NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONMICA

NECESIDAD LEGAL.El articulo 8 de la ley federal del trabajo expresa que para trabajo igual, desempeado en el puesto y
condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. Es posible lograr este objetivo si
las remuneraciones se fijan basando en la objetividad.
El art. 25 fracc. 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios que deban prestarse, los
que se determinaran con la mayor precisin posible.
El art. 47 fracc. 11 Dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al
desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del
trabajo contratado.
El art. 134 fracc. 4 marca como obligacin de los trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y
esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos
NECESIDAD SOCIAL.El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su forma de vida mediante la
prestacin de sus servicios en las organizaciones por va de contratos de trabajo. La importancia del
establecimiento a salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que
las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har
necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos, etc.
Y que por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus potencialidades. Por el
contrario las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente les disgustan, se tendr
un nombre que ha sido rebajado a la categora de componente de la maquinaria productiva.
NECESIDAD ECONMICA.El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el
propsito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una
estructura adecuada y una poltica general de salarios, para realizar una efectiva administracin de los
mismos. La valuacin de puestos juega un papel importante en dicho propsito.
MTODO DE ALINEAMIENTO
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado
formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin, y con respeto de los puestos bsicos.
CARACTERISTICAS
1. La valuacin del puesto est dada por su contenido organizacional total.
2. Considera al puesto como un todo, sin descomponer en partes integrantes ni requerimientos para
ocuparlos.
3. Consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los dems.
4. Es conveniente cuando se conoce cabalmente al puesto.
5. Recomendado para estructuras con pocos puestos.
6. Es til para estructuras de pago fijo por puesto
PROCESO DE ALINEAMIENTO
Conformacin de un comit de anlisis y valuacin.
Describir todos los puestos de la estructura.
Identificar un puesto tipo (10% de la estructura).
Una opcin es definir un factor compensable central.
Valuacin (alineacin) de puestos tipo
Valuacin (alineacin) de los dems puestos en comparacin con el puesto tipo.
Una opcin es la alineacin por departamento en una primera fase.
Luego lograr la alineacin total en una segunda fase.
PROCEDIMIENTO:
Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit). En ellas se anota cada uno de
los puestos para valuar. Por ejemplo auxiliar contable, vigilante etc.

 Se disean formas para el uso de cada miembro del comit a fin de que cada miembro del comit
anote la dificultad relativa de cada puesto.
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar
Se solicita a cada miembro del comit que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los
puestos; en un orden: del ms al menos complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el nmero de orden que haya a cada puesto, y repetirn tal
anotacin en las hojas de sus compaeros.
Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penltima columna.
Se dividirn tales valores entre de columnas utilizadas; es decir entre el nmero de miembros del
comit para obtener as un promedio que se consignara en la ltima columna.
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
Se anotan los puestos en orden progresivo.
Ventajas
1. Requiere poco esfuerzo de administracin.
2. Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad.
3. Se actualiza con facilidad, evitando obsolescencia.
4. Es ms rpido en su implementacin.

Desventajas
1. Puede generar subjetividad.
2. Requiere mucha experticia en el diseo y la administracin.
3. No establece un valor numrico al puesto, que represente su importancia frente a otros. Slo dice que es
mayor o menor.
4. Al no tener valor numrico, puede no ser comprendido y generar resistencia a la aceptacin por parte de los
empleados y los supervisores.
5. Requiere mayores esfuerzos de comunicacin general.
6. Se dificulta para estructuras con muchos puestos.
ERRORES COMUNES
1. Tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o en el extremo superior.
2. No documentar adecuadamente los puestos.
3. No involucrar al comit de valuacin en la documentacin de los puestos.
4. Esperar a tener los puestos documentados para definir el factor central que permitir el alineamiento.
5. No establecer distancia suficiente entre puestos supervisores y supervisados.

6. No administrar adecuadamente la distancia entre puestos de una misma familia.

FORMAS MS COMUNES DE ALINEAMIENTO
1. Jerarquizacin ascendente descendente de una direccin.
2. Jerarquizacin ascendente descendente de doble direccin.
3. Comparacin por parejas de puestos.
MTODO DE GRADACIN PREVIA
La gradacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque no es muy preciso.
Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este
mtodo se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las
responsabilidades del puesto se establecen las categoras. La descripcin que ms se acerque a la
descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los Colaboradores ms
importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a
distorsiones.
ESTE METODO SE BASA EN LOS SIGUIENTES PASOS:
1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin
2. Elaborar una definicin para cada una de ellas
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.
PROCEDIMIENTO:
Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias.
Fijar el numero de grados o categoras
Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada
caso el grupo en el cual se cataloga.
Hacer una lista de los puestos
Comparar cada lista con los dems y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un
acuerdo.
VENTAJAS:
1. Son sencillos y rpidos
2. Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
3. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
4. requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
5. Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la
subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
6. Facilitan los trabajos de valuacin e las empresas con poco personal y grupos claramente definidos.
DESVENTAJAS:
1. Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran.
2. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
3. Representan slo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta
elementos tcnicos.
4. No dan base para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
5. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraa el peligro de que la misma
situacin se refleje en la fijacin de los salarios.
Se requiere definir las clases o categoras de puestos utilizando los factores compensables que se utilizarn
para clasificar los puestos. En la definicin de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que los
factores compensables aparecen en los puestos de la clase. Normalmente, las clases estn jerarquizadas o
en orden de importancia para la empresa, pero esto no es un requisito indispensable.

El proceso de valuacin consiste en comparar cada puesto con las clases hasta encontrar aquella en la que
se puede asimilar razonablemente al puesto. Es el mtodo ms simple de aplicar ya que no existen muchos
detalles y se ejecuta con relativa rapidez y mnimo de costo y tiempo.

Integrar comit evaluador.

Inicio del comit ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que integran la estructura
total de la organizacin.

Definicin de cada nivel o categora.

En base a un listado general de todos los puestos y utilizando las definiciones para cada nivel se ir
acomodando cada puesto.

Puede trabajarse en base a puestos tpicos; pero como es un sistema que slo puede funcionar bien en
organizaciones de muy escaso nmero de trabajadores, lo mejor ser englobar a todos los puestos que no
puedan asimilarse con otros de tipo genrico:
Personal no calificado. Se requieren conocimientos mnimos obligatorios hasta la secundaria, debe ser
responsable y cuidadoso de su trabajo.
Puesto tipo. Velador Vigilante Portero Seguridad
Personal calificado. Preparacin especial en base a una carrera tcnica o comercial.
Puesto tipo. Recepcionista Electricista Secretaria Plomero
Supervisor. El personal de esta nivel adems delas caractersticas del personal calificado deber tener
capacidad intelectual para juzgar el trabajo de sus subordinados y hacer un adecuado divisin del trabajo.
Personal tcnico. El personal de este nivel requiere conocimientos de tipo profesional as como iniciativa y
creatividad.
Puesto tipo. - Jefe de control de calidad - Analista de sistemas - Contador
Gerentes y subgerentes de rea. Se responsabilizan de la administracin de las funciones operacionales.
Puesto tipo. Gerentes de cada una de las reas funcionales.
Directores. Personas que ocupan puestos de amplia responsabilidad y de la administracin total de las reas
funcionales de la organizacin. Fijan objetivos, polticas y planes generales.
Puesto tipo. - Director general - Administrador general - Personas que integran al consejo de administracin.
MTODO DE COMPARACIN POR FACTORES
Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin. La
creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quin en principio propone
cinco factores genricos, a saber:
1. Requisitos intelectuales.
2. Habilidades exigidas.
3. Requisitos fsicos.
4. Responsabilidad.
5. Condiciones de trabajo.

En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se

ordenan los puestos de una empresa.
Por este mtodo se puede realizar la valuacin de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:
a) La ordenacin de los puestos tipo en funcin de los factores.
b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.
c) La condicin ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.
PROCEDIMIENTO:
1. Formacin de un comit.
2. Determinacin de los puestos tipo.
3. Definicin de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos fsicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.
5. Registro de las series as formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relacin con su
importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijacin de escala de valuacin.
10. Valuacin de los dems puestos (los cuales no retomaron como puestos tipo).
VENTAJAS
a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente establecidos.
b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta lo que vale el
esfuerzo humano que hay que pagar, as como los elementos subjetivos que el trabajador pone en
juego.
c) Tiene un nmero reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin, y supera en mucho la estimacin subjetiva
del alineamiento.
e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.
DESVENTAJAS
a) No es fcil de comprender por los interesados directos.
b) Al incluir estimados en moneda, nos obliga a ser ms objetivos y, en consecuencia, nos plantea
dificultades de orden distinto al que se busca: economa, tcnicas, etc.
c) Aunque usan algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y amplia de la realidad,
tendiendo ms bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mnima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciacin de la
realidad.
ETAPAS DEL MTODO DE COMPARACIN POR FACTORES:
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del
anlisis de cargos:
1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir,
verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La
eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que
van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la
definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.
3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los
cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin.
4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala mediante el escalonamiento
de los factores de evaluacin.

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores en los cargos de
referencia.
6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto
a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo
de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor.
7. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en
comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento
original de los factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar
una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se
escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de
escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta
escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los
factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del
cargo.
MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS
Es un sistema tcnico por el cual se determina cantidades de puntos a cada una de las caractersticas (o
factores) de los puntos. Este mtodo consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en mtodos
estadsticos.
El sistema de puntos es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utilizar niveles salriales,
utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores
esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comit evaluador.
PASOS:
a) Determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo
de comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en
subfactores.
b) Determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de
uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles
ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros
factores esenciales.
c) Adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes
niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna
puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit
conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
d) Adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel
IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
e) Desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por escrito de cada
elemento del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles
de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su
nivel.
f) Aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de
puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere
que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de
evaluacin, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la
descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman
los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener
la puntuacin total para cada puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros

mtodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse
de que las puntuaciones y los niveles salriales establecidos son adecuados.
PROCEDIMIENTOS:
1. Integracin del comit devaluacin.
2. Determinacin de los puntos tipo.
3. Fijacin y definicin de los factores
4. Eleccin y definicin de los sub-factores.
5. Ponderacin de los mismos.
6. Establecimiento de los grados de cada sub-factor.
7. Definicin de dichos grados.
8. Asignacin de puntos a cada grado de cada sub-factor.
9. Produccin del manual de valuacin.
10. Interpretacin de los anlisis de puestos
11. Concentracin de los datos de la especializacin de cada puesto.
12. Clasificacin de los mismos.
13. Fijacin del valoren puntos correspondiente a cada puesto.
14. Comparacin directa de los salarios y los valores de puestos.
15. Ajuste correspondiente.
16. Grafica de dispersin de salarios y puntos.
17. Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la grafica anterior.
18. Trazo de la recta (o curva) ideal.
19. Mrgenes de amplitud.
20. Determinacin de las escalas de valuacin.
Ventajas.
1. El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los puestos para valuar a fin de
darles un salario ms justo.
2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto.
4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito u especificado.
5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
6. Reduce la influencia del ttulo del puesto.
Desventajas.
1. La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.
2. La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones impide su aplicacin a todos los
grupos que integran la empresa: produccin, ventas, etc.
3. Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema.
4. La valuacin, en si misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.
Referencia:
http://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/asignatura.php?clave_asig=ADF0405&carrera=LADM-2004-300&id_d=84
http://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/asignatura.php?clave_asig=ADF0405&carrera=LADM-2004-300&id_d=84
http://www.mitecnologico.com/Main/MetodoDeAlineamiento
http://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/asignatura.php?clave_asig=ADF0405&carrera=LADM-2004-300&id_d=84