La historia de Renault comenz en 1898 a cargo del francs Loius Renault, un gran aficionado a la

innovacin y a las fbricas, en 1905 ya haba realizado un pedido de 250 taxis. En 1913 sus
fbricas adaptaron ya la produccin en serie para aumentar la productividad y garantizar la
diversificacin producida, fue la primera en Francia, en 1919 particip construyendo vehculos
para la guerra. Ya en 1975 las ventas fuera de la frontera se elevan en un 55%, entre 1984 y 1992
la renovacin se acelera y se aplica una reduccin en costes. En 2005 entra en el capital de
Nissan que junto con los triunfos en F-1 reforzaron la figura de Renault, y ya por ltimo desde
2005 a la actualidad la empresa esta involucrada en crear vehculos elctricos.
Anlisis del sector:
El sector automovilstico comenz en Espaa con SEAT en 1950 pero en aproximadamente 30
aos despus ya haba un total de seis empresas instauradas entre las que estaba Renault.
Espaa se convirti en uno de los productores ms importantes de vehculos a pesar de las bajas
condiciones que haba aunque hay que destacar la ventaja que tuvo de su proximidad al mercado
europeo.
Actualmente, de lo producido en Espaa se exporta al extranjero el 87% de la fabricacin de
coches aunque la logstica y el transporte hace que el precio de los productos se vea afectado.
Este sector es clave en la economa del pas,pues por ello ha de reforzarse en cuanto a lo
administrativo para impulsar el crecimiento del pas.
Hasta el momento el sector ha apostado por el pas pero es preciso reflexionar hasta que punto le
sale rentable.
Anlisis externo:(factores que la empresa no puede controlar)
En cuanto al entorno genrico hay que destacar como trabaja la empresa en los distintos mbitos,
en el caso de Renault:
mbito medioambiental: Renault es de las empresas del sector que ms conciencia tiene en
cuanto a lo medioambiental, ha creado vehculos que emiten 120gr de Dixido de carbono por
kilmetro. Tambin sac al mercado vehculos que tras su uso pueden ser reciclados en un 85%.
mbito econmico: Se ha decantado por una gama de vehculos con unos precios relativamente
bajos haciendo frente a estos tiempos de crisis.
mbito socio-cultural: Se observa gran conciencia por el medio ambiente y por el ciudadano.
mbito tecnolgico: La empresa produce vehculos de alto rendimiento, fiables, modernos y de
calidad con las ms recientes innovaciones.
En el entorno especfico es donde entran las cinco fuerzas de porter que son las siguientes:
1) Amenaza de productos sustitutivos:
Amenaza media para el sector, son productos que satisfacen las mismas necesidades, influye la
pretensin del comprador a sustituir junto con la disponibilidad de sustitutivos cercanos a este
sector les afecta productos sustitutivos como son las bicicletas, motos o el transporte publico que
tantas ciudades estn reivindicando ya que hay estudios que dicen que usar transporte pblico
equivale a ahorrar un 80% en la energa de tu vehculo.
2) Amenaza de nuevos competidores:
Supone una amenaza baja salvo que se entren a pequea escala. Las empresas pueden entrar a
competir en otro sector pero existen barreras de entrada y economas de escala para evitar la
entrada aunque hoy en da es bastante difcil encontrar nuevo competidores ya que el mercado

est muy saturado y se requiere bastante capital as como una gran diferenciacin del producto.
3) Rivalidad entre competidores actuales:
Alta amenaza puesto que en el sector automvil existen diversas empresas que ofrecen unos
bienes semejantes para ello es clave diferenciar el producto e innovarlo asi como el grado de
crecimiento del sector y su grado de concentracin (cuanta mas concentracin menor es el riesgo
de rivalidad interna).La competencia se puede canalizar va precios o va diferenciacin y no deja
de impulsar la innovacin.
4) Poder negociador de proveedores:
En este caso nos referimos a las amenazas que con su actuacin pueden introducir los
proveedores en las expectativas del sector, pueden amenazar con subir los precios o con bajar la
calidad de los productos, en este sector no existen muchos proveedores lo que implica que hacen
acuerdos para suministrar a las empresas y tener un gran poder negociador.
5) Poder negociador de clientes:
Los compradores compiten en el sector forzando la bajada de precios, negociando por una
cantidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Los
clientes se relacionan con el sector exigiendo mayores prestaciones en cuanto a calidad, servicio
y menores precios aunque en este sector el poder de negociacin lo tienen los proveedores ya
que hay multitud de empresas automovilsticas ante pocos proveedores

Anlisis interno: Engloba el conjunto nico de recursos y capacidades.

Los recursos pueden ser tangibles (fciles de identificar) o intangibles (difciles de identificar)
Intangibles: En cuanto a lo tecnolgico presenta motor Tce 90 (4,5 litros en 100km),
ambientalmente emiten 123gr CO2/km y en cuanto a la reputacin y formacin el grupo Renault
posee una plantilla firmemente formada y experimentada que cumple con las expectativas.
Tangibles: Renault es un experto en la financiacin de vehculos con amplia experiencia ofrece
buenas ofertas y asistencia personalizada con seguros ante una mala gestin

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La principal estrategia del grupo Renault fueron sus fusiones con colaboradores de distintos
pases para la expansin de la marca. En sus inicios la compaa Renault se extendi
internacionalmente siendo una de las empresas ms punteras en innovacin automvil como la
invencin del turbo y el concepto de monovolumen. Aos ms tarde de su creacin y pasada la
segunda guerra mundial, la empresa firma la alianza Renault-Nissan que los hace colocarse en el
tercer fabricante de vehculos ms grande del mundo. Sus acuerdos con distintos colaboradores
de todos los pases hacen que la empresa, gracias a esta estrategia, consiga expandirse por todo
el mundo. En la actualidad, ya consolidado en el mercado, el grupo Renault sigue puliendo sus
estrategias competitivas para reducir costes y maximizar beneficios.
La principal estrategia del grupo Renault es actuar sobre 7 ejes principales:
Continuar con su poltica de innovacin.
Un plan producto slido.
Reforzar la imagen de marca de Renault.
La excelencia de la relacin cliente por parte de la Red.
La optimizacin de los gastos en I+D e inversiones.
La reduccin de costes.
El mantenimiento de las posiciones en Europa y la expansin en los mercados internacionales.
Pero no son las nicas estrategias utilizadas. En ciertos casos tambin recurren al espionaje
(jugndose su reputacin y exponindose a grandes sanciones) de otras empresas para
averiguar sus innovaciones o prximos proyectos para no quedar un paso por detrs en el
mercado.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
DIRECCIN DE CRECIMIENTO:
La internacionalizacin consiste en la localizacin de actividades fuera de las fronteras nacionales.
Motivos para llevar a acabo sta direccin: bsqueda de recursos abundantes y baratos;
proximidad a un mercado y diversificacin de riesgos. Las etapas de la internacionalizacin son:
exportacin (directa o indirecta); licencias, franquicia o subcontratacin; filiales de venta;
empresas conjuntas y filiales de produccin.
La diversificacin de riesgos es muy importante ya que una empresa sea internacional puede
compensar los riesgos de un pas con los beneficios de otros.
Internacionalizacin: Desde 1966, se han celebrado y entablado mltiples acuerdos de
cooperacin en los mbitos industrial, tcnico y comercial.

Complejo industrial de vanguardia, centro de diseo, exitosos modelos... En el mercado

brasileo en fuerte crecimiento, Renault registra un aumento continuo de las ventas, y se convierte
en el 5 constructor del pas. Brasil es el segundo mercado del Grupo.

Con un crecimiento anual de un 20% estos ltimos aos, el mercado automovilstico indio
es uno de los ms dinmicos del mundo. En India, Renault se ha dotado de una herramienta
industrial, y la fbrica Renault-Nissan de Chennai de una red comercial especfica, un centro de
logstica y un centro de ingeniera comunes a la Alianza, as como un centro de diseo en
Mumbai.

Renault, presente en Rusia desde comienzos del siglo XX, desarroll la comercializacin
de sus vehculos en el pas creando la sociedad Avtoframos en 1998. En 2008, Renault firma una
colaboracin estratgica con AvtoVAZ. El objetivo es respaldar el extraordinario crecimiento del
mercado automovilstico en este pas que tiende a consolidarse como el 1er mercado de Europa.

Renault, presente en Marruecos desde hace 80 aos, es el lder el mercado automovilstico

marroqu con sus marcas Renault y Dacia. El Grupo, que ya posee una unidad de produccin en
Casablanca (SOMACA), comenz en 2008 la construccin de un amplio complejo industrial en
Tnger.
Mtodos de crecimiento
CRECIMIENTO EXTERNO: En 1999, Renault compra Dacia, primer constructor automvil
rumano, y moderniza sus instalaciones. Los valores de Dacia son la simplicidad, la modernidad y
la solidez, asociados con una relacin precio/prestacin indita.
Con Sandero y Duster, nuevos vehculos con vocacin mundial, el Grupo ha pasado a una nueva
etapa. La berlina bicuerpo Sandero, lanzada en 2008 en Amrica del Sur y Europa con la insignia
Renault, prosigue su desarrollo en nuevos mercados. El SUV Duster (con la insignia Renault) se
lanz en 2011 en Amrica del Sur y en 2012 en India.
En 2012, Dacia invierte en nuevos segmentos de automviles, ampliando su gama a los
monovolumenes, con Lodgy y a los vehculos comerciales con Dokker y Dokker Van.
CRECIMIENTO INTERNO: En 2000, Renault se hace cargo de la rama automvil del grupo
Samsung y se convierte con Renault Samsung Motors en el 1er constructor europeo en
implantarse en el mercado surcoreano. Tras la reactivacin industrial, el incremento de la potencia
de la fbrica de Busan y el lanzamiento de nuevos vehculos de alta gama, como SM7 y QM5,

Renault Samsung Motors se transforma en un ejemplo de triunfo en Corea.

En 2012, la alianza Renault-Nissan invirti 160 millones de dlares en Corea para acelerar el
crecimiento de Renault Samsung Motors.
ACUERDOS DE COOPERACIN:

La Alianza Renault-Nissan, celebrada en marzo de 1999, es la primera colaboracin

industrial y comercial de este tipo entre una sociedad francesa y una sociedad japonesa.
En la actualidad, se trata de un autntico xito ya que la Alianza es el tercer fabricante
mundial de automviles.
Renault y Nissan se unieron con objeto de potenciar sus resultados a travs de la puesta en
comn de las mejores prcticas. Ambos grupos crearon una empresa comn dirigida por un
Comit Ejecutivo a cargo de la estrategia comn y de la cooperacin.
Esta cooperacin no cesa de consolidarse en todos los mbitos, desde la produccin a la
comercializacin. En concreto, la Alianza ha creado una sociedad comn de compras, RNPO
(Renault Nissan Purchasing Organization) que cubre un 92% de las compras de ambos grupos.
Es decir, Renault utiliza acuerdos de cooperacin o alianzas estratgicas junto con Nissan para la
creacin de una empresa conjunta (Joint ventures) como es RNPO. Con el fin de incrementar las
ventajas competitivas de ambas partes.

El 7 de abril de 2010, la Alianza Renault-Nissan y Daimler AG anunci una cooperacin

estratgica ampliada. El sucesor del actual Smart fortwo, un nuevo modelo Smart de
cuatro plazas y el futuro Renault Twingo se fabricarn as a partir de una arquitectura
desarrollada en comn.

AvtoVAZ es el primer constructor de automviles ruso y posee una cuota de mercado local
de un 23%. En febrero de 2008, AvtoVAZ y Renault firmaron un acuerdo de colaboracin
estratgica con objeto de acelerar el crecimiento de AvtoVAZ, consolidar su imagen de
marca y crear valor y crecimiento para el grupo Renault en el mercado ruso. En este caso,
sera un acuerdo de distribucin, ya que accede a un mercado internacional (Rusia)
utilizando canales de distribucin (imagen de marca, creacin de valor) de empresas
locales de esos pases.