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BIENVENIDO AL CAMBIANTE MUNDO DEL

TRABAJO
Nuestro informe trata sobre la administracin de organizaciones en pocas de
rpida transformacin. La mayora de las organizaciones recientemente ha
revalorizado sus estrategias y se ha reestructurado para competir de manera ms
efectiva .Un creciente nmero de organizaciones est cambiando para aprovechar
las oportunidades globales.
Este captulo inicial constituye un panorama del cambiante mundo del trabajo
Mostraremos como los cambios en la economa estn remodelando las
organizaciones y redefiniendo los trabajos de las personas .El mensaje de este
captulo es simple del mundo del trabajo de hoy en da y del futuro no se parece
en nada al de hace apenas uno o dos dcadas.
LA NUEVA ECONOMIA:
Comencemos observando los mayores cambios que estn remodelando la
economa .Entre estos se incluyen la globalizacin, las revoluciones tecnolgicas,
especialmente en las reas de computacin, telecomunicaciones e informacin, el
crecimiento y declive de las entre los sectores de trabajo, la diversidad cultural, los
cambios en las expectativas sociales, la expansin del inters en el espritu
empresarial, y consumidores ms volubles y exigentes.
ECONOMIA ANTIGUA:

Las fronteras nacionales limitan la competencia.


Las oportunidades de trabajo son para los obreros de la industria
La poblacin es relativamente homognea.
La economa est dirigida por las grandes corporaciones.
Los consumidores obtienen lo que el negocio decide darles.
La tecnologa refuerza las jerarquas rgidas y limita el acceso a la
informacin.

ECONOMIA MODERNA:
Las fronteras nacionales cada vez carecen ms de sentido al definirse las
fronteras de operacin de las organizaciones.
Las oportunidades laborales son para los trabajadores instruidos.
La poblacin se caracteriza por la diversidad cultural.
La economa est dirigida por compaas pequeas y emprendedoras.
Las necesidades del consumidor conducen el negocio.

Los cambios tecnolgicos en la manera de crear, almacenar usar y


compartir la informacin lo han hecho ms accesible.

Las dos grandes fuerzas que han impulsado la globalizacin han sido la bsqueda
de mayores mercados y los esfuerzos para reducir los costos. Si Sony vendiera
sus productos solamente en Japn, su pas de origen, sus ventas potenciales
serian limitadas. Japn tiene una poblacin de solo 125 millones de habitantes. Al
globalizarse, Sony ha podido comercializar sus productos entre miles de millones
de personas.
En Amos recientes las barreras polticas a esta estrategia se han reducido
mediante la creacin de bloques multinacionales de comercio. NAFTA, la Unin
Europea, y la Cooperacin Econmica de Asia y del Pacifico son ejemplos de
bloques comerciales que redujeron de manera significativa sus aranceles y otras
barreras para comerciar a travs de las fronteras entre los pases participantes.
Muchas organizaciones tambin se han visto motivadas a expandirse ms all de
sus fronteras nacionales a fin de obtener ventajas en los costos sobre sus rivales.
El hecho de que muchas empresas estadounidenses y europeas manufacturen
productos tales como semiconductores y textiles en el sureste de Asia se explica
ampliamente en trminos de bajo costo de la mano de obra.
GLOBALIZACION:
Hace 20 o 30 aos, las fronteras entre naciones servan para aislar a la mayora
de las compaas de las presiones de la competencia. Esto ya no es as. En la
actualidad, las fronteras tienen poco sentido en cuanto a la definicin de los lmites
de operacin de las empresas. Por ejemplo, BMW es una empresa alemana, pero
arma sus automviles en Carolina del Sur.
Incluso este libro, publicado en Estados Unidos, est siendo ledo en este mismo
momento por estudiantes de Estados Unidos, Canad, Jamaica, Australia, y en
toda Latinoamrica.
La globalizacin no significa solamente hacer negocios a travs de las fronteras
entre las naciones. Significa tambin una mayor competencia para casi cualquier
tipo de organizacin. Los gerentes de ahora deben estar conscientes de que se
enfrentan a competidores tanto extranjeros como locales y nacionales.

HOY EN DIA LAS FRONTERAS TIENEN POCO SENTIDO EN CUANTO A LA


DEFINICON DE LOS LIMITES DE OPERACIN DE LAS EMPRESAS.

LAS FRONTERAS DE LAS NACIONES TIENEN CADA VEZ MENOR


SIFNIFICADO CUANDO SE TRATAN DE DEFINIR LAS FRONTERAS DE LOS
NEGOCIOS .LOS AVANCES EN LA TECNOLOGIA DE LA COMUNICACIN Y
LA REDUCCION DE LAS BARRERAS COMERCIALES ENTRE LOS PAISES
HAN CONTRIBUIDO A LA CREACION DE UNA VERDADERA ALDEA
GLOBAL
CAMBIOS TECNOLOGICOS:
A menudo olvidamos que hace solo 20 aos, casi nadie tena una mquina de fax
o un telfono celular, los trminos correo electrnico (e-mail) y moden eran parte
del vocabulario de tan solo unos cientos de personas, las computadoras ocupaban
cuartos enteros y no los 30 centmetros de espacio de nuestro regazo, y las redes
(networks) eran el termino con que se conoca a los productores ms importantes
de programas de televisin Que rpido cambiaron los tiempos!
El chip de silicio y otros avances en la tecnologa de la informacin alteraron en
forma permanente las economas del mundo y, como demostraremos en breve la
manera en que la gente trabaja. La electrnica digital, el almacenamiento ptico
de datos, computadoras ms poderosas y porttiles y la capacidad de estas para
comunicarse entre ellas estn cambiando la manera en que se crea, almacena,
utiliza y comparte la informacin.
TRES OLAS: CRECIMIENTO Y DECLIVE EN LOS SECTORES DE TRABAJO
Alvin Toffler sustentaba que la historia humana se divide en olas. La primera ola
fue la agricultura. Hasta los ltimos aos del siglo XIX todas las economas eran
agrarias. La segunda ola fue la industrializacin. Desde finales del siglo XIX hasta
la dcada de los sesenta, la mayora de los pases desarrollados se transformaron
de sociedades agrarias en sociedades basadas en las maquinas. La tercera ola
llego en la dcada de los setenta. Esta se basa en la informacin. Toffler y algunos
otros ven estas olas esencialmente como revoluciones, en las cuales los estilos de
vida se desechan y se reemplazan por estilos nuevos. La segunda ola por
ejemplo, cambio totalmente la vida de los aldeanos ingleses, quienes tuvieron que
ajustarse a la vida en las fbricas inglesas. Y la tercera ola est eliminando
trabajos manuales de mano de obra no calificada, al mismo tiempo que genera
abundantes oportunidades de trabajo para especialistas tcnicos hbiles e
instruidos, profesionistas y otros tales es el caso como los trabajadores con
conocimientos.
Los empleados con conocimientos estn en el borde de la tercera ola. Sus
trabajos estn diseados en relacin con la adquisicin y aplicacin de la
informacin. La economa necesita gente que pueda ocupar estos puestos, y se le
pagara bien por sus servicios. Mientras tanto, el nmero de trabajos manuales

para obreros se ha reducido drsticamente. Muchos obreros no tienen la


instruccin ni la flexibilidad necesarias para explotar las nuevas oportunidades de
trabajo en la revolucin de la informacin. No poseen las habilidades especficas
para acceder a los trabajos tcnicos altamente remunerados. Esta situacin
contrasta con el cambio de la primera a la segunda ola. La transicin de la granja
a la fbrica requiri poca habilidad, solo una espalda fuerte y el deseo de trabajar
duro.
NUNCA EN LA HISTORIA CLASE ALGUNA CRECIO TAN RAPIDO COMO LA
CLASE OBRERA .Y NUNCA EN LA HISTORIA CLASE ALGUNA DECAYO TAN
RAPIDO.
DIVERSIDAD CULTURAL:
El incremento en la tasa de participacin de la mujer en la fuerza de trabajo no es
el nico elemento que da nueva forma a la amalgama laboral. Otro punto lo
constituye la presencia de mltiples culturas. La globalizacin ha reducido las
barreras a la inmigracin. En Estados Unidos, la proporcin de gente con races
hispanas, asiticas, de las islas del Pacifico y africanas se increment de manera
significativa durante las ltimas dos dcadas. Y esta tendencia continuara. Por otra
parte, la convivencia multicultural no es un fenmeno exclusivo de estados
unidos .Pases como Gran Bretaa Alemania y Canad han experimentado
cambios similares.
CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS SOCIALES:
El termino responsabilidad social corporativa se volvi parte de nuestro
vocabulario. Las empresas serian juzgadas cada vez ms de acuerdo con criterios
como que tan buenas ciudadanas eran o que tan exitosas serian para hacer
dinero.
Hoy en da se espera que las empresas de negocios operen como ciudadanos
responsables. La sociedad espera de las corporaciones, que contribuyan a obras
de caridad dignas, que apoyen los programas de la comunidad y que adopten
polticas que protejan el ambiente.
Exxon y General Electric han sido calificadas de manera negativa por los
consumidores debido en gran parte a ciertas percepciones acerca de sus registros
ambientales y sus prcticas ticas. En un mundo donde la competencia es global,
pocas organizaciones pueden afrontar la mala fama o las repercusiones
econmicas potenciales asociadas con ser considerado socialmente
irresponsable.

La responsabilidad social incluye una amplia gama de temas entre los que se
cuentan las relaciones con la comunidad y con los empleados, el desarrollo de
productos y la responsabilidad que conlleva ,las polticas de apoyo a la mujer y a
las minoras y no hacer negocios en los pases en donde no se respeten los
derechos humanos. Actualmente el respeto hacia el ambiente est recibiendo una
gran atencin. Las empresas estn reevaluando sus formas de empaque, la
reciclabilidad de los productos, las prcticas seguras para el ambiente y temas
parecidos.
LA RESPONSALIDAD SOCIAL ES UN BUEN NEGOCIO.
Polticas que protejan al ambiente .Se espera que sus ejecutivos mantenga y
promuevan altos estndares ticos. Segn una investigacin reciente, Dow
chemical exxony general electric han sido calificadas de manera negativa por los
consumidores debido en gran parte a ciertas percepciones acerca de sus registros
ambientales y sus prcticas ticas. En un mundo donde la competencia es global,
pocas organizaciones pueden afrontar la mala fama o las repercusiones
econmicas potenciales asociadas con ser considerado socialmente
irresponsable.
La responsabilidad social incluye una amplia gama de tema entre los que se
cuentan las relaciones con la comunidad y con los empleados, el desarrollo de
productos y la responsabilidad conlleva las polticas de apoyo a la mujer y a las
minoras y no hacer negocios en pases en donde se respeten los derechos
humanos. Actualmente el respeto hacia el ambiente est recibiendo una gran
atencin .Las empresas estn reevaluando sus formas de empaque de los
productos, las practicas seguras para el ambiente y temas parecidos. La idead de
proteger el ambiente o ser verde tendr un impacto en todos los aspectos de los
negocios desde la concepcin de los productos y servicios hasta el uso y la
subsecuente disposicin por parte del cliente.
Los ejecutivos corporativos han captado el mensaje. Los negocios aceptan las
altas expectativas que la comunidad tiene sobre su papel social. Por ejemplo,
recientemente una revista realizo una encuesta entre gerentes y encontr que
76% estaba de acuerdo con el lema: La responsabilidad social es un buen
negocio.

Espritu Emprendedor

El espritu emprendedor es un parteaguas en el mundo de negocios .La gente crea


sus propios negocios a tasas sin precedente. Est sucediendo en estados unidos,
Latinoamrica, incluso est ocurriendo en lugares como la republica checa,
Hungra Rusia y china .La magnitud del cambio es impresionante: en 1950
surgieron 90000 nuevos negocios en estados unidos, la cifra anual comparable
hoy en da en aproximadamente en dos millones.
El desarrollo del espritu emprendedor es el proceso de aventurarse en la
creacin de un negocio, organizando los recursos necesarios y asumiendo los
riesgos asociados as como las recompensas .Debido a que los negocios
emprendedores por lo general inician a pequea escala, la mayora cae dentro de
la definicin de pequea empresa; es decir aquella que tiene menos de 500
empleados.
Cul es la explicacin del creciente nmero de personas que inician sus propios
negocios? .Siempre ha existido un segmento de poblacin que desea controlar su
propio destino. Estas personas desde hace mucho tiempo se decidieron por
desarrollar un espritu emprendedor. Pero los recientes cambios en la economa
estimularon el incremento en el inters por ser uno su propio jefe. El
adelgazamiento o la reduccin de tamao de las principales corporaciones han
desplazado a millones de trabajadores y gerentes. Muchos de ellos han pasado
por le trauma de ser despedidos y lo han transmitido en una oportunidad de
autoempleo, por lo general financiado en gran parte con la paga de su liquidacin
o con los bonos de retiro temprano. Otros miembros del mundo corporativo han
visto a colegas y amigos perder su trabajo y concluyen que las oportunidades en
las corporaciones reducidas sern limitadas. De manera que cortaron sus
ataduras con las corporaciones y eligieron el camino del autoempleo. Otra fuerza
impulsora del espritu emprendedor es el crecimiento en las oportunidades de
obtener franquicias. Comprar una franquicia como Burger King, merry maids,
Stanley steaner o subway permite al emprendedor dirigir su propio negocio, pero
con menor riesgo. Las franquicias tienen una tasa de fracaso menor que el del
tpico negocio nuevo, ya que el franquiciante provee la mercadotecnia, la
operacin y el apoyo administrativo.
El consumidor es el rey: calidad, rapidez y bajo costo

LA NUEVA ORGANIZACIN

La economa ha sufrido cambios, como tambin las han sufrido las empresas.
Como se describe a continuacin, el tema fundamental consiste en que la nueva
organizacin se hace ms flexible a su ambiente.
Flexibilidad y temporalidad
Un especialista en iluminacin fotogrfica. Entonces su puesto fue eliminado, pues
se le ofreci la opcin de continuar como contratista independiente. Sin embargo,
sus honorarios serian aproximadamente la mitad de lo que estaba ganando como
empleado de tiempo completo. Adems no se le pagara la mayor parte del tiempo
extra al que tena derecho en su anterior condicin y perdera los 20000 dlares
por ao en prestaciones as como el tipo de seguridad que ofrece un trabajo
permanente de tiempo completo. Tune Warner, editor de sports Austated, decidi
que poda ahorrar dinero e incrementar su flexibilidad transformando muchos
puestos de trabajo, como el de Lou, en trabajos temporales.
La accin de time Warner no es aislada. Muchas grandes empresas estn
haciendo lo mismo. De la fuerza laboral del delta air lines, 8% son ahora
empleados temporales; en McDonnell Douglas, es 10% y en Appie computer,
17%.Seis de cada 10 personas que trabajan para el gigante minorista britnico
marks & Spencer son trabajadores eventuales.
en un mundo de cambio rpido los empleados permanente limitan flexibilidad de
la administracin. Una fuerza laboral permanente, por ejemplo restringe las
opciones de la administracin e incrementa los costos de las empresas que
sufren de altas y bajas debido a ciclos de mercado. Y esta regla se aplica a casi
todas las empresas sin importar donde se encuentren localizadas. Por ejemplo la
administracin de empresa en gran Bretaa, Francia. Alemania est siguiendo el
mismo curso. En gran Bretaa se crearon 215000 nuevos empleos eventuales en
1993, mientras que el nmero de trabajos de tiempo completo se redujo en
287000.
Diversidad de la fuerza de trabajo
Anteriormente describimos como la diversidad cultural tambin la composicin de
la fuente trabajo .conforme las organizaciones se hacen ms heterogneas en
trminos de gnero raza etnias, edad. La administracin ha ido adaptando sus
prcticas de recursos humanos para que reflejen en estos cambios .muchas
empresas hoy en da tanto grandes como pequeas, tienen programas de
diversidad de la fuerza de trabajo los cuales tienden a enfocarse en la
capacitacin de los empleados y la modificacin de los programas de prestaciones
para hacerlos ms preocupados por sus familias
La capacitacin busca incrementar la conciencia y la comprensin sobre la
diversidad de programas. El programa tpico dura de medio da hasta 3 das e
incluye ejercicios de asuncin de papeles conferencias y experiencias de grupo.
Por ejemplo Hewlett Fackard tiene un programa bsico de tres das. Cubre temas

de conciencia sobre las actividades y prejuicios acoso sexual trabajadores con


discapacidad temas legales objetivos corporativos y responsabilidades
administrativas. Es anulado a esto con una fuerza de trabajo en rpido
envejecimiento los estereotipos basados en edad se convierten en una importante
tema de diversidad
Prestaciones preocupadas por las familias encierran una gama muy amplia de
programa de trabajos y familiares como el centro de cuidado en el lugar, referido a
las guarderas tanto para nios como para ancianos, la flexibilidad en el horario la
semana laboral reducida, el trabajo compartido, la telecomunicacin o el trabajo a
distancia, trabajo temporal de tiempo parcial, ausencia sin goce de sueldo y la
asistencia para que los familiares del empleado establezcan en un nuevo lugar.
Con ms mujeres que trabajan y ms parejas de profesionistas, las prestaciones
preocupadas por las familias son consideradas como el medio para ayudar a los
empleados equilibrar su vida personal con el trabajo .Algunos estudios indican que
ayudar a que los empleados resuelvan sus problemas laborales y familiares
elevan la moral incrementa la productividad reduce el ausentismo y facilita a los
empleadores el reclutamiento y la retencin de trabajadores de primera calidad.
Por ejemplo un estudio de jhonson & jhonson indica que el ausentismo entre los
empleados que tienen un horario flexible y poltica de licencia familiar fue un
promedio 50% menos que el de toda la fuerza de trabajo.
ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL
Usted ha visto el anuncio :En Ford, la calidad es obligacin nmero 1 .Bueno ;Ford
no est solo. En organizaciones comprometidas en una gran variedad de
esfuerzos por ejemplo, Motorola, Xeros, Federal express, hospital corporation of
america, la oreyon states university y la armada de estados unidos la meta de
mejorar la calidad tomo la apariencia de algo semejante a la religin. El termino
(cada vez ms utilizado),que describe este esfuerzo es administracin de calidad
total o TQM ,ya que es una gran medida .la respuesta a la competencia global y a
consumidores ms exigentes.
Aunque la TQM se hizo popular en la dcada de los ochenta, sus races estn en
la dcada de los treintas. En 1950 un experto estadunidense en calidad W.
Edwards Deming fue a Japn y asesor a muchos de los principales gerentes
japoneses sobre cmo mejorar la efectividad en la produccin. El centro de sus
mtodos administrativos estaba en el uso de la estadstica para analizar la
variabilidad en los procesos de produccin. Una organizacin bien dirigida de
acuerdo a Deming era aquella en la cual el control estadstico reduca el carcter
variable ,lo que redundaba una calidad uniforme y en una cantidad total
pronosticable de produccin. Sus ideas fueron en gran medida responsables del
increble xito de Japn en postguerra y de la creacin de productos de alta
calidad a precios muy competitivos.

Los gerentes estadunidenses observaron lo que las compaas japonesas estaban


haciendo y respondieron. El resultado es la TQM , es una filosofa de la
administracin que estaba impulsada por el logro constante de la satisfaccin del
cliente a travs de una mejora continua en todos los procesos de la organizacin.
ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA
La vieja regla de oro era que las organizaciones contrataban en los buenos
tiempos y en los malos despedan. Desde finales en la dcada de los ochenta esta
regla parece no aplicarse ms cuando menos entre las grandes compaas. Entre
1993 y 1995 por ejemplo, la mayora de las 500 empresas catalogadas en Fortune
hicieron drsticos cortes en su personal, IBM elimin de su planta a 122000
empleados y AT&T hizo lo mismo con 83000. General motors despidi 74000
empleados, Boening redujo su personal en 61000 y Sears elimino 50000 trabajos.
El adelgazamiento el estrategia dominante en la dcada de los 90 .Se refiere a la
prctica de reducir tamao de la empresa a travs de enormes despido .Los
hechos son indiscutibles (las grandes compaas han recortado millones de
empleados) pero la motivacin administrativa no siempre es clara. los crticos
creen que el adelgazamiento en masa se convirti en una moda .Consideran que
es la manera en que los directores demuestran a los accionistas su seriedad
respecto a mantener bajos los costos .No adoptar la poltica de adelgazamiento
.cuando el resto del mundo lo est haciendo es seal para los inversionistas ,de
que la administracin se ha vuelto suave y relajada. Para apoyar sus opiniones los
crticos que muchos de las compaas que han reducido su tamao lo han hecho
aun cuando reciban ganancias saludables. Quienes apoyan el adelgazamiento
sostienen que la reduccin de personal a gran escala es necesaria para
mantener la competitividad en el cambiante mercado global. Las grandes
corporaciones mantenan un exceso de personal cuando la competencia era
menos severa. El adelgazamiento es tan solo un intento por equilibrar de nuevo
sus fuerzas de trabajo.
Quin est en lo correcto? Quiz ambas partes .Los gerentes como cualquier
otro individuo ciertamente susceptibles a las modas, adems de que el
adelgazamiento efectivamente disminuye los costos. No obstante, pruebas
recientes sugieren que los gerentes cortan cabezas no solo para reducir costos.
Gran parte
de las empresas estn reduciendo estratgicamente de las
operaciones que tenan exceso de personal y al mismo tiempo, estn
incrementado el nmero de empleados, en aquellas reas que dan un valor
agregado. American Airlines por ejemplo redujo su fuerza de trabajo en cerca de
5000 trabajadores entre 1992 cerca de 2200 personas durante un periodo.
REINGENIERIA
En tiempos de cambio rpido y drstico, algunas veces es necesario que los
gerentes se pregunten: Cmo haramos las cosas si tuviramos que empezar de
la nada? Esta pregunta expresa la esencia de lo que es reingeniera. Esta prctica

requiere que los gerentes reconsideren como debera hacerse el trabajo y


estructurarse la organizacin si tuvieran que comenzar todo nuevamente. En
apariencia muchos gerentes se preguntan esto. Una encuesta realizada entre las
mayores compaas industriales de estados unidos establece que de ellos el 8%
se vio envuelto en la reingeniera. Una encuesta similar en 600 compaas
europeas revelo que 75% puso en prctica cuando menos una iniciativa de
reingeniera. Incluso muchas compaas japonesas estn sustituyendo su estilo
tradicional bsquedas de mejoras lentas pero continuas esfuerzos de reingeniera.
Compaas grandes como kao, kawasaki, steeel, casio computer, Epson, fumitsuy
oki electric industry son algunas de las empresas japonesas que se han subido al
vagn de la reingeniera.
La lgica sobre la que se fundamenta la reingeniera consiste en que las
organizaciones desarrollan procesos durante sus primeros aos de operacin y
despus se aferran a ellos a pesar de que las condiciones vayan cambiando. Por
ejemplo, muchas grandes compaas pueden reconstruir sus prcticas de trabajo
desde los conceptos organizacionales propuestos cerca de cien aos atrs. La
divisin y la fragmentacin del trabajo son la piedras angulares alrededor de las
cuales las empresas: fabricantes de acero, lneas areas, compaas de seguros,
fabricacin de chips de computadora; ha organizado sus procesos de trabajo. La
reingeniera sostiene que para la mayora de las empresas esas antiguas formas
de hacer de negocios sencillamente ya no funcionan. Los viejos mtodos no
responden en forma satisfactoria a las necesidades del cliente y son ineficientes.
Los gerentes tienen que volver a pensar en aquello a lo que se dedica su empresa
y reinventar los procesos de produccin y entrega de sus bienes o servicios.
El prototipo de la nueva organizacin en aquella que est pasando o ya pas por
un proceso de reingeniera. Esta drstica manera de acercarse al cambio de
hecho explica en gran parte como muchas compaas han logrado llevar a cabo
llevar con xito la reduccin de sus operaciones. El proceso de reingeniera redujo
drsticamente el desperdicio y las ineficiencias. Por ello, el nmero de personas
necesarias para realizar el trabajo restante se ha reducido de manera similar
Apuesta en favor de las fortalezas: las competencias crticas
En el pasado, muchas corporaciones imaginaron que podran ser todo para toda la
gente. En la dcada de los setenta, la creencia de que las empresas ms efectivas
eran aquellas que dispersaban sus riesgos estando mltiples negocios se
reflejaban en el crecimiento de conglomerados como gulf & westem, ITT, Textron
,rockwell international, TRW, United technologies y Litton industres. Por ejemplo,
durante algn tiempo ITT, fue duea de hoteles shearton, federal electric, grinel,
peyonier. Con el tiempo, estos conglomerados fueron superados por competidores
cuya estrategia fue concentrarse sus fortalezas particulares ms que en dispersar
riesgo.

Las empresas exitosas de hoy le apuestan a sus fortalezas .Estn concentradas


en lo que hacen mejor y lo que las hace especiales-sus competidores, crticas y
rematan o cierran un negocio que no son esenciales. Las competencias crticas
son las aptitudes de una organizacin que la distinguen de sus competidores.
Tienden basarse en el conocimiento ms que en productos actuales o los activos
que poseen basarse en el conocimiento ms que en productos actuales o los
activos que poseen. Ejemplos de aptitudes que pueden considerarse
competencias crticas, incluyen la investigacin y desarrollo superior, una
tecnologa nica, un proceso de manufacturas eficiente o un servicio sobresaliente
al consumidor. La fortaleza de Domino pizza no est en las pizzas, sino en su
sistema sper rpido de entrega. Nordstrom, se distingue de sus competidores
gracias a un extraordinario servicio. Sears vendi todas sus filiales de seguros y
corretaje para enfocarse en lo que hace mejor vender al menudeo. De manera
similar Bausch Lomb se ha ido deshaciendo de las operaciones como la
fabricacin de instrumentos cientficos, que en un tiempo gener la mitad de las
ventas en su compaa. Ahora se concentra en los negocios que conoce: lentes de
contactos, productos para el cuidado de lentes y lentes para el Ray ban.
Desmantelamiento de las jerarquas
La corporacin tpica en los aos sesenta o setenta soaba operaciones como
fuera posible. Empresas verticalmente integradas en extremo autosuficientes
como general motors, U.S e IBM constituan los modelos seguros para el resto del
mundo.Ern dueas de las plantas manufacturadas las que se construan sus
propios productos. Para mantener ala mximo control, crearon poderosos
departamentos centralizados que supervisaban cuidadosamente las decisiones de
los gerentes de primera lnea o bajo nivel a lo largo de sus compaas. Por
razones similares de control, a menudo compraron o se fusionaron con empresas
que los provean de materias primas. Las actividades de apoyo como contabilidad
y mantenimiento eran realizadas por personal que trabajaba para la compaa.
La descripcin anterior ya no se aplica a las compaas actuales. La mayora de
las empresas de hoy en da ha actuado con firmeza para desmantelar sus
jerarquas a de reducir costos mejorar la eficiencia incrementar flexibilidad y
permitirle concentrarse en aquellas funciones que realizan mejor. La compaa de
hoy trasladan sus funciones a fuentes extremas; se hace socia de otras empresas,
de proveedores y de clientes; descentraliza su toma de decisiones hacia unidades
autnomas y reemplazando departamentos independientes con equipos
independientes.
Los equipos son otro dispositivo estructural que las organizaciones estn
adoptando para incrementar su flexibilidad. Una reciente encuesta seala que
73% de las organizaciones estadunidenses de los cuales intercambian sus
funciones o incluso trabajan en equipos la mayora de los cuales intercambia sus

funciones o incluso trabajan a travs de distintos departamentos porque los


equipos son tan populares? .La divisin del trabajo genero tareas de trabajo
excesivamente fragmentadas. La gente comenz a perder vista el panorama
general. Adems, la coordinacin de actividades entre los departamentos se ha
vuelto cada vez ms difcil. Los equipos internacionales rompen con las barreras
tanto horizontales como verticales.
La muerte del 9 a 5: el da laboral flexible
Las organizaciones estn redefiniendo lo que llamamos el da laboral. En concepto
del trabajo de 9 a 5 es en esencia un residuo de la dcada de de los cincuenta,
cuando las tareas podan medirse en una fbrica u oficina. Hoy en da,
especialmente entre los profesionistas y los especialistas tcnicos, est en lnea
cada vez ms difusa entre trabajo y las vidas personales. Ahora que las
organizaciones persiguen oportunidades de negocios en Cape town, Sudfrica,
podran requerir que gente en Honolulu sostenga conversaciones telefnicas
cuando la mayora de las personas estn dormidas
El profesional poco usual de hoy en da es el que no se lleva el trabajo a casa.
Entretanto, millones de trabajadores simplemente se quedan en su casa, conectan
sus computadoras con las de su patrn y envan el trabajo por correo electrnico
Tele conmutan. Y un nmero cada vez mayor de empresas mantiene sus oficinas
abiertas todo el tiempo para dar cabida a los diversos horarios de los empleados.
Para los empleados de Microsoft, Intel, The Princeton Review y otros miles de
organizaciones ya no es tan extrao emplear 70 u 80 horas semanales, trabajar
por la noche y en fines de semana.
Remuneracin Flexible
El mtodo tradicional utilizado para retribuir a las personas por su trabajo reflejaba
una poca de estabilidad. En la mayora de casos, el pago estaba determinado por
la antigedad y por el nivel del puesto. As las ganancias de un analista en
computacin de grado 3 en Chrysler Corp. caan entre los $3725 y los $4460 al
mes porque esta era la categora del salario para ese grado especfico. La
tendencia en aos recientes se ha enfocado en hacer los sueldos ms flexibles y
reducir el nmero de niveles.
Al enlazar el sueldo con variables de rendimiento como la productividad
individual y las ganancias corporativas, la administracin es capaz de transformar
los gastos de mano de obra en costos variables en lugar de costos fijos y, por
consiguiente, tiene una mayor flexibilidad para manejar los costos de mano de
obra. Otra consecuencia, quizs menos deseable, es que los sueldos de los

empleados son menos pronosticables; pueden variar significativamente de un ao


a ao.
En el pasado, los empleados normalmente tenan que ascender en la
organizacin para conseguir mayores incrementos en el sueldo. Por ejemplo, en
nuestro ejemplo de Chrysler, no importa cunto aporte un analista de grado 3 a la
compaa, l o ella estn limitados a ganar no ms de $4460 al mes. La tendencia
ms reciente es hacia una escala amplia de remuneraciones. Esto reduce el
nmero de niveles de los puestos o categoras de salarios en unas cuantas pero
amplias escalas. De esta manera, en lugar de mantener digamos, cinco niveles de
analistas en computacin, Chrysler podra establecer dos niveles con variaciones
de salario ms amplias. Este arreglo permite a la administracin una flexibilidad
considerablemente mayor para enlazar las remuneraciones con las aptitudes y
aportaciones de cada individuo.
La eliminacin de puestos de trabajo y la prdida de la seguridad tradicional en el
trabajo
Las empresas estn eliminando puestos de trabajo. Toda la nocin que anterior
mente se tenamos del concepto empleo se est volviendo obsoleta rpidamente.
Antes de 1800 muy pocas personas tenan un empleo. La gente trabajaba
produciendo alimentos o fabricando productos en casa. No tenan horarios fijos,
descripcin de empleos, jefes inmediatos ni prestacin alguna. En lugar de ello
empleaban largas horas enfrascndose en multitud de tareas, realizndolas en
infinidad de lugares diferentes, con un horario determinado por el sol, el clima y las
necesidades de cada da. No fue hasta la revolucin industrial y la aparicin de las
grandes empresas manufactureras que se cre el concepto de lo que hemos
llegado a conocer como empleos. Pero las condiciones que dieron vida al empleo
estn desapareciendo. La produccin personalizada est reemplazando a la
produccin en masa; la mayora de los trabajadores en la actualidad manejan
informacin, no productos fsicos, y las condiciones tan competitivas exigen
respuestas rpidas a los cambiantes mercados.
En una economa de rpido movimiento, los empleos constituyen soluciones
rgidas a problemas fluidos. En realidad, no son soluciones en absoluto. Las
empresas pueden recibir ocasionalmente la descripcin del trabajo de la persona,
pero no pueden hacerlo cada semana. Cuando el trabajo requiere que se realicen
cambios constantes, las organizaciones no pueden afrontar los gastos que implica
la inflexibilidad de los puestos tradicionales, de manera que estn eliminando
puestos de trabajo. Es decir, estn reemplazando muchos empleos tradicionales
mediante situaciones de trabajo de tiempo parcial y temporales. Cada vez
depende ms de mercenarios miembros de la fuerza contingente de trabajo
(trabajadores de tiempo parcial, consultores y contratistas)- que se incorporan
equipos de proyecto creados para llevar a cabo una tarea especfica. Cuando

dicha tarea se ha realizado, el equipo se disgrega. La gente entonces se une a


nuevos equipos dentro de la empresa o se une a otros equipos fuera de esta.
Algunas personas trabajan en ms de un equipo a la vez.
La eliminacin de los puestos de trabajo est minando la seguridad de la que
gozaban los empleados de hace 20 aos a ms. De manera cada vez ms
frecuente, las organizaciones ofrecen a sus empleados flexibilidad y autonoma en
lugar de seguridad y pronosticabilidad.
La fuerza de trabajo del mundo sim empleos est en camino. Por ejemplo, la
mayora de los empleados de Boeing, Intel y Microsoft estn asignados a un
proyecto cuando se los contrata. A medida que el proyecto va cambiando, las
responsabilidades y tareas de los empleados cambian con l. Al ir evolucionando y
desarrollndose nuevos proyectos, a las rdenes de varios lderes de equipo,
manteniendo diferentes horarios, trasladndose a diferentes lugares y llevando a
cabo tareas diferentes. Este modelo tambin se ajusta a la mayora de los puestos
de trabajo en publicidad, en las empresas de consultora y en la enormemente
independiente fuerza de trabajo de las reas creativa y tcnica de la industria del
entretenimiento.
Al proceso de eliminacin de puestos de trabajo le tomara algn tiempo
marchar por si mismo. Por consiguiente, sera ms realista imaginar a la fuerza de
trabajo de hoy, y la que tomara su lugar en los siguientes 15 o 20 aos, como el
conjunto de tres clases de empleados que varan en grados de conexin con la
organizacin. Habr un pequeo ncleo de empleados permanentes que tendrn
las habilidades y el conocimiento para permitir a la organizacin mantener sus
capacidades o competencias esenciales. Esta gente gozara de la tpica seguridad
que asociamos con lo que los empleados tuvieron una generacin atrs, cuando
trabajaban para las grandes corporaciones. Un segundo grupo ser esencialmente
de trabajadores bajo contrato. La organizacin les ofrecer empleo por un periodo
especfico. Esta ser el grueso de la fuerza laboral de cualquier organizacin.
Mientras sus trabajos duren y muestren un desempeo satisfactorio, estos
empleados por contrato tendrn trabajo de tiempo completo. Finalmente, un tercer
grupo ser el de trabajadores eventuales. Trabajaran por periodos, conforme sean
necesarios

FACULTACION DE LOS EMPLEADOS


La mayora de las organizaciones que se crearon antes de la dcada de los 80 se
dise con la nocin de que debera haber una clara divisin del trabajo y de la
responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores. Los gerentes deban hacer

la planeacin y el trabajo intelectual, los trabajadores solo deban hacer lo que se


les deca. Este mtodo tena sentido a principios de siglo, pero ya no funciona tan
bien. Hoy en da, la mayora de las organizaciones est rediseando el trabajo y
las tareas de manera que se permita a los trabajadores tomar muchas decisiones
relacionadas con el trabajo que antes eran funcin exclusiva de los gerentes. Esta
transferencia de autoridad y responsabilidad relacionada con el trabajo de los
gerentes a los trabajadores se conoce como facultacin.
Qu puede explicar esta tendencia a facultar a los empleados? Existen cuando
menos 3 fuerzas que la impulsen. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha
cambiado. Los trabajadores de hoy estn, por mucho, mejor instruidos y
entrenados que aquellos de primera mitad del siglo. De hecho, debido a la
complejidad de muchos trabajos, los trabajadores de hoy a menudo poseen
mejores conocimientos que sus gerentes acerca de cmo hacer mejor su trabajo.
En segundo lugar, la competencia global demanda que las organizaciones sean
capaces de moverse rpido. Las compaas deben ser capaces de tomar
decisiones e instrumentar cambios rpidamente. Cuando a la gente que en
realidad lleva a cabo el trabajo se le permite tomar sus propias decisiones con
respecto a este, a menudo tanto la velocidad como la calidad mejoran. Por ltimo,
se est experimentando el efecto de desmantelar las jerarquas organizacionales.
Las empresas han eliminado las posiciones administrativas medias y han
aplanado sus estructuras con el fin de reducir costos y aumentar la sensibilidad.
Este proceso ha colocado a mucho ms gente bajo la supervisin de muchos
gerentes de bajo nivel. Un gerente que solo tena a seis u ocho empleados a su
cargo poda inspeccionar de cerca el trabajo de cada persona y micro administrar
actividades. Ahora un gerente tiene cerca de 20 a 30 personas que supervisar y no
tiene posibilidad de saber todo lo que est ocurriendo. De esta forma, a los
gerentes se les ha obligado a soltar algo de su autoridad.
Muy pocas organizaciones han sido tocadas por el movimiento de facultar a los
empleados. Su penetracin se puede comprobar mediante algunos ejemplos. En
la planta de luz de General Electric de Ohio, los quipos de trabajo realizan muchas
de las tareas y asumen muchas responsabilidades que una vez fueron manejadas
por sus supervisores. Childress Buicl un distribuidor de autos de Phoenix, permite
a sus vendedores negociar y cerrar tratos con los clientes sin necesidad de la
aprobacin del gerente.

Responsabilidad social y tica


Las expectativas de los negocios han cambiado. La actitud de al diablo con el
pblico de Cornelius Vanderbilt pudo haber sido aceptable en 1890, pero
ciertamente no es aceptable en la dcada de los 90. En los 50, una planta de

acero de Cleveland poda contaminar impunemente el lago Erie, pero no podra


hacerlo ahora. Incluso los estndares de poltica cambiaron. Hace 20 aos la
gente era ms tolerante con las acciones poco ticas de los polticos. Tales
prcticas hoy en da terminaran en la primera plana de los peridicos y daran
como resultado una investigacin profunda.
La responsabilidad social de las empresas habla de lo que hace la organizacin y
que afecta a la sociedad en la que existe. El trmino tica se entiende como el
estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los dems
Las empresas de negocios de hoy son socialmente ms responsables que en
ninguna otra poca en el pasado reciente. Sin embargo, siguen siendo criticadas
por su falta de responsabilidad social. Lo que paso es que las perspectivas
sociales de lo que se considera conducta apropiada se elevaron ms rpido que
la capacidad del negocio de elevar sus estndares. As, aun cuando los negocios
de hoy son ms conscientes en lo social, la percepcin del pblico es que tienen
todava mucho espacio para mejorar.
La mayora de las empresas de negocios de hoy en da reconocen que sus
responsabilidades van ms all de simplemente obedecer la ley y obtener
ganancias competitivas para los dueos. El utilitarismo, el cual valora las acciones
en trminos de proporcionar el mayor bien para el mayor nmero de personas, ya
no es el nico criterio por el cual se pueden juzgar las decisiones de un negocio.
Este prevaleci cuando el desempeo organizacional se estimaba con base en
metas estrechas tales como eficiencia, la productividad y la maximizacin de
ganancias. Como los gerentes se han percatado cada vez ms del nmero de
observadores que tienen que satisfacer, han expandido sus criterios de decisin
para incluir entre ellos el respeto y la proteccin de los derechos bsicos de los
individuos asegurando que las normas se aplican en forma justa e imparcial.
Hoy en da las compaas como McDonals, Ben & Jerrys, Timberland Co.,
Polaroid y Levi-Strauss se han convertido en los portadores de los estndares de
practicas responsables y ticas. A McDonals se le conoce por sus esfuerzos a
favor de la caridad, lo cual lo incluye el apoyo a las casas Ronald McDonalds. Ben
& Jerrys es el prototipo de una empresa socialmente responsable cuyos esfuerzos
van encaminados a promover la paz mundial, preservar el ambiente y dar apoyo a
los negocios locales. Timberland y Polaroid recibieron los premios Americas
Corporate Conscience en 1995, este por su comprensin hacia los empleados y
aquel por los servicios que presta a la comunidad. Levi-Strauss ha recibido crticas
elogiosas por sus polticas progresistas sobre recursos humanos y su postura
activa al establecer directrices ticas para hacer negocios con contratistas
extranjeros.
El nuevo empleado
De qu manera todos estos cambios en la economa y en las organizaciones
redefinieron el concepto de empleado?

Empleado antiguo
Los trabajos no calificados en la manufactura le proporcionan buenos sueldos
Recibe seguridad en el trabajo a cambio de su lealtad
La organizacin se hace responsable del desarrollo de la carrera
Es un actor individual
Empleado moderno
Los trabajos no calificados pagan mal
La seguridad en el trabajo es mnima
El empleado es responsable del desarrollo de su carrera
Es un miembro de un equipo
La divisin bimodal
Tan reciente como 25 aos atrs haba abundantes trabajos de manufacturas bien
remunerados en industrias como la del acero, de automviles y del caucho para
los graduados de preparatoria con habilidades mnimas. Un joven en Pittsburgh,
por ejemplo, poda graduarse de preparatoria e inmediatamente conseguir un
trabajo relativamente bien remunerado y seguro en una planta de acero local. Sin
embargo, todos aquellos trabajadores han desaparecido. Una buena porcin de
esos empleos de manufactura en los pases desarrollados fueron reemplazados
por equipo automatizado, reconstituidos en trabajos que requieren habilidades
tcnicas considerablemente mayores o bien fueron ocupados por trabajadores en
otros pases que harn el mismo trabajo por una fraccin del salario.
Este descenso masivo en el trabajo obrero que en EUA se paga $25000 a
$35000 por ao en dlares actuales creo una fuerza bimodal. La mayora de
obreros no calificados obtienen un ingreso apenas unos dlares por encima del
salario mnimo. Los trabajadores calificados-profesionales y tcnicos o
trabajadores instruidos que programan computadoras, conducen pruebas de
laboratorio, reparan mquinas de oficina y otros casos parecidos- conforman un
grupo casi totalmente separado del ingreso cuyo nivel de salario es cerca de tres
veces mal alto que el de la mayora de los trabajadores no calificados. Estas 2
clases separada de empleados difieren en otros aspectos adems de su nivel
inmediato de salario. Difieren tambin en su potencial para obtener ganancias
futuras, en su versatilidad y en la seguridad que gozan en el trabajo. Los
trabajadores no calificados enfrentan un futuro de bajo salarios permanentes,
oportunidades mnimas de ascenso y un limitado poder de negociacin con los
patrones. En contraste, el grupo calificado ser capaz de convertir la demanda por
sus habilidades en seguridad financiera y oportunidades de hacer carrera.
Falta de permanencia
Sin importar el nivel de habilidad, todos los empleados enfrentan un mundo que
proporciona menos permanencia y es menos pronosticable que el mundo de hace
10 o 20 aos.

El adelgazamiento, la reingeniera, el contratamiento de fuentes externas y la


eliminacin de puestos de trabajos son las principales razones por las cuales la
vasta mayora de los individuos no puede aspirar a una larga carrera de empleo en
una sola empresa. La mayora de los empleados ha ingresado en la fuerza
contingente del trabajo.
Si el arreglo de lealtad a cambio de seguridad en el trabajo ya no existe, Qu
cosa tomo su lugar? En esencia, el nuevo convenio dice a los empleados: no te
debemos nada. No hacemos promesa alguna porque no sabemos que esperar del
futuro. Pero compartimos intereses econmicos contigo. Asique tendrs un empleo
aqu siempre y cuando tu contribucin a las metas de la organizacin excedan tus
costos. Y los empleados responden redefiniendo sus prioridades de lealtad. Como
lo describi un experto, un trabajador dirige su lealtad en primer lugar a su equipo
o proyecto, en segundo lugar hacia su profesin y no hasta el tercer sitio que
coloca la lealtad hacia el lugar donde trabaja.
El nuevo acuerdo implica tanto buenas como malas noticias para los
empleados. Primero las malas noticias. El paternalismo est agonizando. As
tambin lo est la lealtad, al menos en la forma en la que la conocamos. Los
patrones ya no son responsables de nuestro futuro. La vieja nocin de que se
ingresaba a una organizacin cuando eras joven y se trabajaba duro por un tiempo
acumulando crditos sustanciales para luego retirarse, ya no es aplicable. En la
actualidad la seguridad en el trabajo consiste casi completamente en la funcin de
mantener las habilidades propias actualizadas y comercializables. Cuando, o si , el
valor agregado del empleado se hace menor a su costo, su empleo se encuentra
en peligro. Ahora las buenas noticias. Usted tiene opciones. Tiene el derecho a
elegir un trabajo interesante, la libertad y los recursos para realizarlos bien, un
salario que refleje su contribucin y las oportunidades de aprender otras
habilidades que incrementen su valor en el mercado. Adems, para las personas
que trabajan duro y hacen contribuciones valiosas habr menos probabilidades de
que tengan que tolerar a colegas improductivos de las que habra en la vieja
estructura ms permanente.
Carreras auto dirigidas
El nuevo convenio entre patrones y trabajadores transfiere la responsabilidad de
desarrollar una carrera de la empresa al empleado. As, los trabajadores de hoy en
da se preocupan ms que nunca por mantener actualizadas sus habilidades y
desarrollar otras nuevas. Visualizan el aprendizaje como un proceso que dura toda
la vida. Hubo un tiempo en que una habilidad aprendida en la juventud poda
proporcionar un medio de subsistencia para toda la vida. Actualmente la
tecnologa cambia tan rpido que apenas se aprende algo, ese algo se vuelve
obsoleto. En este escenario los empleados admiten cada vez ms que el que se
duerme pierde. Siempre habr alguien all afuera que se mantenga actualizado y

que est listo para asumir sus responsabilidad en el trabajo si usted muestra
seales de estarse quedando atrs.
Algunos analistas opinan que los trabajadores pueden esperar cambiar de
carrera 3 o 4 veces durante su vida laboral. Si estn en lo correcto, el trabajador
de hoy debe estar preparado para regresar a la escuela y aprender nuevas
habilidades como mnimo cada 5 o 10 aos. Puesto que cada vez menos patrones
estn proporcionando esta capacitacin peridica, la mayora de los empleados
estar equilibrando sus responsabilidades actuales de trabajo con cursos durante
sus horas libres. De la misma manera que la TQM enfatiza el mejoramiento
continuo, las carreras auto dirigidas requieren de continuo entrenamiento.
Ser un jugador de equipo
Estando el trabajo cada vez ms organizado en funcin de los equipos, los
empleados han tenido que convertirse en jugadores de equipo. Esto significa
desarrollar el tipo de habilidades necesarias para ser capaz de colaborar con un
equipo de alto rendimiento-especialmente las habilidades relacionadas con la
solucin de problemas y la toma de decisiones en grupo, as como la buena
atencin, la retroalimentacin, la solucin de conflictos y otras habilidades
interpersonales.
Ser un jugador de equipo es un reto particular para la gente que creci dentro
de culturas que estimulan y recompensan el logro personal. Por lo general
encuentran difcil el pensar como miembro de un equipo y subordinar sus
ambiciones personales por el bien del equipo. Por consiguiente los programas de
entrenamiento de equipos son populares en compaas como AT&T, Ford y
Motorola y entre los empleados que se criaron en EUA, Canad, Gran Bretaa y
Australia, pases en los cuales todava se inculca el individualismo entre sus
ciudadanos desde una edad temprana.

El manejo del estrs


El cambio rpido e inesperado hace la vida ms excitante, pero tambin provoca
el estrs. Por lo tanto, no debera sorprendernos saber que el estrs, el desgaste
fsico y otros temas similares estn dentro de los asuntos ms apremiantes en el
nuevo mundo del trabajo.
El estrs en el lugar de trabajo puede fcilmente abrumar nuestras vidas. El
anteponer el trabajo antes que todo lo dems puede tambin afectar las relaciones
personales, aadiendo ms presin relacionada con el trabajo.

Junto con la carga emocional, el estrs relacionado al trabajo por un periodo


prolongado puede afectar drsticamente su salud fsica.
Estrs surge en el trabajo como la percepcin de tener una compensacin baja, y
trabajar largas horas, puede tambin acelerar el comienzo de la enfermedad del
corazn, incluyendo la probabilidad de sufrir un ataque al corazn. Esto es
particularmente cierto para obreros y trabajadores manuales. Los estudios
sugieren que debido a que estos trabajadores tienden a ejercer poco control sobre
su ambiente de trabajo son ms propensos a desarrollar enfermedades
cardiovasculares que aquellos en trabajos de oficina. Los trabajadores estresados
envejecen, su presin sangunea aumenta sobre los niveles normales.
Frecuentemente el estrs en el trabajo causa extenuacin, una condicin marcada
por el cansancio emocional y actitudes negativas o cnicas hacia otros y hacia
usted mismo/a. La extenuacin surge no solamente por lo que usted experimenta
en el trabajo, sino tambin por lo que le pasa a su empleador
La extenuacin puede llevar a la depresin, la cual a su vez, se ha relacionado
con otros problemas de salud como enfermedades coronarias, apoplejas,
obesidad, desrdenes de la alimentacin, diabetes, y algunas formas de cncer.
El adelgazamiento de las empresas y la reingeniera han dado como resultado
que muchos empleados tengan que asumir nuevas tareas y, muy a menudo,
tengan que trabajar duro. Para reducir los costos, por ejemplo, las compaas
frecuentemente incrementan el tiempo extra entre sus empleados ms calificados.
Mediante esta accin, las empresas no tienen que contratar nuevos empleados,
entrenarlos o proporcionarles costosas prestaciones adicionales. Cuando se
combina la reduccin de la seguridad en el trabajo, la presin por aprender nuevas
habilidades y el aumento en las cargas de trabajo, se crea un lugar de trabajo que
produce cada vez mayor tensin (estrs) en los empleados.