de propuestas al cliente y la preparacin para la
aplicacin de la solucin.
Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnstico y la
planeacin de la accin. Es conveniente que en la planeacin de la accin el cliente
participe de manera activa:
No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se est seguro de que el
cliente conoce el enfoque adoptado y est de acuerdo con las soluciones de
sustitucin que se estn estudiando;
La planeacin de la accin exige la movilizacin de las personas ms dotadas y el
examen de todas las ideas buenas.
El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseo y planificar con
el apoyo del consultor;
Genera un compromiso y se pondr a prueba en la fase de aplicacin;
Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.
Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y
tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los
problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia de
cambio.
APLICACIN (IMPLEMENTACIN)
La aplicacin del proyecto es la culminacin de los esfuerzos conjuntos del
consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo
fundamental de cualquier tarea de consultora. El consultor desea que sus
propuestas sean puestas en prctica con buenos resultados.
TERMINACIN
Es til verificar y anunciar con claridad que la intervencin ha quedado
terminada. Revisando y analizando los documentos que originaron la intervencin
(contrato, propuesta de intervencin, etc.)
16
1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.

Aplican un conjunto de reglas matemticas o estadsticas a una serie de datos
anteriores para predecir datos futuros.
Tcnicas.
rboles de decisin o cadena de fines y medios.

Grfica de Gantt.
El mtodo del camino critico (CPM, Critical Path Method)
Diagrama PERT (tcnicas de evaluacin y revisin de programas).
Investigacin de operaciones.
Programacin lineal.
1.8 Diferencia de consultor y auditor.

Significados.
Consultora: Herramienta de planificacin en la cual interviene un consultor
informtico que se encarga de guiar a los ejecutivos durante la eleccin de los
sistemas
Auditoria: Serie de mtodos de investigacin y anlisis con el objetivo de producir
la revisin y evaluacin profunda de la gestin efectuada (Examen Crtico).
Deben saber:
Consultor.
Conocimientos tericos y prcticos sobre la materia a consultar

Conocer y respetar las normas ticas.
Analizar los problemas de una perspectiva interdisciplinaria, con
humildad, honestidad y autocontrol.

Ser inquisitivo, observador, saber escuchar, tener espritu activo e
innovador.
Tener visin de futuro; pero tambin habilidades para resolver
problemas de la prctica, su superacin debe ser permanente.
Auditor.
17
Conocer con profundidad a la organizacin.

Seguir y evaluar el comportamiento de los recursos de informacin.
Mantener o mejorar su gestin de informacin.
Preparacin acadmica, la habilidad para el manejo de las herramientas
de anlisis general.
El proceso de auditora exige que el auditor rena evidencia, evale
fortalezas y debilidades, elabore mapas y presente resultados objetivos.
1.9 Como vender un proyecto.

La venta de consultora se ha definido muchas veces como una venta basada en
la confianza ya que no se puede entregar nada de entrada. El cliente te tiene que
creer y confiar en que le vas a dar lo que l quiere comprar. En el caso del tipo de
consultora al que nos dedicamos el tema es an ms difcil ya que hacemos
proyectos donde el nico resultado "material" suele ser un conjunto de documentos
- con muchas ideas detrs pero slo documentos al fin y al cabo.
Para reducir esa incertidumbre del cliente hay que definir "servicios concretos"
(offerings en la jerga del mundillo) que sean y puedan ser percibidos como un
resultado tangible y no meras palabras que acabarn en un informe final.
Pocos consultores son buenos vendedores, as que es conveniente tener en
cuenta los siguientes elementos:
Primeras Impresiones: enfoque la reunin sin sentido de inferioridad.
Preguntas vitales que debe hacerse en la primera visita:
Cul es la experiencia previa que tiene el cliente con consultores?
Venta de un servicio de consultora.
Ha utilizado consultores antes?
Qu resultados obtuvo de la experiencia?
Hubo algn problema?
Qu es lo que intentara hacer de forma diferente en esta ocasin?
Tiene temores o preocupaciones de tener algn consultor en la empresa?
Existe algo respecto a lo que le gustara que un consultor fuera
especialmente sensible en el momento presente?
Cul fue la naturaleza del acuerdo financiero?
Qu resultados especficos busca el cliente de su intervencin?
Cul es el resultado ideal para el cliente?
Los pasos de la venta de sus servicios pueden ser:
A.
B.
C.
D.
E.
Planee su presentacin desde el punto de vista del oyente.

Cree, para el oyente, una necesidad de actuar ahora.
Mantenga y aumente el inters de su oyente.
Dgale a su oyente todo lo que necesita saber respecto a sus servicios.
Explique los beneficios de sus servicios.
Si pierde usted la atencin favorable de su oyente durante la reunin: deje de

hablar, espere a que hable su oyente, escuche activamente, trate su problema y
luego si contine.
18

Pida que le contraten sus servicios, sin intentar un cierre sino buscando seales
de compra, a travs del movimiento de la cabeza, si sigue con las ideas que usted
ha aportado y si mantiene una buena disposicin para proporcionar datos de apoyo
y permanezca callado.
Como redactar y presentar una oferta de consultora.
Tenga presente: La finalidad de redactar una propuesta de consultora es
conseguir un cliente. No se trata de explicar mis actividades.
1. Dibujar un diagrama de flujo de actividades que diga: aquello que se propone
hacer usted, el orden en que se haran las cosas, el tiempo que se provee que
ocupe cada actividad, todas las actividades simultaneas.
El diagrama nunca dir como se hace el trabajo. Puede incluir:
2.
3.
4.
5.
Un estudio completo de viabilidad.

La identificacin de las necesidades de formacin.
La realizacin de entrevistas.
La identificacin de alternativas estratgicas.
El anlisis de estadsticas y resultados de la investigacin.
Desarrolle una declaracin de beneficios para cada actividad.
Detalle el programa temporal de informes y consultora.
Prepare un calendario.
Resuma los costos y el valor total de la inversin.
Finalmente, tenga presente que los principales temores del cliente para contratar
son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
19
La posible incompetencia del consultor.

La falta de control de la direccin.
Una dependencia continuada.
Honorarios altos.
Tiempo inadecuado del consultor para hacer el trabajo.
La necesidad de consultora puede ser reconocer un fracaso.
Miedo a divulgar informacin.
Diagnostico incorrecto de sus necesidades.
Unidad 2 Diagnstico y anlisis

2.1 Junta de presentacin
Reuniones.
Son de un determinado nmero de personas para tratar un tema o varios sobre
diversos aspectos. Una persona principalmente la dirige y se encarga de definir
claramente los temas a tratar as como los objetivos de la reunin.
Tipos de reuniones
Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados,
cooperacin, de accionistas, de negociacin. Lo primero es elegir el espacio
adecuado al tipo de reunin.
Organizar la reunin
Hay que diferenciar la reunin segn su tamao y las personas que asisten. Si es
pequea y de empresa, puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunin es
ms grande y participan muchas personas, es conveniente colocar un cartel en el
sitio correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a ocupar ese sitio.
Una vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes
a la reunin.
Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunin de forma precisa:
Exposicin del tema principal.

Esquematizar el asunto principal.
Aportacin de puntos de vista de los asistentes.
Establecimiento de turnos.
Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.
Consejos
Hay que suscitar el inters de los participantes desde un principio.

evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar
nada al grupo de reunidos.

Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.
Hay que evitar terminar la reunin sin lograr unas conclusiones claras.
Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y
si estos no se cumplen.
Clase de mesas
Herradura: Tambin se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se
congregan tres grupos o delegaciones, situando a la delegacin anfitriona en la
20

cabecera de la misma, y a las otras dos a sus respectivos lados. El lado derecho o
izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunin.
Circular. Es limitada en cuanto a su dimetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer
una sensacin de mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.
Polgono. Las formas poligonales son muy utilizadas para mltiples grupos o
delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado de su polgono el grupo o
delegacin que la debe ocupar. Son tambin limitadas en cuanto a su tamao.
Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa y
trabajadores en una negociacin, por ejemplo). Ambos grupos se sientan
enfrentados.
Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma
central o en las cabeceras (al igual que sucede con la mesa rectangular).
2.2 Estudio del supervisor

Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin
que no se puede obtener de inmediato. Entre la informacin que el consultor suele
obtener por medio de la observacin cabe mencionar la siguiente:
Trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas;

Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; mtodos de
trabajo;
Ritmo y disciplina del trabajo;
Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y
limpieza);
Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;

Relaciones interpersonales y entre grupos.
Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en la
realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial Este debera
incluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda proporcionar.
Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los
empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se
trate, que estn conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos
realizados en el pasado para resolver el problema.
Cuestionarios
21

En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero
limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un
estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre s (por ejemplo,
los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin).
Entrevistas
En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms
utilizada para recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los datos
registrados. Las preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se
confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores.
Al planificar las
entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de quin, cundo,

dnde y cmo.
REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOS
En el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunin
especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se
debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunin se pasen
a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos
suficientes.
Estudio de la actitud de los empleados
Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en la
mayor parte de las tareas de consultora.
El consultor est atento a las actitudes al observar las operaciones y los
procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el
cliente y su personal.
Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos
establecidos.
El
consultor
debe
considerar
la
conveniencia
de
recurrir
estimaciones slo cuando no se dispone de hechos probados, o por algn motivo

stos son difciles de obtener.
2.3 Estudio de Variacin

Es el empleo de tcnicas estadsticas (promedios, dispersin, distribucin de la
frecuencia, correlacin y regresin), y se utilizan con frecuencia otras tcnicas, entre
ellas el uso de modelos matemticos y tcnicos grficos. El estudio de variacin es
un concepto que es esencial para analizar diferentes fenmenos fsicos y de la vida
cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va ms all
de la investigacin y evaluacin, la meta ltima del proceso de consultora consiste
en iniciar el cambio y el anlisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.
22

Pasos.
Elaboracin de los datos
Antes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es
preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificacin de su
integridad, as como de la claridad de los registros y de la presentacin, la
eliminacin o correccin de errores y la comprobacin de que se han aplicado
criterios uniformes al reunir los datos
Clasificacin
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por
ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas
clasificaciones posibles antes de optar por la ms oportuna para los fines de su
tarea.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los
siguientes:
tiempo
lugar (unidad o dependencia)
responsabilidad
estructura
Anlisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se
analizan para determinar relaciones: proporciones y tendencias. Segn la ndole del
problema y el objetivo de la misin de consultora, para analizarlos datos se utilizan
las tcnicas estadsticas sealadas anteriormente.
La comparacin sealada se efecta generalmente en varios grupos:
Ventas
Produccin
Gastos de Venta y Administracin
Variacin financiera
Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben

ser estudiadas con la misma importancia, puesto que, el anlisis racional permitir a
la administracin, determinar qu rea de la organizacin no est trabajando
adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cules estn cumpliendo
normal o superiormente.
Anlisis casual
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios
23

y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o
problemas son conocidas, las medidas se podrn concentrar en esas causas y tratar
de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).
2.4 Estudio de Arranque y Terminacin

Una de las caractersticas de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha
de terminacin. Esto parece muy simple pero no existen estndares universales que
se recomienden para ninguna de las dos fechas la fecha de inicio o termino depende
de las necesidades de cada organizacin.
Despus de que el proyecto es definido y planeado, la ejecucin real del proyecto
puede iniciar y se pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo
de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto est rodeado de dos eventos:
1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecucin del
proyecto.
2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el
mismo.
Arranque
El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado
en el proyecto. Es obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un
momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un momento en que el
trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en algn momento de hecho
inici.
Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:
1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor
asignado al proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento en
que es asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado, es
posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos
recursos hayan sido ya utilizados.
Por esta razn, quizs el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor
de proyecto sea asignado, mientras que los miembros del equipo son
responsables de los que suceda despus de que el Acta del proyecto y
cronograma sean aprobados, o despus de que la reunin de arranque del
proyecto se lleve a cabo.
2. Proceso de mejora. Muchas compaas llevan un registro de la duracin
total de los proyectos y de los intentos de disminuir su duracin promedio. Es
importante que todos los elementos que estn dentro de la compaa utilicen
24

un punto comn de inicio y fin. De otra forma las estadsticas de la duracin
del proyecto no sern significativas.
3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultora tienen gastos de
capital desde un punto de vista contable (en oposicin al gasto contable). El
definir con precisin cuando inicia un proyecto tiene consecuencias en
trminos del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que necesita ser
gastado.
4. Comparaciones con otras compaas. Si comparamos cuanto tiempo
toma a la organizacin entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras
organizaciones o compaas, tenemos que asegurarnos en que momento las
compaas con las que se compara definen su fecha de inicio Si nuestra
compaa considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es
asignado y otras compaas inician el reloj en la reunin de arranque, va a
aparecer que nuestra compaa toma ms tiempo para entregar los
proyectos.
Junta de arranque
El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el
proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que
es el proyecto de consultora. La junta de arranque es el momento para reunir a
todos los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los
grupos de inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a cubrir en la junta de arranque
El propsito del proyecto

Alcance
Entregables principales
Riesgos
Supuestos
Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
Fecha final
Cierre
El valor de tener planeada la terminacin del proyecto est en aprovechar toda la
informacin y la experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo
largo del proyecto mismo. Si la solucin es implementada y el equipo se desmantela
inmediatamente, no se tendr la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer
evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que
los entregables sean transferidos al rea de soporte correspondiente.
25

Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Trmino del Proyecto
1. La reunin de finalizacin del proyecto puede significar que el proyecto de
consultora este oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la
reunin de finalizacin nos es un poco til, no es la respuesta a la pregunta
fundamental, ya que todava necesitamos decidir cundo programar la
reunin.
2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos
esto sucede realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se
acaba es una respuesta financiera altamente arbitraria. Esto no responde la
pregunta fundamental de la Direccin del Proyecto de cmo definir la
finalizacin de un proyecto.
Cuando el plan del proyecto de consultora es creado, se debe pensar en las
actividades que necesitan ser desarrolladas para que el proyecto de consultora sea
terminado de manera exitosa y apropiada. Estas actividades incluyen:
1 Celebrar una junta de conclusin del proyecto

Declarar xito o el fracaso
Transicin de la solucin a soporte
Entrega de los archivos del proyecto
Conducir revisiones de desempeo
Dar terminacin a todos los contratos
Reasignar al equipo de soporte del proyecto
2.5 Estudio de exactitud en inventarios

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la
exactitud de un inventario depende en la medida en que estos dos coincidan.
Compaas como Wall-Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy
importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de produccin
debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias
que indican los registros y las que realmente hay en el inventario.
Acciones para que los inventarios no coincidan.
Los registros y el inventario podran no coincidir por muchas razones:
Si las existencias estn en un espacio abierto. Los artculos pueden ser tomados
para efectos legtimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la
mercanca legtimamente pero con prisa y no haber registrado el movimiento. En
ocasiones las partes son colocadas en un lugar equivocado y aparecen meses
despus, y frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares, pero su
registro se podra perder o la ubicacin podra estar equivocado, cabe mencionar
26

que las rdenes para reabastecer las existencias se registran como recibidas
cuando, de hecho, no han llegado jams. En ocasiones un grupo de partes es
registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para conseguir que el
sistema de produccin fluya ininterrumpidamente
sin
que
falten
partes y
eficientemente sin que haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos.
Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da?
La primera regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si solo el personal del
almacn tiene acceso y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de
este personal y los aumentos de sueldo por mritos es la exactitud de los registros,
entonces tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas. Todos los lugares
para guardar el inventario, sean un almacn cerrado con llave o la planta de
produccin, deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Transmitir a
todo el personal la importancia que tienen los registros exactos y confiar en que
ayudarn con esta actividad.
Departamento de Almacn.
El departamento de almacn forma parte junto con el departamento de compras,
donde sus funciones definidas dentro de la empresa son las siguientes:
Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido
y empaque de los productos, asegurando el registro y actualizacin permanente de
los movimientos que afecten al inventario fsico. Supervisar y evaluar las actividades
del personal que recibe, resguarda, surte y empaca el material resguardado en el
almacn central y del dems personal asignado al departamento. Llevar un estricto
control del rea de recibo en el proceso de recepcin. Organizar el manejo y
acomodo ptimo del material en el espacio destinado para su almacenamiento y
resguardo. Coordinar la atencin y seguimiento oportuno a los pedidos de producto
generados por las reas competentes de la entidad. Vigilar que el equipo y la
maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y embalaje se mantengan
en buen estado de operacin y gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.
Controlar, el material reintegrado al almacn central resultado de las devoluciones.
Estipular peridicamente las entradas y salidas del producto.
Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en
la operacin del almacn central procurando la proteccin de los diversos productos
contra robo, y mermas que afecten los procesos de distribucin y comercializacin.
Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operacin del almacn y la
seguridad del material resguardado. Procurar la coordinacin con las reas que
tengan vinculacin con el Departamento, a fin de facilitar la toma de decisiones y la
actualizacin constante de los procesos Operativos y sistemticos.
27

Descripcin de las operaciones de almacn.
Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.
Entradas.
1
2
3
Entrada por orden de compra

Entrada por caja chica
Entrada de material recuperado
Salidas.
1
2
3
4
Salida por vale electrnico

Material Recuperado
Despacho de Equipos de Proteccin Personal
Prstamos
Entrada por orden de compra.

Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea planificada
o no el primer paso es generar una Requisicin De Materiales en el Sistema
Administrativo Integral, esto lo puede realizar cualquier empleado autorizado con un
usuario y clave para ingresar al sistema.
Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del rea y de ah directamente
al departamento de compras
quienes deben solicitar las cotizaciones
correspondiente a los proveedores, para poder realizar la negociacin respectiva y

por ltimo una vez registrado se procede o bien a ubicar en el almacn a la espera
de que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad solicitante
Entrada por caja chica.
En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de
dichos fondos para comprar directamente en el proveedor los productos requeridos,
posteriormente debe pasarle solo la factura a almacn para darle entrada al sistema
de inventarios a travs de la funcin "Entrada por caja chica", en este caso no se
ubica en almacn debido a que por tratarse de compras de emergencia y hechas
directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de
requisicin, orden de compra y cheque o facturacin.
Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a
sistema debe solicitarse que se elabore el vale electrnico para hacerle la salida.
Entrada de material recuperado
Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestin de
inventarios, por lo tanto el procedimiento no es totalmente manual a travs de un
libro donde al momento de llegar el material recuperado a almacn es registrado y
almacenado de forma independiente para poder localizarlo.
Salida por vale electrnico.
28

Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacn debe ingresar a la opcin
"Vales Electrnicos de Materiales" e incluir un nuevo vale electrnico con todos los
productos solicitados, guardarlo, procesarlo y con el nmero de vale electrnico
dirigirse al almacn donde los productos son ubicados y al ser entregados el
solicitante, este debe firmar en la gua de salidas el nmero de vale correspondiente
como despachado.
Material Recuperado.
Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace es
realizar un ajuste de forma manual en las cantidades del sistema correspondiente al
producto recuperado en un deposito especial creado para tales fines.
Despacho de Equipos de Proteccin Personal.
Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de
seguridad menores tal como lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se
hace un estimado semanal, se elabora un vale electrnico por dicha cantidad y
posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van solicitando
en el almacn, lo nico que necesitan es firmar como recibido una gua de despacho
de EPP.
Prstamos
El procedimiento para el prstamo de herramientas o materiales tambin es
manual, no se lleva en el sistema de gestin de inventario sino una contabilizacin
manual, el solicitante pide que se le sea ubicada la herramienta o material, se llena
un rengln del cuaderno de prstamos, se hace firmar al solicitante el despacho,
una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo devuelve y es
rellenado el cuadro de devolucin con fecha y firma del receptor.
Uso de papeles.
Una organizacin eficaz de almacn se consigue cuando se consideran, con respecto
a los productos que van a guardar, los siguientes aspectos:
29
Las posibles existencias de artculos que requieran condiciones especiales
de conservacin.
Artculos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o
sin techado protector.

Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.
Volumen y Peso de los productos.
Mercancas que se reciben o se envan.
Artculos a granel.
2.6 Estudio de apreciacin de la calidad.

Es un punto de partida para entender: la dimensin del problema de calidad y las
reas que demandan atencin. Teniendo como objetivo el desarrollo de una
estrategia conociendo la situacin actual.
Comprende:
Costo de la baja calidad.

Posicin en el mercado.
Cultura de la calidad de la organizacin.
Operacin del sistema de calidad de la empresa.
stos se resumen en:
Costos de fallas internas.
Costos de fallas externas.
Costo de evaluacin.
Costo de prevencin.
Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de
transferir el producto al cliente.
Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se
encuentran despus de mandar el producto al cliente.
Costos de evaluacin: Costos que incurren al determinar el grado de conformacin
con los requerimientos de calidad.
Entre ellos estn: inspeccin y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final,
mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba y evaluacin del inventario.
Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son:
planeacin de la calidad, revisin de nuevos productos, control de proceso,
auditorias de calidad, revisin al proveedor, capacitaciones en materia de calidad.
Objetivos: Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero.
Identificar oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para
aumentar la satisfaccin del cliente.
2.7 Estudios de niveles de inventario.

FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS.
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario
de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento
del inventario, parte del estar en las maquinas otra parte prestara en la fase de
traslado de una maquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la
lnea de produccin o de esta al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener
produccin es inevitable tener inventarios en proceso.
30

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en
proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica.
Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de
compras, produccin y ventas a distintos niveles.
PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar demandas de inventario
como lo son:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
Produccin.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar
la disponibilidad en las actividades de fabricacin y un colchn permisiblemente
grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin
estables.
Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.
Financiacin.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin
(corriente
de
efectivo)
disminuyen
los
costos
de
mantener
inventarios
(almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.).

Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios
2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de
lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel
inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente
a las demandas de ventas y produccin.
LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO
Funciones:
Eliminacin de irregularidades en la oferta.
Compra o produccin en lotes o tandas.
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos.
Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer
cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas.
Estas dos decisiones se hacen para cada artculo en el inventario:
1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a
reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
31

Estudios de niveles de inventario
Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el
aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas
tienen gran cuidado de proteger sus inventarios.
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual
sistema se utilice
Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque.
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao
descomposicin.
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los
registros contables.
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo
unitario.
Comprar el inventario en cantidades econmicas.
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual
conduce a prdidas en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el
gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.
Mtodos de inventario
Mtodo PEPS
Mtodo UEPS
Mtodo Promedio Ponderado
Mtodo PEPS
El mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que
se compraron fueron las que primero se vendieron. En una economa inflacionaria
esto quiere decir que el costo de las mercancas o productos vendidos se determina
con base en los precios ms antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas
van a ser artificialmente ms altas, aunque los inventarios no vendidos queden
registrados, en el balance, a los precios ms prximos o actuales.
Por supuesto, ste mtodo de valoracin de inventarios se emplea para efectos
contables ms no para propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambin mayor
impuesto a pagar.
Mtodo UEPS
El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, es contrario a aqul,
parte de la suposicin de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se
venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedar registrado por los precios de
costo ms altos, disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar, pero
32

subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valorizado a los
precios ms antiguos.
Mtodo Promedio Ponderado
Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios
finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo
del nmero de unidades adquiridas a diferentes precios:
Costo de los artculos disponibles
Unidades disponibles para la venta
Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos
situaciones que arrojaran resultados diferentes para la valuacin del inventario final
y la determinacin del costo de ventas. En la primera, si los costos nicamente se
registran al final del perodo (mes, trimestre, semestre o ao), en esa fecha se
calcula un slo costo promedio.
Costo ajustado de los artculos disponibles
Unidades disponibles para la venta
El mtodo de costo promedio ponderado es el de uso ms difundido, en razn de
que toma en cuenta el flujo fsico de los productos, especialmente cuando existe
variacin de precios y los artculos se adquieren repetitivamente. A ste mtodo se
le seala, como una limitacin, el hecho de que los inventarios incorporan
permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsin frente a
precios ms actuales.
2.8 Estudio de tiempos muertos

Son los momentos a lo largo del da que no tenemos programados o que no
contbamos con ellos para gestionarlos.
Existen varios tipos de tiempos muertos pero todos son exactamente lo mismo.
Los minutos que empleamos en traslados a nuestro trabajo, tiempos de espera para
visitar a un cliente, los minutos previos a una reunin, cualquier tiempo extra que
nos haya sobrado de hacer una tarea programada, esos minutos que nos sobran
durante la pausa para comer, entre otros.
El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el departamento
que haya causado el tiempo muerto, si lo causa el departamento de mantenimiento
entonces se llama tiempo muerto de mantenimiento
Ejemplo Si en una empresa ensambladora de vehculos, se trabajan 9 horas y de
repente el robot que suelda las partes se descompone y se tardan 2 horas en
arreglarlo entonces ese es tiempo muerto de mantenimiento porque en lapso el
robot no pudo soldar ninguna unidad.
Gestionar los tiempos muertos
33

Para lograr aprovechar nuestros tiempos muertos debemos aprovechar esos
tiempos y hacer que se conviertan en algo productivo.
Coste de los tiempos muertos
Los costes de los tiempos muertos requieren estimar las prdidas de los ingresos,
los costes del personal y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema.
2.9 Estudio de ventas

El anlisis no es slo la comparacin del total de ventas de la compaa dentro de
dos periodos distintos, sino tambin podra profundizar una serie de comparaciones
de miles de cifras que componen las ventas.
ANLISIS DE LAS VENTAS
De este anlisis, el mayor de los beneficios, incluso el ms elemental, es que se
destacan los productos, los clientes, los periodos o los territorios en que se
concentran la mayor parte de las ventas.
Esto es muy comn, a este fenmeno se le conoce como principio del 80:20.
Significa; 80% de los clientes o productos que generan apenas el 20% del total de
ventas.
Al contrario, el 20% de los clientes o productos restantes generan el 80% del
volumen total de ventas.
2.10 Brown Paper

DEFINICION: Una representacin grfica de un proceso, detallando las medidas
efectivas adoptadas, y resaltando todas las interfaces compatibles, puntos de
decisin, y la informacin fuentes. El propsito general es analizar el proceso:
Obtiene toda la informacin de un proceso.
Todas las interfaces de operacin aplicables (sistemas, departamentos, etc.)
documentacin. Mantenimiento de registros, registros e informes
Los clientes (interno y externo)
Eficiencia de flujo de trabajo e ineficiencias
Oportunidades para el mejoramiento mientras que se centra en indicadores como el
tiempo, mano de obra, la calidad y cantidad.
Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown muestra el
panorama genera
Muestra el "cuadro grande" - "el bosque y los rboles"

Describe el proceso, ya que funciona en la actualidad
Promueve la comprensin comn - menos lagunas de conocimiento
Integra la informacin para construir y desarrollar una solucin
Identifica las fortalezas y oportunidades
Existen seis pasos para desarrollar un papel de Brown
34

1.
2.
3.
4.
5.
Identificar los procesos (principio y al final de cada uno)

Reclutar a los constructores y propietarios del proceso
Construir el Brown Paper.
Validar y obtener comentarios de los participantes en el proceso
Aljese y observe en el bosque, el estudio de los rboles, y determinar qu
funciona y donde existen oportunidades para mejora

6. equipo presenta posibles soluciones a la administracin.
En el Taller de papel de Brown
Determinar los puntos de inicio y de que el proceso sea fluy, y slo fluyen un
proceso a la vez
Preparar un borrador en un rota folio preliminar sobre la base de debate y el
conocimiento del equipo. Se integra con todo el contenido de expertos.
Get "creadores" para hacer el trabajo, mientras que los miembros de equipo bsico
"Facilitar"
Capture cmo el sistema funciona de verdad, no slo la forma en que se supone
para trabajar
La construccin de Brown flujos de proceso de papel
Incluir un ttulo del proceso en la parte superior izquierda esquina

Enumerar los creadores / revisores en la parte inferior izquierda esquina
Utilice documentos UVE:
Capturas de pantalla con los campos de datos
Memos
Informes (los de verdad)
Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es posible que
necesiten
se traslad ms tarde
Utilice los iconos creativos / grficos o imgenes
Estado los hechos, no se permite juicio de valor
Brown Paper stickies

Rectngulo
-
Describe tarea realizada

Se inicia con un verbo de accin (cinco palabras o menos)
Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de mbito, flujo de proceso

independiente)
Rombo Describe una decisin expresa como un s o un no como respuesta
Hojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso (impresin computar
pantalla, informe, envo expediente)
Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen.
35
2.11 Presentacin de resultados.

Una vez recogida y procesada la informacin, es necesario presentar los resultados
de manera adecuada, de forma tal que contribuya a una mejor comprensin y
exposicin de dichos resultados, en funcin de los objetivos del trabajo
Existen Tres Tipos
-
Presentacin Textual.
Cuadro o tabla estadstica.
Presentacin grafica
Presentacin Textual. La presentacin de la informacin textual es la forma

escrita habitual de presentar un documento o informe. Constituye la forma principal
de presentacin de los resultados. Atendiendo a que se trata de una comunicacin
cientfica debe limitarse a lo estrictamente necesario, cuidando de mantener una
secuencia lgica en la exposicin y de no incurrir en repeticiones innecesarias,
citando todas y cada una de las tablas y figuras a que se haga referencia.
Cuadro o tabla estadstica. Los datos originales recopilados por el investigador,
directamente de la fuente, se les llama datos primarios y una vez que son sometidos
a algn procesamiento estadstico (como resumirlos en una tabla o grfico) se les
llaman datos secundarios. Los datos primarios contienen informacin ms precisa
que los secundarios, pero son tambin ms difciles de manipular porque
generalmente son muy voluminosos.
El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir que el lector no
tenga necesidad de acudir al texto para conocer de qu trata determinada tabla.
2.12 evaluacin econmica.

La evaluacin econmica es un mtodo de anlisis til para adoptar decisiones
racionales ante diferentes alternativas. Tiene por objetivo identificar las ventajas y
desventajas asociadas a la inversin en un proyecto antes de la implementacin del
mismo.
EL PROCESO DE EVALUACION: UN CAMINO ITERATIVO
El proceso de evaluacin de un proyecto normalmente es una tarea interdisciplinaria
y en el intervienen tres tipos de agentes:
- Los promotores. son los que han identificado la idea bsica.
- Los tcnicos. son los que desarrollaran los estudios y supervisaran o
realizaran las actividades de ejecucin del proyecto.
36

-
Inversionistas. seran las personas o instituciones que asumirn el riesgo de

comprometer recursos financieros para la realizacin del proyecto en
cualquiera de sus etapas.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA
Es importante reiterar que cada iteracin termina con una decisin: continuar,
postergar o abandonar.
1.2.3.4.5.6.-
Diagnstico
Definicin de situacin base
Identificacin de beneficios y costos
Definicin de criterios de valoracin y valorizacin
Anlisis de factibilidad
Evaluacin
DIAGNOSTICO
Definicin y presentacin de la situacin que origina la necesidad del proyecto.
Presenta el problema financiero, econmico o social que justificar la existencia del
proyecto.
DEFINICION DE SITUACION BASE
Corresponde a la determinacin de la situacin sin proyecto, esto es la base de
comparacin con respecto a la cual se determinaran los costos y beneficios que
efectivamente corresponden al proyecto a ser evaluado.
Ejemplo: Determinacin de una base de comparacin
La determinacin de la situacin base obliga a definir correctamente el proyecto que
se pretende evaluar.
El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el perodo de vida til del
proyecto, si el proyecto tiene una vida til estimada de "n" perodos habr que
proyectar la situacin sin proyecto para un perodo equivalente.
Proyectar la situacin de operacin futura. A partir de la situacin actual optimizada,
esto implica incluir todos los cambios que sean producto de decisiones ya tomadas y
que de todas formas se llevaran a cabo. Respetar la independencia de alternativas.
Para hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las actividades con las que se
podra alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si alguna de ellas, o un conjunto
de estas puede ser concebida como un proyecto independiente.
IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS
Explcita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan asociar o imputar
al proyecto, independientemente de la posibilidad de cuantificarlos, medirlos o
valorarlos. La idea es que posteriormente se podr realizar un anlisis tendiente a
discriminar estos beneficios y costos separando los mensurables de los no
mensurables.
37

DEFINICION DE CRITERIOS DE VALORACION
Establece los criterios de valoracin que se utilizaran para valorizar las diferentes
partidas de costos o beneficios. Es importante recurrir al concepto real de costo
usando el costo de oportunidad como criterio bsico relevante para asignar valor.
Tipos de costos
Costes directos. Gastos de inversin en bienes muebles e inmuebles, personal,
formacin, etc.
Costes indirectos. No estn relacionados directamente con actividades o resultados,
sino con el conjunto de ellos.
Costes valorizados. Se corresponden con alguna
actividad o servicio que no tiene una contraprestacin monetaria, sino que esa
actividad o servicio se presta de manera solidaria. Costes de oportunidad. Es el
coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y
rechazar otra u otras. El coste marginal (CM) Es una forma de anlisis que se utiliza
para considerar la pertinencia de gastar ms para conseguir una cierta cantidad de
beneficio adicional.
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
Determinar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas las perspectivas
posibles. Entre las factibilidades ms importantes destaca en primer lugar la
factibilidad de mercado, luego la factibilidad tcnica, administrativa, legal,
financiera y la factibilidad ambiental.
La factibilidad econmica es la resultante del proceso completo de evaluacin y es
que demostrar la rentabilidad econmica del proyecto.
EVALUACIN
Aqu se trata de emitir una opinin fundada sobre la bondad del proyecto, programa
o accin que se ha sometido a evaluacin y sugerir una decisin que puede ser
abandonar, postergar, ejecutar o realizar un estudio de mayor profundidad.
Se deber sealar aqu todos aquellos aspectos constituyentes de beneficios o
costos que no fueron considerados en el clculo de los indicadores de rentabilidad
ya sea por su ambigedad o porque no fue posible cuantificarlos y valorizarlos.
2.13 propuesta del proyecto

Propsito y objetivo del proyecto.
Justificacin para el proyecto:
Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geogrfico, ambiental, o
social y los motivos que justifican la implementacin del proyecto): Complacer las
necesidades de la industria implementado mejoras y desarrollando proyectos de
excelente calidad, en referencia con las innovaciones tecnolgicas.
Informacin de la empresa solicitante
38

Ejemplo: Comprende esta ficha de manera opcional adems de toda la informacin
de la empresa (misin, visin, objetivos)
Objetivos del proyecto:
A corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)
Instalar mquinas sofisticadas en el rea de envasado dentro del primer ao,
esto es a partir de una redistribucin de planta.
A largo plazo (efectos/repercusiones de los resultados)
Aumentar la produccin a partir de la instalacin de las maquinas, as como
eliminar los desechos producidos por las maquinas.
Plan del proyecto
1.
2.
3.
4.
Descripcin del proyecto

Objetivo general del proyecto
Alcance del proyecto
Especificacin de los objetivos especficos y principales entregables del
5.
6.
7.
8.
proyecto.
Especificacin del proyecto. (Todo el desarrollo del proyecto)
Supuestos y restricciones
Anlisis de riesgos.
Cronograma detallado del proyecto listado de tareas
Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 juntas de apertura
El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el
proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es
el proyecto de consultora. La junta de arranque es el momento para reunir a todos
los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de
inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque
El propsito del proyecto

Alcance
Entregables principales
Riesgos
Supuestos
Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
Fecha final
El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo

implicado en el proyecto. Es obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya
que hubo un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un
39

momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en algn
momento de hecho inici.
3.2 entrenamiento
Son prcticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formacin y
tutora para enriquecer las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y
empleados.
El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al
fortalecimiento de la productividad y competitividad de las empresas a partir de la
posibilidad de incorporar trabadoras y trabajadores capacitados de acuerdo a sus
necesidades.
Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado estn
destinadas para trabajadores que estn por entrar a una empresa o que presentan
necesidades de capacitacin.
3.3 desarrollo de reas.

Para el desarrollo en detalle de las reas funcionales es importante presentar una
metodologa de descripcin de las mismas, de manera tal de homogenizar los
contenidos. Asimismo es necesario destacar que si bien no se mencionan
especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el resto de los contenidos
del programa.
Descripcin del rea
Funcin o Misin: es la razn se ser del rea, lo que justifica su existencia
dentro de la organizacin, asimismo est alineada con el cumplimiento de los
fines organizacionales.
Caractersticas del rea: indica si es bsica o de apoyo y en qu tipo de
organizaciones lo es.
Dependencia: hace referencia a la jerarqua de autoridad, la cadena de mando
a quien debe reportar el responsable del rea
Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la composicin de
autoridad del responsable del rea, e indica sobre quien tienen autoridad lineal
y en qu casos tienen autoridad funcional y sobre qu aspectos. Pudiendo en
ciertos casos combinarse la lineal con la funcional en un mismo responsable
Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al mismo tiempo.
Autoridad Lineal: aquella que est vinculada directamente con la finalidad de la
organizacin. Fluye del mximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensin
40

vertical. Este tipo de autoridad deriva del principio de Unidad de Mando establecido
por Fayol
Ejemplo el gerente general tiene autoridad de lnea sobre los gerentes de
Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control, Personal y Recursos Informticos
Autoridad de Staf: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de
lnea. Brinda conocimientos vinculados con un tema especfico, pero no adopta
decisiones (por lo tanto, no tiene responsabilidad). Alguien que tenga autoridad
lineal en la organizacin
pide asesora a la de staff, para la posterior toma de
decisiones. Generalmente no pertenecen a la organizacin, son externos, no poseen

relacin de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da rdenes. Solo
asesora.
Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a los
mximos niveles de la organizacin
Autoridad Funcional: Est vinculado con el conocimiento derivado de la
especializacin o competencias adquiridas en la realizacin de una funcin (razn de
ser del rea)
especfica. Alguien tiene autoridad segn la funcin que est
desarrollando. Es una derivacin de los capataces funcionales propuestos por Taylor.

Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que tiene
autoridad funcional, en algunos casos, tiene que consultar con otras reas en algn
tipo de decisin.
Ejemplo la incorporacin de personal de ventas para el rea de Comercializacin es
competencia del Gerente de Personal
Objetivos tpicos del rea: es por lo que se los responsabiliza a los diferentes
gerentes y se mide la eficacia y la eficiencia de su gestin.
Departamentalizacin: identificar los criterios de departamentalizacin ms
utilizados, los mismos pueden estar en forma pura o mixta.
Descripcin del rea:
o Funciones:
o Sufusiones:
Sistema de Informacin: ejemplo de un sistema de informacin para el rea en
cuestin
Contenidos tericos vinculados con las reas funcionales:
Tipos de Funciones en la Estructura.
Funciones bsicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines
organizacionales, independientemente del tipo o tamao de la organizacin. Se
hace referencia a la funcin que permite cumplir con la finalidad, aunque no
necesariamente sean las ms importantes en tamao (cantidad de empleados del
sector), complejidad / tecnologa / etc.
41

Funciones de apoyo: colaboran con las funciones bsicas sirviendo de soporte y
ayuda, de manera que las bsicas se concentren especficamente en el logro de su
funcin o misin, y por lo tanto de la finalidad de la organizacin.
Funcin: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como
contribucin a un todo. La funcin es lo que justifica la existencia de una parte de la
organizacin (rea funcional), el fin justifica el todo.
Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como
un conjunto de operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de un
rea, departamento o gerencia, etc., que le sirven para cumplir una funcin. Cuando
se refiere a la organizacin generalmente se utiliza como la actividad principal, es
decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se presta el fin que
justifica su existencia.
Tarea: Accin que implica esfuerzo fsico o mental. Se denota con verbos en
infinitivo (pintar, sellar, imputar, contabilizar, etc.). En esencia son las operaciones
que impone el uso de los medios para cumplir con las responsabilidades del
componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos = puesto).
Puesto: el trabajo ejecutado, por y por ende, relacionado con un empleado, obrero
o trabajador particular. Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber muchos
empleados con el mismo puesto, que implica la misma responsabilidades y deberes.
Tambin se define como: la sumatoria de tareas asignadas a uno o varios individuos
en una situacin de trabajo dada.
Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o
fin. Se trata de las fases o etapas en la evolucin de un objeto.
Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El
significado es muy parecido al de proceso pero se utiliza para denominar actividades
administrativas.
Tipos de Departamentalizacin:
Por funciones: agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que
se desarrolla en la organizacin. Se realiza en caso de similitud de tareas,
trascendencia de una actividad, brindando como beneficio la especializacin. Se
trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo la tarea y
las tcnicas a utilizar.
Ventajas:
Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma
jefatura.
Las funciones se mantienen identificadas e independientes.
Se simplifica la capacitacin del personal.
Facilita la determinacin de objetivos y el control.
42

o
Desventaja:
La capacidad del personal se sobre especializa y estrecha.
Se complica la coordinacin entre reas.
Genera una gran competitividad entre reas, en principio buena, que al llegar a los
extremos se torna mala.

Cada rea acta como sistema cerrado, con lmites relativamente impermeables.
La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.
Lenta adaptacin a las nuevas condiciones.
Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un
producto o prestar un servicio. Sirve para tener en un mismo sector mquinas y
herramientas. Fija responsabilidad por la salida del sistema. Tiene un cierto retraso
por la agrupacin de diferentes especialistas. Generalmente aparece en reas de
produccin o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que realiza todas las
actividades de comercializacin salvo la venta.

Ventajas
Se concentran los esfuerzos en la lnea de productos.
Facilita de determinacin de objetivos y la identificacin de responsables.
Mejora la coordinacin de actividades necesarias para realizar el producto.
La responsabilidad de las utilidades recae en las divisiones.
Desventajas:
Se requiere de ms personal y con capacidades de administrar.
Se eleva el costo de servicios centrales.
Se aumenta la inversin en bienes de capital.
Se dificulta el problema de control por parte de la lata direccin.
Por rea geogrfica: se descentraliza la estructura en amplias zonas geogrficas
para una mayor supervisin. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar
en que se van a desarrollar (Ej. un banco con sus sucursales).

Ventajas:
Se delega responsabilidad en niveles inferiores.
Se hace nfasis en mercados y problemas locales o regionales.
Se mejora la coordinacin en la misma regin.
Desventajas:
Se requiere con ms personal con capacidades de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, ya que pueden
requiere a nivel local lo que genera duplicacin de reas y tareas.

Se dificulta el control en la alta direccin.
Por procesos: de trabajo en las reas de produccin y en los niveles inferiores de la
organizacin. Cada funcin consiste en el desarrollo de un proceso. Son tpicas de
o
fbricas. Divide la produccin en subconjuntos estructurales.

Ventajas:
Se obtiene ventaja econmica por la supe especializacin.
Se utiliza tecnologa especializada.
Se utilizan habilidades y capacidades especficas.
Se simplifica la capacitacin.
43

Se simplifica la determinacin de objetivos, la determinacin de responsabilidades y
o
el control.
Desventajas:
Se dificulta la coordinacin entre departamentos.
La responsabilidad por las utilidades recae en la alta gerencia.
No es un mbito de desarrollo de gerentes con conocimientos generales.
Por clientes: tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo en
un Banco habr diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para
sector de grandes clientes, para sector intermedio, para sector de operaciones
comunes.
Ventajas:
Se especializa en las necesidades de los clientes.
Se desarrolla una interrelacin fuerte con los clientes.
Desventajas:
Puede dificultar la coordinacin de operaciones o servicios cuando los clientes no
responden a los parmetros establecidos.

Se requiere de mucho personal y especializado en la problemtica especfica de los
clientes a los cuales atienden.
No siempre se pude definir u homogenizar en grupos a los clientes.
Por tiempo: implica agrupar las actividades segn el tiempo necesario para
desarrollarlas. Por ejemplo maana, tarde y noche.
o Ventajas:
Posibilita terminar procesos que no pueden interrumpirse (producciones continuas).
Se logran economas de escala en la utilizacin de los bienes de capital, ya que las
maquinas no se paran y no tienen tiempo improductivo.
o Desventajas:
Puede haber diferentes criterio/supervisin en los diferentes turnos.
De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no
habituales de trabajo, por ejemplo la noche) y de las maquinarias que no
descansan nunca.
La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinacin y la comunicacin
entre los turnos.
El pago de horas nocturnas puede elevar los costos de la mano de obra.
Por proyecto: agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que
queremos tener. Se asume el proceso con fecha de finalizacin. Surgen problemas
con empleados sobre cul va a ser su futuro. Generalmente la departamentalizacin
principal va a ser funcional, y en niveles intermedios se va a combinar los distintos
o
criterios, apuntando todo a la eficiencia.

Ventajas:
Se facilita la comunicacin y el control.
Se utiliza tecnologa especializada.
Se simplifica la capacitacin.
Desventajas:
44
Se dificulta la coordinacin entre proyectos.

Es difcil la coordinacin entre proyectos.
Eleva la inversin en personal y bienes de capital.
Por numero puros es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarqua o
supremaca unas con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades, pero
se necesita una diferenciacin entre ellas. Por Ejemplo Comisin 1, Comisin 2,
Comisin nn.
o Ventajas:
Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad fsica
o la tecnologa no permite tratar a todos por igual.
o Desventajas.
Solo se utiliza en los niveles ms bajos de la organizacin.
Se dificulta la coordinacin y la comunicacin cuando la cantidad de unidades crece
demasiado.
Principios rectores del diseo.
1. Toda estructura se realiza para alinear polticas y objetivos que contribuyan
a la prestacin del FIN / MISIN y es el resultado de la organizacin del
trabajo y de la delegacin. Tales objetivos y polticas deben determinarse
previamente.
2. Toda estructura tiene carcter especfico y Humano; es un medio y debe
adaptarse todas las veces que sea necesario (posee carcter dinmico).
Debiendo contemplar la posibilidad de promocin o ascenso interno del
personal.
3. Toda estructura debe ser lgica y puede definirse combinando distintos
criterios y tipos.
4. Del FIN / MISIN de la organizacin deben deducirse objetivos y metas
claras de cada funcin conformando una unidad con vida propia.
5. Cada Funcin o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen
un proceso o funcin compatible y congruente con los Fines, debe asignarse
a un rea con unidad de mando, unidad de direccin y autoridad /
responsabilidad.
6. Debe evitarse complejidad estructural, reduciendo los niveles jerrquicos al
mnimo para favorecer la coordinacin, comunicacin y control (Economa
de Niveles). Dividiendo y agrupando el trabajo slo en cuanto sea posible.
Dispersando reas en el espacio conforme lo exija la satisfaccin de las
necesidades de la organizacin, sus clientes o beneficiarios conforme sea la
modalidad de prestacin del producto o servicio.
7. El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (mbito de
Control) debe ser compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas con
45

Eficacia, Eficiencia, Efectividad y Relevancia, procurando respetar las
exigencias del sistema de planificacin, coordinacin y control.
8. En cada rea las funciones deben combinarse Lgicamente y con
Homogeneidad y las funciones y roles comunes de cada nivel
de
administracin / gestin / conduccin deben distinguirse de los especficos.

9. La clara distincin entre reas de autoridad Lineal de las reas que, dems,
poseen
10.
autoridad
funcional
y/o
Staff
evita
problemas
graves
de
funcionamiento y conclusin respecto a decisiones y responsabilidades.

Debe diferenciarse las funciones Bsicas de las de Apoyo considerando:
Naturaleza
de
Responsabilidad
la
/
funcin
Decisiones,
rea,
Tipo
Relaciones
Repercusin en los resultados.

La estructura debe equilibrar:
Nivel Superior
Niveles Medios
Niveles Operativos
12.
La concentracin de Funciones
de
con
actividad,
el
Autoridad
medio,
Recursos,
11.
Decisiones Poltico / Estratgicas

Decisiones Tcticas / Logsticas
Decisiones Operativas
no debe implicar aumento en los niveles
Jerrquicos. Toda Funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando

eliminar, simplificar, fusionar, redefinir, desconcentrar, descentralizar, etc.
13.
El tamao, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio, los
fines, la formalizacin, la tecnologa, aparecen como elementos que definen
14.
la complejidad de la estructura.
Como principio general deben agruparse las funciones normativas; en
especial las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con las
15.
reas dispersas.
La estructura deber acompaarse con un cuaderno demostrativo
sobre
el
nmero
de
cargos,
relaciones
jerrquicas,
interrelaciones
Funcionales, etc. Tambin los aspectos de naturaleza estructural distinta al

16.
resto de la organizacin.
Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de
clientes, tecnologa en uso, tamao de la unidad, centralizacin /
descentralizacin, etc. para categorizar las distintas reas dispersas y a las
distintas reas de nivel central y disear estructuras tipo para aquellas que
17.
presenten caractersticas similares.

Todas las definiciones vinculadas a la definicin de objetivos, metas,
normas, modalidades de operacin, rendimientos, planes, programas,
proyectos, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que procure
instalar o desarrollar el nivel superior.
46

18.
Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de

informacin
que
permita
planificar
acciones
futuras.
Mejorar
los
rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento del Fin o Misin y con

acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin
imperante.
Principios Rectores de la traficacin de Organigramas:
Horizontalmente:
describen
el
grado
de
Divisin
de
Trabajo
Departamentalizacin de la Organizacin.
Verticalmente: describen la estructura jerrquica de la organizacin y los
niveles de autoridad. Los puestos que se encuentran dispuestos a la misma
altura poseen los mismos niveles de responsabilidad.

La dispersin espacial, se muestra en el organigrama como as es
recomendable mencionar los entes descentralizados, aunque no exista una
vinculacin directa con el organigrama.

Las lneas completas: unen los distintos puestos en la organizacin las
mismas muestran la autoridad lineal, y los canales de comunicacin.

Las lneas punteadas muestran la autoridad de staff, la cual generalmente
depende de los mximos niveles jerrquicos.

La autoridad funcional no se dibuja, la misma se muestra en los manuales
de misiones y funciones.
Los puestos se muestran en un cuadrado
Las lneas no deben cruzarse, ya que modifican la lectura del organigrama.
Las Actividades bsicas muestran a la izquierda y las actividades de apoyo a
la derecha del organigrama.

Se debe poner: en la parte superior el Nombre de la Organizacin y en el pie
de pgina la fecha a la cual est confeccionado el organigrama.
3.4 rea de produccin.

Tambin llamada rea o departamento de operaciones, manufactura o de
ingeniera El rea de produccin est presente en todo tipo de empresas productivas
(Pymes, Micro Empresas, Grandes, Familiares, Publicas, etc.), tambin se encuentra
presente en Cooperativas de produccin.
Es el rea o departamento de un negocio que tiene como funcin principal, la
transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra,
capital, informacin) en productos finales (bienes o servicios).
Su misin es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de
transformacin de la materia prima en producto terminado
Toma de decisiones en el rea de produccin
47

Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con los
siguientes aspectos:
Proceso.
Capacidad.
Inventarios.
Fuerza de trabajo.
Calidad.
Decisiones sobre el proceso

Decisiones estratgicas (decisiones de alcance de largo plazo, tomadas por el
gerente, personal corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la
produccin ser en lnea (por ejemplo, en el ensamblaje de automviles), o ser una
produccin por bloque (por ejemplo, en una peluquera: corte de cabello, con lavado
y peinado).
Decisiones tcticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la
prctica, tomadas por el administrador, jefe de lnea, etc.): determinar cmo se
obtendrn las unidades requeridas a producir.
Decisiones sobre la capacidad
Decisiones estratgicas.
Determina el tamao de la instalacin.
Determina la localizacin de la instalacin.
Decisiones tcticas.
Decidir sobre el tiempo extra.
Criterios en la toma de decisiones en el rea de produccin
Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo.

Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor
nmero de especificaciones del producto.

Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor grado de
confiabilidad o cumplimiento en la produccin o entrega del bien o servicio.
Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a
cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el
diseo del producto o en los volmenes de produccin.
3.5 rea de ventas.

EL departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la
existencia de un producto, valindose de una fuerza de ventas, aplicando las
tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.
48
FUNCIONES DEL AREA DE VENTAS.
Desarrollo y manipulacin de un producto: consiste en perfeccionar los
productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o

aplicacin,
hacerles
modificaciones
sus
estilos
colores
,modelos
,eliminacin de los productos pasados de moda , observacin del desarrollo

de los productos elaborados por la competencia.
Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas
la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina
estas con el trfico. En los problemas relativos al manejo de materiales de los
productos desde la fbrica hasta el consumidor, que comprende los costos y
mtodos de transporte. La localizacin de almacenes, los costos de manejo,
los inventarios, la reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de
ventas.
Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones
con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las
condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, mtodo
de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico, funcionamiento de las
sucursales y entrega de los pedidos.
Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el rea de
mercados y rea de contabilidad se calcula el volumen probable de ventas y
sus costos para todo el ao.
Promociones de ventas y publicidad: Aprobacin de los planes de
promocin y publicidad, los medios de propaganda. Las promociones
especiales.
3.6 Control de inventarios.

El control de inventarios es la tcnica que permite mantener la
existencia de productos a niveles deseados.
En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios,
dado que su descontrol se presta no slo al robo hormiga, sino tambin a mermas y
desperdicios, pudiendo causar un fuerte impacto sobre la rentabilidad.
49

El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo
porque las empresas grandes lo hacen, o porque el contador lo pide o porque los
necesitamos para armar nuestro balance general.
El objetivo principal es contar con informacin suficiente y til para: minimizar
costos de produccin y aumentar
Como problemas frecuentes en el control de inventarios se puede sealar:
Falta de registros
Exceso de inventario
Insuficiencia de inventario
Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
Robo
Mermas
Desorden
Solo por mencionar algunas: Los mrgenes de utilidad, las vueltas del inventario,
los tiempos de llenado de las ordenes, sus niveles de servicio y satisfaccin a
clientes. Pero ms que nada, afecta la productividad de las operaciones de sus
almacenes
El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes:
venta de productos en condiciones ptimas, control de los costos, estandarizacin
de la calidad todo en aras de tener mayores utilidades.
Existen diversos mtodos para controlar el inventario de tu empresa, disminuir los
gastos y maximizar las ganancias.
La finalidad siempre debe ser disminuir la cantidad de material desechado, las
compras innecesarias y los gastos excesivos de almacenaje mientras a la vez se
mantiene un buen flujo de compras y ventas.
Mximos y mnimos: La persona a cargo del control de inventario deber
establecer cantidades mnimas de stock que generen la necesidad de una
adquisicin y cantidades mximas que imposibiliten una nueva compra. La principal
ventaja es que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las desventajas
se cuenta que, al poseer un mximo de inventario, se dificulta el aprovechamiento
de cadas en los precios de la mercanca o materia prima.
Mtodo ABC: El inventario se divide en tres secciones denominadas A, B y C. En la
seccin A se encuentran los elementos ms costosos del inventario. La seccin B
comprende productos no muy costosos cuyas cantidades no son abundantes. En la
seccin C estarn los productos de mayor volumen y menor valor monetario. Cada
seccin tendr sus propios parmetros de reposicin y almacenamiento, haciendo
ms efectivos los anlisis de costos.
50

Revisin por intervalos: Con este sistema, se establecen lapsos en los cuales se
debe realizar una revisin de inventario. Los productos a reponer sern aquellos
cuya existencia actual no rinda hasta la prxima fecha de revisin.
Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La primera y ms larga se
utiliza desde que se recibe la orden hasta que se coloca una nueva orden. La
segunda se utiliza desde que se coloca la nueva orden hasta que sta es recibida en
los almacenes. Este mtodo garantiza contar siempre con una contingencia ante
demoras en el despacho, productos defectuosos o daados y otros contratiempos a
surgir.
Formatos:
3.7 rea de compras.

Concepto
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio
adecuado.
Este
departamento
anteriormente
estaba
delegado
otros
departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la

importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin.
51

Importancia del Departamento de Compras
Toda empresa tiene un departamento de
compras,
en
recaen
las
responsabilidades de adquirir los insumos (materia primas, partes, herramientas,

artculos de oficina y equipo) indispensable para la produccin de bienes y servicios,
poniendo
mucha
atencin
para
conseguirlos.
Los recursos materiales son guardados en el almacn y con posterioridad se surten

a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras
puede tener una aportacin a la productividad, mediante prcticas de ahorro en el
costo de los recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo, adquiriendo
materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendir en costos ms bajos.
Objetivos del Departamento de Compras
Comprar los materiales para los propsitos buscados
Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.
Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
Procurar materiales al precio ms bajo posible, compatible con la calidad y el
servicio requerido.
Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.
Proveerse de ms de una fuente, en previsin de cualquier emergencia que
impida la entrega de un proveedor.
Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones monetarias,
inflacin
escases.
Hacer el seguimiento del flujo de las rdenes de compras coladas.

Factores en la decisin de una compra
Los tres principales factores en la decisin de una compra son:
1. La calidad
2. La funcionalidad
3. El precio
3.8 rea de mantenimiento.

La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente
en
la
prevencin
de accidentes y
lesiones
en
el
trabajador
ya
que
tiene
la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta,

equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en
parte riesgos en el rea laboral.
Caractersticas del Personal de Mantenimiento
52

El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una
imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual
ha trado como consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y
este departamento y un ms concepto de la imagen generando poca confianza.
Objetivos del Mantenimiento
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior
informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos

determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada
con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos
o se dificulte su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar
encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.

Mantenimiento
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite
alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones
civiles, instalaciones.
Objetivos del Mantenimiento
Evitar, reducir, y
en
su
caso,
reparar,
las
fallas
sobre
los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o para de mquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras
preestablecidas de operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro

cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a
obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el
nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o
cuando aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las
que fue construido o instalado el bien en cuestin.
Clasificacin de las Fallas
Fallas Tempranas
53

Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total
de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de
montaje.
Fallas adultas
Son las fallas
que
presentan
mayor
frecuencia
durante
la
vida
til.
Son derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente que

las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una
mquina, etc.).
Fallas tardas
Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma lenta y
ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin de un
pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una lmpara, etc.
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento para Usuario
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer
nivel
de
mantenimiento a los propios operarios de mquinas.

Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe
formar y orientar al personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean
eficaces.
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y
el paro sbito de la mquina o instalacin. Dentro de este tipo de mantenimiento
podramos contemplar dos tipos de enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada
la fuente que provoco la falla.
Mantenimiento curativo (de reparacin)
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que
han producido la falla.
Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay
demasiado y de otras quizs de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y
con un alto riesgo de falla.
Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar,
planificar, controlar, rebajar costos.
Conclusiones
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en
rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin
correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin de
54

manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa
falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a
implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el sistema
ms rentable.
Ventajas
Si el equipo est preparado la intervencin en el fallo es rpida y la

reposicin en la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo.
No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios

competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser mnimo,
ser ms prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de
anlisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.
Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantnea en la

produccin, donde la implantacin de otro sistema resultara poco econmico.
Desventajas
Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que afectan

a la planificacin de manera incontrolada.
Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez

en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente,
por lo que produce
un hbito a trabajar defectuosamente, sensacin de
insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan

otras al cabo del tiempo por mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper
con esta inercia.
Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo
lo que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de
inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados, si la segunda y
tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
Historia:
Durante
la
segunda guerra mundial,
el
mantenimiento
tiene
un desarrollo importante debido a las aplicaciones militares, en esta evolucin el

mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los aviones antes de cada
vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de horas de
funcionamiento.
Caractersticas:
Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyndose en
el conocimiento de la mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de
las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada mquina, donde se
55

realizaran
las acciones necesarias,
engrasan,
cambian
correas,
desmontaje,
limpieza, etc.
Ventajas:
Se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un tratamiento de
los histricos que ayudar en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.

El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que es
indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad
y a la mejora de los continuos.

Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin y un
aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos del
departamento de mantenimiento, as como una previsin de ellos recambios
o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las
instalaciones con produccin.

Desventajas:
Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de
planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos especializados.

Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede
sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.

Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta
de motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos
para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y
compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es indispensable para el
xito del plan.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se
produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el
equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir esto
se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros fsicos.

Ventajas
La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.
Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos,
comprometer con un mtodo cientfico de trabajo riguroso y objetivo.

Desventajas
La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin inicial importante,
que
nos
los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma

manera se debe destinar un personal a realizar la lectura peridica de datos.
56
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los
equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento
tcnico elevado de la aplicacin.

Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o instalaciones
donde los paros intempestivos ocasionan grandes prdidas, donde las paradas
innecesarias ocasionen grandes costos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Mantenimiento productivo total es la traduccin de
TPM
(Total
Productive
Maintenance). El TPM es el sistema Japons de mantenimiento industrial la letra M

representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar
actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra P est vinculada a la
palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se
puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como "Perfeccionamiento" la
letra T de la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan
todas las personas que trabajan en la empresa"
Definicin
Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el
departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen
funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de
todos".
Objetivo
El sistema est orientado a lograr:
Cero accidentes
Cero defectos.
Cero fallas.
Ventajas
Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se consigue un
resultado final ms enriquecido y participativo.

El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora continua.
Desventajas
Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este cambio, no
puede ser introducido por imposicin, requiere el convencimiento por parte de todos
los componentes de la organizacin de que es un beneficio para todos.

La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa. El
proceso de implementacin requiere de varios aos.
3.9 Principales elementos de los sistemas.

Los elementos un sistema son:
a) corriente de entrada
57

b) proceso de conversin
c) corriente de salida
d) la comunicacin de retroalimentacin como elemento de control
Las corrientes de entrada: Se conoce que los sistemas para que puedan
funcionar, deben importar a travs de su corriente de entrada, ciertos recursos
del medio, tales como insumos o energa, que permiten su funcionamiento y
manutencin
La energa en las corrientes de entrada:
a) En general, la cantidad de energa ( ya sea representada por materias primas,
recursos financieros o humanos) que permanece en el sistema es igual a la suma de
energa importada menos la suma de la energa exportada
b) Existe la corriente de entrada de una energa en particular que no responde a esta
ley de conservacin: la informacin. La cantidad de informacin que permanece en
el sistema no es igual a la diferencia entre lo que entra y lo que sale, sino es igual a
la informacin que existe ms la que entra, es decir, hay una agregacin neta en la
entrada, y la salida no elimina informacin del sistema.
Proceso de conversin: en los sistemas existe la presencia de un propsito u
objetivo, as la energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar
sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales
fueron diseados. Dado que un sistema satisface el principio de recursividad, cada
uno de los subsistemas posee un proceso de conversin, de tal forma que al
considerar el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de conversin
siendo algunas principales en relacin al producto final y otras accesorias o de
servicio para que puedan operar los subsistemas principales.
Corriente de salida: La corriente de salida equivale a la exportacin que
hace el sistema al medio. En general, podemos dividir a las corrientes de salida
en positivas y negativas para el medio y el entorno.
Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es til a la comunidad y
negativa en caso contrario, de tal forma que si la corriente de salida positiva es muy
superior a la corriente de salida negativa, es probable que ese sistema cuente con
una legalizacin de su existencia por parte del individuo y de la sociedad.
La comunicacin de retroalimentacin: la informacin que indica que est
haciendo el sistema en la bsqueda de su objetivo, y que es introducido
nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones
necesarias para lograr el objetivo
58

Se debe notar que la comunicacin de retroalimentacin no solo puede provenir
de la corriente de salida del sistema sino de cualquier otra corriente de salida que
estime necesario controlar.
3.10 Clculo del nmero de gente necesaria

Planificacin de recursos humanos.
Es el proceso de decisin respecto al recurso humano necesario para alcanzar los
objetivos organizacionales en determinado tiempo.
Trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura. Para alcanzar todo su potencial, la organizacin
necesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo a realizar.
El objetivo de la planificacin de los recursos humanos es asegurarse de que la
organizacin cuenta con el nmero correcto de trabajadores de las caractersticas
adecuadas en el momento oportuno.
Muchas organizaciones no descubren esto hasta que se enfrentan con un gran
problema, ya sea porque la escasez de personas competentes se convierte en un
obstculo a la expansin o al cambio tecnolgico, o porque la organizacin emplea a
ms personas que las que puede permitirse y tiene prepararse a reducir el personal.
Las tcnicas de comparacin entre empresas y de establecimiento de puntos de
referencia pueden servir de ayuda si no se utilizan de modo mecnico; el consultor
debe poder mostrar a su cliente con qu nmero y caractersticas de los
trabajadores de organizaciones comparables se consigue un rendimiento anlogo o
mejor, y las razones de la diferencia. Esto pone de manifiesto la relacin que existe
entre la planificacin de los recursos humanos y el mejoramiento de la productividad
y el rendimiento.
COMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL?
Cuando pronosticamos las necesidades de personal debemos tomar en cuenta
1.
2.
varios aspectos:
La demanda esperada para su producto o servicio
La rotacin de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los
despidos).
3.
La calidad y las habilidades de sus empleados (en relacin con las
necesidades cambiantes que espera para su organizacin.
4.
Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para
entrar en nuevos mercados.
5.
Los cambios tecnolgicos y de otro tipo que son resultado del aumento de
productividad.
59

6.
Los recursos financieros disponibles para su departamento.

FORMAS PARA PREDECIR LAS NECESIDADES FUTURAS DEL EMPLEO
EL ANLISIS DE LAS TENDENCIAS. Se analizan los niveles de empleo de su
empresa a lo largo de los cinco aos pasados, ms o menos, con el propsito de
diagnosticar las necesidades futuras. Por tanto, se computar la cantidad de
empleados que tena su empresa al trmino de cada uno de los pasados cinco aos,
o quiz el nmero de cada subgrupo (por ejemplo, vendedores, personal de
produccin, secretarias y administrativos) al trmino de cada uno de estos aos.
El propsito es identificar las tendencias del empleo que, en su opinin,
continuarn en el futuro. El anlisis de las tendencias es un clculo inicial muy
valioso, pero los niveles de empleo rara vez dependen de manera exclusiva del
transcurso del tiempo. Hay otros factores (como cambios en el volumen de ventas y
la productividad) que tambin afectarn la cantidad de personal que necesitar en
el futuro.
EL ANLISIS DE RAZN. Significa hacer pronsticos basados en la relacin
entre 1) un factor causal (por ejemplo el volumen de ventas) y 2) el nmero de
empleados que se necesitan (por ejemplo, el nmero de vendedores). As, suponga
que sabe que un vendedor normalmente produce 500,00 dlares por concepto de
ventas. Entonces, si la relacin de vendedor a ingresos de ventas no cambia,
necesitar seis vendedores nuevos el ao prximo (cada uno producir 500,000
dlares ms por concepto de ventas) para llegar a los tres millones de dlares ms
en ventas que espera percibir.
Igual que en el caso del anlisis de tendencias, el anlisis de razn supone que la
productividad permanece aproximadamente igual, por ejemplo, que es imposible
motivar a los vendedores para que produzcan mucho ms de 500,000 dlares cada
uno. Si la productividad de las ventas aumentara o disminuyera, entonces cambiara
la razn entre las ventas y el vendedor. En tal caso, dejara de ser exacto el
pronstico basado en las razones histricas.
EL DIAGRAMA DE DISPERSIN. Puede usar los diagramas de dispersin para
determinar si los factores (una medida de la actividad empresarial y sus niveles de
personal) guardan una relacin. Si la guardan, si puede pronosticar la medida de la
actividad empresarial tambin podr calcular el personal que necesitar.
MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTO: Se enfoca en el nivel
operativo de la organizacin. Es una tcnica utilizada en las grandes empresas,
consiste en:
60

a)
Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin, plan de

expansin) para cada rea de la empresa cuyas variables afecten las necesidades
de personal.
b)
Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico.
c)
Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional
d)
Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea y correlacionarlos
con
la
proyeccin
de
niveles
histricos
futuros
del
factor
estratgico
correspondiente.
MODELO DE GRFICA DE REEMPLAZO: Son una presentacin grafica de
quien sustituye a quien, si se presenta una eventualidad de una vacante
futura.
MODELO BASADO EN FLUJO DEL PERSONAL: Describe el flujo de personas hacia el
interior, dentro y fuera de la organizacin. La verificacin histrica y el seguimiento
de ese flujo de entradas, salidas, promociones y transferencias histricas permiten
una prediccin a corto plazo. Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de
las contingencias, como la poltica de promociones de la organizacin, aumento de
la rotacin o dificultades de reclutamiento
MODELO DE PLANEACIN INTEGRADA: Es el modelo ms amplio e incluyente,
desde el punto de vista de los insumos, la planeacin de personal toma en cuenta 4
a)
b)
c)
factores que son:

Volumen planeado de produccin
Cambios tecnolgicos que modifican la productividad del personal.
Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los
d)
clientes
Planeacin de carrera dentro de la organizacin.
3.11 Planeacin e intervalos cortos

Se prepara un esbozo general en la organizacin del proyecto se rompe en varios
niveles para proveer una buena estructura de trabajo. La Planificacin estratgica es
el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u
objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y
distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es
un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema
Intervalos
61

Menciona la distancia o el espacio que hay de un lugar a otro o de un tiempo a
otro.
Intervalos cortos
Se crean hitos o miles tones estos son puntos de verificacin del proyecto (fecha
que no puede ser movida o punto que ven cumplirse antes de continuar) Esto debe
de ser en intervalos cortos que son ms fciles de alcanzar y motivar a los
participantes del proyecto.
3.12 Expectativas razonables de produccin.

Opciones bsicas en el mbito de la produccin.
Los problemas sometidos al consultor pueden tener grados diferentes de
importancia para la organizacin cliente. Las opciones del consultor en la produccin
son importantes en un equipo que examina la estrategia total del cliente.
Al definir un programa o proyecto de mejoras, los consultores junto con los clientes
deben:
Establecer criterios y niveles de rendimiento competitivo.

Promover la compresin de las opciones de produccin existentes.
Elegir el mtodo de consulta.
Criterios y niveles de rendimiento.

La rapidez imperativa: tiempo para comercializar nuevos productos o servicios.
Aportaciones:
Acorta los ciclos de desarrollo.

Mejorar los productos.
Acelerar la rotacin de capital
La calidad y la productividad: se plasman en especificaciones de los productos

mediante el empleo de dispositivos como el despliegue de la funcin de calidad.
Aportaciones:
Promover la creatividad y la calidad del producto.

Insistir en la calidad de los procedimientos.
Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal.
Atencin al cliente: satisfacer las expectativas del cliente, siendo tratado como un
individuo trabajando con intensas competencias de los mercados saturados.
Aportaciones:
Definir la calidad en funcin del cliente.

Simplificar las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa.
Opciones relacionadas con la produccin.
62

Principales tipos de opciones en el sector manufacturero:
Capacidad: consiste en la cantidad en el momento oportuno.

Instalaciones: es el tamao y la ubicacin.
Equipos y tecnologas de procesos: se compone de la flexibilidad y la
interconexin.
Integracin vertical: se compone por direccin grado y equilibrio.
Vendedores: consiste en el nmero, la estructura y relaciones.
Nuevos productos: consiste en la entrega, iniciacin y modificacin.
Recursos humanos: es la seleccin, la capacitacin, remuneracin y
seguridad.
Calidad: consiste en la determinacin, funcin y responsabilidad.
Sistemas: consiste en la organizacin, programas y control.
Eleccin del mtodo de consultora.

Prioridad al procedimiento o al producto: concentrarse en productos y
procedimientos puede ser en:
La reduccin de gastos generales.

Mejorar la rapidez de entrega.
Tramitacin de pedidos.
Aumentar el margen de contribucin de los productos.
Alcanzar mejoras del rendimiento.
Conocimientos tcnicos o conocimientos de gestin del cambio.

Consiste en dirigir y coadyuvar en procesos de cambios tecnolgicos y de
organizacin compleja proponiendo cambios en las prcticas de produccin.
Replanteamiento tcnico radical o mejoras globales.
Consiste en modernizar las actividades as como lograr rapidez y eficiencia con el
mtodo del rediseo de los procesos de la empresa. El cual determina y mejora los
procesos esenciales para la satisfaccin de las demandas de los clientes.
3.13 Tablero de produccin.

Qu es?
Es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a
cualquier organizacin y nivel de la misma.
Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin
peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa
o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas.
Cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin.
Comunicacin en tiempo real de la informacin de lneas de produccin para la
oportuna toma de decisiones.
63

El
diagnstico
monitoreo
permanente
de
determinados
indicadores
informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en

muchas de las disciplinas de la vida
Caractersticas
Ideales para el monitoreo, control y visualizacin de los distintos parmetros

de produccin como pueden ser turno, meta, real producido, faltante,
porcentaje, eficiencia, tal-time.

Programacin e Interconexin cualquiera que sea su fuente de informacin:
botonera, PC, PLC, contato seco, relevador, sensor.

Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numricos como
tableros alfanumricos para despliegue de textos.

Fabricacin con base en la necesidad concreta de nuestros clientes.
Posibilidad de colocacin de logotipos.
Uso interior o exterior.
Distintos tamaos de dgitos: 10, 15, 20, 25, 30 cm.
Ayudan al desarrollo del producto.

Tableros (pizarras) con soluciones simples y prcticas que irn a auxiliarlo en el
gerenciamiento y control de produccin pueden ser: tableros para control de
produccin con controles por turnos, por mquinas, por piezas, grficos de
productividad, paradas de mquina, indicadores de eficiencia entre otros
3.14 Juntas de revisin de la produccin.

Para qu sirven?
Es una herramienta vital para la administracin de proyectos que estriba en reportar
avances o trmino de algn mtodo efectuado dentro de la empresa.
Existen mltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al
equipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos.
Est comprobado que al llevar a cabo juntas de reunin de la produccin efectivas
se incrementa la probabilidad de xito de los proyectos.
Importancia.
Con la junta de revisin el director o el consultor observa de manera general como
estn las operaciones de los departamentos o reas de trabajo.
Con ello se apoya del personal encargado de los departamentos quienes presentan
informes detallados.
As mismo en las juntas de revisin de la produccin se aclaran dudas y se sugieren
alternativas para seguir con las planeaciones y dejar claro el objetivo.
3.15 Reporte gerencial.

PROPSITO PRINCIPAL DE UN REPORTE GERENCIAL
64

El propsito principal de un Reporte Gerencial es proporcionar a los miembros de
la
empresa
informacin
concerniente
las
tendencias
relevantes
de
comportamiento de la empresa
Esta informacin tiene por objeto incrementar, y no reemplazar, otras fuentes de
informacin relativas al trabajo.
Estructura de un reporte.
La estructura de un informe tiene una secuencia lgica que en trminos
generales, explica:
de qu se trata?
que se hizo?
cmo se hizo?
cules son las conclusiones?
Cual quiera que sea la longitud o la ndole de los informes, estos tienen ciertos
elementos comunes que constituyen su estructura bsica.
Universalmente admitida es la siguiente:
Seccin preliminar.
1 Prologo
2 Contenido o General
3 Introduccin
Planteamiento del Problema
Significado del Problema o Historia del Concepto
Explicacin lo ms precisa posible del Objeto de la Investigacin: qu se hace y para
qu se hace.
4. Marco Terico Referencial
Definiciones de trabajo utilizadas
5. Revisin de la Bibliografa relacionada con el tema y con Investigaciones ya
realizadas sobre la misma cuestin o similares
6. Portada: La portada debe contener un ttulo que resuma la esencia del estudio,
fecha nombre de la organizacin que est presentando el informe de la organizacin
a quien va dirigido e informe. Si el informe es confidencial, los individuos que van a
recibirlo deben estar incluidos en esta pgina.
7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en forma secuencial los
temas cubiertos en el informe, junto con sus referencias de pginas. Su propsito es
ayudar a los lectores a encontrar secciones especficas del informe que son de
mayor inters para ellos.
8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una presentacin concisa y exacta
de los aspectos fundamentales del Reporte. Puestos que muchos ejecutivos leen
nicamente el resumen gerencial, es importante que esta seccin sea exacta y que
este escrita en forma adecuada.
El resumen debe incluir
65
Objetivos del proyecto de investigacin

Naturaleza del problema de decisin
Resultados clave
Conclusiones (opiniones e interpretaciones basadas en la investigacin)
Recomendaciones para a accin
Seccin de referencias
Bibliografa
10. Anexos y Apndices:

o
o
o
Grficas e Ilustraciones
Datos Estadsticos
Material Suplementario
Este informe puede ofrecer sugerencias para mejorar la economa, eficacia y

efectividad de las operaciones y para proporcionar soluciones y corregir los
problemas previamente identificados.
3.16 Evaluacin econmica

El objetivo de este documento es presentar y analizar el proceso de formulacin
de proyectos de inversin tendiente a su evaluacin econmica. Dado el tema a
desarrollar se utilizar la denominacin " Evaluacin Econmica de Proyectos de
Inversin" para introducir los principales conceptos utilizados y definir el mbito de
referencia.
Desde una perspectiva amplia o general evaluar implica emitir un juicio acerca de
la bondad de un objeto o sujeto a anlisis. Se requiere emitir una opinin, para lo
cual es necesario establecer parmetros de comparacin, estos parmetros pueden
provenir de diversas fuentes, tales como por ejemplo: fuentes religiosas, morales,
artsticas, estticas, legales, etc.
En este caso, se trata de una evaluacin Econmica, esto significa que se limita el
inters de la evaluacin al contexto de la economa, o sea que se utiliza la lgica
econmica para evaluar. Los parmetros de comparacin se obtienen considerando
el enfoque de la Economa Positiva esto es, un enfoque que considera la realidad tal
como es al contrario del enfoque de la Economa
Normativa, que indica cmo deberan ser.
Utilizar la lgica econmica implica utilizar el esquema de anlisis llamado CostoBeneficio, por lo tanto para evaluar econmicamente un proyecto se le concibe
como un ente generador de beneficios y utilizador de recursos a travs del tiempo.
De esta manera el problema principal de la evaluacin econmica es identificar
costos y beneficios, medirlos y valorarlos comparablemente.
66

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA DE LA PREINVERSION
Aceptando que el proceso de formulacin y evaluacin de proyectos es un
proceso iterativo, y
Que cada iteracin puede abordarse en forma independiente para llegar a una
decisin, se
Desarrolla a continuacin un anlisis de cada una de las actividades que, con
distinto nivel de profundidad, estarn presentes en todas las iteraciones de
evaluacin que sea necesario llevar acabo. Es importante reiterar que cada iteracin
termina con una decisin: continuar, postergar o abandonar. En cada etapa del
diseo se desarrollaran, de alguna manera, las siguientes actividades:
1.2.3.4.5.6.7.-
Diagnstico
Definicin de situacin base
Identificacin de beneficios y costos
Definicin de criterios de valoracin y valorizacin
Anlisis de factibilidad
Evaluacin
Conclusin
3.17 Documentacin.
La documentacin de proyectos es importante para identificar ms fcilmente los
aspectos y caractersticas que forman parte de un proyecto.
Una adecuada documentacin le proporciona identidad y "personalidad" a un
proyecto, de manera que los usuarios irresponsables del mismo podrn reconocer
ms fcilmente las ventajas y desventajas, caractersticas y funcionalidades,
funciones y ventajas, as como costos y beneficios que impliquen el desarrollo del
proyecto.
La documentacin de un proyecto debe contar con las siguientes
caractersticas
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:
Gerencial.
Tcnico.
Usuario.
Contemplar todos los aspectos del proyecto.
Contar con objetivos fcil de detectar.
Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.
Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).
Contar con adecuada estructura.
Los documentos de un proyecto deben ser los siguientes:

Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos
relacionados con el proyecto, identifica todas las bases y orgenes sobre las que
67

nace el proyecto, adems que especifica los pasos necesarios, los recursos y
aplicaciones que un proyecto necesita
Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional
son:
Definicin del problema a resolver (delimitar).

Definicin clara de objetivo y metas.
reas que involucra.
Conocimiento de la organizacin.
Planteamiento claro (pasos).
Investigacin.
Propuestas claras.
Plan de trabajo.
Recursos.
Calendarizacin
Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo

Este documento va dirigido hacia las personas de ms alto nivel de la empresa o
hacia aquellas de las que depende la decisin de implementar o no el proyecto.
Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin tecnicismo, en trminos ejecutivos. Su
extensin no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos ms importantes del
proyecto.
Carpeta Tcnica
Este documento contiene toda la informacin sobre los recursos utilizados por el
proyecto, llevan una descripcin muy bien detallada sobre las caractersticas fsicas
y
tcnicas
de
cada
elemento
Su extensin depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y generalmente

se presenta en forma de fichas tcnicas en donde se describe en cada una las
caractersticas de cada recurso.
Carpeta Econmica (Plan o Propuesta)
Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados
Su objetivo principal hace referencia a los siguientes sistemas productivos:
Sistema por Producto, Sistema de Proceso Continuo, Sistema por Proyecto, Sistema
Funcional
Finalmente
Sistema
celular.
El Sistema por Producto es aquel, donde se tienen varias lneas de produccin por
cada producto y se utiliza cuando se trabaja con volmenes de produccin ms
68

grandes por lo que se tiene una automatizacin rgida. Tiene como ventajas el bajo
tiempo de ciclo y transporte. Como desventaja se contempla su rigidez, alto riesgo y
una gran inversin
Sistema de proceso continuo: Su capacidad de produccin se mide en unidades de
flujo.
Sistema por proyecto: Se emplea cuando el producto es muy grande de transportar.
Por ejemplo, en la produccin de barcos o aviones.
Sistema funcional: Es aquel donde, se tiene una gran variedad de productos con
mquinas de propsito general y los operadores tienen una habilidad y experiencia
para manejarlas. Los productos son manufacturados en pequeas cantidades. La
ventaja de este sistema es la flexibilidad y como desventaja tiene el alto tiempo en
el proceso.
Sistema celular: Es un arreglo de mquinas similar al de proceso por producto.
Diseado para ofrecer flexibilidad, tiene como caracterstica su composicin de
mquinas de control numrico y en algunos casos por robots.
Es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantacin
del proyecto, ayuda a la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar ms
fcilmente los alcances y disponibilidad para llevar a cabo el proyecto.
4.2 Elementos instalados

Los elementos instalados en un sistema pueden ser las diferentes maquinarias y
tipo de software que se emplean en los sistemas con la finalidad de realizar ms
administrad y eficientemente las actividades correspondientes a un proceso de
manufactura o servicio.
Por mencionar algunas mquinas que se usan en la regin por ser del tipo industrial
se tienen las siguientes: Fresadoras, tornos, rectificadoras, mquinas de llenado de
tequila, mquinas de inyeccin polietileno. Los software son los siguientes,
AutoCAD, mecaniacal, inventor, Office, Dynamic's etc.
4.3 Seguimiento
El seguimiento consiste en la aplicacin de controles peridicos de las variables
seleccionadas, y debe cumplir los siguientes requerimientos:
69
Las medidas de control deben ser estandarizables.
Las variables seleccionadas deben tener capacidad para registrar las

propiedades de los sistemas afectados que se desea valorar y, siempre que
sea posible, ser indicadoras del estado del conjunto de un proceso o sistema.
La escala de las mediciones debe ser la apropiada para detectar los cambios
que se investigan.
Si no se establecen unos objetivos claros para el seguimiento, no pueden cumplirse

estos requerimientos. Y el establecimiento de estos objetivos, as como la seleccin
de los mtodos, estndares, escalas y criterios de evaluacin de la efectividad de las
medidas requiere el conocimiento de la ecologa de los sistemas afectados.
4.4 Mantenimiento de los sistemas.

El mantenimiento es un aspecto ms del desarrollo de sistemas de informacin. Sin
embargo, efectuar cambios y ajustes no necesariamente indica la correccin de
errores o la ocurrencia de problemas.
Entre los cambios ms frecuentes solicitados por los usuarios finales se encuentra el
agregado de informacin al formato de un reporte (listado). Se pueden revisar los
requerimientos del sistema como consecuencia de su uso o del cambio de las
necesidades de operacin. Quizs sea necesario corregir algn
descuido que
ocurri durante el proceso de desarrollo. A menudo, surge la necesidad de capturar

ms datos y almacenarlos en la base de datos, o quizs sea necesario aadir
caractersticas para la deteccin de errores con la finalidad de evitar que los
usuarios del sistema emprendan por equivocacin una accin no deseada. Tambin
existe el agregado de nuevas funciones, como mejoras en la seguridad.
Todas estas situaciones son realidades del mantenimiento de aplicaciones. Cuando
se presentan, sin embargo, son un buen indicador de que el sistema se est
utilizando, de que tiene una funcin til y de que los usuarios no lo estn
archivando.
Hay entonces 3 TIPOS DE MANTENIMIENTO:
- CORRECTIVO: es cuando se debe corregir errores de funcionamiento del sistema,
pulgas, o cuando aparecen situaciones que no se tuvieron en cuenta o se mal
interpretaron en el relevamiento.
Ejemplos: totaliza mal un listado, no filtra un informe por zona, no redondea un
total.
70

- ADAPTATIVO: cuando el objetivo es adaptar el sistema o partes de l a nuevas
situaciones que generan nuevos requerimientos, por la dinmica evolucin de las
empresas y los negocios.
Ejemplos: se comienza a consignar mercadera, se abre un punto de venta, se vende
en el interior, se aplica un nuevo impuesto, se define una nueva poltica de
descuentos.
- PERFECTIVO: cuando el sistema est estable y es utilizado por la empresa en su
plenitud, pueden surgir requerimientos de perfeccionamiento en algunas de sus
funciones, mejorar la performance, reducir los procesos o aumentar su complejidad
por razones de seguridad, etc.
Ejemplos: envo de respaldos de punto de venta a casa central por mail, agregar
seguridad por opciones de men.
4.5 Evaluacin de los sistemas.
Los progresos realizados en un sistema deben ser medidos o evaluados para

conocer las deficiencias y problemas que ste presenta. Aunque una evaluacin
cualitativa puede resultar til en las etapas inciales del desarrollo del sistema,
medidas cuantitativas bajo unas mismas condiciones resultan de vital importancia
para ver el progreso real del sistema y compararlo consigo mismo o con otros. Los
nmeros no aportan informacin si se desconoce de dnde proceden, es decir, que
representan. La evaluacin de cualquier tecnologa debe ir acompaada de un
conjunto de medidas estndar propuestas para tal fin. La disponibilidad de bases de
datos y de protocolos o procedimientos para la evaluacin de estos sistemas ha sido
un componente muy importante, casi fundamental, en el progreso alcanzado en
este campo y ha permitido compartir nuevas ideas, e incluso compararlas con otras
ya consolidadas. Los progresos en la evaluacin de sistemas de comprensin del
lenguaje hablado estn comenzando.
Para llevar a cabo la evaluacin de un sistema de produccin es necesario realizar el
estudio de Investigacin de Operaciones el cual debe cumplir con una serie de
etapas o fases. Las principales etapas o fases de las que hablamos son las
siguientes:
Definicin del problema.
Construccin del modelo.
Solucin del modelo.
Validacin del modelo.
Implantacin de los resultados finales.
71
4.6 Mejora continua.

La mejora continua, si se quiere, es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la
calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma
directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante
de minimizar costos de produccin obteniendo la misma o mejor calidad del
producto, porque como sabemos, los recursos econmicos son limitados y en un
mundo cada vez ms competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera
tener
algn
sistema
que
le
permita
mejorar
optimizar
continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin masiva,
sino que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente vlida y
ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un
sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa
donde se est aplicando) entonces tienes las siguientes caractersticas:
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son
partcipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma
manera cada vez
2. Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
3. Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el
proceso ya que son estas personas las que da a da tienen que lidiar con las
virtudes y defectos del mismo.
Vindolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un
sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en
el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se
identifiquen ms con su trabajo y adems se tiene la garanta que la fuente de
informacin es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la
mejora conoce el proceso y lo realiza todos los das.
Hay varias metodologas asociadas a la Mejora Continua; entre ellas estn Lean
Manufacturing, Six Sigma, Kaizen , entre otras pero podemos decir que la piedra
angular de la Mejora Continua en cualquier mbito de los procesos, productos y/o
servicios, es el llamado Crculo de Deming:
72

En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener
alguien que sea parte de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para
optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su estrategia, Verifica (Check)mediante
indicadores de gestin o medicin de variables que se estn obteniendo los
resultados esperados, Acta (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que
est obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar
nuevamente el ciclo ya sea para seguir mejorando o lograr los objetivos planteados
en un principio.
En conclusin, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer ms
productivo y agradable nuestro sitio de trabajo. Adems tiene la gran ventaja que lo
podemos hacer en lo personal de una manera simple basndonos nicamente en el
crculo de Deming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologas
ideadas para varios tipos de procesos.
73
Referencias bibliogrficas
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Block, P (1981) Consultora sin fisuras. Mxico D.F, Mxico: Ediciones Granica Mxico
S.A de C.V
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http://www.comie.org.mx/congreso/memoriaelectronica/v10/pdf/area_tematica_05/p
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www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r77291.DOCX Recuperado el da
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Administracin de personal. Gary Dessler. Mxico, D. F.: Prentice-Hall
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Planeacin
estratgica
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http://biblioteca.idict.villaclara.cu/biblioteca/compendios-informativos/planeacionestrategica/2 Recuperado el da 27 de abril de 2013.

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http://www.esmas.com/emprendedores/pymesint/seleccionpersonal/509762.html
Recuperado el da 27 de abril de 2013.
Unidad 4
Productividad aplicada
http://productividadaplicada.blogspot.mx/2012/07/seguimiento-los-sistemasimplementados.html
74

Recuperado el da 28 de junio de 2013.
Administracin de la produccin y de las operaciones: conceptos, modelos y
funcionamiento.
Everett E Adam; Ronald J Ebert. Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana, 1991.
75
Proyecto de consultora.
Introduccin
El consultor de la empresa es el encargado de prestar servicios profesionales a las
compaas en cualquier mbito, econmico, financiero o tcnico que no sean los
tradicionales trabajo de asesoramiento contable, fiscal, laboral o auditora, un
servicio de consultora es la encargada de las partes de realizacin y mtodos.
Para una empresa desde el punto de vista en que los profesionales que estn en las
consultoras cuentan con un enfoque muy especializado en la labor que realizan, la
cual permite a las empresas tener una visin integral, mucho ms acabada que ellos
que estn esperando, ya sea para la implementacin del proceso de seleccin de
candidatos a cargo a ocupar.
Lo ms importante es brindar un seguimiento con el nico objetivo de alcanzar el
xito, ya que el apoyo, ofrece una ventaja competitiva sobre las dems empresas.
Justificacin
El proyecto trata de la aplicacin de un proceso de consultora dentro de la empresa
Herrera El Saltillo. Este proyecto se realiza con la finalidad de reafirmar los
conocimientos adquiridos durante el curso plasmndolo de una manera aplicada. A
la par se busca asesorar a una pequea empresa de la localidad en su organizacin
en general, as dando paso a la mejora sustancial de sus procesos, estabilidad
financiera y dems asuntos del rea de operacin y administrativos.
La necesidad surge a partir de la constante desorganizacin y prdida de tiempos,
esfuerzos y activos financieros que pueden ser controlados y/o eliminados
(dependiendo el caso) aplicando algunos programas (sistemas) bsicos que ayudan
enormemente a cualquier empresa que se est conduciendo de una manera
ciertamente muy subjetiva.
76
Diagnstico y anlisis
Alumno: David Alejandro Medrano Fonseca. IIND 8 Productividad aplicada.
Empresa. Herrera El saltillo.
RFC: MEAD651023JQ7
Domicilio. La Trinidad # 119 Arandas,
Jalisco.
Propietario. David Medrano Aguirre.
Tel. 348-1026862
No. De empleados: 4 inicialmente,
actualmente cuenta con 5 aunque no de
tiempo completo.
Problemas identificados
Desorden y suciedad en general.

Gran cantidad de chatarra dentro
del taller.
Hay un desorden de herramientas y materiales por toda la empresa. El lugar

donde se debera colocar la herramienta no es muy apropiado y provoca que los
empleados pierdan con facilidad cualquier herramienta. No cuenta con piso de
concreto, actualmente el piso es de tierra con grava, lo cual provoca que todo el
tiempo se encuentre muy sucio. Queda claro que por el tipo de empresa, es normal
que el ambiente tenga partculas de metal y/o polvo pero en este caso es mayor de
lo usual. La ventilacin es inadecuada tambin.
La cantidad de chatarra y basura es ciertamente significativo provocando la
reduccin de espacio y la proliferacin de plagas como ratas y adems da un muy
mal aspecto visual al establecimiento.
Hay un lugar establecido para colocar el material que ya no ser utilizado en los
productos que se elaboran pero mucha de la pedacera de fierro residual queda
esparcida en el piso donde los empleados concurren provocando algunos
accidentes.
Inseguridad debido al mal acomodo de la materia prima.
Esto es debido principalmente por la falta de espacio, obligando a colocar la materia

prima en lugares potencialmente peligrosos para cualquier persona que se acerque
al lugar.
77
Rendimiento bajo de los empleados e indisciplina (cultura laboral pobre).

En varias ocasiones se presenta una cierta baja en el rendimiento de los empleados
provocado por la inexperiencia (la falta de capacitacin) o la indisciplina.
1. Inexperiencia. En muchos casos el empleado realiza mal su trabajo por la
incorrecta o insuficiente capacitacin por parte del dueo o la ineptitud del
empleado.
2. Indisciplina. Se crean tiempos muertos debido a acciones incorrectas
(cultura laboral pobre) y falta de comunicacin entre compaeros y el
dueo.
Falta un historial de ventas (ingresos y egresos).
No se cuenta con un historial de la cantidad de trabajos realizados, capital que entra

y sale, y la cantidad de materia prima que entra y es utilizada. As que no tienen la
posibilidad de observar tendencias de una forma estadstica y no les es posible
prevenir posibles cambios en su mercado.
Los materiales son comprados cuando es requerido y no se cuenta con un

inventario de seguridad.
Este punto va relacionado con el anterior. Al no saber que tendencias sigue el

mercado, no cuentan con conocimiento para establecer un inventario de seguridad
adecuado. Es sabido que el material (fierro dulce) con el cual se elaboran las
puertas, ventanas, etc., cambia (aumenta casi siempre) constantemente y se podra
ahorrar algo de dinero si se consigue material antes de que suba de precio.
Falta de espacio.
El terreno donde se encuentra la herrera es de 90 mts2 (6X15) y es un

inconveniente ya que no permite extender la cantidad de trabajos a realizar
simultneamente. Slo es posible colocar dos pares de bancos y ah mismo se utiliza
gran parte del espacio para estacionar un automvil en la parte posterior y la planta
de soldar, (colocada en una pequea armazn con la cual es transportada por una
camioneta cuando es necesario hacer trabajos fuera de la empresa) la cual
normalmente es colocada en la parte de la entrada reduciendo an ms la cantidad
de espacio disponible para maniobrar.
78
Falta del servicio de agua potable.

Desde que se finco el terreno, no fue colocado el servicio de agua potable. Este
inconveniente provoca que los empleados tienen que conseguir agua corriente con
los vecinos. El bao est sucio siempre y prcticamente es inutilizable.
Ubicacin del establecimiento.
El negocio est ubicado en un lugar muy alejado del centro de la ciudad y por lo
mismo muchas personas no lo conocen. Este aspecto solo lo menciono pero es algo
que no es posible modificarlo y no hay capital para contar con sucursales.
Detalles positivos de la empresa.
Calidad de los productos / servicios adecuada. La cantidad de productos
rechazados y
Trabajos
quejas es muy bajo

entregados a tiempo. En general
la clientela ha
comentado
satisfecha con
los
establecidos
ya
entregados a
Precios
tiempo adems.
acordes al trabajo entregado. El
precio
normalmente
es
peso
producto
acuerdo
al
que
plazos
que
del
se
de
los
siente
entrega
trabajos
basado
son
de
final
(actualmente
se cobra aprox. $30 pesos por
kilogramo)
por la cantidad de materia prima
utilizada en la elaboracin del producto. Y dependiendo la dificultad para la
realizacin del trabajo se le agrega un costo extra al costo final.

Buen trato al cliente. Valores como el respeto, la responsabilidad y la
honestidad estn muy bien establecidos dentro de los empleados.
Propuestas.
Sistema de 5s. Dar a los empleados un pequeo curso sobre en qu

consiste la aplicacin de dicho sistema, cuales son los objetivos, ventajas y
desventajas. Lo principal es deshacerse de toda la chatarra dentro del
establecimiento (vender lo que sea til) y fumigar el taller para eliminar las
plagas (actualmente solo hay ratas). Limpieza total del establecimiento.
79

Segn Francisco Rey Sacristn en Las 5S: orden y limpieza en el puesto
de trabajo.
En general, esta accin se desarrolla en cada S por etapas y cada etapa por
las tareas comunes a las 5S. Una sntesis del proceso que nos conduce hacia el
taller ideal basndonos en las cuatro etapas: limpieza inicial, optimizacin,
formalizacin y continuidad. (p. 22)
Cambiar el piso por uno de concreto. Ya que actualmente cuenta con piso de
grava y esto provoca algunos inconvenientes.
Redistribucin de las reas, establecer un rea de desperdicios y respetarla,

un rea de almacenamiento de materia prima. El objetivo principal es mejorar
la organizacin, evitar accidente, mejorar la visibilidad, reducir los tiempos
utilizados para encontrar las herramientas, tener una ubicacin fija de todo
dentro del taller.
El automvil que se encuentra dentro sacarlo y guardarlo en otro lugar.

Actualmente interfiere para el uso de un rea de extra de produccin.
80
Capacitacin obligatoria
y cursos de induccin
para
empleados
nuevos.
Forjar
la
disciplina
como
un
hbito diario dentro y

fuera de la empresa. De
esto
se
encargar
principalmente el dueo
del taller. A l se le
facilitarn
algunas
filosofas empresariales
que le ayudarn a mejorar la actitud y disciplina de sus trabajadores.
Establecer el sistema de agua potable en el establecimiento. Esta actividad es

necesaria realizarla anterior a la colocacin del piso obviamente. Aunque el
terreno ha sido fincado relativamente hace poco tiempo (aproximadamente
15 aos), en el momento no se hizo la instalacin apropiada de una red de
agua potable, nicamente la red elctrica fue considerara en esa poca.

Control de inventarios. Esto con el objetivo de hacer un historial, analizar la
informacin, tomar medidas para reducir los desperdicios y evitar el desgaste
de ciertos materiales por mantenerlos por mucho tiempo dentro del
inventario.
Segn Max Muller en Fundamentos de administracin de inventarios.

Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de
limpiador
de
vidrios
empleada
como
parte
del
programa
de
mantenimiento de un edificio, o algo ms complejo, como una

combinacin de materias primas y subensamblajes que forman parte
de un proceso de manufactura. (p.2)
81

Cronograma de actividades.
Avance con las actividades del cronograma.

Cabe aclarar que debido a situaciones internas dentro de la empresa, el
cronograma de actividades ha sido aplazado por algunas semanas. El
motivo principal es que el momento ms adecuado para implementar
algunas de las medidas sera posible hasta mediados del mes de julio
segn lo que me indic el dueo de la empresa.
La capacitacin acerca del concepto de las 5s fue correctamente cubierto,

esto es, se les mostro a los trabajadores y al dueo de la empresa cual es el
objetivo y las ventajas de la correcta implementacin de un programa de 5s.
Hasta aqu, todo fue de acuerdo, lo difcil ser mantenerse, ser constantes
con la disciplina.
Se ha presupuestado un costo aproximado de $600 para la fumigacin. El
costo de la fumigacin se dio por parte de la empresa de Fumigaciones de los
Altos. Y esto ser realizado, como ya lo menciono antes, durante el mes de
julio.
Igualmente la colocacin del piso de concreto, est planeado para el mes de
julio. El presupuesto para esta actividad se desglosa de la siguiente manera:
82
Se requerir un total de $5,900.00 M/N para la instalacin del piso, incluye el

costo del material y la mano de obra requerida. El presupuesto ha sido
basado en los costos que ofrece la empresa de Arriaga Jimnez y Asociados.

La redistribucin de reas queda de la siguiente manera: (abarca las
siguientes reas)
o rea de recepcin y colocacin de materia prima.
o rea de produccin.
o rea de colocacin de herramientas y maquinaria.
o rea de colocacin de la planta de soldar.
83

Antes de aplicar el proyecto de consultora la distribucin quedaba de la
siguiente
manera:
Se ha realizado una actividad primaria de desecho de desperdicios, el

automvil que se encontraba aqu ya ha sido vendido. La chatarra ha sido
removida y ahora queda mucho espacio libre.
Una de las mquinas para
soldar ha sido recolocada a un lugar ms conveniente y ahora es posible

trabajar con un par de bancos ms como se muestra en la siguiente imagen.
Igualmente el rea de produccin y de producto terminado es mayor.
84
Las actividades restantes planeadas son la reduccin de una de las reas de

la materia prima, el reacomodo del rea de herramientas, donde se coloca la
planta y finalmente aumentar el rea de produccin con par de bancos de
trabajo ms (se requerira un aparato de soldar para dicha rea). Bsicamente
con esta distribucin se sugiere que la empresa probablemente necesitara
contratar un empleado para laborar en esa rea extra.
85
Debido a que se tiene planeado colocar el piso de concreto en el mes de julio,

esta distribucin ser respetada incluso despus de la recolocacin de toda la
maquinaria y todo lo dems dentro del taller, ya que es la manera ms
conveniente que pudimos identificar.

El rea donde se ubicaran los desperdicios (pedacera, tramos incompletos)
ser en la parte inferior de donde se colocan los tramos de estructural y los
tramos de fierro slido y detrs de la cortadora, bsicamente a lo largo de
toda esa barda.

La basura en general (la que no es especfica de los residuos de la materia
prima) se colocar en botes de basura ubicados cerca del rea donde se
colocan las pinturas, junto a la 3ra rea de produccin.

La empresa anteriormente no contaba con un historial de ingresos y egresos.
De hecho la mayora de las facturas, recibos, etc., que la empresa reciba al
momento de realizar compras de material, despus de un cierto tiempo eran
tirados a la basura ya que para el dueo ya no era necesario guardar todos
estos documentos. Esto dificult la tarea de reunir informacin financiera
reciente de la empresa, justamente me di a la tarea de, primero, indicarle al
dueo que conservara todos los recibos y notas desde ahora y darle
continuidad.
Esto me permiti hacer vaciado de datos abarcando el mes de mayo y lo que
va de este mes de junio. Se puede ver en las siguientes tablas.
Egresos mensuales.
Fecha
Cantidad
No
$
86
Mes de mayo 2013

Distribuidor
especificado
47.50
$
Materiales Arandas S.A. de C.V.

Arriaga Jimnez y Asociados S.A.
03-may
3,254.68
$
de C.V.
08-may
2,313.26
$
de C.V.
14-may
1,166.00
$
Herrajes "Santo Toribio"
16-may
140.00
$
20-may
339.50
$
21-may
1,081.00

$
21-may
315.40
$
de C.V.
21-may
2,630.41
$
de C.V.
21-may
2,308.35
$
de C.V.
24-may
370.00
$

27-may
623.40
$
de C.V.
27-may
64.00
$
28-may
1,533.00
$
28-may
1,193.00
$
17,379.50
87

Egresos mensuales.
Fecha
Cantidad
04-jun
$ 23,429.60
de C.V.
04-jun
04-jun
04-jun
04-jun
04-jun
$
$
$
$
$
1,612.18
189.00
1,373.00
328.00
1,173.00
de C.V.
05-jun
08-jun
08-jun
11-jun
11-jun
$ 11,438.00
$ 1,142.00
$
87.00
$
995.00
$ 1,275.00
de C.V.
Pinturas Prisa de los Altos
12-jun
12-jun
13-jun
13-jun
15-jun
18-jun
$
$
$
$
$
$
2,543.42
277.00
603.00
723.00
1,030.80
1,636.00
de C.V.
19-jun
2,589.81
de C.V.
19-jun
Mes de junio 2013

Distribuidor
$
569.40
$ 53,014.21
de C.V.
Por consiguiente, lo nico posible fue comenzar desde este punto a conservar
todos las evidencias financieras, con esto sera posible mantener un historial
adecuado que nos sirviera de base para conocer el cmo se maneja la
empresa actualmente por parte de los egresos.

En cuanto a los ingresos, simplemente fue imposible obtener esa informacin,
por polticas de la empresa. Adems la actitud del dueo no fue la deseada y
no estaba de acuerdo con la implantacin de un sistema donde pudiese
observarse ms definidamente, cuanta es la cantidad de ingresos real.
Bsicamente solo le interesa saber cunto es lo que se gasta, ya que l
personalmente es el que recibe los ingresos, pero los egresos en varias
88

ocasiones
son
manejados
por
empleados
(mayormente
soldadores,
considerados de mayor rango dentro de la empresa).

El control fsico de inventario arroj los siguientes resultados (tomaremos en
cuenta solo la pedacera y tramos que si planean usarse, lo dems se
considera como chatarra que posteriormente ser vendido aparte). Cabe
mencionar que todos son tramos de 6m.
89
Material
Calibre
mm de
pulg
PTR
Grosor
Pulgada Cantidad
Unidad
s
Tramos
16
6m
Tramos
1 1/2
6m
Tramos
6m
Tubulares
Tramos
R40
18
6m
Tramos
MH40
18
6m
Tramos
MH100
Tub.
18
6m
Tramos
Pasamanos
18
6m
Tramos
16
6m
Tramos
16
6m
Tramos
3/4
6m
Tramos
6m
Tramos
1/2
10
6m
Tramos
3/4
6m
Tramos
1/2
6m
Tramos
3/4
6m
Tramos
6m
Tramos
1 1/2
6m
(3.10 x .
Z de fierro
T de fierro
ngulo
Cuadrado
Redondo
Solera
Lamina
90
18

negra
92)
Este es un registro bsico que se utilizar para registrar la cantidad de

material que se encuentra en el rea de almacenaje, cabe mencionar que
esta rea no es muy extensa, pero es necesario saber si el material se utiliza
efectivamente y evitar prdidas inesperadas.
En este ejemplo se muestra la materia prima con la que se contaba a finales
del mes de mayo de 2013.
Este conteo se debe realizar al finalizar cada mes, para verificar con que
cuenta la empresa, consiste en reunir la informacin del material comprado a
lo largo del mes y registrarlo y posteriormente hacer un conteo en fsico y
hacer una comparacin.
Para ello es necesario hacer una estimacin de la cantidad de material que se
va gastando en cada producto elaborado, es algo complicado obtener datos
exactos, pero igualmente ser una gran gua, as sabremos si se est
desperdiciando materia prima, en s se mide la efectividad que estamos
llevando con los insumos.
Capacitacin de procedimientos y actitudes. Debido a que durante el tiempo

de realizacin de proyecto se contrat a una persona capacitada en labores
de soldadura. l ahora cuenta con la responsabilidad, al igual que el dueo
que tambin es soldador, de vigilar a los asistentes (chalanes, en lenguaje
coloquial) y de llevar a cabo los trabajos que se le asignen por parte del
dueo. l bsicamente recibi informacin para adaptarse al ambiente de
trabajo, algunas instrucciones acerca de cmo utilizar las mquinas y la
colocacin de las herramientas, adems del nivel de mando que ejerce ahora
y algunas advertencias de seguridad. Por ltimo se le impartieron los valores
que
practica
la
empresa,
como
respeto,
responsabilidad,
honestidad,
puntualidad y limpieza. Este ltimo punto se imparti en general a todos los
trabajadores.
En cuanto a los asistentes, ya que fueron contratados hace pocos meses se
les concientiz acerca de la importancia de un trabajo bien realizado, los
procedimientos ms adecuados, medidas de seguridad un tanto ms estrictas
debido a su edad que oscila entre los 13 y 16 aos. Este procedimiento se
realiza peridicamente, ya que es difcil que los empleados mantengan su
91

actitud tan constante, debido en parte a la cultura y nivel econmico/social de
ellos.
Seguimiento de las actividades.
Posterior a la conclusin del proyecto es necesario dar un seguimiento puntual a
todas las actividades (sistemas) implantados durante el proceso de consultora. Para
ello se entreg al dueo de la empresa la informacin recabada y recibi una
capacitacin acerca del uso de cada herramienta de control que ahora utilizar su
empresa. l se encargar de continuar con los procesos y ser necesario monitorear
como va avanzando la empresa. Esto se acord con el dueo, y por ahora, se harn
revisiones mensuales durante los primeros 6 meses posteriores a la finalizacin de
la consultora como tal. Quedando a su disposicin por cualquier duda o aclaracin
en cualquier momento.
Las actividades restantes tales como la colocacin del piso de concreto, instalacin
de agua potable, etc. estn planeadas para realizarse durante las ltimas semanas
del mes de julio. Se contar con la supervisin por parte del consultor encargado.
Conclusin.
Con este proyecto pude recordar la importancia de realizar las actividades que se
planean en el tiempo establecido. Esto te brinda una solidez y demuestra si
realmente cuentas con las caractersticas de un
buen consultor. El proceso de
consultora demuestra cual es la identidad, la misin y visin que una empresa

desea forjar en la actitud de sus empleados, administrativos y jefes. Adems
demuestra que desean estar en una constante mejora y este factor ayuda, en gran
medida, a la superacin individual de los miembros de dicha empresa, la palabra
clave es disciplina.
La empresa de Herrera El Saltillo cuenta con gente que en general es muy
trabajadora y responsable y sabe acatar las medidas de seguridad y utilizan un
sistema de valores definido dentro de la empresa. El dueo se preocupa por sus
empleados y trata de ser lo ms justo posible. El nico detalle es que se muestra un
tanto cerrado en cuestiones del acceso a la informacin a terceros.
En general se trabaj bien, con algunos retrasos y proyectos sin concluir an. Me
quedo con un buen sabor de boca y con la mente abierta, sabiendo que no solo
basta con saber, hace falta demostrar que quieres mejorar la empresa y superarte
paso a paso, sin olvidar quien eres y a donde te diriges.
92
Conclusin general.
La materia de productividad aplicada tuvimos un tema central en el cual nos
enfocamos a lo largo de todo el semestre. Pudimos identificar los principales
aspectos de la consultora, su definicin, documentacin y pasos para la entrega de
los mismos. Un consultor debe de cumplir con ciertas caractersticas que conforman
su perfil. Uno de los principales aspectos de un consultor es que tiene los
conocimientos necesarios acerca de las tcnicas y herramientas que pueda aplicar
en la empresa donde sea solicitado.
Cabe mencionar que el consultor desempea un papel algo similar a un auditor,
pero se diferencia en que un consultor se encarga de asistir a la empresa, le
aconseja y da orientacin, todo esto de acuerdo a la experiencia y astucia con que
cuente.
Personalmente considero que en general se trabaj correctamente y los temas
impartidos fueron bien asimilados. La manera de aprendizaje se volvi un tanto
montona pero el tipo de materia no te permite maniobrar tan fcilmente, esa es su
naturaleza. Por ltimo, agradezco al profesor y a todos mis compaeros por haber
compartido buenos y malos momentos a lo largo de este semestre, tratando de
aprender lo mayor posible y siendo mejores cada da, aunque sea de poco en poco.
93

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INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

1.1 Naturaleza de la consultora en empresas........................................7

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

de personas, que de manera independiente a la organizacin, analizan e

algunas situaciones relacionadas con polticas, procedimientos y/o

metodologas que se tienen dentro de la empresa, que pueden ser susceptibles de

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

Unidad 1.- Consultora.

1.1 Naturaleza de la consultora en empresas.

Para aportar conocimientos y tcnicas especiales

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

1.2 La profesin del consultor.

tica empieza con absoluta confidencialidad y contina con honestidad intelectual

La consultora es un servicio independiente, no importa quin te pida el

trabajo, tienes que ser imparcial en tu trabajo

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

Su papel es el de actuar como asesor, Hay que saber actuar

capacidades profesionales para resolver problemas prcticos.

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

especficos, estas son las ms frecuentes en la consultora:

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1.3 Etapas del proceso de consultora.

Primeros contactos con el cliente.

Expectativas, metas, roles.

B) Diagnostico.- Basado en una investigacin de los hechos, se determina el tipo

Anlisis del objetivo

Definir los problemas que afronta el cliente

C) Planificacin de medidas.- imaginacin y creatividad.

Encontrar la solucin con mayor impacto y con ms posibilidad de xito

en condiciones objetivas y subjetivas.

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Implantar los cambios, implementar las acciones derivadas de la

Evaluacin del plan

1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.

Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

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1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.

restricciones identifiquemos como responsables de los efectos indeseables, ms

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

correspondiente (aquello que de lograrse, vencer al obstculo).

la razn por la que

debemos lograr el objetivo intermedio X primero, y solo entonces lograr el objetivo

1.6 Las etapas de un proyecto.

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

INGENIERA INDUSTRIAL. Antologa Productividad Aplicada

1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.

rboles de decisin o cadena de fines y medios.

1.8 Diferencia de consultor y auditor.

Conocimientos tericos y prcticos sobre la materia a consultar

humildad, honestidad y autocontrol.

Conocer con profundidad a la organizacin.

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Preparacin acadmica, la habilidad para el manejo de las herramientas

1.9 Como vender un proyecto.