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2015
en tiempos dinmicos
gestin y organizacin de emprendimientos 1
Mgtr. lic. Guillermo Martinez Ferrer
Facultad de
Arquitectura
OBJETIVOS ESPECIFICOS
-
CONTENIDOS
Unidad I
Entorno y Anlisis de situaciones.
El Ambiente de Negocios
Visin estratgica: concepto.
La articulacin de la visin.
Unidad II
El pensamiento estratgico aplicado al negocio.
Mtodos para el anlisis estratgico del negocio.
Anlisis Externo: Ambiente Global y Entorno Sectorial.
Anlisis Interno: Recursos, Capacidades y Habilidades
La Ventaja Competitiva.
Unidad III
Establecimiento de objetivos estratgicos.
El proceso de formulacin estratgica y la seleccin de estrategias que
conduzcan los esfuerzos al logro de los objetivos.
Implementacin del plan.
El sistema de control y la estrategia.
METODOLOGA
Se llevarn a cabo encuentros que propicien la discusin de ideas, planteo y
anlisis de experiencias, y desarrollo de casos de aplicacin, ya sea sobre
una empresa ficticia o real.
Para ello se ha previsto exposiciones dialogadas por parte del docente,
posibilitando la participacin activa de los asistentes en la construccin del
conocimiento.
El horario de desarrollo de contenidos ser oportunamente informado,
estando previsto efectuar "breaks" tendientes a mantener un adecuado nivel
de participacin.
CALENDARIO DE ACTIVIDADES Y LECTURAS
Sesin I:
BIBLIOGRAFA
a. De consulta Obligatoria
Artculos:
-
Vientos del Sur Ram Charam. Revista WOBI. Volumen 18. Octubre-
Febrero-Marzo 2013
b. De consulta Complementaria
CURRICULUM VITAE
(Resumido)
Asignatura
GESTION Y ORGANIZACIN I
Profesor: Lic. Guillermo J. Martnez Ferrer (MBA)
Proceso Estratgico
Visin Estratgica
Planificacin Estratgica
Administracin Estratgica
2
Guillermo Martnez Ferrer
Olas
Hechos
Histricos
Era Agrcola
Escritura
Era Industrial
Imprenta
Informtica
3
PRESION
NIVEL DE PRESION
AMPLITUD
DEL CAMBIO
FRECUENCIA DEL
CAMBIO
TIEMPO
4
Guillermo Martnez Ferrer
Situacin
AMENAZA
OPORTUNIDAD
5
Guillermo Martnez Ferrer
Empresa
Estrategia
EMPRESA
Estructura
Cultura
6
Guillermo Martnez Ferrer
A quin se satisface?
Qu se satisface?
Grupos de Clientes
Cmo se satisfacen
las necesidades del
cliente?
Habilidades
distintivas
Tiempo
Segmento Sociocultural
Ms mujeres en el mercado laboral.
Incremento en el nmero de trabajadores
temporales.
Mayor preocupacin por llevar una vida sana.
Mayor preocupacin por el medio ambiente.
Posposicin de la formacin de la familia.
Segmento Global
Creciente comercio global.
Tipos de cambio actuales.
Surgimiento de la economa de China e India.
Acuerdos comerciales entre bloques.
Segmento Econmico
Evolucin del PBI.
Tipo de inters.
Tipo de cambio.
Indice de Precios.
Desempleo.
Cambio en la evaluacin de los mercados financieros.
10
Posibles
entrantes
Amenaza de nuevos
competidores en el
sector
Competidores
Proveedores
Compradores
Rivalidad entre
competidores
Poder de negociacion
de los compradores
Poder de negociacion
de los proveedores
Productos
sustitutos
Amenaza de productos
sustitutos
11
Posibles
entrantes
Proveedores
Competidores
Compradores
Productos
sustitutos
12
Configuracin de escenarios
Escenario
Ambiente Global
Escenario
Poltico
Escenario
del Sector
Escenario
Econmico
Escenario
Sociocultural
Escenario
Tecnolgico
Escenario de los
Mercados
Variables
PBI ..... Ingreso per Capita .....Evolucin .Demogrfica......Movimiento de los Mercados..
Matriz de
Impactos
Matriz de
Oportunidades
Guillermo Martnez Ferrer
Matriz de
Amenazas
13
Cadena de Valor
Infraestructura Empresa
Direccin Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
Compras
Logstica
entrada
Operaciones
Logstica
salida
Comercializacin y
Ventas
Servicios
14
Logstica
De entrada
Seleccin de
Proveedores
Operaciones
Control de
Entrada de Mat.Prim
Recepcin de
Materias Primas
Entrada de Material
en proceso
Almacn productos
terminados
Precios
Handling
Seleccin de Canal
de distribucin
Asesoramiento
Mantenimiento
Proceso
Instalaciones
Embarque
Publicidad
Reparaciones
Servicio
Control de
Inventario
Almacenamiento
Packaging
Ensamblaje
Marketing
Y
Ventas
Logstica
De salida
Control de
Calidad
Control de
Remitos
Promocin
Garantas
Control de
Inventarios
Distribucin de
Fuerza de ventas
Otros
Servicios
15
Ventaja Competitiva
16
Ventaja Competitiva
INCORPORAR VALOR
Apropiacin
Integracin a la
organizacin el valor
creado
SOSTENER VALOR
Carcter Sostenible
Difcil de emular por
los competidores
GENERAR VALOR
Competencias Unicas
Apuntaladas por recursos
y capacidades propias
de la organizacin|
Ventaja Competitiva
17
Guillermo Martnez Ferrer
Bloques Genricos
CALIDAD
SUPERIOR
EFICIENCIA
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCION
AL CLIENTE
INNOVACION
SUPERIOR
18
Niveles de Estrategia
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Estratgicas-Programas-Presupuestos
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Estratgicas-Programas-Presupuestos
19
Decisiones Estratgicas
20
Guillermo Martnez Ferrer
Decisiones Estratgicas
21
Guillermo Martnez Ferrer
Tipos de Estrategia
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Alto
Bajo
Crecimiento.
Bsqueda de predominio.
Maximizar la Inversin.
Identificar segmentos de
crecimiento.
Invertir fuertemente.
Mantener la posicin en
otras partes.
Medio
Medio
Eliminar lneas
Minimizar la Inversin.
Posicionarse para restructurar
Bajo
Alto
Especializarse.
Buscar nichos.
Considerar adquisiciones.
Especializarse.
Buscar nichos.
Considerarla salida.
23
Desarrollo
de
Mercados
Diversificacin
NUEVO
ACTUAL
ACTUAL
Penetracin
Desarrollo
de
Productos
ACTUAL
Menor
Riesgo
Mas Riesgo
NUEVO
NUEVO
PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO
ACTUAL
NUEVO
MERCADO
PRODUCTO/SERVICIO
Mas Riesgo
El Mayor
Riesgo
24
Matriz de Impactos
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
IMPACTO
BAJO
ALTO
ALTO
PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA
BAJO ALTO
Observar Revisar
Evolucin Impacto
BAJO ALTO
Tener Actuar de
Planes Inmediato
Alternat
Oportunidad de Desarrollar
Ventaja Estratgica
BAJO
ALTO BAJO
Revisar Ignorar
Impacto
BAJO ALTO
Tener Actuar de
Planes Inmediato
Alternat
Necesidad de Neutralizar
Desventaja Estratgica
25
Implementacin Estratgica
Liderazgo en Costos
Uso de prcticas contables
estandarizadas para minimizar el
nmero de personas requeridas
Desarrollo
Tecnolgico
Aprovisionamiento
Efectividad
mxima en la
recepcin y
almacenamient
o de la materia
prima
Logstica
Interna
Uso efectivo de
la inspeccin
de calidad para
evitar retoques
en el producto
final
Operaciones
Efectiva
utilizacin de la
flota de entrega
Logstica
Externa
Compra de
espacios
publicitarios en
grandes
cantidades
Utilizacin
mxima de la
fuerza de
ventas por
zona
geogrfica
cubierta
Marketing
y Ventas
Establecimiento de
normas en el
servicio de
reparacin para
minimizar la
duplicidad de
llamadas de
mantenimiento
Margen
Margen
Servicios
26
Implementacin Estratgica
Liderazgo en Diferenciacin
Gestin General Sistemas de informacin para la gestin
o Infraestructura superiores, de manera que pueda mejorar la
calidad de las actividades creadoras de valor
Gestin de
Programas de reclutamiento que permitan la
Recursos
captacin de ingenieros y cientficos de
Humanos
talento
Desarrollo
Tecnolgico
Aprovisionamiento
Aprovisionamiento de materiales y
componentes de alta calidad para reforzar
la imagen del producto
Mxima
superioridad en
las operaciones
de manipuleo de
la materia prima
para evitar su
deterioro.
Rpida
transferencia de
los inputs al
proceso
productivo
Flexibilidad y
rapidez en la
respuesta a los
cambios en las
especificacione
s productivas
Baja tasa de
defectos para
mejorar la
calidad
Procesamiento
de rdenes
fiable y rpida
Campaas
publicitarias
creativas e
innovadoras.
Rpida respuesta a
los requerimientos
de servicio de los
clientes.
Reposicin
efectiva de
productos para
reducir el
inventario de
los clientes
Dinamizacin
de la relacin
personal con
los clientes
clave
Inventario completo
de partes y
suministros de
reposicin
Logstica
Interna
Operaciones
Logstica
Externa
Marketing
y Ventas
Servicios
Margen
Margen
27
Implementacin Estratgica
Plan de accin
Requiere de:
Programas
Funcionales
Asignacin de
Recursos
28
Implementacin Estratgica
Alta
Baja
Alta
A solucionar
Por la alta
Gerencia
Planificar
Baja
Importancia
Urgencia
Delegar
Archivar
29
uno de los pilares de esta evolucin, ya que la misma tenda a estar muy relacionada
CASO: ELEVADORES PPA
con el ciclo econmico. Segn datos del INEF (Instituto Nacional de Estadsticas
Flexibles), la inversin en este rubro representaba cerca del 12.5% del PBI. Esto hizo
Sentado en su escritorio, tras los ventanales que balconeaban sobre la nave principal
de la planta, Eduardo Fiscio, presidente de Elevadores PPA, daba rienda suelta a sus
vieran atradas para desarrollar en el pas nuevos proyectos inmobiliarios. Esto cobr
nacin, e hizo que no solo ese sector, sino la economa en general, sucumbieran.
El ao que terminaba haba dejado una situacin complicada. Tena ventas por
debajo de lo esperado, que si bien an dejaban ganancias, distaban de ser las
convenientes. En esos momentos se preguntaba qu hacer, cmo seguir, cmo
afrontar una situacin cada vez ms preocupante. Una posibilidad era cerrar la
fbrica, evitando as ms dolores de cabeza, pero sabiendo que dejaba por lo menos
diez familias sin trabajo, adems de echar por la borda todo el esfuerzo y dedicacin,
no slo de l, sino de toda su familia.
Otra opcin era seguir adelante, a pesar de que el ao entrante no daba indicios de
ser mejor. Qu caminos poda afrontar ante esta alternativa?
El principal detonante de esta situacin fue el anuncio, por parte del gobierno del
ventas.
Esta medida buscaba ocultar el atraso del tipo de cambio del dlar, derivado del
acelerado crecimiento de la inflacin. El efecto sobre la construccin fue inmediato, ya
La empresa
que impidi que los inmuebles cumplieran su rol de resguardo de valor en la moneda
estadounidense.
Constituida como una empresa familiar, Elevadores Pum Para Arriba (Elevadores
cambio (el conocido como dlar paralelo o azul, y el dlar turquesa haciendo
como
Si bien Elevadores PPA comenz sus actividades en 2008 presidida por Eduardo
Pero esta medida no fue la nica que hizo tambalear al sector de la construccin, y en
el rubro.
exportaciones, conformaron las otras dos medidas que hicieron un mix fatal para el
localidad cercana. Pese a los altibajos propios del pas y de esta industria en
sector.
cargas.
Su
actuacin
abarcaba
desde
el
asesoramiento
hasta
el
Para atemperar las graves consecuencias que los anuncios oficiales comenzaban a
provocar en el sector de la construccin, el gobierno lanzo el Programa de Licuacin
de Cuota Artificial para la vivienda nica familiar (PROLICUAR), con el afn de
reactivar a estos sectores que se encontraban gravemente comprometidos. El plan,
que consisti en otorgar crditos para la construccin de 100.000 nuevas viviendas
entre 2012-2013 y otras 300.000 en los aos restantes, result ser solo una medida
paliativa para contrarrestar en un mnimo porcentaje la preocupante cada de la
actividad.
Con ese marco, y ya dentro del sector de los fabricantes de elevadores, solo los
servicios de modernizacin y mantenimiento de edificios, conservaban operativas a
las empresas ante la estrepitosa cada de ventas. Las Ordenanzas municipales
exigan actualizar algunos componentes, como limitadores de velocidad, pesadores
de carga, alarmas y cambios de puerta manual de cabina; lo cual hizo que la industria
del dueo, empez a interiorizarse sobre el oficio desde sus cimientos. Aos ms
tarde, luego de recorrer las reas de fabricacin, reparacin y mantenimiento
comenz a dedicarse a la comercializacin, logrando notables mejoras en los
resultados de la empresa. Durante esos aos decidi realizar la Licenciatura en
Administracin en una Universidad local, obteniendo su ttulo en el ao 2007.
Para entonces, Alejandro, no estaba solo al mando de la fbrica. Tena una sociedad,
la cual funcion muy bien durante las primeras dcadas, pero luego la relacin entre
2009
2010
2011
2012
2013
156.000
552.000
1.114.000
1.530.000
1.417.000
Costo de Ventas
62.000
275.000
662.000
1.001.000
964.000
Utilidad Bruta
94.000
277.000
452.000
529.000
453.000
Gastos
75.000
249.000
280.000
416.000
389.000
6.500
9.800
25.300
39.000
37.100
12.500
18.200
146.700
74.000
26.900
Ventas
que, por otro lado, la sociedad se tornaba cada vez ms conflictiva, Eduardo comenz
Impuestos
Resultado Operativo
PPA siempre haba buscado estar a la vanguardia en este aspecto, el producto local
proceso de produccin.
que no exista fabricacin de maquinaria de industria nacional y, por otro lado, a que
para acceder a productos importados haba que abonar altos aranceles con los que
grababa el gobierno dichos equipos, lo cual dejaba fuera de mercado a la PYME
promedio.
En los sucesivos tres aos Elevadores PPA sigui su camino en alza, no slo
multiplicando sus ganancias sino afianzndose fuertemente en el mercado.
Ahora bien, ms all de que se podan llegar a mejorar las maquinarias por parte de
el segundo y gran problema a tomar en cuenta era el capital humano: no haba gente
De cualquier manera Eduardo era quien estaba al mando no solo de las decisiones
estratgicas sino tambin en cada uno de los detalles inherentes a la operatoria de la
Si bien era difcil considerar al ascensor como un
fbrica.
tecnolgica, que no solo abordara estos aspectos, sino tambin lo hiciera con la
principales dificultades.
vaivenes normativos, haban tenido que adaptarse a un nuevo sistema educativo que,
desaparicin
conveniente.
de
varias
generaciones
de
tcnicos
personal
calificado.
obligaban a la empresa a fijar posiciones ms duras para mitigar el efecto que esto le
provocaba, y estaba empezando a generar ciertas tensiones internas.
Los clientes
Los ascensores eran un producto que, tanto por su valor como por su complejidad y
pequeo, con solo un 1,5% sobre el total de las ventas, eran los que mayor
rentabilidad dejaban. Estas ventas solan salir por pliegos especiales, los cuales eran
ganados por empresas de ascensores multinacionales, en la mayora de los casos.
clientes:
viviendas multifamiliar. Este grupo, si bien representaban solo el 15% sobre el total de
las ventas, constituan un grupo sumamente interesante por ser los que mayores
rentabilidades permitan sobre las ventas. Esto se deba a que no eran clientes que
Gremio: Elevadores PPA no solo le venda insumos a empresas del sector sino que
tambin, en ocasiones, venda el producto final el cual luego era revendido por
aquellos que no posean fabricacin. Al igual que el gobierno y las ONGs estas
ventas representaban el 1.5% sobre el total.
Si bien el valor de un equipo promedio1 era de $190.000, lo que ya representaba un
monto considerable; a la vez se trataba de un producto del que no se poda
prescindir. De all que, en mayor o menor medida, todos estos clientes tenan un
rasgo en comn: buscaban el mejor precio por sobre el resto de los atributos del
producto.
Los otros participantes
solan realizar una intensa bsqueda de competidores, sino que contrataban con
quienes consultaban en primera instancia o por referencias.
mayor grupo de clientes de la empresa. Sin embargo, al ser conocedores tanto del
esta cifra se reverta por completo. Adems continuaba siendo el nico pas de la
Segn datos del Instituto tecnolgico para el estudio y enseanza del ascensor,
alrededor de 1500 de empresas estaban directa o indirectamente involucradas con la
Pero la abrupta cada de las ventas no fue el nico factor que afectaba a la empresa.
dentro de las que fabricaban; esto ya constitua una importante ventaja competitiva
Dentro de los fabricantes, a su vez, era posible distinguir por un lado las empresas
implicaba una disminucin de calidad y tecnologa. Pero el peor agravante fue que las
En cuanto al primer grupo solo cinco empresas operaban en nuestro pas: Mitsubishi,
Fujitec, Schindler, Thyssen y Otis. Estas, por lo general, fabricaban en pases donde
situacin, los vendan a precios exorbitantes. Este nuevo problema no solo dificultaba
posean su casa matriz para luego exportar los equipos al resto del mundo. De esta
doble riesgo de no conseguir las partes para entregar en tiempo y forma el producto,
del que ofrecan las empresas nacionales, haciendo que solo estuvieran al alcance
actividad.
tanto nacional, como provincial y municipal, entre otros aspectos legislativos, hacan
que el negocio se vuelva cada vez menos rentable.
fbrica parada sino que hacan que el negocio, tal como se vena desarrollando hasta
el momento se volviera insustentable al punto de evaluar la posibilidad de cierre.
haberse detenido.
Ms all de la decisin final que tomara Eduardo para encarar el 2014, a mediados
La venta de propiedades comenz a verse seriamente afectada, debido a que los
inversores detuvieron su marcha. No se vendan unidades, ya que no haba
de 2013 haba sido necesario tomar medidas paliativas que lo ayudasen a sortear las
dificultades que se le iban presentando, y acrecentando a un ritmo sorprendente.
industria, con la eterna problemtica de la rigidez del mercado laboral y las exigencias
sindicales.
Haca ya ocho meses que se haba manifestado esta situacin y la necesidad de una
decisin de fondo era inminente. No se poda esperar ms de brazos cruzados que la
situacin se resuelva por s sola. Tampoco se vislumbraba que el gobierno fuera a
producir cambio alguno, que permitiera revertir esta situacin.
Eduardo deba tomar quizs la decisin ms difcil que haba enfrentado en su vida
profesional: cerrar o mantener su fbrica, y en este ltimo caso, cmo.
O bien insistir, con el riesgo de seguir asumiendo costos fijos cada vez ms elevados
con un futuro incierto, en un pas donde ahogaban las presiones fiscales sobre la
CASO McGREGOR
(Autor: ARTHUR ELLIOTT CARLISLE - graduado en la Universidad de Michigan y profesor de la Universidad de
Massachusetts)
I.INTRODUCCION
Algunos gerentes, sin duda, son mas organizados que otros, pero cuntos gerentes realmente
bien organizados ha conocido el lector? Apostara a que no han sido muchos. En mi trabajo he conocido
centenares de gerentes por ao, pero solo recuerdo uno que mereciera el calificativo de superorganizado,
a punto tal que le alcanzaba el tiempo para cultivar intensamente su aficin al golf. Hay otra prueba de su
capacidad de organizacin: un par de aos despus de haberlo conocido, McGregor (cuyo verdadero nombre
es otro, digamos de paso) ascendi a gerente de operaciones de su empresa. Esto lo supe al ver su fotografa
en la seccin financiera de un diario, coronando el anuncio de su designacin para el cargo.
Conoc a McGregor durante un estudio acerca del uso real de las tcnicas participativas por los
gerentes en el trato con sus subordinados. En una indagacin de esta naturaleza se plantea el problema de que
casi todos los gerentes (porque les parece elegante o por creerlo sinceramente), se manifiestan cultores del
enfoque participativo; en todo caso, a m me interesaba informarme acerca de la conducta y no de las
creencias o actitudes estudiadas. Tuve as que concebir un enfoque indirecto para aplicrselo a los gerentes
que entrevistaba, y complementarlo con algunas preguntas a sus subordinados. De acuerdo con este
criterio redact un formulario que us luego para entrevistar a ms de cien gerentes en diez grandes
empresas norteamericanas y canadienses. En el primer punto del cuestionario preguntaba si el entrevistado
tenia reuniones regulares con sus subordinados y, de ser as, con que frecuencia lo hacia y que temas se
trataban en ellas. Por ultimo, procuraba establecer si los subordinados podan tomar la iniciativa y participar
activamente en la elaboracin de las decisiones, o deban limitarse a escuchar lo que haba decidido el
superior.
McGregor, que diriga entonces una de las mayores refineras del pas, fue el ltimo de una serie
de ms de cien gerentes que entreviste durante la investigacin. Aunque la entrevista haba sido
convenida de antemano, se haba dejado pendiente de confirmacin el momento de realizarla; yo tena
que llamar a McGregor a su oficina, a principios de la semana en que me encontrara cerca, para fijar el da y
la hora.
He aqu el curso de la conversacin: la telefonista atendi la llamada dando el nombre de la refinera.
Cuando ped comunicacin con la oficina de McGregor, casi al instante o el hola, dicho por una voz masculina. Pregunte por McGregor y la voz respondi: -Con l habla. Tuve que reconocer enseguida que este no era
un gerente comn; atenda el telfono directamente y sin tardanza, como si hubiera estado esperando que
sonara. Al preguntarle cuando podra verlo, me contest: -En cualquier momento. Le dije: Hoy estara
bien? Su respuesta fue: -Hoy, maana o el mircoles estoy a su disposicin; o podra venir el jueves, salvo
de 10 a 12; tambin podra ser el viernes o la semana prxima, en cualquier momento. Contest
dbilmente: -Yo quisiera ajustarme a sus planes. Entonces me dijo: -Usted no me entiende; para m no
hay diferencia en cuanto a la fecha de su visita. No tengo nada programado, salvo jugar al golf y atenderlo a
Usted. Venga cuando quiera, sin avisarme; hasta pronto. Y tras de esto colg el tubo. Qued atnito; este era un
ejecutivo de alta jerarqua sin nada que hacer, en apariencia, fuera de jugar al golf y recibir visitas.
Hice lo que dijo McGregor y fui a verlo inmediatamente, sin volver a anunciarle mi visita. La oficina de
McGregor, situada en un pequeo edificio que ocupaba un rincn de la refinera, estaba junto a la de su secretaria; esta, que a mi llegada estaba muy ocupada tejiendo, me dijo sin interrumpir su tarea: -Usted debe ser
el seor Carlisle; ah esta, indicando la oficina de su jefe con una mirada hacia una puerta
interior.
La oficina de McGregor era grande y tenia una amplia ventana hacia la refinera; haba en ella una mesa
de conferencias con ocho sillas (una de las cuales era mas cmoda y lujosa que las dems), un archivo de planos con amplios cajones, dos butacas, un sof, una mesa ratona con un telfono, v un escritorio. El escritorio
estaba en un rincn, pegado a las paredes y cubierto de revistas tcnicas; no haba manera de acomodar una
silla detrs de l, no tena telfono, y la lmpara colocada sobre l estaba desenchufada. McGregor, hombre alto
y delgado, de cara bronceada, estaba de pie junto a la ventana con la mirada perdida en la lejana. Cuando
entre se volvi lentamente y dijo: -Usted debe ser Carlisle. Me dijeron de la central que quera hablar conmigo
para saber cmo nos manejamos aqu. Sintese en el sof y pregunte noms.
II. EL MODUS OPERANDI DE McGREGOR
-Tiene usted reuniones regulares con sus subordinados? -le pregunt. -S- me contest. -;
Con qu frecuencia? -le pregunt. -Una vez por semana, los jueves entre las 10 y las 12; es por eso
que no podra verlo entonces-, fue su respuesta.
- De que hablan?- interrogue, siguiendo mi cuestionario.
- Mis subordinados me informan de las decisiones que han tornado durante la semana- explic.
- Entonces -coment-, Usted cree en la decisin participativa.
- No-, dijo McGregor -realmente no creo.
- Entonces, por qu hace las reuniones? -le pregunt- Por qu no le comunica a su gente las
decisiones operativas que ha tomado y les explica cmo deben cumplirlas?
- Oh, no tomo decisiones por ellos, ni creo tampoco que deba participar en sus decisiones;
hacemos la reunin semanal para mantenerme al corriente de lo que hacen y cmo lo hacen. La
reunin tambin me da la oportunidad de evaluar sus aptitudes tcnicas y gerenciales -explicsola tomar yo mismo todas las decisiones operativas; pero dej de hacerlo hace varios aos,
cuando descubr que mi golf se estaba estropeando por falta de tiempo para practicarlo. Ahora
que dej de tomar decisiones ajenas, he vuelto a jugar como es debido.
Usted ya no toma decisiones operativas?- le pregunt asombrado.
-No- contest. Y al notar mi incredulidad, agreg: -Evidentemente usted no me cree. Por
qu no le pregunta a uno de mis subordinados? Con cul de ellos quiere hablar?
- No tengo idea; ni se cuantos subordinados tiene, que decir de sus nombres! Elija usted uno, suger.
- No, no quiero hacerlo, por dos razones. Primero, yo no tomo decisiones y segundo, cuando mi
subordinado confirme que no lo hago, usted dir que est todo arreglado, as que aqu tiene una lista de mis
subordinados inmediatos, los que dependen directamente de m. Elija un nombre, yo lo llamo y usted puede hablar
con l- dijo Mc Gregor.
- Bueno, que sea Johnson entonces. Hablar con el si esta desocupad o - d i j e .
- Estoy seguro de que puede atenderlo. Lo llamar y le avisar que usted va a verlo-. Tom el telfono y
confirm que Johnson no estaba haciendo nada en particular, y le gustara tener alguien con quien hablar.
III. COMO VEIAN A McGREGOR LOS SUBORDINADOS
Fui a la oficina de Johnson; era un hombre de poco ms de treinta aos. Despus de dos minutos de
conversacin me enter de que McGregor y sus ocho subordinados eran ingenieros qumicos. Johnson
comento:
-Supongo que McGregor le dijo eso de que no toma decisiones, no es cierto? Es un gran tipo.
- Pero eso no es verdad. El toma decisiones no?- le pregunt.
-No, no lo hace; todo lo que le dijo es cierto. Simplemente decidi no meterse en las decisiones que sus
subordinados deben tomar para ganarse realmente el sueldo. As que dej de tomarlas, y dice que ahora le sobra tiempo para jugar al golf- dijo Johnson.
Luego le pregunte a Johnson si haba tratado de hacer que McGregor tomara una decisin, a lo cual
respondi:
-Solo una vez. Hara una semana quo estaba en el trabajo cuando me encontr con un problema operativo
que no poda resolver, as que llame a McGregor por telfono. Me atendi con su tono somnoliento. Me d a
conocer y le dije que tena un problema. Su respuesta fue inmediata:
Bueno, para eso le pagan, para que resuelva problemas, y colg enseguida. Me quede sin habla.
Realmente no conoca a ninguna de las personas con las cuales estaba trabajando, de modo que al no
ocurrrseme otra alternativa volv a llamarlo. O de nuevo el hola somnoliento, y me identifiqu otra vez. El
contesto con tono cortante: Si no me equivoco, le dije que a usted se le paga para resolver problemas:
piensa que debo hacer su trabajo adems del mo? Ante mi insistencia en consultarlo me contesto: No se de
que manera espera que lo ayude. Usted tiene un problema tcnico y yo no voy mas a la refinera; sola
hacerlo, pero se me ensuciaban las camisas y a mi mujer no le gusta sacarles la mugre, as que me quedo en
mi oficina. Pregntele a alguno de los otros. Todos saben lo que pasa all.
- Yo no saba a cual de ellos consultar, de modo que insist en verlo. Por ltimo accedi -a regaadientesa verme enseguida, as que fui a su oficina y lo encontr en su actitud caracterstica, mirando por la ventana.
Cuando me sent empez con su historia de las camisas sucias, pero cuando vi que yo estaba decidido a hacerlo
participe de mis problemas se sent en el sof, ante su mesa de caf y, pluma en mano, se dispuso a escribir en un
anotador. Me pidi que expusiera precisamente el problema y escribi exactamente lo que le dije.
Luego me pregunto que condiciones deba cumplir la solucin. Le conteste que no entenda la pregunta.
Su respuesta fue: Si no sabe que condiciones hay que satisfacer para llegar a una solucin cmo sabr si ha
resuelto el problema? Le dije que nunca se me haba ocurrido encarar un problema de esa manera y me
replic: entonces es mejor que empiece a hacerlo desde ahora. A este lo vamos a resolver juntos esta vez,
pero no espere que yo le busque las soluciones, porque ese es su trabajo y no el mo.
-A los tropezones fui exponiendo las condiciones que tendra que satisfacer la solucin. Luego me
pregunt que enfoques poda idear. Le dije el primero que se me ocurri -llammosle X- y despus de
escribirlo me pregunt que pasara si lo aplicaba. Le indique el resultado -llammosle A-. Entonces me
pregunt si este satisfaca las condiciones que yo haba fijado para la solucin del problema, y le
contest que no. McGregor me dijo que tendra que buscar otra. Perge la Y, a la cual atribu el resultado
B y este an era incompleto. Ante nuevas instancias de McGregor produje la solucin Z, cuyo resultado
seria C; aunque sin duda este se acercaba ms que los anteriores a las condiciones que yo haba establecido
para la solucin, no las satisfaca totalmente. McGregor me pregunt entonces si poda combinar algunos de
los enfoques que haba sugerido. Le conteste que poda hacerlo con X y Z, y luego comprob que la
resultante de A y C satisfacera todas las condiciones prefijadas. Cuando le di las gracias, McGregor me
contest: Por qu? Desaparezca de mi oficina; usted podra haber resuelto ese problema sin hacerme perder
el tiempo. La prxima vez que realmente no pueda arreglarse solo, pdale ayuda al hombre del jueves y
cuntemelo en la reunin semanal.
Le pregunte a Johnson quien era el hombre del jueves que haba mencionado McGregor.
- Es el que dirige la reunin de los jueves cuando McGregor no esta en la planta. Yo soy ese hombre
actualmente. Mi antecesor se fue de aqu hace dos meses.
- Adonde fue? Se retiro de la empresa?- le pregunte.
- Nada de eso. Ahora es gerente de otra refinera, cosa que les ocurre a muchos hombres del
jueves. Con la experiencia que nos da el ocuparnos de los problemas de todos y la negativa de
McGregor de hacer lo que considera un trabajo de sus subordinados, podemos actuar sin supervisin
operativa y estamos preparados para dirigir refineras. De paso le dir que la gente de nuestro nivel ha
adoptado en su mayora el mtodo gerencial de McGregor para tratar con sus capataces, y esta logrando los mismos resultados. Los capataces estn mucho ms seguros de s mismos y no hay que hacerles
el trabajo.
Volv a verlo a McGregor. Su secretaria segua tejiendo, y haba adelantado mucho en su trabajo desde
mi primera visita. Con un movimiento de cabeza me seal la oficina del gerente, esta vez tambin sin perder
un punto. McGregor estaba en su postura tradicional, mirando por la ventana con ojos ausentes. Se
volvi y me pregunt:-Bueno, Ahora cree que no tomo decisiones?
Le dije -No, eso puede ser una casualidad-. Me sugiri ver otro subordinado, cuyo nombre poda
sacar de la lista. Eleg a Peterson, quien, al preguntarle por telfono si poda atenderme, dijo que no
tena nada que hacer. Fui entonces a su oficina.
Peterson tena cerca de treinta anos. Me pregunto que pensaba de McGregor, y le dije que me pareca un
hombre muy poco comn. -Cierto, es un gran tipo-. Me cont una historia parecida a la de Johnson. McGregor se
negaba a tomar decisiones relacionadas con el trabajo de sus subordinados. Cuando a Peterson se le presentaba una
situacin que no poda manejar llamaba segn dijo, a alguno de los otros supervisores, usualmente a Johnson, y
juntos la resolvan. En las reuniones de los jueves daba cuenta de la decisin y reconoca la ayuda recibida. -Si no lo
hiciera -agreg- probablemente no volvera a recibir ayuda de la misma persona.
Al pedirle que describiera las reuniones de los jueves dijo: -Bueno, nos sentamos alrededor de esa gran mesa
de conferencias que hay en la oficina de McGregor. El se sienta en la cabecera como un Buda flaco, y nosotros hablamos de
las decisiones que hemos tornado y de quien nos ayudo a tomarlas, si hubo tal ayuda. Los que escuchan hacen
comentarios ocasionales, especialmente si la decisin de que se habla es semejante a otra que ellos tomaron antes,
o si ha ejercido un efecto directo sobre sus propias operaciones-. McGregor haba hablado muy poco en las
ultimas reuniones, segn Peterson, pero transmiti todas las novedades que le haban llegado de las oficinas
centrales.
IV. JUICIO DE LA ADMINISTRACION CENTRAL ACERCA DE McGREGOR
Cuando acab de hablar con Johnson y Peterson era hora de almorzar. Decid irme a la ciudad y
pasar por las oficinas centrales para averiguar que se pensaba all de McGregor y de su actuacin. Visit
al jefe de operaciones de la empresa. Tena, de todos modos, la intencin de agradecerle su buena
disposicin para facilitarme el estudio. Cuando le dije que haba estado con McGregor observ de
inmediato:-No le parece un tipo excepcional?-. Musit algo en el sentido de que ese comentario ya no
me resultaba nuevo, y le pregunt qu opinaba de la eficiencia operativa de McGregor en comparacin
con la de otras refineras de la empresa. Su respuesta fue inmediata: -Oh, la unidad de McGregor
supera holgadamente a las otras en eficiencia y productividad.
-Es porque cuenta con el equipo ms nuevo?- le pregunte.
-No, en realidad tiene la refinera ms vieja de la empresa; fue la primera que construimos.
-Hay rotacin entre los subordinados de McGregor?
- Mucha- me contesto.
Cre entonces que haba encontrado un resquicio en la armadura de McGregor y pregunt: -Qu les pasa?
No pueden asimilar el sistema?
-Al contrario -dijo el jefe de operaciones-. En su mayora van a ocupar gerencias de otras refineras. Al fin y al
cabo, gracias al mtodo de supervisin de McGregor, estn acostumbrados al trabajo autnomo.
V. MAS APRECIACIONES SOBRE EL ESTILO GERENCIAL DE McGREGOR
-Y cmo dirigen sus propias operaciones? Igual que McGregor? pregunt.
- Usted lo ha dicho. Su sistema se aplica en un nmero cada vez mayor de nuestras plantas.
Volv a la refinera con unas cuantas preguntas finales para McGregor. La secretaria tena su tejido muy adelantado, y su
jefe haba vuelto a la ventana.
impresos de la computadora, que le permiten a cada hombre de produccin cotejar lo producido con las
metas asignadas, y al superintendente de ingeniera comparar sus costos con el presupuesto. Si la
comparacin es desfavorable me llaman a eso de las 15 y se entabla una conversacin como esta:
Seor McGregor, s que tengo un problema y pienso hacer esto. Si la solucin es adecuada, los
autorizo a aplicarla. Si no, se lo digo, ante lo cual ellos la modifican y vuelven a presentrmela. Si la
nueva versin es buena, les doy va libre. Si no, sugiero que se pongan en contacto con alguno de los
otros, la elaboren juntos, y despus me llamen y me digan lo que piensan hacer. Si aun esto no da
resultado, los hago consultar con el hombre del jueves. De esta manera me libro de intervenir en las
decisiones operativas.
-Tuve una refinera mas chica que esta, y en ella trabajaba febrilmente y sin interrupcin,
constantemente atendiendo el telfono y resolviendo los problemas de mis subordinados. Ellos no
deseaban otra cosa que dejarme hacer su trabajo, porque era ms fcil que hacerlo personalmente y tambin
porque, si la solucin no era eficaz, la culpa era ma. No puedo reprocharles esta inclinacin. Pero cuando vine
aqu resolv librarme de esa esclavitud y me dediqu a idear este sistema. Cree un sistema de control
computarizado, combinado con un sistema de cupos que renegocio anualmente con cada sector de
operaciones, y un presupuesto de gastos que acuerdo con el superintendente de mantenimiento.
Luego dispuse la emisin de los informes de los mircoles. A veces lleva tiempo renegociar esos cupos (y es
sabido que recurro a la emulacin para llevarlos a un nivel razonable) pero es necesario que el individuo
acepte esas metas de eficiencia para que les reconozca validez y encuentre en ellas un valor motivacional.
Eleg el mircoles porque si surge un problema tengo tiempo de intervenir personalmente en caso de que mis
subordinados no hallen una solucin. Como usted ve, nuestra semana de produccin termina en sbado.
No quiero arriesgar mi cabeza por su incapacidad para tomar buenas decisiones, y as es como reduzco el
riesgo a un mnimo.
-Ni siquiera recuerdo la ltima vez que tuve que intervenir directamente en su trabajo. Leo mucho acerca
de los temas que interesan al mo. Por eso cuando me presentan soluciones, habitualmente puedo decirles
con certeza si sus propuestas son viables o no. Este es mi trabajo tal como yo lo entiendo: no hacer el
trabajo de mis subordinados, sino supervisarlo. Muchos gerentes se sienten obligados a demostrar
constantemente a sus subordinados que saben ms que ellos mismos acerca de sus propios trabajos,
hacindolos en su lugar. Yo no caigo ms en esa prctica.
-Hace usted algo ms? -le pregunt.
-Bien, atiendo las relaciones comunitarias. Otra cosa que hago, es ocuparme de estos-. Se volvi hacia
el archivo de planos situado en el rincn. Aqu hay tablas de dotacin y parque para esta planta, considerando los niveles de produccin a cinco plazos distintos: uno, dos, tres, cinco y diez aos. Si me llaman por
telfono desde las oficinas centrales y me preguntan cunto se necesitara para aumentar la produccin en
20%, les pregunto en qu periodo; si me dicen, por ejemplo, cinco aos, me bastar leer directamente las
necesidades de personal y medios materiales. Esta es, para m, la misin de un gerente de alta jerarqua. Si
mal no recuerdo, PETER DRUCKER dijo que a los gerentes se les paga por el efecto futuro e irreversible de
sus decisiones. Bien, las decisiones de esta clase se proyectan hacia el futuro, y una vez que se las aplica
es terriblemente difcil y costoso modificar sus consecuencias. Hay demasiados gerentes que no planifican,
por una pretendida falta de tiempo y, sin embargo, se les paga para eso, no para que suplan a sus
subordinados en el trabajo. No soy de esos. Yo planifico, escucho los informes de los mircoles y las
decisiones de los jueves, y juego al golf.
-Le ayudan sus subordinados a tomar esas decisiones de planeamiento?- pregunt.
No -dijo McGregor-. Ellos me consiguen parte de la informacin y yo les muestro cmo hago los
planes. Todos saben la manera de hacerlos despus de haber estado un par de aos aqu. Pero yo
tomo las decisiones reales y efectivas. Si son errneas, yo soy el culpable, y si son acertadas -dijo
sonriendo- el mrito es mo. Ahora tengo un partido de golf muy importante. Si quiere hacerme mas
preguntas vuelva en cualquier momento, excepto el jueves de 10 a 12. No tengo mucho que hacer, fuera
de atender visitas.
Mientras volva a casa me puse a pensar en el enfoque gerencial de McGregor. Usaba este
ejecutivo el enriquecimiento del trabajo? Si, su personal estaba motivado por las propias tareas. Entrenaba a
sus subordinados? Sin duda, porque ellos parecan estar siempre listos para la promocin. Y su operacin era
eficiente, a todas luces. Indiscutiblemente, McGregor era un gerente bien organizado que hasta tena
tiempo para dedicarse al golf.