El Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo
obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde
otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos ms all de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en
Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El
Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En
general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado
accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo
plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva
desde su aparicin en el mercado.
La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada".
Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de
Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de:
1.- Objetivos que se desean alcanzar
2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.
EJEMPLO:
Un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el
crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador
(meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus
respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va
monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos
sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica,
similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.

Especficamente, los autores Kaplan y Norton sugieren cuatro perspectivas :

1.Perspectiva Financiera

Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin
precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras
relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el

pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una
factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir
una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los
requerimientos de crear valor para el accionista como las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la
compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital ROE, Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin
de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.

2.Perspectiva del Cliente

Cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente
no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro.

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas
que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as
centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de una empresa,
sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las
necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio,
tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores
para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de
Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y
retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que
el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la
empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y
utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

3. Perspectiva de Procesos
Cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos
sobresalir?".

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa a la obtencin de la satisfaccin del cliente y
logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los
procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de
la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los
indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin
y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin
Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

4.Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje

Cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como
entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos
inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y
aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no
como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas
en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino
perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de

satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases
de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la
lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los
intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
A continuacin las cuatro perspectivas del Balance Scorecard segn Kaplan Y Norton.

El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral)

como herramienta de ejecucin de la estrategia
El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor.
La aplicacin del BSC empieza con la estrategia ya diseada y formulada en la etapa de formulacin de la
estrategia en el proceso de administracin estratgica. A partir de sta base, se desarrolla el marco general
para describir y ejecutar la estrategia.

Este marco general se llama Mapa Estratgico, el cual representa una estructura lgica y completa para
describir una estrategia. Proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral y es la segunda
herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecucin de la estrategia.

HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC

EL MAPA ESTRATGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la
empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard.
LA MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a travs de indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de accin
ELABORACIN DEL SOFTWARE del plan estratgico y el cuadro de mando para tener en tiempo real
la informacin que permita a la alta direccin la toma oportuna de decisiones.
Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecucin de la estrategia contiene los siguientes
pasos:
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia a trminos operacionales
Alinear la organizacin a la estrategia
Convertir la estrategia en el trabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
PERSPECTIVAS DEL BSC
El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles, con los indicadores intangibles de la
organizacin en una perspectiva futura y contempla la actuacin de la organizacin desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades.
El BSC o CMI es una herramienta que permite describir y comunicar una estrategia en forma coherente y
clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir.
Una metodologa clara de enlace entre la estrategia de la empresa y la accin.
Tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia en accin y resultados alineando los objetivos de
todas las perspectivas desde la que puede observarse una empresa.
Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que
no se puede controlar, no se puede mejorar.