Por Rhonda Germany y Raman Muralidharan

Las tres fases

de la captura de valor
Crear valor es slo el comienzo. Para obtener dinero de
la innovacin hay que guiar la evolucin de toda una
industria, incluso antes de que esa industria exista.
En sntesis
Por cada Dell, Schwab o Cisco, hay

docenas de empresas que no pueden

obtener ganancias de sus innovaciones.
El mayor desafo de la nueva economa
es cerrar la amplia brecha entre creacin de valor (ingresos) y captura de
valor (rentabilidad), que atrapa a tantas
firmas.
Otras compaas, en cambio, si-

guen capturndolo, a partir de innovaciones propias y ajenas, porque

encuentran y explotan nuevos puntos de estrangulacin (lugares de
una cadena de valor donde residen
las ganancias potenciales) capaces
de crear ventaja competitiva.
Hay una secuencia de tres fases, que

determina la forma en que el mercado

absorbe las innovaciones: Fase I, se
comprueban la factibilidad y el valor de
una innovacin; Fase II, se definen las
reglas del juego, y Fase III, se maximiza
el valor creado por la innovacin.
Reproducido con autorizacin de
strategy+business, una revista trimestral
de management publicada por Booz-Allen
& Hamilton. Rhonda Germany y Raman
Muralidharan son vicepresidentes de BoozAllen & Hamilton y ambos trabajan en el
campo de la estrategia, asesorando a empresas pertenecientes a industrias altamente consumidoras de tecnologa, que
encaran nuevos modelos de negocios o
cambios significativos en sus respectivas
cadenas de valor. Los autores agradecen la
colaboracin de los ejecutivos de BA&H
Gerald Adolph, Nick Demos y Raj Singh.

ESTRATEGIA

n 1878, Thomas Edison coloc un cilindro de metal en un eje con rosca, agreg un micrfono y un diafragma a una pa, y, mientras haca girar el dispositivo, susurraba las palabras "Mary had a little lamb" (de una popular cancin
infantil). El sonido de su voz, convertido en ondas y grabado en el cilindro, le fue
devuelto por el equipo momentos ms tarde. As naci la enorme e influyente industria discogrfica, de la cual Edison tan emprendedor como inventor se benefici grandemente. El "Mago de Menlo Park" haba creado valor, y capturado una
gran porcin de ese valor para su compaa.
En 1999, Shawn Fanning, un estudiante de computacin de 19 aos, cre un software que permita a las computadoras individuales buscar y descargar msica de
una mirada de otras computadoras en todo el mundo. Casi inmediatamente, Napster, como llam a su programa de computacin para Internet, comenz a transformar la industria discogrfica, pues los consumidores podan ahora grabar melodas
digitalizadas en sus discos rgidos, en forma totalmente gratuita.
Shawn Fanning, como Edison, haba creado un valor incalculable para el pblico. En
poco ms de un ao, Napster atrajo a 38 millones de personas de todo el mundo,
incluyendo a ms del 8 por ciento de los usuarios hogareos de Internet de los Estados Unidos. Sin embargo, a diferencia de Edison, no encontr la forma de capturar valor para su compaa. Por cierto, al desbaratar el hasta entonces poderoso
oligopolio de distribucin de los sellos grabadores, Napster hizo que fuera cada vez
ms difcil, para cualquier jugador individual de la industria discogrfica compositor, intrprete, productor, distribuidor o comerciante minorista, capturar el valor
que haba desencadenado.
Hay muchas historias similares en la corta historia de la nueva economa. La versin Netscape del navegador Mosaic configur y populariz la World Wide Web. Pero, incapaz de explotar por s misma su invencin, Netscape debi buscar proteccin en una fusin con America Online Inc. Numerosas empresas, desde la venerable New York Times Company hasta el joven emprendimiento TheStreet.com, pusieron sus contenidos en la Web, pero el reembolso en suscripciones y avisos fue, en
el mejor de los casos, limitado. Ya no cabe duda de que, por cada Dell, Schwab o
Cisco, hay docenas de empresas que no han podido obtener ganancias de sus innovaciones. Las pruebas de ello estn en los ndices del Nasdaq, y en las publicaciones de negocios que informan sobre el impacto causado por la cada de numerosas "punto com". Estos hechos ilustran el mayor desafo de la nueva economa: cmo cerrar la amplia brecha entre creacin de valor y captura de valor.
Muchas compaas estn actualmente atrapadas en ella. Al observar que la innovacin despertaba el inters del cliente e impulsaba un crecimiento de los ingresos en
sus industrias (mera "creacin" de valor), desarrollaron sitios web para vender sus
bienes y servicios; crearon una infraestructura para hacerlo e invirtieron millones en
marketing. Supusieron que de ese modo lograran quedarse con parte del inters

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del cliente y de los elevados ingresos, e incrementar su propia rentabilidad,

que es el nico indicador vlido de la "captura" de valor. Sin embargo, las ganancias casi nunca se materializaron.
Por qu? Porque muchas de estas empresas no fueron capaces de cambiar de enfoque con la rapidez necesaria, para pasar de la creacin de valor (ingresos) a la captura de valor (rentabilidad), y en cambio siguieron una lgica errnea: creyeron que
los factores que gobernaban el negocio eran la escala, el alcance y los crecientes
retornos sobre sus inversiones graduales. Comparemos a los minoristas electrnicos
con minoristas establecidos como Wal-Mart Stores Inc. y Home Depot Inc. Estos ltimos, al darse cuenta de que en la venta minorista el retorno no aumenta con las
inversiones graduales, con acierto ajustaron sus modelos de negocios para que generaran ganancias luego de alcanzar una mnima escala eficiente.
Wal-Mart y Home Depot no son los nicos. Son muchas las empresas que an pueden capturar valor a partir de innovaciones propias y ajenas, encontrando y explotando nuevos "puntos de estrangulacin" (lugares de una cadena de valor en donde residen las ganancias potenciales) capaces de crear ventaja competitiva.
El concepto de puntos de estrangulacin es especialmente valioso cuando se lo usa
en una secuencia de tres fases, que determina cmo absorbe el mercado las innovaciones. La secuencia comienza cuando una empresa comprueba la factibilidad y el
valor de una innovacin, contina con la definicin de las reglas del juego, y finaliza con la maximizacin del valor creado por la innovacin. Los CEOs (presidentes
ejecutivos) que estn atentos a los puntos de estrangulacin durante todas las fases, estarn bien posicionados para entregar valor a los accionistas.

Cerrar la brecha del valor

La dicotoma creacin/captura de valor tiene varios siglos. Antes de la Revolucin
Industrial, artesanos como Leonardo da Vinci y financistas como los Rothschilds podan capturar el valor de su trabajo e inventiva. La industrializacin les dificult a
los inventores la obtencin, por sus medios, del dinero de sus innovaciones. Henry
Ford es considerado el padre de la moderna industria automotriz debido a su sistema de organizacin fabril, pero la Ford Motor Company dependi de mecnicos improvisados que perfeccionaron el motor de combustin interna. La telefona moderna comenz con el trabajo de Samuel F.B. Morse, Alexander Graham Bell y otros,
pero no surgi un modelo de negocios rentable hasta que Theodore N. Vail, respaldado por el dinero de J.P. Morgan, concentr la fragmentada industria telefnica de
los Estados Unidos en Bell System.
Esta historia revela el pequeo secreto oculto de la innovacin: su potencial sigue
latente hasta que un sistema de negocios desata su energa disruptiva ya sea desestabilizando una industria existente o creando una nueva, y la canaliza hacia
una empresa que captura valor.
Un sistema de negocios es el mecanismo para la captura de valor. A veces, una innovacin tecnolgica tiene los elementos del sistema de negocios ya incorporados.
El fongrafo de Edison permiti que la msica llegara a todos los hogares, sin el
costo y las limitaciones de un piano. Dio lugar a la industria discogrfica. Fue revolucionario. Otras innovaciones, que a primera vista tambin parecen revolucionarias,
no han estimulado un nuevo sistema de negocios. Los discos compactos no sacudieron, como se esperaba, la industria de la msica creada por Edison. El CD encaja
muy bien en el sistema de negocios existente, reduciendo los costos de produccin
sin alterar la infraestructura de distribucin desarrollada para los discos de vinilo.
Es una innovacin meramente evolutiva.
Muchas veces se requiere la suma de varias innovaciones evolutivas, para que un
nuevo sistema de negocios se desarrolle y una industria se revolucione. El vuelo de
los hermanos Wright, en 1903, permiti la creacin de un mercado militar para los
aviones durante la Primera Guerra Mundial. Pero, como observa Peter Senge en La
quinta disciplina, los viajes aerocomerciales slo fueron posibles 32 aos despus
de ese primer vuelo, cuando McDonnell Douglas reuni en el DX-3 cinco innovaciones independientes: la hlice de paso variable, el tren de aterrizaje retrctil, un tipo
de construccin liviana de un solo cuerpo llamada monocasco, motores radiales en-

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friados a aire y los alerones de las alas.

Estar en condiciones de percibir el potencial revolucionario de una innovacin tecnolgica es fundamental para la prosperidad de una empresa, y para su supervivencia. Tal capacidad depende de la forma en que una compaa defina a su industria
y al lugar que ocupa en ella. Histricamente, las grandes empresas, e incluso industrias enteras, se han posicionado bien para absorber o adaptarse a una tecnologa
potencialmente revolucionaria, o a innovaciones en modelos de negocios. Veamos
lo que ocurri cuando Westinghouse Electric Company, General Electric Company y
AT&T fundaron, en conjunto, Radio Corporation of America, en 1919.
En un principio pensaron que obtendran ganancias por la venta de aparatos de radio, pero esa visin cambi cuando el gobierno federal autoriz las transmisiones
comerciales. El control, por parte de los socios, de las lneas terrestres y la tecnologa necesaria para enlazar las estaciones en una red nacional, permitieron que RCA
lanzara la National Broadcasting Company. El modelo de negocios apoyado en la fabricacin fue reemplazado por otro, mucho ms rentable, sostenido por la venta de
publicidad.
La trayectoria de las industrias discogrfica y radiofnica muestra el funcionamiento
de una secuencia de tres fases, que define la manera en que el mercado absorbe
las innovaciones.
Fase I: Comprobar la factibilidad y el valor de la innovacin. En este primer perodo,
la innovacin ingresa al mercado, donde la prueba y adopta el grupo inicial de
usuarios.
Las aplicaciones durante esta fase son aisladas. Todava no se han formado las cadenas de valor de la industria, ni establecido los mtodos de comercializacin, y la
actualizacin de la ley de propiedad intelectual toma tiempo. Las ganancias tendrn
que esperar. Cuando GE desarroll compuestos plsticos con los que se podan fabricar puertas y paragolpes ms livianos, las mquinas de moldeo de la industria
resultaron demasiado pequeas para hacerlo. Entonces, GE se puso a trabajar con
los proveedores en la produccin de una infraestructura que permitiera, a los cuatro
jugadores ms importantes productores de resina, fabricantes de componentes
"Nivel 2", fbricas de autos y compradores, concretar y compartir el valor de la
invencin.
En esta etapa, que puede durar dcadas, exploradores de avanzada examinan el
nuevo territorio y establecen sus bases en el desierto. Las primeras aplicaciones de
la tecnologa comienzan a atraer la atencin del mercado. El "feedback" (la respuesta) del grupo inicial de adoptantes ayuda a comprender los mecanismos de seleccin de tecnologa. Los innovadores aguzan su capacidad, desarrollan fuentes y
canales de distribucin, y revisan su propuesta de valor. Cuando otros jugadores, en
la naciente cadena de valor, comienzan a ver demanda, a apoyar la innovacin y a
recolectar ingresos reales (aunque magros), los responsables de la novedad comprenden que estn creando valor.
En este perodo, cuando la innovacin an no es econmicamente disruptiva, las leyes y reglamentaciones necesarias para crear un ambiente estable no existen o se
ignoran, y los innovadores tienden a compartir libremente. En los das iniciales de
la industria de las computadoras personales, un desconocido aficionado rob, y distribuy entre sus amigos, el lenguaje de computacin BASIC que los jvenes Bill
Gates y Paul Allen haban diseado en su bisoa compaa, entonces conocida como Micro-Soft. Los fanticos de Altair, el primer prototipo de PC, estaban muy molestos porque Gates y Allen trataban de vender aquel vital dispositivo habilitador.
Pero, si las innovaciones estn destinadas a sobrevivir, alguien debe emplear suficiente visin como para imaginar el final del juego (como lo hicieron Gates y Allen),
y exhibir la disciplina necesaria para crear un sistema de negocios tan innovador,
que conduzca a quedarse con la parte del len de las ganancias.
Fase II: Definir las reglas del juego. En la etapa siguiente, las empresas se juntan y
se separan. En el proceso, resuelven dnde se crear valor y se lo convertir en dinero, a lo largo de la cadena: la posible ubicacin de los puntos de estrangulacin,

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y los mecanismos que permitirn obtener ganancias en esos puntos. La naturaleza

de los puntos de estrangulacin cambia. Antes, muchos de esos puntos por ejemplo, el control de una patente, el acceso al cliente se originaban en asimetras de
informacin que, en una economa de la era de la fabricacin, podan garantizar
ventaja competitiva por dcadas. Hoy, en una economa saturada de informacin,
an surgen asimetras y puntos de estrangulacin relacionados con ellas, pero duran unos pocos aos, o meses.
El deseo de obtener algn retorno y la necesidad de proteger la propiedad intelectual se observan en el comienzo de esta etapa de siembra y cultivo. Rpidamente,
surgen alianzas para alimentar intereses comunes y erigir barreras de entrada al
mercado. En esta fase se registr la triple asociacin que dio lugar a RCA, y tambin la concentracin de pequeos fabricantes de autos en la General Motors Corporation, a comienzos del siglo XX. Adems, se va resolviendo lo relativo a la estandarizacin, las leyes de propiedad intelectual y la poltica pblica. (Los propietarios
de emisoras forjaron un marco para la propiedad intelectual cuando negociaron
acuerdos de regalas con los sindicatos de msicos, lo que permiti a la incipiente
industria de la radio florecer junto a la ya existente industria discogrfica.)
A medida que la seleccin de tecnologa achica el rango de competidores y sus plataformas, se aclara el campo de juego para una competencia ms dura entre los sobrevivientes, quienes deben equilibrar la necesidad de hacer crecer la industria global con el imperativo de asegurar su propio posicionamiento. Para decidirse entre
gran volumen y alto precio, se requiere un profundo conocimiento de la oferta y la
demanda, cosa nada fcil de obtener en una industria en formacin. La urgencia de
efectivo, o la miopa, llev a algunas empresas a acordar una entrega excesiva de
valor. IBM apost a que la mayor parte de la captura de valor, en la industria de las
PCs, sera para un integrador de componentes de hardware y software con marca
propia. Al ceder los derechos del sistema operativo a Microsoft, perdi su apuesta y
ayud a convertir a un proveedor en una de las empresas con mayor capitalizacin
de mercado.
En la Fase II (e incluso en la Fase I), las empresas deben desarrollar visin de largo
plazo, para orientar y reglamentar la evolucin de la industria. Si bien es difcil hacer una planificacin estratgica convencional en una etapa de incertidumbre tan
aguda, los ejecutivos deben recordar constantemente que "habr" principios y procedimientos operativos y que stos "determinarn" quin gana dinero y cmo.
Esta es la etapa en la cual los jugadores avezados pueden posicionarse mejor para
ocupar los puntos de estrangulacin, y aprovechar las oportunidades ms maduras
para la captura de valor. Entre los puntos de estrangulacin tradicionales, figuran:
propiedad de una tubera esencial, control de la interfaz del cliente, control de la infraestructura beneficiada y control de los servicios de apoyo. Estos y otros puntos
de estrangulacin crean cinco tipos de barreras de entrada al mercado:
Apoyadas en la innovacin. Quien cuente hoy con lo ms ingenioso o mejor hecho gana. Las reglas del juego giran, frecuentemente, en torno del rendimiento del
producto: funciona?, qu hace? El valor de las nuevas tecnologas es alto, pero las
barreras del cambio son bajas: en algunas industrias apoyadas en la innovacin, los
frecuentes cambios en la tecnologa deprimen las barreras de entrada y permiten a
los nuevos participantes pasar por encima de los lderes establecidos. Por ejemplo,
en la industria de las unidades de disco, en las ltimas dos dcadas los clientes
han concedido el liderazgo a IBM, Connor y Seagate, entre otros. Otras veces el lder es capaz de sostener su posicin mediante innovacin constante, como Intel en
la industria de los microprocesadores.
Apoyadas en el valor agregado. Quien pueda entregar un sistema "imprescindible" gana. La velocidad de llegada al mercado con un buen producto es crucial.
Aqu, las nuevas tecnologas son valiosas, pero los efectos red pueden crear sustanciales barreras para cambiar, a medida que los innovadores obtienen una participa cin de mercado dominante. Las barreras para cambiar fortalecen la posicin de los
ganadores, porque los clientes son reticentes a migrar a la competencia (aunque sta ofrezca caractersticas atractivas o un precio menor). Microsoft Word estableci
esta clase de barreras.

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Apoyadas en la alineacin. Quien entregue la mejor combinacin precio-servicio a

un mercado objetivo bien definido gana. En este caso, la perfeccin cuenta. Los ganadores alinean la totalidad de su sistema de negocios con las necesidades del
mercado al que apuntan; antes de lanzarse, testean su oferta, de la ms alta calidad posible, en mercados de prueba. Por ejemplo, Southwest Airlines Company desarroll un sistema de negocios que domina el mercado de los tramos cortos, donde los viajeros son sensibles al precio.
Apoyadas en la infraestructura. Quien posea una red de distribucin o una ventaja
tangible gana. Los lugares de aterrizaje de una lnea area; el tendido de cables de
una empresa de televisin por cable, y las estaciones de servicio de combustibles
de una compaa petrolera, pueden constituir insuperables barreras para cambiar.
Por lo tanto, una reglamentacin puede resultar ms amenazadora que una innovacin (aunque, confiarse en la proteccin de una reglamentacin es riesgoso).
Apoyadas en el costo. Si todas las estrategias anteriores fracasaron, quien pueda
mantener el menor precio para el cliente gana. Aqu, una vez ms, las nuevas tecnologas pueden ayudar. Pero las barreras para cambiar se han reducido al mnimo. Es
la carrera, aparentemente sin fin, que disputan tantas compaas qumicas que tienen productos indiferenciados.
En la Fase II, las cadenas de valor de la industria pueden amontonarse alrededor de
un tipo de punto de estrangulacin, para luego deshacerse y aglutinarse en torno
de otro, como por ejemplo las nuevas tecnologas, las alianzas y las expectativas
del cliente, alterando rpidamente las convenciones operativas. Por lo tanto, es
esencial observar cmo se desarrollan tanto las barreras como las reglamentaciones.
As informados, los ejecutivos pueden crear mecanismos para una real captura de
valor, y reemplazarlos cuando una innovacin amenace con transformar el sistema.
Por ltimo, uno de los mayores desafos para los lderes en la Fase II es caminar
por la delgada lnea existente entre las acciones necesarias para expandir la industria emergente, y las que protegen las posiciones establecidas o futuras. Recostarse
demasiado en las primeras puede derivar en una prdida de valor; apoyarse excesivamente en las ltimas puede ahogar el desarrollo de la naciente industria.

Fase III: Maximizacin del valor. A la ltima etapa llegan los sobrevivientes de la
dura competencia; los jugadores ms frgiles se han ido (o los han sacado) del
campo de juego; ya se le ha encontrado la vuelta a la tecnologa, y la estructura de
la industria es un poco ms estable. Hay propuestas de valor, y los modelos econmico y de negocios han sido puestos a prueba.
La Fase III est enteramente enfocada hacia la obtencin de valor para la empresa.
Con las normas ya establecidas, es el perodo en el cual suele tener lugar la verdadera captura de valor, apoyada en las acciones encaradas durante la Fase II. Pero
no es una etapa pasiva. En la industria de las PCs se han visto sucesivos cataclismos, en los ltimos 20 aos, relacionados con la captura de valor durante la Fase
III. Al comienzo, IBM despleg su estrategia de arquitectura abierta para superar a
Apple Computer Inc. y alcanzar el liderazgo en PCs. Pero, Compaq Computer Corporation capitaliz luego la velocidad operativa, le gan participacin a IBM y reclam,
durante un tiempo, la corona de la industria. Entonces Dell Computer Corporation
sacudi el mercado con un sistema de negocios innovador, basado en el conocimiento profundo de las necesidades de cada usuario y la entrega directa de PCs
adaptadas al cliente.
La Fase III nunca finaliza realmente. No existe Fase IV. Los ganadores deben continuar innovando y respondiendo a las necesidades cambiantes de los clientes; es
decir, haciendo crecer su negocio. Y ocasionalmente deben reconocer cundo es
tiempo de volver a la Fase II.

Constelaciones de valor
El impulso hacia la innovacin es an ms importante en la nueva economa, donde, al compartirse rpidamente la informacin, los jugadores se ven forzados a una
adaptacin constante. Adems, las rupturas en las fronteras tradicionales de la cadena de valor estn obligando a las compaas a replantear la llegada al mercado,

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lo que se requiere para hacerlo, y el tipo de acuerdos que hay que buscar con proveedores y clientes.
La velocidad del cambio tecnolgico ha tenido un gran impacto en la secuencia de
tres fases, de creacin a captura de valor. La mayor potencia de microprocesamiento, el protocolo de Internet, el hiper-almacenamiento, el estudio de genomas y otras
innovaciones estn modificando las cadenas de valor en casi todas las industrias.
La razn es la siguiente: muchas de esas cadenas, y la propia estructura de la industria en la vieja economa, se haban mantenido unidas por la informacin. Pero,
ahora, las innovaciones tecnolgicas estn ofreciendo informacin abundante, ubicua, rpida y gratuita.
La disponibilidad de informacin es, tal vez, el factor individualmente ms significativo por su contribucin al cambio corporativo. Segn sealara el premio Nobel de
Economa (1991) Ronald Coase, desde hace unos 70 aos las fronteras de la empresa estn determinadas por sus costos de transaccin. "Una firma tender a expandirse, hasta que el costo de organizar en la empresa una transaccin extra iguale al
costo de trasladarla al mercado abierto", escribi Coase, hoy profesor emrito de la
Escuela de Leyes de la Universidad de Chicago. Antes, en esos costos incida en
gran medida la informacin. Quin suministrara los bienes necesarios? De qu calidad? A qu precio? Haba mejores precios disponibles? Mejor calidad? Poda garantizarse una entrega ms rpida?
Imperfecta y difcil de adquirir, la informacin contribuy a los altos costos de transaccin, lo cual llev a empresas de numerosas industrias a integrarse verticalmente. A
GM le cost mucho menos tener fuentes de aprovisionamiento propias, que buscar
proveedores en todo el mundo. Al mantener la informacin dentro de sus fronteras,
una empresa integrada poda crear valor en una divisin (por ejemplo, descubrimiento
de frmacos) y capturarlo en otra (venta y marketing de medicamentos).
Actualmente, a medida que disminuyen los costos de utilizar y compartir informacin, las empresas y sus industrias sienten la necesidad de "des-integrar", de
acuerdo con la teora de Coase. Piense en el desprendimiento de la divisin piezas
de GM, ahora Delphi Automotive Systems Corporation. La tendencia se acelera a
medida que Internet y otros servicios facilitan el acceso a mayor informacin. Su impacto se traduce en que el umbral de costos determinado por la disponibilidad de
informacin, ya no define las fronteras de una firma o industria.
El resultado es que las cadenas de valor de la industria estn sometidas a una
evolucin casi permanente. Cada una de ellas, convertida en "telaraa" de valor, empresa extendida o (nuestra favorita) constelacin de valor, desafa a las
firmas que crecieron con un enfoque integrado. Los mejores mecanismos de
captura de valor pueden, ahora, ubicarse fuera de las fronteras de la empresa
individual. Sin embargo, el valor creado por una compaa suele ser un requisito de la viabilidad de la constelacin ntegra. La naturaleza y la definicin de
la empresa tambin atraviesan profundos cambios, debidos, precisamente, a la
ubicuidad de la informacin. La empresa est alejndose de la creacin de valor y el aparato de captura autocontenidos, y tiende a formar parte de una comunidad interdependiente, cuyos miembros negocian permanentemente la responsabilidad de crear valor y el derecho a capturarlo.
Es un cambio tajante respecto de la vieja economa, en la cual la escasez de informacin alentaba la captura de valor a travs de la valla del conocimiento. Por supuesto, an existen asimetras de informacin; una compaa puede crear un punto
de estrangulacin con un precio ventajoso e informacin sobre el cliente, por ejemplo. Pero, en un ambiente saturado de informacin, las asimetras por s solas son
fuentes de captura de valor pasajeras, y menos confiables de lo que eran. Los ganadores tendrn que transformar la informacin en conocimiento creador de valor, y
utilizarlo agresivamente para capturar ganancias adicionales. Las asimetras de conocimiento pueden ser el mejor punto de estrangulacin de la nueva economa.
Cuando se las utiliza para crear nuevas asimetras adicionales, constituyen tambin
el punto ms duradero.
Considere estos cambios:
La Fase I gira ahora alrededor de la definicin del negocio. Las empresas deben de-

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finir, con mayor rapidez que antes, qu desarrollo del juego les resultar ms conveniente. Cules son sus potenciales propuestas de valor? Qu marcos y escenarios usarn para imaginar el derrotero de la naciente industria? Pensar, desde el comienzo, en un sistema de negocios, permite hacer elecciones inteligentes en materia de tecnologas, combinaciones de productos y mercados que conviene buscar.
Nuevas herramientas, como el anlisis de opciones reales y los sistemas de emprendimiento corporativo, ayudan a los innovadores a incorporar la nocin de sistema
de negocios a las nuevas ideas, y a decidir cmo desarrollarlos. Un buen conjunto
de herramientas resulta vital porque, incluso en la Fase I, los innovadores deben
pensar detenidamente en la evolucin de su industria. Qu cosas podran conducir
a escenarios conflictivos en las fases II y III? Dnde estn los pozos de alquitrn, y
dnde las minas de oro? Una vez definidos los escenarios potenciales, hay que graficar la ruta a travs de las fases II y III, buscando hitos y corrigiendo el curso. Si
los innovadores cuentan con las herramientas adecuadas, podrn ir comprendiendo,
y asimilando rpidamente, la nueva informacin a lo largo del camino.
En la Fase II, los ejecutivos deben tener flexibilidad para descubrir muchos puntos
de estrangulacin y captura de valor, y capacidad para aglutinar a una industria en
torno de esos puntos mientras se modifican y desplazan. Si bien la tecnologa de la
informacin est creando nuevas oportunidades para la captura de valor, estos puntos de estrangulacin ya no son necesariamente naturales ni duraderos. Incluso una
apuesta ganadora, en el mejor punto de estrangulacin, puede ser fugaz.
Yahoo! apost al control de la interfaz del cliente y subi vertiginosamente su capitalizacin de mercado hasta superar, en un momento dado, a las de GM y Ford juntas. Pero, desde que los inversores se dieron cuenta de que el trfico de Yahoo! en
la Web no se traduca en ingresos por avisos y transacciones, el precio de sus acciones ha cado ms de dos tercios. Si tomara otra direccin, podra migrar su fuente de ganancias desde la venta de avisos hacia otros flujos, como las referencias
(brindar datos de posibles clientes) a minoristas electrnicos y proveedores de servicios financieros.
Lo que la Fase II exige, fundamentalmente, es un nuevo enfoque del desarrollo y
manejo de alianzas: jugar el papel de "gerente de la constelacin" puede ayudar a
capturar valor, incluso si la industria afronta una evolucin complicada. Tambin hay
que pasar suavemente de un mecanismo de captura de valor al siguiente, adaptndose y evolucionando constantemente. Cuanto mayor sea la capacidad de una empresa de mover la propiedad de sus activos fijos no fungibles fuera de su constelacin, ms fcil se le har adaptarse y cambiar rpidamente. Y cuanto mejor sea la
constelacin y mayor su alcance, ms rpidamente podr esa firma percibir e identificar los cambios clave, y preparar su respuesta.
Para citar un ejemplo destacado, recordemos que Dell utiliza sus sistemas de informacin y conocimiento del cliente para gestionar redes de proveedores que adaptan
los pedidos al usuario. Este modelo, basado en el uso intensivo de la red y la utilizacin eficiente de los recursos, los ayuda a modificar sus mecanismos de captura
de valor. Cuando el crecimiento de las ventas de PCs se hace menos pronunciado,
Dell migra hacia otras fuentes de ingresos y ganancias, como los servicios de consultora. Alcanzar un xito sostenido depende de la velocidad a la cual se lleve a
cabo esta transformacin, y de si el cambio sucede lo suficientemente rpido como
para contrarrestar el menor crecimiento de las utilidades por la venta de PCs.
Las empresas de industrias que hacen uso intensivo de la tecnologa manejan sus
constelaciones reuniendo tecnologas alrededor de plataformas abiertas. Las compaas farmacuticas, por ejemplo, se han dado cuenta de que no pueden obtener ganancias de nuevas tecnologas sin alianzas externas que les ofrezcan acceso a ellas,
ya que el vertiginoso cambio tecnolgico les impide desarrollar demasiadas cosas
"in-house" (dentro de la empresa). Nuevas tecnologas como las competencias de la
"ciencia hmeda" (que trabaja con probetas), las herramientas de computacin, la
bioinformtica, los chips de prueba, las bibliotecas de qumica combinatoria y los
modelos animales, estn ahora al servicio de las compaas farmacuticas, en gran
medida, desde el exterior de las empresas. Eli Lilly and Company, por ejemplo, se
ali con una significativa cantidad de socios tecnolgicos para obtener las herra-

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mientas necesarias. Si una innovacin excede su conocimiento y capacidades actuales, Lilly opta por armar un nuevo negocio alrededor de ella. En otras palabras, las
alianzas mltiples son una red sensible que ayuda a la compaa a decidir qu negocios le conviene buscar, y le brinda una ventaja durante la Fase II.
Finalmente, las empresas que superan exitosamente la Fase II tienen la oportunidad
de comenzar a moverse en la Fase III de su industria. Pasar a la fase siguiente exige
un nuevo patrn mental: nuevas herramientas, un ms rpido proceso de planificacin
y la capacidad de mantener a la organizacin alineada con la direccin estratgica.
La Fase III tiene que ver con la innovacin permanente del modelo de negocios, en
funcin de las necesidades del cliente. En una economa escasa en informacin, la
Fase III se concentraba, principalmente, en la ejecucin: haba que mantener los
costos bajos y lograr una alta eficiencia, explotando cada oportunidad de fijacin de
precios, y extendiendo la oferta a nuevos segmentos del mercado. Hoy, en cambio,
una empresa se ve obligada a continuar innovando, y a aprovechar cada pequea
ventaja derivada de transitorias asimetras de conocimiento. Gran parte de esa innovacin tendr lugar en los sistemas de negocios, a medida que las empresas utilicen su conocimiento de las necesidades del cliente para desarrollar distintas carteras de negocios, cada una con diferente relacin riesgo-recompensa.
Satisfacer las necesidades de los clientes implica introducirlos en la empresa, para
que la informacin que traen se sume al conocimiento y enriquezca la cadena de
valor. Ahora que las fronteras de la empresa son porosas, los clientes ya no estn
sentados afuera o al final de la cadena de valor, esperando pasivamente recibir
bienes y servicios. El mercado se ha "convertido en un foro donde los consumidores juegan un papel activo en la creacin de valor y en la competencia por el valor", escribieron hace un poco ms de un ao, en la Harvard Business Review, C.K.
Prahalad y Venkatram Ramaswamy. Los clientes son "una nueva fuente de capacidad para la corporacin". (Ver Gestin, volumen 5, nmero 3).
RealNetworks Inc., por ejemplo, cre un mercado para "streaming media" (transmisin de audio/video en tiempo real por la Web), cuando lanz un reproductor que
impuls a los desarrolladores a crear aplicaciones basadas en ese formato streaming. Su modelo de negocios original pretenda capturar valor con la venta de servidores para streaming media a los "Webcasters" (productores de transmisiones radiales y televisivas por Internet), quienes queran llegar a los consumidores usndolos en forma gratuita. Aunque cerca del 85 por ciento del contenido multimedia de
Internet viene en el formato de RealNetworks, las ventas de servidores no han sido
una fuente importante de utilidades: la empresa obtuvo una ganancia de US$ 7 millones, con ventas por US$ 131 millones, durante 1999. La firma opt, entonces, por
una estrategia de seguimiento: desarrollar otros productos y servicios algunos,
gratuitos; otros, pagos, que no se centran en el streaming en s, sino en los
clientes y usuarios finales que crean y consumen ese tipo de contenido.

La victoria sin fin

La carrera de la creacin a la captura de valor no slo requiere visin, sino intensa
concentracin y compromiso. Hasta Thomas Edison bas su fongrafo en conceptos
que haban estado dando vueltas durante dcadas: innovaciones cuyos creadores ya
se perdieron en el tiempo, en tanto las mquinas de Edison y su nombre perduran.
La visin y la resistencia son ahora meros puntos de ingreso a la maratn de captura de valor de la nueva economa. Hoy, los ejecutivos deben poseer la habilidad de
un poltico, para construir coaliciones; la percepcin de un diplomtico, para saber
cundo una victoria parcial es definitiva, y los conocimientos de un general sobre
maniobras de guerra, en batallas que se ganarn tanto con inteligencia como por
desgaste.
Al manejar la innovacin a lo largo de las tres fases, recuerde, en particular, estas
cuatro lecciones:
1. Piense rigurosa y explcitamente en la evolucin del equilibrio creacin de valor/captura de valor, y desarrolle estrategias para asegurarse ganancias desde las etapas iniciales.
2. Explote una cadena continua de oportunidades, a menudo temporarias, impulsa-

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Por Rhonda Germany y Raman Muralidharan

das por asimetras de conocimiento. Utilice conocimiento propietario (sistemas propios, patentados) para generar ganancias, y para dar lugar a la prxima generacin
de conocimiento propietario tan pronto como le sea posible.
3. Haga planificacin estratgica para toda su constelacin de socios, no solamente
para su compaa. Y recuerde que esa planificacin es un proceso constante, no un
acontecimiento anual relacionado con el ciclo presupuestario.
4. Incluya explcitamente al cliente y a la economa del cliente en la planificacin de su constelacin.
Luego de un ao de controversia y costosos pleitos judiciales, stas son las conclusiones a las que llegaron Shawn Fanning ahora un herido de guerra de 20 aos
y sus seguidores en Napster. A fines de octubre de 2000, Napster decidi trabajar
con la industria discogrfica, no contra ella, vendiendo una parte de su empresa al
gigante alemn de los medios Bertelsmann AG. Los fundadores de Napster anunciaron que comenzaran a cobrar por el acceso a su sistema de distribucin. La industria discogrfica, a su vez, reconoci que no poda, no deba ni quera luchar contra
lo inevitable del cambio.
"Este es un llamado para que la industria se despierte", dijo el CEO de Bertelsmann, Thomas Middelhoff, cuando anunci, con una amplia sonrisa, su acuerdo con
Napster.
Gestin/strategy+business

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