Seminario ONLINE

BSQUEDA Y SELECCIN DE
PROVEEDORES

E-BOOK 1
Proceso de bsqueda de proveedores
RAMN RODRGUEZ MARTNEZ

Proceso de bsqueda de proveedores

Introduccin
La seleccin y gestin de proveedores es una de las actividades fundamentales para la
gestin de compras. Una buena seleccin facilita un suministro competitivo de materiales
y servicios que repercute directamente en el servicio al cliente.
Es bsico tener unos criterios de seleccin definidos para las diferentes familias de
productos / servicios con el fin de poder tomar las decisiones correctas.
Estos criterios, base para la decisin, son tambin elementos clave en el seguimiento o
evaluacin del rendimiento de los proveedores seleccionados.
En el anlisis de ofertas de proveedores debe tenerse una visin de conjunto por lo que
se tiene que incluir todo lo que ocurre durante el ciclo de vida del producto en la empresa.
Cuando uno adquiere un producto de un proveedor, se compra la logstica pactada entre
las empresas, as como los costes asociados al mantenimiento, uso y eliminacin del
producto durante la vida del producto. Es necesario mantener una visin global en el
tiempo sobre el impacto de una decisin de trabajar con un proveedor-producto.
En este curso trataremos de entender el proceso de seleccin y evaluacin de
proveedores desde una perspectiva global. Se busca tener y mantener una base de
proveedores lo ms alineada con las estrategias de la empresa y as estar en una posicin
en la que tanto proveedor como comprador ganan manteniendo una relacin comercial
segn los acuerdos pactados.

Objetivos
La seleccin de proveedores requiere seguir una serie de pasos o sistemtica con el fin
de lograr eficientemente los objetivos de la empresa. Los objetivos que tiene este mdulo
son:
1. Definir el proceso de bsqueda y seleccin de proveedores
2. Cmo se debe hacer una peticin de oferta
La idea detrs de estos objetivos es saber como debemos actuar para reducir el riesgo
de suministro, una buena base de proveedores permite a nuestra empresa ser ms
competitiva.

1. Proceso de bsqueda de proveedores

El proceso de bsqueda, evaluacin y seleccin de proveedores est constituido por un
nmero de pasos a seguir que son los mismos independientemente de la empresa o el
producto a adquirir. La diferencia est en el nivel de profundizacin que se debe ejercer
en algunos de los pasos. En alguna de las situaciones todo este proceso puede llevar
menos de media hora y en otras circunstancias varios meses1.
Antes de definir las etapas a seguir revisaremos el modelo de Kraljic que se basa en dos
dimensiones para clasificar los artculos que adquiere una empresa, el gasto de la empresa
y el riesgo.

Artculos Cuello de
Botella
Garantizar suministro a
corto y largo plazo

Artculos Estratgicos
Maximizar ahorros de
costes, minimizar riesgos,
nos dan ventaja
competitiva

Artculos No Crticos
Minimizar esfuerzo
administrativo

Artculos Apalancados
Maximizar ahorro de
costes

BAJO

ALTA
Dificultad
del
Mercado
de
Suministro
BAJA

Gasto (Valor como cliente) ALTO

La dificultad del mercado de suministros se puede entender como:

Dificultad del mercado de suministro
Parmetro

Fcil

Difcil

Nmero de proveedores con capacidad de

suministro disponible adecuada

Muchos

Uno o pocos

Dificultad para encontrar a un proveedor

viable nuevo

Poca

Moderada a alta

Esfuerzo requerido para cambiar de

proveedor

Poco

Moderado a alto

Ver http://www.pkiener.com/pdf/manual_seleccion_evaluacion_proveedores.pdf como ejemplo de

procedimiento en esta rea.
3

Productos No Crticos /Rutinarios / Adquisicin

Para los grupos posicionados en este cuadrante, la estrategia propuesta sera la bsqueda
de mercados fciles, mejorar la eficiencia: la simplificacin de los procesos
administrativos, la estandarizacin y reduccin de referencias, reducir el n de
proveedores, y la bsqueda de sistemas de contratacin que agilicen el proceso. Lo ms
importante en este cuadrante es reducir costes, pues no son productos crticos. Es un
grupo de artculos en el que no hay que invertir una gran cantidad de tiempo.
Productos Cuellos de Botella / Crticos
En este cuadrante, hay que garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a
proveedores nicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o teniendo varios
proveedores.
Productos Apalancados
Dado el volumen de compra de estos productos, la empresa se encuentra en mejor
posicin para negociar mejores oportunidades en un mercado donde hay suficientes
proveedores para cubrir nuestras necesidades. En este bloque de artculos es donde ms
oportunidades hay para reducir costes.
Productos Estratgicos
Este bloque es difcil, principalmente por que hay uno o muy pocos proveedores que
puedan suministrar los artculos deseados. Se debe centrar en buscar relaciones a largo
plazo con el fin de mantener cierto nivel de competitividad.
Clasificar los artculos en estas cuatro categoras nos permite tener definidas las
estrategias y polticas de empresa para cada familia de productos. Este punto es
fundamental, ya que cada artculo debe recibir el tratamiento que ms conviene, o visto
desde otra perspectiva, no todos los artculos / servicios que se adquieren deben tener el
mismo tratamiento.
Los pasos a seguir en este proceso de seleccin de proveedores son:
1. Definicin de las necesidades de la empresa
o El comprador es un intermediario entre el proveedor y quin tiene la
necesidad real del producto / servicio solicitado.
o Si el usuario no sabe lo que quiere es muy difcil satisfacer sus necesidades.
4

o Antes de salir a buscar proveedores es necesario tener definidas claramente

las necesidades tcnicas del producto as como otros requisitos de negocio,
no debe haber sorpresas finales.
2. Bsqueda de posibles proveedores
o Identificar posibles proveedores, segn el producto as ser el esfuerzo,
llegando hasta hacerse estudios detallados de mercado.
o Internet ha pasado a ser la fuente de informacin sobre proveedores.
o Requiere un primer filtrado, de todos los posibles (encontrados) con cules
nos quedamos para proseguir este proceso. Podemos cometer errores
fundamentales cuando no conocemos el mercado de un artculo, no
considerar un buen proveedor, o slo considerar a malos proveedores.
Este proceso, en funcin de la relevancia del artculo a buscar, puede ser
breve (hay facilidad de cambiar de proveedor coste de salida bajo) a ser
largo y laborioso en caso contrario.
3. Solicitud de inters de trabajar con la empresa presentacin de la empresa
o A los proveedores pre-seleccionados se les debe enviar una carta de
presentacin de nuestra empresa y un pliego de lo que queremos del
proveedor.
o No todos los proveedores pre-seleccionados pueden o quieren trabajar con
nuestra empresa.
o Este proceso se denomina en ingls RFI (Request for Information).
4. Para aquellos proveedores que tienen inters, solicitud de presentacin de la
empresa proveedora
o Aquellos proveedores que manifiestan un inters por suministrar deben
incluir la informacin adicional requerida con el fin de profundizar en el
conocimiento de cada uno de estos candidatos.
o Hay dos estilos de solicitar esta informacin:
Se especifica en detalle el producto / servicio solicitado, en este
caso, la empresa busca adquirir lo que necesita y describe como el
proveedor lo debe hacer, recibe como respuesta a sus necesidades
lo que ha solicitado pero no necesariamente la mejor solucin.
La empresa describe el problema que quiere resolver y deja al
proveedor la libertad de como lo puede hacer.

 En el primer caso puede ser que la solucin buscada no resuelve el

problema pero la responsabilidad es total de la empresa compradora.
En el segundo caso, el riesgo pasa al proveedor.
Si hace preguntas abiertas los proveedores pueden presentar sus
propuestas, y al final podr decidir no slo al proveedor sino la
forma ms correcta de satisfacer sus necesidades.
o Este proceso se denomina en ingls RFP (Request for Proposal). Compras
y el usuario participan en este proceso.
5. Filtrado de proveedores potenciales
o Con los criterios de evaluacin de proveedores que tenemos para la familia
de productos que buscamos procedemos a seleccionar un nmero
limitados de posibles candidatos.
o Esta indagacin se denomina "auscultacin" o identificacin de un
proveedor.
o La auscultacin o identificacin de proveedores permite:
Disponer de una informacin clara y concisa del proveedor.
Obtener una imagen mucho ms detallada.
Conocer mejor la situacin de mercado.
Sistematizar la informacin a obtener del proveedor
o La informacin obtenida en el estudio de mercado proveedor proviene de
catlogos, publicidad, peridicos, revistas, anuarios, etc. o bien de opiniones
de personas, incluidos los vendedores. Pero la empresa presentada es
realmente tal y como dice la informacin recibida?:
o Deberamos asegurarnos de que cumple con las condiciones necesarias para
ser nuestro proveedor.
o Pudiera ocurrir que detrs de un buen vendedor profesional hubiese una
mala empresa, aunque tambin pudiera suceder que detrs de una mala
publicidad existiese una empresa que nos conviniera.
6. Solicitud de ofertas a proveedores potenciales
o Nos encontramos con dos situaciones, la primera corresponde a productos
o servicios que no requieren una acreditacin del proveedor, la dificultad
del mercado proveedor es baja, no tenemos o es muy limitado el riesgo de
trabajar con un proveedor.

o La segunda situacin corresponde al caso contrario, requiere una

homologacin del proveedor2. En este caso puede requerir:
La auscultacin se realiza visitando al proveedor: ver sus fbricas,
talleres, servicios tcnicos, departamentos de diseo, de compras, de
planificacin, etc.
La visita bien planificada tendr que hacer un tipo de averiguaciones
de acuerdo con los factores clave del suministro: Calidad, nivel
tecnolgico, fiabilidad, cumplimiento de plazos, continuidad,
capacidad de reaccin rpida, etc. y, por supuesto, el precio.
Las personas que deben realizar la visita deben ser las ms capaces
de juzgar la capacidad del proveedor de cumplir con tales factores
clave; pueden, por tanto, ser personas de Compras, Ingeniera de
Diseo / Oficina Tcnica, Produccin, Calidad, etc., segn sea el
factor importante a comprobar.
El objetivo de la auscultacin es la recogida de la informacin
necesaria en las instalaciones del proveedor para permitir su
evaluacin de cara a la confeccin de la lista de proveedores a pedir
oferta y a la valoracin posterior de las ofertas recibidas.
o Este proceso nos permite una confirmacin de la poltica o estrategia de
compra ms aconsejable.
o Este proceso se denomina en ingls RFQ (Request for Quotation). En este
proceso se han definido claramente a cada proveedor todas las condiciones
que debe cumplir, es aqu por primera vez que se requiere que especifique
las condiciones econmicas.
7. Evaluacin de ofertas, mediante uso de criterios y ponderacin de pesos de cada
criterio
o Con toda la informacin disponible se procede a la seleccin de 3 a 5
ofertas.
8. Proceso de negociacin
o Finalmente, con este nmero reducido de proveedores potenciales se lleva a
cabo la negociacin de las condiciones y firma de contratos.
9. Seleccin de proveedor.
o Se notifica al proveedor o proveedores seleccionados y tambin a quienes
no han sido seleccionados, espere y prepare la respuesta de las razones por
las cuales no han sido seleccionados.

Ver apartado siguiente

7

En resumen, los contenidos de las diferentes peticiones o contactos que se hacen

previos a la negociacin son:

RFI

Request for Informacin

Peticin de Informacin

Solicitud de informacin a mltiples y

potenciales proveedores con el fin de
recoger informacin general.
Preguntar a un reducido nmero de
proveedores como podran cubrir unas
necesidades.

RFP

Invita a un proveedor a concurrir

por negocio

Busca una solucin a un problema

o necesidad

Transmite necesidades principales

Se centra en la experiencia /
cualificacin / propuesta

Request for Proposal

Peticin de Propuesta

Peticin a un nmero limitado de

proveedores sobre especficos comerciales
y precio.
RFQ

Request for Quotation

Peticin de precio y disponibilidad

de productos / servicios

Definicin clara de
especificaciones y definicin de
necesidades

Peticin de Oferta

2. La homologacin de proveedores
La primera pregunta que se hace un departamento de compras es: Qu caractersticas
deben tener los proveedores que trabajen para mi empresa?. Pregunta que tiene ms de
una respuesta, ya que depende de la familia de productos / servicios a comprar y del
departamento a quien se pregunte, ya sean usuarios, compras o finanzas. Adems, la
respuesta no es estable en el tiempo, en funcin del momento en que se encuentre la
empresa, las caractersticas que deben tener los proveedores pueden variar, las estrategias
cambian y por lo tanto los enfoques de gestin.
El proceso de homologacin es el proceso por el cual la empresa compradora define si
un proveedor est cualificado. Este proceso previo al suministro de materiales tiene
diferentes niveles de desarrollo:
8

 Cuestionario de homologacin, en donde el proveedor muestra el inters de ser

proveedor, como ejemplo podemos ver la pgina web del grupo Prisa,
http://areadecompras.prisa.es/custom/prisa/public/spa/diagrama_proceso.as
p. La empresa busca o solicita la informacin pertinente con el fin de dar de alta
a un proveedor, no significa que trabajar con l, slo que est disponible para
una serie de artculos.
Cuestionario de homologacin
acompaado de informacin adicional,
generalmente corresponde a informacin financiera en donde aparecen los
documentos y requisitos adicionales para ser
homologado.
Homologacin
Auditoria, una vez que recibe la peticin de un
proveedor para ser homologado, se analiza y si sigue
habiendo inters se procede a una visita concertada
de las instalaciones del proveedor en donde se
investiga y analiza la capacidad del proveedor segn
una serie de criterios prestablecidos.

de proveedores

Este trmino puede

confundir, ya que no
tiene el mismo
significado en todas las
empresas.

Solicitud de muestras, se le pide al proveedor que suministre pruebas del

producto que est tratando de comercializar para que la empresa analice la
posibilidad de uso, adems suele solicitar el dossier de presentacin de la
empresa.
Existe tambin el concepto de homologacin de proveedores existentes, en
algunas empresas se puede denominar calificacin o certificacin de
proveedores. En este caso de homologacin de histrico, se procede a analizar
el comportamiento pasado de un proveedor, si ste ha cumplido con unos
mnimos exigidos cambia de estatus, lo que puede implicar una reduccin del
proceso de inspeccin de recepcin, o ser un proveedor privilegiado o
preferido para nuevas contrataciones.
Los proveedores pueden tener dos estatus en la empresa, proveedor potencial y
proveedor en activo. Un proveedor puede ser potencial cuando ha aprobado los requisitos
de homologacin, y si adems ha sido auditado y/o verificado su producto / instalaciones
puede pasar a ser proveedor seleccionado. Para los proveedores en activos se pueden
tener varios status, aprobado, cuando cumple todos los requisitos marcados por la
empresa, preferente cuando ha mostrado que lo est haciendo bien, sobrepasa un baremo
de prestaciones, y cuando es un proveedor excelente puede ser
llamado proveedor certificado (en algunas organizaciones se le Homologacin
llama proveedor homologado). Este ltimo caso se reserva para de proveedores
Proceso que me permite
proveedores de absoluta confianza.
No todos los proveedores necesitan ser homologados,
muchas de las compras que se hacen corresponden a compras
espordicas o discretas en las cuales no se busca mantener una
continuidad o relacin comercial con el proveedor.

verificar si un proveedor
tiene el potencial
necesario para cubrir las
expectativas requeridas
por la empresa.

Las situaciones posibles que podemos encontrarnos en la bsqueda y seleccin de

proveedores son:
Buscar proveedores potenciales, no se necesitan en este momento pero hay
alguna posibilidad de que puedan hacer falta en un futuro.
En este caso debemos tener identificados cuales son los criterios bsicos que
debe cumplir un proveedor para poder tener una relacin comercial.
Buscar proveedores para un producto perteneciente a una familia de artculos
que se gestiona actualmente.
La empresa ya tiene definido los criterios de seleccin para esa familia de
artculos.
Por ltimo, buscar proveedores para un nuevo producto que origina una nueva
familia.
Primero hay que definir cuales seran los criterios de seleccin de proveedores
antes de su bsqueda, con lo que se aprende durante la realizacin de esta
actividad se procede a la depuracin de los criterios hasta que se genere una
parrilla de criterios de seleccin robusta.

3. Cmo determinar las necesidades de

compras
La funcin de compras debe tener unos objetivos de negocio bien definidos, esto
permite dar la orientacin que ms conviene a cada una de las familias de compras
gestionadas.
El usuario slo debe definir sus necesidades, qu necesita pero no del cmo, tanto en
productos como en servicios.
o Cuntas unidades, en total por unidad de tiempo, pero tambin como necesitan
las entregas. No es lo mismo recibir todo una vez que tener recepciones
semanales. Estacionalidad de la demanda prevista.
o Cundo debe empezar la primera entrega.
o Dnde se deben hacer las entregas.
o Requisitos especiales de embalaje, documentacin, formacin,
o Obviamente, qu necesita y cunto sera el coste objetivo del producto
solicitado.
El qu necesita, por ejemplo, tenemos una reunin de trabajo en Salamanca, necesito
un hotel para 3 noches, los das 15 al 19, en zona centro. Esto es una necesidad, pero a
veces el usuario define sus requerimientos como: quiero para esos mismos das NH
Puerta de la Catedral habitacin doble categora Premium. Qu margen de maniobra
10

tiene el comprador para satisfacer esta necesidad?, o qu alternativa tiene?. O peor,

cuando le dicen que hable con un comercial especfico para cerrar el pedido.
El tener definidas polticas de compras significa que hay otros requerimientos que a
veces no son visibles para el usuario pero que definen el estilo de proveedores que
necesita la empresa para mantener su competitividad:
o Cultura empresarial:
o Sensibilidad hacia temas como asociacin, el JIT, la mejora continua y
reduccin del despilfarro (muda).
o La orientacin hacia el servicio al cliente, la aceptacin de la innovacin y el
cambio.
o Situacin general de la empresa:
o Cartera de clientes, carga de trabajo, proyectos de expansin, posibilidades
de evolucin hacia nuestros objetivos.
o Situacin laboral.
o Personal y cultura de Compras:
o Formacin, nivel, experiencia del personal.
o Poltica de subcontratacin.
o Gestin de los proveedores:
o Base de proveedores, relacin de los ms importantes.
o Conexiones electrnicas con los proveedores (EDI3).
o Evaluacin de sus prestaciones, costes de sus incumplimientos.
o Cultura y equipo vendedor:
o Formacin, nivel y experiencia de los vendedores.
o Conocimientos sobre sus productos, anlisis de las necesidades de sus
clientes, comprobacin de su satisfaccin, seguimiento de los pedidos
recibidos.
o Equipo de atencin a problemas urgentes de los clientes.
o Nivel de asociacin con los clientes, contratos con precios de venta en
funcin del coste, objetivos de mejora continua en los contratos de venta.
o Clientes:
o Conexiones electrnicas con los clientes.
o Lista de clientes ms importantes.
3

EDI (Electronic Data Interchange) Intercambio electrnico de datos

11

o Productos y diseo:
o Productos actuales, nuevos proyectos.
o Nivel tecnolgico.
o Potencial humano y tcnico de I+D, participacin en el diseo de los
productos de los clientes.
o Produccin:
o Capacidad terica y real de produccin.
o Valor y edad de maquinaria e instalaciones.
o Mtodos de fabricacin, ritmo de trabajo, filosofa de calidad total.
o Planificacin general:
o Planificacin estratgica, plan de necesidades de compra a largo plazo.
o Integracin con la planificacin de clientes y de proveedores.
o Control de produccin y de materiales:
o Planificacin MRP, entregas y recepciones JIT, fabricacin flexible, tamao
de los lotes a fabricar.
o Control de los "cuellos de botella".
o Niveles y rotaciones de stocks.
o Control general:
o Costes basados en las actividades, costes de los productos.
o Costes directos y gastos generales.
o Finanzas:
o Balances financieros y ratios principales.
Es evidente que todos estos puntos no son tratados en todas las situaciones de
compras, pero si buscamos proveedores a largo plazo que nos desarrollen y produzcan
piezas bajo diseo se entiende este trabajo. Para las situaciones en donde entrar y salir de
un proveedor de productos estndares (de catlogo) no represente un gran coste gran
parte de estos puntos no se analizan.
A continuacin tenemos una tabla en donde se representan las necesidades o
requerimientos bsicos a verificar. Podemos reconocer siempre dos tipos de variables:
o Variables de producto: precio, especificaciones tcnicas, facilidad de uso, .., y
o Variables de proveedor: reputacin del proveedor, trminos financieros,
experiencia en situaciones similares, servicio posventa,
12

Requerimiento
Regulatorio4

Actuar de acuerdo con las leyes y obligaciones regulatorias

Factores asociados con la disponibilidad y accesibilidad de
bienes y servicios cuando sean requeridos

Garanta de suministro5

Calidad

Estabilidad financiera / Cobertura / Riesgo / Capacidad /

Entregas / Gestin de incidencias / CSR (Corporate Social
Responsability)
Factores asociados con la consistencia e idoneidad de los
productos / servicios y la capacidad del proveedor en
garantizar la repetitividad
Factores asociados a los productos / servicios son
suministrados y actividades de soporte

Servicio

Coste

Innovacin

Plazos de entrega y flexibilidad / Inventario / Procesos y

procedimientos / Tiempo respuesta / Gestin de cuenta /
Comunicacin / Informacin / Soporte / Formacin
Todos los factores asociados coste / precio incluyendo
T&C (Trminos y Condiciones)
Objetivos coste adquisicin / Coste implementacin /
Mejora continua / Condiciones de pago
Mejora continua con el fin de reducir costes, crear valor o
crear una ventaja competitiva

4. Posibles situaciones
Una forma bsica de clasificar las posibles situaciones de compras puede ser:
Consumibles
Se entiende por consumibles todos aquellos materiales necesarios disponer para las
operaciones de la organizacin, de uso repetitivo y de poco impacto econmico. Se
solicitan segn el consumo y suele haber fcil disponibilidad de proveedores locales. En
este grupo pueden estar recambios, que a veces son costosos y difciles de obtener. La
correccin de acciones equivocadas es fcil de realizar debido a un nmero considerable
4

Cumple con las normativas legales vigentes tanto en el pas donde est ubicado el proveedor como los
requerimientos de producto en los pases donde se espera que sea usado.
5
Primer objetivo de compras
13

de opciones. Ejemplos caractersticos seran: papel de fotocopiadora, tinta de impresoras,

materiales impresos, elementos de papelera, entre otros.
Generalmente, Artculos no Crticos segn el modelos de Kraljic. ..
Equipos
Este tipo de compras, la adquisicin de maquinaria es una decisin que puede tener
repercusiones a largo plazo, por lo tanto su valoracin se debe hacer tomando en cuenta
los costes esperados, no solo en el proceso de adquisicin del artculo sino tambin los
costes de tener y usar, y finalmente disponer. Es decir, todos los costes desde antes de la
compra hasta el deshacerse de la unidad adquirida. Esto se denomina el coste total de la
propiedad.
Materiales para produccin .........................................................................
As como en la adquisicin de materiales consumibles, uno de los factores crticos en la
decisin es el coste, en la compra de materiales necesarios para la conversin en otros
productos se busca una relacin a largo plazo entre proveedor y cliente que permita
mantener un flujo de artculos en las condiciones contratadas. El proveedor es una lnea
de fabricacin externa dirigida por el comprador. Por lo tanto, el proceso de seleccin es
ms elaborado que para consumibles, ya que en muchos casos desarrollan productos
especficos para nosotros.
Materiales para comercializar
La seleccin y administracin de proveedores que ofrecen productos para nuestra
distribucin puede estar entre una gestin como consumibles o materiales para
produccin. Desde un criterio de coste hasta diseo de lneas de productos especficas
para un cliente. O tambin, desde marca propia del proveedor hasta marca del
distribuidor, prctica habitual de las grandes superficies y alimentacin. En este grupo se
hace un anlisis de precios para la seleccin del proveedor, a diferencia de artculos de
produccin de tambin se hace un anlisis de costes segn sea necesario. Estas
metodologas sern tratadas posteriormente como base para preparacin de la
negociacin.
Servicios
La adquisicin de servicios ha crecido en importancia desde la masiva implementacin
de la estrategia de focalizacin en las reas de competencia de la empresa, y dejar a
proveedores especializados todas aquellas actividades que se salen de estas reas de
negocio. Por ejemplo, dejar a las empresas de transporte que se encarguen de la
distribucin, a empresas informticas la instalacin y gestin del centro de proceso de
datos, el mantenimiento y limpieza de oficinas y jardinera. Esta actividad se le conoce
como outsourcing6.

Externalizacin
14

Para cada una de estas situaciones, y a veces por familias de productos, debemos tener
claramente definidas cuales seran nuestras variables de producto y proveedor con el fin
de hacer una bsqueda correcta de proveedores, el saber qu se necesita.

5. Contenido de Peticin de Oferta /

Propuesta (RFP)7
Una peticin de oferta a un proveedor es un documento detallado de lo que la empresa
requiere y de la forma como ser gestionado todo el proceso de seleccin de proveedores.
Los apartados a considerar son:
o Introduccin
o Objetivo
o Perfil de nuestra empresa
o Alcance del RFP
o Como ser el proceso RFP
o Confidencialidad
o Costes asociados al proceso
o Instrucciones y obligaciones
o Propiedad intelectual
o Preguntas y personas de contacto
o Calendario
o Tratamiento de las preguntas de los proveedores potenciales
o Tratamiento de las propuestas de los proveedores, a quien deben ir
dirigidas y fecha objetivo
o Criterios de evaluacin
o Discusin y negociacin con los proveedores seleccionados
o Notificacin a los proveedores no seleccionados
o Contenido y formato de la propuesta
o Hiptesis realizadas por el proveedor
o Material promocional
o Formato y copias requeridas
o Referencias comerciales
7

Esta referencia es muy completa, est en ingls: http://www.rfpsolutions.ca/files/SOW_Writing_Guide2.pdf y

tambin en francs: http://www.rfpsolutions.ca/files/Guide_de_redaction_d_enonces_de_travail.pdf
15

o Perfil del proveedor

o Habilidades, capacidades, viabilidad econmica y sistema de gestin de
calidad y medioambiente
o Posibles conflicto de intereses
o Requerimientos
o Descripcin detallada de los requerimientos, ms uso de informacin
cuantitativa que cualitativa
o Costes, mejor enviar hoja de clculo de como deben presentar la
informacin.
o Condiciones de pago
o Calidad, niveles de servicio / resolucin de problemas
o Gestin de la informacin, informes de seguimiento
o Contrato tipo trminos y condiciones
Esta peticin de oferta va acompaa de una carta de presentacin de la empresa.
Recuerde, que todo lo que ayude a sus proveedores con el fin de clarificar sus necesidades
se repercute en una mejor propuesta.

6. Fuentes de informacin
Existen varias pginas web donde se ofertan gran cantidad de proveedores, por
ejemplo: http://www.kompass.es/, una de las conocidas, permite hacer bsqueda por
pases de una gran gama de artculos. Otra opcin es http://www.europages.es/. Tambin
se puede buscar directamente en internet, pero puede consumir una gran cantidad de
tiempo. Tambin estn disponibles las pginas amarillas.
En internet tenemos dos tipos de portales, aquellos que corresponden a un sector
empresarial y ofertan toda variedad de productos utilizados por dicho sector, y otros
portales que son especficos de una familia de productos, independientemente del sector
donde podran ser usados.
Tambin hay pginas web que son especficas de un rea geogrfica.
Las Cmaras de Comercio tienen las pginas salmn en donde estn identificadas las
empresas de su rea. Adems de disponer de Camerdata8, donde se puede adquirir
informacin puntual e informes sectoriales, tanto nacionales como extranjeros.
Otra fuente de informacin son las asociaciones empresariales y profesionales
(gremios), tambin hay empresas que se dedican a realizar este trabajo, se puede
externalizar la bsqueda de proveedores. Esta actividad se lleva realizando durante varios
aos para la bsqueda de proveedores en China.
8

http://www.camerdata.es/php/Home/index.php
16

Otra posibilidad es la visita a ferias del sector. En ellas en poco tiempo y espacio se
tiene acceso a una gran cantidad de proveedores.

7. Resumen
El proceso de bsqueda de proveedores es bastante complejo en algunas situaciones,
por lo tanto para tener xito lo primero que es necesario saber que situacin tenemos para
poder dedicar la cantidad de esfuerzo que se requiere.
La matriz de Kraljic nos permite diferenciar diferentes situaciones de compra en
funcin de lo relevante que es un producto y las dificultades del mercado. No podemos
darnos el lujo de slo tener un estilo de compras, podramos asumir riesgos inaceptables
para la empresa. Uno de nuestros peores enemigos es la carencia de tiempo para
desarrollar bien nuestro trabajo.

8. Asignacin
En este mdulo tenemos un ejercicio sobre el caso que trabajaremos durante todo este
curso:
1) Lea todo el caso
2) Cmo hubiera hecho su solicitud de oferta con el fin de obtener estos proveedores
potenciales.

17

CASO SYSTEMS TECHNOLOGIES (ST)

Systems Technologies (ST) es una empresa de tecnologa de tamao medio ubicada en
San Francisco. La empresa ha producido componentes y subconjuntos para ordenadores
personales y estaciones de trabajo para ingeniera, pero en estos momentos ha decidido
expandir su lnea de productos y montar ordenadores personales. La empresa tiene una
reputacin de ser un buen fabricante, empez con un producto y una facturacin de $2,5
millones y ha llegado en diez aos hasta $3.000 millones con un buen catlogo de
artculos. ST se conoce por productos de alta calidad y fiabilidad en las entregas a clientes.
Tambin se vanagloria de su estado del arte en produccin, sistemas de informacin y
medios de entrega.
ST es un fabricante de estaciones de trabajo, principalmente, pero ha decidido entrar
en el mercado de los ordenadores personales, ya que todas las previsiones apuntan a que
es un sector de crecimiento rpido. Marketing ha decidido centrarse en el sector hogar. El
crecimiento proyectado en este sector en Estados Unidos excede el sector comercial, y
llegar a tener una cuota de mercado superior. Aunque ST es un pequeo competidor, ha
decidido tener una estrategia agresiva de ordenadores de gran calidad a un precio
comprensible. La nueva lnea de ordenadores, la serie 9000X vienen con un monitor de
17 a color.
La empresa piensa distribuir directamente los ordenadores a los clientes segn van
recibiendo los pedidos, fabricacin contra pedido. Este modelo de gestin es similar al
utilizado por Dell, y al que la mayora de los fabricantes estn dirigindose. La empresa no
piensa fabricar y personalizar ordenadores para cubrir futuras ventas, por lo que unas
buenas previsiones, calidad del proveedor, plazos y fiabilidad de las entregas son factores
crticos. La empresa est dispuesta a tener un stock de seguridad de monitores para evitar
incumplir posibles compromisos con clientes.
ST piensa hacer el montaje de los equipos en sus instalaciones, pero se har
outsourcing de varios de los componentes claves, incluyendo el monitor de 17, ya que
despus de un estudio se ha concluido que es prohibitiva su fabricacin. Marketing estima
que las necesidades de monitores ser de medio milln unidades el primer ao con un
crecimiento del 20% anual para los prximos dos aos. Las previsiones mensuales para
los prximos dos aos son las siguientes:
Agosto 99
Septiembre 99
Octubre 99
Noviembre 99
Diciembre 99
Enero 00
Febrero 00

55.000 unidades
50.000 unidades
40.000 unidades
40.000 unidades
45.000 unidades
35.000 unidades
35.000 unidades

Agosto 00
Septiembre 00
Octubre 00
Noviembre 00
Diciembre 00
Enero 01
Febrero 01

66.000 unidades
60.000 unidades
48.000 unidades
48.000 unidades
54.000 unidades
42.000 unidades
42.000 unidades
18

Marzo 00
Abril 00
Mayo 00
Junio 00
Julio 00

40.000 unidades
40.000 unidades
40.000 unidades
40.000 unidades
40.000 unidades

Marzo 01
Abril 01
Mayo 01
Junio 01
Julio 01

48.000 unidades
48.000 unidades
48.000 unidades
48.000 unidades
48.000 unidades

Sin embargo, dado la volatilidad del mercado de ordenadores y la experiencia limitada

de ST en marketing directo con los clientes, el departamento de marketing tiene un 95%
de confianza de que la demanda real est entre 400.000 y 600.000 unidades. Como todas
las empresas del sector, una capacidad adecuada de suministro es crtica. De la experiencia
pasada, ST, pedir garantas de suministro a sus proveedores para que puedan satisfacer
un incremento del 25% de la demanda en cuatro semanas despus de que sean
notificados, si el mercado as lo requiere. La capacidad de respuesta de los proveedores a
variaciones de volumen de negocio es crtica.
ST tiene como precio objetivo $1.300 - $1.800 para su lnea de ordenadores personales
dependiendo del modelo y configuracin, esto implica que el precio de los monitores
deber estar entre $125 -$150. La informacin que circula nos permite decir que estos
precios no permanecern mucho tiempo. El precio del mercado de estas tecnologas estn
disminuyendo ao tras ao.
El transporte desde los proveedores a nuestras instalaciones en California debe
permanecer en nuestro control, asumimos esta responsabilidad de gestin, pero no la
propiedad del inventario hasta que est disponible en fbrica. La empresa piensa utilizar
empresas logsticas para el transporte de entrada de materiales, negociando contratos a
nivel corporativo para obtener precios ventajosos.
Al principio de aparecer los ordenadores, la mayora de los componentes daban
grandes problemas de calidad, pero hoy en da se espera productos libres de defectos.
Existiendo una competencia intensa en precio, mrgenes reducidos, un simple defecto
cuando un ordenador est en manos del cliente puede llevarse el beneficio de una venta.
Mala calidad puede afectar negativamente a la imagen de la empresa y a las ventas futuras.
Aunque es muy difcil obtener valores objetivamente, la experiencia e hiptesis realizadas
nos permite decir que el coste de no-conformidad podra promediar $250, (incluye la
prdida de prestigio).
La empresa est planificando lanzar la nueva lnea de ordenadores de venta directa en
Agosto de 1999, aprovechando el regreso a los colegios y universidades, periodo de
mayor ventas en este segmento. Hoy nos encontramos en enero de 1999.
ST confa en sus equipos inter-funcionales para familias de artculos (commodities)
para desarrollar su estrategia de compra de artculos claves. Las responsabilidades de estos
grupos son:
19

o Identificar proveedores potenciales.

o Desarrollar un anlisis profundo de cada uno de los proveedores con la
informacin disponible y visitas a sus instalaciones.
o Recomendar suministro a nivel corporativo para su aceptacin, quin
habitualmente acepta sus propuestas.
Seis proveedores han respondido a nuestra peticin de oferta realizada hace doce
semanas. Despus de revisar estas propuestas slo cuatro de los proveedores entraban
dentro del intervalo de costes objetivo marcado. El Departamento Tcnico apoy al
equipo adquiriendo directamente del mercado monitores para su verificacin y ensayo.
As hemos podido determinar si los proveedores tienen un producto que inicialmente
satisface las expectativas de ST. Basados en la muestras de producto, aunque nos daban
informacin preliminar, no era suficiente para tomar una decisin, de aqu la necesidad de
que el equipo tuviera que visitar a los posibles proveedores se hizo evidente.
El equipo visit cada uno de los proveedores, necesitando entre uno y dos das, en tres
semanas se visitaron los cuatro preseleccionados. Fue un trabajo arduo ya que dos de los
proveedores estn en Asia, y la empresa no dispona de una oficina internacional de
compras (IPO) para estas diligencias. Nadie del equipo habla ni japons ni coreano. Los
otros proveedores estn en Estados Unidos, lo que no requiri tal esfuerzo, uno de ellos
est a menos de medio hora de nuestras instalaciones. A continuacin se presenta un
resumen de las visitas e informacin provista.
Asia Pacific Technologies
Localizada en Nagasaki, Japn, era el proveedor ms grande visitado, facturacin de
$6.500 millones, con una fbrica de 40.000 metros cuadrados que produce una amplia
variedad de componentes electrnicos. Monitores representan una buena proporcin de
la fabricacin, 50% de la capacidad total y un 60% de la facturacin. Dado el tamao de la
empresa est interesada en grandes contratos, de ms de $150 millones anuales. Dado la
ubicacin y la necesidad de acomodar las necesidades de algunas grandes cuentas hacen
que los plazos ofertados sean los mayores. El equipo cree no haber recibido la atencin
que se merecan, el director de fbrica estaba muy ocupado para atenderles, y el director
comercial los llev por varios departamentos. Eran un poco presuntuosos, pero las
instalaciones eran eficientes, inmaculadas y modernas.
Cuando visitaron Ingeniera hablaron con uno de los ingenieros de diseo de
monitores y obtuvieron parte de la informacin que se muestra en la tabla comparativa. El
responsable de ventas estaba orgulloso de su sistema EDI, que les permita comunicar
directamente con sus clientes. Tambin se sentan orgullosos de ser lderes en precio en
ese sector industrial, adems de producir monitores para varias de las marcas de
ordenadores, recalcando lo que invertan en I+D. Cuando oy que las compras seran de
20

unas 500.000 unidades al ao, alrededor de unos $75 millones, cambi de cara, mencion
que tena que discutir este punto con la alta direccin. Mencion que habitualmente su
empresa no estaba interesada en pedidos menores de $150 millones anuales pero una
excepcin podra ser posible. Las economas asociadas a grandes pedidos era lo que
permita ser un fabricante de bajo coste.
Kan-Do Technologies
Este es un pequeo fabricante localizado en Colorado Springs, Colorado. La empresa
se dedica exclusivamente a disear y producir monitores para ordenadores personales.
Fue un accidente el descubrir este proveedor, el equipo de seleccin lo encontr mientras
ojeaba una revista tcnica y not su anuncio. Cuando el equipo visit las instalaciones fue
sorprendido por el pequeo tamao y su ubicacin en un viejo almacn. El gerente de la
empresa los atendi en persona, quin coment que era un graduado en ingeniera
elctrica por la universidad de Stanford y que despus de 15 aos de trabajar en IBM
haba decidido empezar su propia empresa. Llevan 4 aos en el mercado de monitores en
color, y en ese tiempo se han creado una reputacin de fiables en entregas e innovacin.
El xito, segn comentarios del gerente, haba sido debido a un compromiso en el
desarrollo de nuevas pantallas, especialmente en las nuevas tecnologas de cristal lquido y
pantallas planas. Tambin, el conoca cada uno de sus clientes personalmente. La revista
PC World haba destacado sus productos.
El personal de las instalaciones pareca estar altamente motivado, y a diferencia del
gerente, el personal tena menos de 35 aos. El gerente estaba emocionado con la
posibilidad de trabajar con ST y se comprometi a trabajar a la par con este contrato y
con cualquier nuevo desarrollo. En particular, enfatiz que la tecnologa de cristal lquido
estaba mejorando para los ordenadores porttiles y que este mercado seguira creciendo
en el futuro. Se le pregunt si tendra algn problema a satisfacer la demanda si recibiera
este contrato, el lo pens antes de responder. Admiti que este sera el mayor contrato
que jams haban negociado, sin embargo, asegur que el equipo hara todo lo posible
para mantener la fiabilidad de las entregas del programa comprometido. Durante el
tiempo que permanecimos las lneas de produccin tenan algn problema ya que
estuvieron paradas por cuatro horas.
Davis Industries
El tercer proveedor, tambin relativamente grande y conocido en el mundo de la
fabricacin de ordenadores, fabricaba monitores en color, y se encontraba a 16 kilmetros
de las instalaciones de ST. Cerca de la mitad de sus $2.000 millones de ingresos, se
generaban por la venta de monitores, eran el segundo mayor fabricante del mundo. El
director de planta inform que la empresa haba comprometido una gran cantidad de
recursos para implantar un sistema de produccin JIT para la lnea de monitores. El
21

equipo fue impresionado por las seales kanban y el flujo entre los puestos de trabajo.
Dado la cercana de ST, el director de planta se comprometi a realizar entregas cada dos
das en justo a tiempo, tambin aadi documentacin en la que mostraba resultados
con otros clientes. Esta empresa tena una slida reputacin trabajando con sus clientes.
Durante la visita al departamento de calidad, su responsable se encontraba preocupado
y bastante nervioso. Cuando el director de planta nos dej por unos minutos para atender
una llamada, respondi a nuestra pregunta sobre si tenan algn problema de calidad
recientemente. El confes que las ltimas expediciones de monitores tenan varios
problemas de calidad y el nmero de devoluciones de grandes distribuidores haba
incrementado recientemente drsticamente. Esto estaba creando interrupciones severas a
produccin por lo que se vean afectados los programas de produccin y las entregas. El
problema ms notorio era un constante ruido que empezaba a partir de una hora en
funcionamiento. El equipo de ingeniera estaba trabajando a tiempo completo en este
problema y estara resuelto antes de que ST pusiera su primer pedido. Cuando regres el
director de planta, el responsable de calidad no volvi a hacer ningn comentario.
Dihachi Technologies
El cuarto proveedor es coreano, ofert el segundo precio ms bajo. El director de
fbrica mostr que la cantidad de la demanda solicitada por ST no representaba un
problema de capacidad y se comprometa a satisfacer dicha demanda. Monitores
representa la mitad de la facturacin de $1.300 millones.
El equipo inter-funcional se encontr ms cmodo en esta empresa que cuando
visitaron al proveedor japons. Este proveedor casi no tena experiencia trabajando con
empresas Americanas, pero se mostraba ansioso por la obtencin de este contrato.
Algunos de los grandes fabricantes de ordenadores personales de Taiwn y Japn era
clientes suyos. La empresa no tena ninguna instalacin ni equipo de soporte en Estados
Unidos, por lo que el equipo tena sus dudas de ser su primera cuenta importante en
Amrica.
El monitor fabricado por la empresa era excelente, cada monitor es verificado
mediante un procedimiento de burn-in que garantiza que casi no puedan ocurrir
problemas de calidad. Los ensayos de esta empresa eran los ms completos de los
proveedores visitados. La verificacin de los monitores y la distancia de sus instalaciones
respeto a nosotros haca que sus plazos de entrega fueran considerables, 10 semanas por
pedido, aunque los registros de entregas a tiempo eran excelentes. El equipo no estaba
seguro si lo que estaban haciendo con sus clientes actuales sera un indicativo de lo que
podran hacer con nosotros. La empresa, que la mitad de su facturacin se debe a
monitores, tiene una fbrica limpia y ordenada. El equipo not que las lneas de
fabricacin de monitores estaban extremadamente ocupadas y se preguntaban como
podra cubrir nuestra demanda. Todos los operarios trabajaban en clulas de trabajo y se
22

conocan por su nombre. Expertos del sector vean a Dihachi como una empresa
prometedora y dinmica.
Informacin Financiera
El equipo fue capaz de reunir la informacin financiera que se anexa, pero a excepcin
de los proveedores americanos, la informacin de los otros proveedores no es del todo
fiable ya que hubo que hacer estimaciones por no estar completa, en algunos de los casos
los proveedores no tenan ningn inters de suministrar dichos datos.

23

INFORMACIN OPERACIONES

Precio ofertado

Plazo de entrega

Histrico de
entregas a tiempo

Asia Pacific
Technologies
$129 por unidad
(cambio utilizado
120yen /$

Kan-Do
Technologies

Davis Industries

Dihachi
Technologies

$146

$144

$132

8 semanas, de las
3 semanas, de las
que 6 son de
3 semanas, 1 da
que 1 es en
transporte
es para transporte
transporte
95% a tiempo en
grandes cuentas

10 semanas, de
las que 7 son en
transporte

97% a tiempo

99,5% a tiempo

99% a tiempo

12.500 ppm

6.500 ppm

4.500 ppm

$17 por unidad

$5,50 por unidad

$12 por unidad,

debido a
frecuentes
entregas de
pequeas
cantidades

$16 por unidad

98%

94%

96%

94%

$9,50 por unidad

$0 por unidad

$0 por unidad

$8,5 por unidad

$3,00 por unidad

$2,00 por unidad

$2,00 por unidad

$3,00 por unidad

Frecuencia de
envos

Mensual

Semanal

Cada dos das

Semanal

Costes de
utillajes

$2,5 millones

3 millones

3,5 millones

2,75 millones

$3 por unidad

$4,5 por unidad

$2,5 por unidad

$1,5 por unidad

4 meses

5 meses

3 meses

4 meses

yen

dlar

dlar

dlar

Calidad

Coste de
transporte hasta
nuestro muelle
Capacidad actual
instalada para
monitores
Aranceles
importacin
Seguro

Costes de pedir,
recepcin e
inspeccin
Tiempo de
lanzamiento
(ramp-up)
Contrato en

6.900 ppm por

unidad

24

Balance y Cuentas de Resultados al 31 de Diciembre de 1998 (millones de $)

Asia Pacific

Kan-Do

Davis

Dihachi

102.9
122.5
889
1050.7
2165.1
738.4
300
1038.4
1734.5
4938

35
9
45
75
164
21
40
61
125
350

95
105
410
125
735
70
145
215
450
1400

54.3
17.7
174.5
145.4
391.9
95
80.4
175.4
412.5
979.8

525.5
525.9
245
484.2
1780.6
743.5
2413.9
4938

11
75
23
13.5
122.5
55
172.5
350

48
225
70
202
545
241
614
1400

35
125
48
139
347
165
467.8
979.8

Asia Pacific
6500

Kan-Do
550

Davis
2300

Dihachi
1355

Costes y Gastos

5500
475
100
6075

407.5
65
12
484.5

1495
570
65
2130

948.5
250
55
1253.5

Beneficio antes impuestos

Impuestos estimados
Beneficio neto

425
200
225

65.5
28
37.5

170
66.5
103.5

101.5
55
46.5

Activos
Caja
Acciones
Cuentas a cobrar
Inventarios
Total activos circulantes
Inversiones
Plusvalas
Total en inversiones y otros activos
Infraestructuras

Total activos
Pasivo
Deuda a corto
Cuentas por pagar
Impuestos debidos
Nominas y beneficios personal
Total pasivo circulante
Deuda a largo plazo
Acciones

Total Pasivo y Capital

Ingresos por ventas

Coste de mercanca vendida
Gastos administrativos
Intereses

25

Hiptesis de Trabajo

o Aunque ST est comprando un monitor estndar habr peticiones especiales y

una cierta cantidad de personalizacin del diseo ser necesaria, lo cual implica
unos requerimientos de utillajes adicionales en cada proveedor.
o ST espera que la vida del producto sea de dos aos. Los costes de produccin
relacionados con los proveedores sern prorrateados en base al nmero de
unidades durante estos dos aos. La empresa espera hacer un lanzamiento de
una nueva lnea despus del segundo ao.
o ST espera tener cierto nivel de stock de seguridad, por lo menos el primer ao.
Dados a los plazos tan largos espera tener un mes de stock de seguridad con los
proveedores de Asia, y dos semanas para los americanos.
o El coste de mantener inventario, incluyendo almacenamiento, manutencin,
riesgo de obsolescencia, impuestos y coste del capital es de 18% sobre el coste
de una unidad. La empresa asume coste de inventario en las unidades de stock
de seguridad.
o ST gestionar el transporte de llegada de materiales, pero el inventario sigue
siendo propiedad del proveedor hasta que llega a nuestros muelles.

26