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Etapa 01
INTRODUO
Realizar esse projeto fez com que descobrssemos a importncia de como
estrutur-lo e desenvolv-lo com pontos que fosse definido e conseguisse
atingir nossos objetivos. Com as orientaes certas esse desafio est sendo
estimulante e prazeroso j que no s alguns mais vrios tm esse objetivo
comum, montar um negcio prprio realizando assim um sonho. A ideia de
montarmos uma confeco partiu de um desejo de sermos empreendedores
de ns mesmos e medida que o projeto se desenvolve vamos tentando
formar expectativas de alcanar esse objetivo.
Depois de discutirmos o projeto verificou uma grandenecessidade de
abranger no s uns pblicos-alvo mais vrios, porque a sobrevivncia no
mercado depender dos nossos conhecimentos e de como iremos manter o
projeto vivo. Hoje em dia a maioria dos grandes projetos so resultados de
esforos de longa data, mas a durao no nico propsito porque a
durao no chega a um ano no mercado e acabam fechando. Infelizmente
todo projeto existe falhas e ns no queremos que aconteam as mesmas
armadilhas, queremos preservar o nosso objetivo minimizando cada falhas.
Etapa 1
Esta etapa importante para que voc entenda o fundamental papel de
Micro e Pequena Empresas no nosso Pas.
Para realiza-la, devem ser seguidos os passos descritos.
Passos
Passo 1 (Equipe)
Ler atentamente o Captulo 1 As Relaes com as Grandes Empresas e
com o Estado; o Captulo 5 A Centralidade do Modelo ; e o Captulo 6
Fundamentos do Microempreendedorismo, do Livro Texto da disciplina
(referenciado ao final desta ATPS).
SUGESTO
Podem-se dividir, entre os componentes do grupo, as responsabilidades da
leitura e elaborao de resumos parciais , gerando debates aps a leitura,
para que todos possam compreender o que est sendo solicitado .
Notta
O grupo ter autonomia para acrescentar informaes de sites a seu
critrio, desde que estes sejam confiveis. Lembre-se deconsultar o plano
de ensino da disciplina, disponvel no AVA, que apresenta uma srie de
referncias bibliogrficas e no se esquea de anot-las.
Passo 2 (Equipe)
Responder s questes apresentadas a seguir, com base nos captulos do
livro lidos, justificando a resposta.
CONCLUSO
Podemos concluir que devido s mudanas que tem ocorrido atualmente no
mundo empresarial tem levado um nmero cada vez maior de empresas
que executam projetos dia-a-dia.
Com a competitividade acirrada, margem de lucros estreita e clientes
exigentes caracterizam um cenrio ideal para a execuo de projetos j que
tudo tem que acontecer em um prazo cada vez menor e utilizando menos
recursos financeiros.
Gerenciar um projeto dentro de uma empresa deixou de ser uma questo de
sobrevivncia, seja ele um lanamento de um produto, abertura de uma
filial ou at mesmo a implantao de uma nova tecnologia.
Para finalizarmos este trabalho, gostaramos de deixar duas frases:
Num projeto h sempre um futuro que pode tornar compreensvel e dar
sentido a todo o esforo de busca de informaes e construo de novos
conhecimentos.
(Vincius talo Signorelli)
Custeio varivel.....................................................................................................9
Referncias bibliogrficas....................................................................................10
A falta dos conceitos em Administrao por parte do empresrio gera uma grande
deficincia para que uma pequena empresa possa atingir o sucesso. A maioria dos
empresrios pensa que a coragem, o capital e algumas manhas so suficientes
para abrir uma empresa. At pode ser, pois h quem tenha a sorte de conseguir se
desenvolver por algum tempo, mas inevitavelmente chegar a um ponto em que
perceber que tudo est desorganizado e beira do caos. Alm disso poder:
Enfrentar alta rotatividade; Sem o devido controle financeiro, no saber se est
tendo lucro ou prejuzo; No saber calcular o preo de venda; Conhecer pouco
sobre seus custos; Seu atendimento e os seus recursos humanos sero frgeis, por
no dizer inexistentes.
Quase 95% deles no tm nem se preocupam em ter um plano de negcios;
No sabem ler um Balano (s vezes nem tm um);
No analisam sua sade financeira;
Marcham sem uma projeo clara;
Falta-lhes o controle sobre seus colaboradores, sobre seu estoque e sobre muitas
outras coisas inerentes organizao administrativa de uma empresa.
Se voc se encaixa em um ou mais item, no se preocupe, ainda d tempo de rever
seu negcio.
Plano de Negcios
Para montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos
necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro empresrio tenha uma
srie de conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde
vai atuar, o mercado, fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na
nova empresa, estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros. Para
isso preciso fazer um levantamento de dados e informaes em uma srie de
rgos (IBGE, sindicatos, associaes, SEBRAE e etc) para saber como se encontra
este mercado, quanto o futuro empresrio ter que vender por ms para no vir a
fracassar, quanto poder retirar por ms de pro-labore sem prejudicar o bom
funcionamento da empresa, quais os impostos a pagar e suas alquotas e quanto
guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros
meses. Enfim, preciso fazer o planejamento financeiro e da estrutura da nova
empresa. Existem muitas atividades a serem exploradas, mas ateno! H uma
srie de fatores que influenciam e limitam a escolha do seu ramo de negcio.
Para se abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de qualquer
negcio depende, sobretudo, de um bom planejamento. Embora qualquer negcio
oferea riscos, preciso prevenir-se contra eles.
Definio
O plano de negcio um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as
principais idias e opes que o empreendedor analisar para decidir quanto
viabilidade da empresa a ser criada. Tambm utilizado para a solicitao de
emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras, bem como para
expanso de sua empresa.
Numa viso mais ampliada, o plano de negcio tem as seguintes funes:
- Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico,
financeiro, jurdico e organizacional;
- Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para cada
um dos aspectos definidos no plano de negcio, o empreendedor poder comparar
o previsto com o realizado;
-Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital
prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais.
ESTRUTURA DE CAPITAL
A estrutura de capital determinada pelo composto de endividamento a longo
prazo que uma empresa utiliza para financiar suas operaes. As decises
inadequadas de estrutura de capital podem resultar em um elevado custo de capital,
o qual tornaria mais difcil encontrar investimentos aceitveis. Boas decises
empresariais objetivam a diminuio do custo de capital da empresa, tornando
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MEGLIORINI, Evandir. Custos: anlise e gesto. 2. Ed.So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/o-que-e-capital-de-giro-e-como
http://www.enfoquenet.com.br/administracao-2/tres-desafios-das-micro-epequenas-empresas-para-se-destacar-no-mercado/
ROCHA, Welington. O custeio varivel e o custeio-alvo como suportes s decises
de investimentos no desenvolvimento de novos produtos. Revista de Administrao
e
Contabilidade da Unisinos. 1 (2): 33-42, setembro/dezembro 2004. Disponvel em:
<https://docs.google.com/file/d/0B4luxBIRX2K1eFBfRk01cGdWbE0/edit>.