CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Manual para la definicin y anlisis de

indicadores de gestin
Sylvia Sacchi

1. INTRODUCCIN
La importancia de la medicin est relacionada con la posibilidad de adelantarse
a la ocurrencia de los problemas, realizando una tarea preventiva a travs de la
deteccin de dificultades potenciales antes de que se produzcan resultados negativos, lo
cual siempre es mejor que tomar decisiones cuando ya nos encontramos en una
situacin que no es fcil de solucionar. Segn se dice ms vale prevenir que curar.
Asimismo, la medicin nos ayuda a diagnosticar los problemas y evita tomar
decisiones errneas al basarnos en suposiciones, en lugar de hacerlo en base a hechos
reflejados en datos concretos.
Por otra parte, la medicin tambin nos permite identificar con mayor exactitud
la vigencia de las prcticas aplicadas y las oportunidades de mejora, es decir, las reas
problemticas, y los puntos de los procesos y las prcticas que requieren atencin y
cambios de rumbo.
Ahora bien, por qu medir la gestin de los recursos humanos? Si consultamos
a quienes ocupan la Alta Direccin de las organizaciones, sin duda las variables
vinculadas con la gestin de las personas constituyen aspectos crticos para sus
empresas. Por ser variables crticas, es necesario poseer informacin de las mismas as
como poder medirlas. Partiendo de la premisa de que lo que no se puede medir no
existe, tendremos que admitir que es necesario hablar en trminos objetivos cuando
nos referimos a la gestin del capital humano, al igual que se hace al referirse a la
gestin financiera o comercial, por ejemplo. Si bien se reconoce cada vez ms la
importancia de la gestin humana, tambin es cierto que es una de las reas menos
desarrolladas en cuanto a registro de informacin y medicin de resultados.
En lo que refiere a la gestin de recursos humanos, si partimos del hecho de que
el factor humano es el elemento estratgico de mayor importancia que explica el valor
de las organizaciones y la capacidad de diferenciacin de las mismas respecto a las
dems, resulta lgico afirmar que debemos realizar un esfuerzo para medir cmo se est
gestionando el capital humano. De esta forma, la funcin de recursos humanos deja de
cumplir un rol de mero observador para pasar a cumplir un rol activo.
Por otra parte, sabemos que la funcin de Recursos Humanos se desarrolla tanto
dentro del Departamento de Personal como en las diferentes reas de la empresa por lo
que es necesario dotar, tanto a los profesionales de gestin humana como a los Gerentes
de lnea, de la informacin adecuada para que puedan tomar las decisiones correctas; en
ese sentido, la informacin ms til y significativa es la que se presenta cuantificada.

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

1 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Por ltimo y, siguiendo el concepto de socio estratgico de Dave Ulrich, es

necesario que la gestin de los recursos humanos est alineada con los objetivos de la
organizacin. En ese sentido, la medicin de la gestin del factor humano posibilita
saber en qu medida se est realizando una verdadera contribucin a los objetivos
estratgicos de la empresa, es decir, en qu medida aporta valor al negocio, para lo cual
se debe medir el impacto de dicha gestin en los resultados de la organizacin. Esta
informacin es relevante para el Departamento de Personal y para la Alta Direccin de
la organizacin.
Para realizar la medicin se usan los indicadores. Se ha definido el indicador
como la expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que
se desea controlar. El poseer indicadores nos posibilita contar con evidencia de una
situacin y tomar decisiones basadas en hechos y no solamente en percepciones.
Asimismo, los indicadores brindan un lenguaje comn para intercambiar informacin
con otras reas de la empresa as como comunicar previsiones y resultados.
Al definir los indicadores debemos tener claro para qu los vamos a utilizar, es
decir cul es el objetivo de los mismos. Implica tener en claro si estamos ante un
problema que queremos medir, si pretendemos identificar la causa de una situacin
complicada, si pensamos en utilizarlos para combinar acciones preventivas y
correctivas, si el indicador a crear formar parte de un tablero de comando utilizado
como una herramienta de control continuo para guiar la gestin, etc.
Una vez definidos los indicadores, deberemos determinar un nivel de referencia
contra el cual contrastar su resultado. Estos niveles de referencia o patrones de
comparacin pueden ser niveles de referencia histricos y en este caso, permiten
determinar cmo ha variado en el tiempo el hecho o la caracterstica que estamos
midiendo. En algunos casos, sobre todo en tareas operativas o rutinarias, tambin
pueden ser niveles de referencia basados en el potencial, es decir, en cul sera el nivel
al que se podra llegar en caso de utilizar al mximo los recursos con que contamos, es
decir, el valor lograble si hacemos bien las cosas, el cual puede obtenerse a partir de la
aplicacin de tcnicas de estudio de mtodos y de medicin del trabajo. Los niveles de
referencia tambin pueden ser los de otras empresas comparables con la nuestra, en
cuyo caso, sera deseable asegurarse de que se trata de empresas muy exitosas o, al
menos, igual o ms exitosas que la nuestra y que apliquen las mejores prcticas. Los
niveles de referencia pueden ser objetivos contenidos en la planificacin de la empresa
o, por lo menos, deberan ser consistentes con stos y estar alineados con la estrategia
general de la organizacin.
Otro aspecto que merece destacarse es la capacidad de interpretar los resultados
de los indicadores de gestin y decidir qu medidas tomar. Los indicadores muestran lo
que est ocurriendo y las brechas con el posicionamiento esperado; en ese sentido,
constituyen un punto de partida para decidir qu hacer. Para ello, no se pueden
establecer normas fijas aplicables a todas las empresas y en cualquier circunstancia
sobre el valor que debe tener un indicador. Aplicando el smil del automvil, el ratio
velocidad (kilmetros por hora) ser el apropiado segn el objetivo del viaje, el estado
de la carretera, el estado del tiempo, etc.

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

2 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Los indicadores son un instrumento que permite a los gerentes analizar la

situacin y vigilar el comportamiento de su empresa. Con la informacin que les brinda
el anlisis de los indicadores, estarn en condiciones de tomar medidas adecuadas a los
problemas detectados, evitando las inapropiadas (y tal vez costosas) que hubieran
adoptado si no hubieran dispuesto de esa informacin. Por consiguiente, el anlisis de
indicadores ayuda al diagnstico de una situacin pero tambin posibilita planificar para
el futuro.

2. POR QUE USAR RATIOS?

La informacin es ms til si est expresada en ratios que si lo est en cifras
absolutas. Ninguna cifra tiene sentido considerada aisladamente; para dotarla de
significado hay que compararla con otra. El ratio expresa el resultado de la
comparacin entre dos cifras.
Un ratio puede mejorarse actuando sobre cualquiera de los dos trminos, o sobre
ambos a la vez. Si el ratio se expresa en forma de fraccin, el trmino superior es el
numerador y el inferior es el denominador. Por ejemplo, si comparamos el beneficio que
se espera sacar de un gasto con el costo en que se incurre, se puede plantear aumentar el
beneficio obtenido con el mismo nivel de costo, o la obtencin del mismo nivel de
beneficios con menor costo. Esta posibilidad de actuar sobre el numerador o sobre el
denominador, al tener los dos idntica importancia, es una de las ventajas de los ratios.
Sirve para evitar la trampa, inherente al uso de cifras absolutas, de considerar
aisladamente, por ejemplo, los costes, lo que suele inducir a la conclusin de que todos
estos son malos y que, por lo tanto, deben reducirse.
Para demostrar las ventajas de utilizar ratios en lugar de cifras absolutas,
planteemos un ejemplo. Si dos empresas brindan en un mismo perodo 500 y 800 horas
de capacitacin a sus empleados, estas cifras absolutas de capacitacin no indican cul
de las dos empresas ofrece ms capacitacin. Si adems sabemos que la primera tiene
100 empleados y la segunda 400, es evidente que la primera brinda mayor capacitacin
a sus empleados; su ratio de 5 horas por empleado es mayor al de 2 horas de la segunda.
Naturalmente, no sabemos si la capacitacin se ofrece a todos los sectores de la empresa
que la necesitan y si se realiza sobre los temas ms importantes, pero esas son otras
cuestiones.

3. CRITERIOS A TENER EN CUENTA AL SELECCIONAR RATIOS

Un aspecto importante a tener en cuenta es evitar los pseudorratios, que son el
resultado de dividir partidas entre las que no existe un enlace lgico. El siguiente
ejemplo servir para aclarar este punto: Cantidad de empleados seleccionados por
empleado del Departamento de Seleccin. Muchas empresas, adems de los candidatos
seleccionados por ellas, utilizan a empresas externas (consultoras) para realizar la
seleccin de personal o, al menos, para realizar parte del proceso de seleccin. En esos

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

3 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

casos, la cantidad de empleados seleccionados no es, de ninguna manera, el resultado

del esfuerzo de los empleados del Departamento de Seleccin de la empresa, por lo que
no deben incluirse en un ratio que guarde relacin con ellos.
Otras cuestiones que deben tenerse en cuenta son:
No asignar a un directivo, ratios que no den lugar a ninguna accin de su
parte (individualmente o en colaboracin con otros directivos).
Los ratios deberan medir factores significativos, y no triviales, de la
empresa.
Deber tenerse en cuenta el ratio entre el costo de obtener la informacin y el
posible beneficio que sta reporta a la empresa.
Se necesitan distintos ratios para los distintos niveles de direccin dentro de
la empresa, as como para los directivos que estn en el mismo nivel
jerrquico pero tienen distintas responsabilidades funcionales.
Los ratios especficos que necesita un directivo cambian segn cambien sus
problemas.

4. PRINCIPIOS DE LA DEFINICIN Y EL CLCULO DE RATIOS

4.1 Coherencia
Es de la mayor importancia que exista coherencia entre el numerador y el
denominador de un ratio y entre el mtodo de clculo de ste y el del patrn con el que
se compara. Por ejemplo, si en un trmino del ratio se incluyen los beneficios de una
actividad determinada, en el otro debe figurar el costo necesario para obtenerlos.
Tambin debera cuidarse la coherencia interna dentro de cada trmino del ratio
(numerador o denominador). Un ejemplo clsico respecto a esto, es la necesidad de
calcular la dotacin de personal sobre bases homogneas, teniendo en cuenta que los
empleados muchas veces realizan jornadas diarias diferentes. Es decir, supongamos una
empresa que ocupa a 240 trabajadores, siendo la jornada de 200 personas de 8 horas
mientras que las restantes realizan jornadas de 6 horas. Para trabajar en trminos
homogneos y suponiendo que la jornada bsica es de 8 horas, el total de empleados de
esa empresa ser igual a 200 + 40*6/8, lo que arroja una plantilla de 230 empleados y
no de 240.
Por ltimo, los mtodos de valoracin aplicados por la empresa con la que se
comparan los resultados deberan ser los mismos de la propia empresa para que la
comparacin sea fiel.

4.2 Inflacin

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

4 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Si se comparan valores monetarios correspondientes a distintos momentos,

deben eliminarse los efectos que las diferentes tasas de inflacin tuvieron sobre esos
valores, en cada poca.
4.3 Promedios
Se deber tener cuidado al calcular promedios, a efectos de que stos representen
realmente lo que se quiere medir. A va de ejemplo, el nmero de personas que
abandonan la empresa durante un perodo, debe estar referido al promedio de la plantilla
existente durante ese perodo y no al nmero de empleados existentes al principio o al
final del mismo. Es decir, si necesitamos calcular el promedio de empleados de una
empresa en un ao, no es correcto tomar la cantidad de empleados al primer y ltimo
da del ao, sumar esas dos cantidades y luego dividirlas por dos; al menos, deberamos
trabajar con la cantidad de empleados al ltimo da de cada mes del ao, sumarlas y
luego dividirlas entre doce.

4.4 Desfase cronolgico

Este aspecto refiere al desfase cronolgico que puede existir entre el momento
en que se produce el gasto y el momento en que se obtiene el beneficio derivado del
mismo. En estos casos, hay que estudiar la conveniencia de proceder a su ajuste o de
compensar esas partidas a lo largo del tiempo.

5. DIFICULTADES QUE PRESENTAN LOS RATIOS

Los ratios pueden utilizarse de manera incorrecta. En ciertos casos, los ratios
pueden inducir a error si no se toman precauciones.
Supongamos por ejemplo, que disponemos de la siguiente informacin sobre dos
empresas pertenecientes al mismo sector y con una cantidad similar de empleados:

Empresa
Crecimiento de capacitacin (Horas de capacitacin ao n/
Horas de capacitacin del ao anterior)

10%

30%

A juzgar por estos porcentajes, a la empresa A se le podra reprochar su bajo

nivel de crecimiento en capacitacin con respecto a la empresa B. Sin embargo debera
considerarse que es ms sencillo aumentar las horas de capacitacin cuando sta es
reducida que cuando ya es muy elevada. Por lo tanto, para poder interpretar
correctamente los ratios anteriores, es necesario tener en cuenta el nivel de capacitacin
de cada empresa:
Empresa
Horas de capacitacin

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

5 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Actualmente
Hace un ao

1100
1000

390
300

La baja tasa de crecimiento de capacitacin de la empresa A ha sido

distorsionada por su nivel de capacitacin anterior, muy superior al de la empresa B. Es
ms, la empresa A ha aadido 100 horas de capacitacin a sus empleados, mientras que
la empresa B ha aadido 90 y, tngase presente que la cantidad de empleados de ambas
empresas es la misma. Del ejemplo comentado, la enseanza que podemos sacar es que
los ratios siempre deben interpretarse dentro de su contexto.
Analicemos este otro ejemplo. Si el ratio entre la cantidad de horas de
capacitacin y la cantidad de instructores es bajo, los esfuerzos para mejorarlo podran
consistir en elevar el nmero de horas de capacitacin sin aumentar el nmero de
instructores, o bien reducir el nmero de instructores sin que se produzca un descenso
de las horas de capacitacin. Esta ltima opcin podra no ser pertinente debido por
ejemplo a que la cantidad de instructores es la mnima necesaria para abarcar las
distintas temticas sobre las cuales los empleados reciben capacitacin. De este
ejemplo, se concluye que, cuando se analizan los ratios, hay que considerar adems la
magnitud de las cifras bsicas.
Otro caso en que los ratios pueden inducir a error es cuando usamos
pseudorratios. En estos casos, no existe ninguna relacin de causa a efecto entre el
numerador o el denominador o esa relacin es muy tenue o indirecta. Continuando con
el mismo ejemplo utilizado, cuando nos referimos anteriormente a los pseudorratios, si
una empresa pasa de realizar todo el proceso de seleccin internamente con su propio
personal, a contratar una consultora para realizar parte del proceso, no sera correcto
pensar que aumenta su ratio de productividad por empleado del Departamento de
Seleccin sino que lo que pasa es que dedican menos trabajo a seleccionar personal
porque son apoyados por una consultora.
Otro aspecto importante es que el numerador y el denominador se midan y
valoren en los mismos trminos. Esto significa que las cifras deben estar valoradas
con el mismo criterio y corresponder al mismo perodo de tiempo.

6. CMO EXPRESAR LOS RATIOS

Los ratios pueden expresarse como porcentajes si los dos nmeros (numerador y
denominador) se miden en las mismas unidades. Por ejemplo, la participacin del costo
de Capacitacin en el costo total del Departamento de Recursos Humanos.
Si los ratios son el resultado de dividir magnitudes medidas en unidades
diferentes, al presentar los resultados, debe indicarse claramente en qu unidad se midi
tanto el numerador como el denominador. Por ejemplo, cantidad de cursos por
empleado que es el resultado de dividir la cantidad de cursos brindados en un ao por la
cantidad promedio de empleados de ese mismo ao.

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

6 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

En algunos casos el resultado de dividir el numerador por el denominador se

multiplica por una constante, es decir, un valor que se utiliza en la prctica organizativa
para estandarizar el resultado final del indicador. Por ejemplo, el coeficiente de
frecuencia de accidentes es igual a la Cantidad de accidentes con ausencia en un ao,
dividido la Cantidad de horas hombre trabajadas en ese mismo ao y ese resultado se
multiplica por 1.000.000, a efectos comparativos.

7. PATRONES DE COMPARACIN
Los indicadores no tiene sentido considerarlos aisladamente. Todos estos tienen
que ser comparados con un patrn para determinar si su nivel es satisfactorio o no.

7.1 Patrones internos

En este grupo podemos considerar:
El pasado de la propia empresa
Presupuestos/objetivos/previsiones
El pasado de la propia empresa es el patrn ms accesible y el ms
frecuentemente utilizado, aunque las empresas nuevas o que hayan iniciado
recientemente su actividad no tienen pasado. La ventaja de este patrn es que se
comparan magnitudes iguales y los mtodos para obtener las cifras tambin son los
mismos.
Los inconvenientes de comparar los resultados con el pasado de la misma
empresa son los siguientes:
Los resultados obtenidos en el pasado tal vez fueron deficientes, por lo que
convertirlos en patrn de comparacin puede suponer un peligroso grado de
complacencia. Por el contrario, si las cifras del ltimo ejercicio fueron
excepcionalmente buenas, una comparacin con ellas puede generar una
preocupacin innecesaria.
Pueden existir cambios en las condiciones externas que determinen una mejora
aparente o un empeoramiento de los indicadores que no estn relacionados a
cambios en la eficacia de la empresa, por lo cual puede caerse en una
autocomplacencia injustificada o una autocrtica estril cuando la empresa no puede
hacer gran cosa para evitar el empeoramiento de algunos ratios.
Dado que la tecnologa est avanzando continuamente, un nivel de resultados que tal
vez fuera plenamente satisfactorio en el pasado, actualmente puede que no lo sea.
Debera tenerse en cuenta que la fiabilidad de las cifras expresadas en trminos
monetarios y que hacen referencia al pasado, resulta mermada por los efectos de la
inflacin. Aunque, si el numerador y el denominador se miden ambos en trminos
monetarios, es posible que la inflacin haya afectado a ambos por igual y los efectos
se hayan compensado.
Pueden haber cambiado los mtodos de contabilizacin de algunas partidas. Si es
as, la empresa debe ajustar las cifras histricas a una base comparable.

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

7 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Los presupuestos, objetivos y previsiones probablemente sean mejores que el

pasado histrico de la empresa, en la medida en que en ellos se tienen en cuenta:
Los cambios en las condiciones externas de la empresa (a nivel general o del sector
correspondiente, o en ambos a la vez).
Los cambios en el estado de la tecnologa.
Los cambios en el valor del dinero.
En la mayora de los presupuestos influyen fuertemente los resultados histricos
por lo que stos pueden fijar cotas demasiado bajas en el caso de que dichos resultados
no hayan sido muy buenos.
Todas las previsiones son falibles por lo que este hecho debilita las ventajas de
la utilizacin de los presupuestos (que deben basarse en previsiones) como patrn de
comparacin.
No slo son falibles las previsiones sino que cada persona que participa en la
elaboracin de los presupuestos de la empresa es ms o menos propensa al optimismo o
al pesimismo. Por este motivo, no se debe olvidar, cuando se toma un presupuesto como
patrn de comparacin, que es obra de seres humanos normales y, por lo tanto, falibles.

7.2 Patrones externos: otras empresas

La comparacin de los resultados con los de otras empresas tiene las siguientes
ventajas:
Si los resultados histricos fueran deficientes y, por tanto, no constituyan un buen
patrn de comparacin, al examinar una muestra razonablemente amplia y
representativa de otras empresas es posible que se adviertan buenos resultados o, por
lo menos, mejores que los alcanzados hasta ahora por la empresa.
Es posible comparar resultados en perodos similares de tiempo, y por tanto en
condiciones econmicas y tecnolgicas similares.
La comparacin de los resultados propios con los logrados por otras empresas
posibilita evitar las dificultades inherentes a los presupuestos, es decir, los
elementos subjetivos que se dan en ellos.
El proceso de comparacin de los resultados de una empresa con los de otras,
lleva aparejados los siguientes problemas:
En primer lugar, qu grado de afinidad tiene la empresa con las dems.
Se habla de la importancia de comparar empresas afines. Tomada al pie de la
letra, esta exigencia nos llevara a comparar una empresa con otra que fuera idntica en
todos los aspectos, sus productos o servicios, su tamao, etc., incluso sus ratios. Pero si
los ratios fueran idnticos no podra obtenerse ninguna nueva informacin de tal
comparacin. Obviamente, debe existir alguna diferencia, pero de qu orden? La
respuesta es que tal diferencia no debe ser tan fuerte que no pueda ser salvada por la
actuacin de la direccin.

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

8 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

La magnitud de las diferencias tolerables entre actividades depende del ratio que
se vaya a comparar. Cuanto ms general sea ste, mayor ser la gama de empresas con
las que podr compararse. Por ejemplo, el promedio de edad de los empleados es un
ratio ms general que el coeficiente de frecuencia o de gravedad de los accidentes.
La amplitud de la diferencia permisible entre las empresas comparadas depende
del horizonte temporal. Cuanto ms amplio sea ese horizonte, mayores sern las
posibilidades de actuacin. Por ejemplo, una empresa que antes se comparaba con otras
compaas de telefona fija; ahora con un horizonte ms amplio, la direccin se fija en
otras empresas de telecomunicaciones (telefona fija, mvil, etc.).
Utilizando siempre la reflexin, el cuidado y la prudencia, una empresa debe
comparase con:
Las empresas de la competencia.
Las que pueden llegar a ser competidoras.
Las que operan en campos en los que la empresa podra introducirse.
En segundo lugar, cmo se obtiene la informacin, es decir cules son las fuentes,
y qu grado de fiabilidad tiene.
No todo lo que acontece en la empresa est medido (o puede considerarse de
difcil o imposible medicin) y registrado. El registro de informacin cuesta dinero y
debera justificarse con el valor de la informacin que proporciona. La informacin
registrada debe despus clasificarse y totalizarse de conformidad con las prcticas y
nomenclatura de la empresa.
A veces la informacin que se desea no existe o, si existe no est disponible de
la forma en que se desea. Tambin habra que preguntarse si la informacin que
podemos obtener es fiable, si es lo suficientemente amplia, si es comparable y si es
oportuna.
A va de ejemplo, en las cifras de empleados reflejadas en la contabilidad de la
empresa, no se exige distinguir entre empleados a tiempo parcial y en jornada completa.
En la medida en que la empresa cuente con empleados a tiempo parcial, la
remuneracin por empleado estar subestimada.

7.3 Patrones compuestos: internos ms externos

Si una empresa desarrolla su actividad por medio de varias filiales, unidades o
divisiones, siempre es posible obtener patrones de su actuacin haciendo comparaciones
entre las mismas.
Este mtodo tiene un inconveniente en comn con el mtodo de
autocomparacin de una empresa con sus resultados histricos, ya que todas las
unidades pueden tener una actuacin igualmente mala. Como sta es una posibilidad

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

9 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

con la que siempre hay que contar, este mtodo no constituye ningn sustitutivo real
para la comparacin externa con otras empresas.
Por otra parte, este tipo de comparacin tiene algunas de las ventajas que ofrece
la organizada entre empresas, a saber, la mayor cantidad de datos disponibles y la
garanta de que los mismos se han obtenido de manera uniforme.
La cantidad de informacin que puede compararse depende del grado de
similitud de las actividades desarrolladas por las unidades. Sin embargo, muchas veces
es til comparar filiales o unidades no semejantes, por cuanto el hecho de preguntarse
por qu los ratios deben ser semejantes o no serlo en unidades diferentes, lleva a la
direccin a reanalizar la forma en que se estn llevando a cabo las distintas actividades
y considerar la posibilidad de modificarlas o mejorarlas.
Tambin es posible establecer patrones de comparacin entre empleados,
teniendo este mtodo los mismos inconvenientes y ventajas que la comparacin entre
filiales o unidades. Por ejemplo, los operarios no trabajan en el mismo entorno que los
administrativos. Si es as, la direccin debe plantearse si la diferencia en el entorno es
suficiente para explicar las diferencias entre los patrones de los empleados.

7.4 Limitaciones
Al examinar los patrones con que deben compararse los ratios de una empresa,
debe tenerse en cuenta que en la magnitud de varios de ellos pueden incluir distintas
limitaciones externas a las que est sometida la empresa.
Una de esas limitaciones est dada por el marco legal, dado que la magnitud de
algunos ratios puede estar determinada o, al menos influenciada, por el marco legal en
que la empresa desarrolla sus actividades. Por ejemplo: la normativa que regula el
rgimen de inasistencias de los organismos pblicos es diferente a la legislacin laboral
de las empresas privadas en este campo, por lo cual debe tomarse con cautela la
comparacin de ratios que utilizan la cantidad de faltas al trabajo, cuando las
organizaciones se rigen por normativas diferentes en ese tema.

8. RATIOS PARA LA ALTA DIRECCIN DE LA EMPRESA

Se har referencia a ratios prioritarios que refieren a aspectos clave comunes a
casi todas las empresas y que el mximo responsable debe conocer. Al mximo
responsable le incumbe la tarea de equilibrar constantemente las exigencias de las
distintas fuerzas que convergen en la empresa. Dentro de los aspectos que la Alta
Direccin debe examinar estn las relaciones entre su empresa y sus empleados.
Del anlisis realizado, se debera determinar la situacin de fortaleza de la
empresa, derivada de tener un costo equilibrado de personal, con alta productividad y
evolucin positiva en esos indicadores, o, por el contrario, de debilidad, si el anlisis
refleja una plantilla cara, poco productiva y con evolucin ao a ao negativa.

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

10 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Ratios bsicos a considerar seran:

Costo medio (costos laborales) por empleado.
Tasa de variacin del costo por empleado (del ao n con respecto al ao n-1).
Proporcin de los gastos de personal sobre el total de gastos o sobre las
ventas.
Un aspecto importante a tener en cuenta es que la empresa debe tratar de
satisfacer las exigencias de sus empleados por lo cual, debe vigilar el ndice de rotacin
de sus empleados:
Nmero de empleados que abandonan la empresa
Promedio de empleados
Este ratio debe mantenerse en equilibrio: una cifra demasiado alta puede ser
mala mientras que una cifra baja puede indicar estancamiento, por lo que resulta
conveniente que se examine tambin el siguiente ratio:
Edad media del personal directivo actualmente
Edad promedio del personal directivo hace cinco aos
Las empresas no son instituciones de beneficencia y, por tanto, slo desean tener
a aquellos empleados cuyo rendimiento es satisfactorio, por lo cual debera conocerse el
retorno de la inversin en capital humano. Esto puede medirse de tres formas:
Ingresos por empleado: Ventas o facturacin por empleado.
Valor aadido o Productividad (Ventas menos costos) por empleado.
Beneficio por empleado.
Tasa de variacin de los tres ndices anteriores (del ao n con respecto al ao n-1).
Combinando los ndices Ingresos por empleado y Costos laborales por
empleado, surge el ratio Ingresos / Costos laborales que mide el ingreso en unidades
monetarias generado por cada unidad monetaria invertida en la fuerza laboral, es decir,
el retorno sobre la inversin en capital humano. Invirtiendo el ratio anterior, obtenemos
Costos laborales / Ingresos que mide el porcentaje que representan los costos laborales
en los ingresos de la empresa.

9. RATIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Los ratios que debera analizar el Departamento de Personal dependen de cules
sean sus responsabilidades. Es decir, hay que definirlos en funcin de cules son los
sectores a su cargo (Seleccin, Capacitacin, Relaciones Laborales, etc.) ya que existen
empresas que subcontratan a otras la responsabilidad por algunas de estas reas.
Por otra parte, la evaluacin puede estar referida a la funcin de personal en su
conjunto o tambin hacer referencia a problemas particulares que afectan a la totalidad o

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

11 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

a parte del personal (ausentismo, rotacin, accidentalidad, etc.) o a funciones del

personal (seleccin, remuneraciones, capacitacin, etc.). As, se puede hablar de
auditora de seleccin, remuneraciones, etc.
Se analizan y valoran las diferentes prcticas y procesos de recursos humanos
que lleva a cabo la empresa, sobre todo en trminos de costo, eficiencia y eficacia de los
mismos. Las preguntas clave para cada una de estas prcticas seran:
Cmo la estamos desarrollando?
Conseguimos las competencias que necesitamos?
Cunto nos cuesta?
Lo estamos haciendo cada vez mejor?
Es ms conveniente que estas prcticas las externalicemos/internalicemos?
Otros lo estn haciendo mejor que nosotros?
En suma, el anlisis interno debe ser capaz de:
Determinar si las prcticas actuales de recursos humanos estn siendo capaces de
proporcionar a la organizacin los recursos/competencias humanas que necesitan en
funcin de sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un
criterio de economicidad, tanto en trminos absolutos como relativos, respecto a las
prcticas de organizaciones de referencia.
Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas prcticas a la
organizacin y valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por empresas
externas.
Estimar el grado de congruencia interna (entre prcticas de recursos humanos) y
externa (con las estrategias generales y funcionales de la empresa, as como con las
condiciones del entorno desde la perspectiva de los recursos humanos) de las
prcticas actuales de recursos humanos.
Proporcionar la informacin necesaria para el diseo e implantacin posterior de
unas estrategias de recursos humanos que satisfagan las necesidades de la
organizacin.
Por otra parte, es necesario tener en cuenta que la Administracin de Personal es
una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Eso significa que, el Departamento
de Personal debe proporcionar asesora a los gerentes de lnea para que stos puedan
gestionar adecuadamente a sus subordinados. Es decir, el Departamento de Personal
acta como prestador de servicios y consultor interno mientras que los gerentes de lnea
utilizan este soporte y desempean el rol de gestores de personas. Se puede decir que la
responsabilidad del xito de la plantilla le corresponde cada vez ms a los jefes de lnea,
quienes realizan la mayor parte de las actividades de la gestin de la plantilla en
cualquier empresa.
Dado que ambos, los jefes de lnea y tambin los de recursos humanos tienen la
responsabilidad conjunta de la gestin de la plantilla de empleados, ambos deberan ser
medidos con la misma vara. Por consiguiente, la gestin de los recursos humanos debe
examinarse en su totalidad, es decir, verificar lo que ofrece el Departamento de Personal
as como evaluar cmo estn desempeando su papel los gerentes de lnea, ya que

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

12 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

muchos problemas de recursos humanos estn tan interrelacionados, que slo una
evaluacin integrada de la gestin de personal permite visualizar la multiplicidad de
problemas causantes. nicamente esta perspectiva de exploracin de la responsabilidad
conjunta, estudiando el papel de cada uno, permite clarificar las funciones de las
diferentes unidades y el aporte de cada quien en la gestin de los recursos humanos, as
como desarrollar e implementar estrategias mltiples para manejar toda la situacin.

Veamos un ejemplo referido a los costos del rea de seleccin de personal. Los
costos de seleccin incluyen el tiempo del personal propio de la empresa, el costo de los
mtodos de reclutamiento empleados, etc. La mejor forma de medir los beneficios de la
seleccin es el nmero de personas seleccionadas que la empresa retiene por un perodo
razonable (por ejemplo, un ao). Por tanto, el ratio a utilizar para evaluar este aspecto
del trabajo del Departamento de Personal sera:

Costo de seleccin
Personas seleccionadas retenidas

Una vez valorados los resultados, surge el desafo de la ejecucin, es decir, hacer
frente al reto de ayudar a los jefes a usar la informacin obtenida para mejorar la calidad
de las decisiones. En este caso, las medidas tendientes a reducir este ratio (X1) podran
ser:
Reduccin de costo por persona entrevistada (ratio X2) (o aumento del costo
para conseguir los fines expuestos en los dos puntos siguientes).
Ser ms selectivos con relacin a las personas que se van a entrevistar de
forma que pueda ofrecerse un empleo a una mayor proporcin de ellas (ratio
X3)
Ser ms cuidadosos a la hora de determinar a quines se ofrecen los empleos
de forma que mejore la proporcin de quienes los aceptan (ratio X4) y, una
vez que los hayan aceptado, permanezcan en la empresa un perodo de
tiempo razonable (la duracin de este tiempo variar segn el tipo de trabajo)
(ratio X5).

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

13 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

X1 =

Personas que
X3 = pasan la seleccin
Personas
entrevistadas

X2 =

Costos de
seleccin
Personas
seleccionadas
retenidas

Personas que
pasan la seleccin
y aceptan
X4 =
Personas que
pasan la seleccin

Costo de seleccin

X5 =

Personas
seleccionadas que
permanecen en la
empresa
Personas que pasan
la seleccin y
aceptan

Personas
entrevistadas

Otro aspecto a tener en cuenta es la desagregacin de un ndice en aquellos casos

en que nos interesa estudiar algn aspecto parcial del mismo, referido por ejemplo a un
rea de la empresa, a un tramo de edad, a un determinado grupo ocupacional, etc. Por
ejemplo, es posible calcular el porcentaje de rotacin en un perodo lisa y llanamente
como Egresos de empleados / Total de empleados. Tambin es posible calcular este
ndice por rea de la empresa, si nos interesa investigar en qu sectores de la empresa
este porcentaje es mayor. Asimismo, es posible que nos interese saber el resultado de
este ndice referido a los empleados desvinculados de la organizacin que tienen un alto
desempeo o a aquellos que ocupan determinados cargos considerados clave o
investigar en qu grupo etario se encuentran los empleados que deciden abandonar la
empresa, etc.

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

14 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

BIBLIOGRAFA DE CONSULTA

Administracin de recursos humanos

Chiavenato, Idalberto
Mxico: McGraw Hill, 2007
Direccin de recursos humanos: un enfoque estratgico
Sastre Castillo, Miguel Angel; Aguilar Pastor, Eva Mara
Madrid: McGraw Hill, 2003
Manual para la aplicacin de ratios de gestin
Westwick, C.A.
Bilbao: Deusto, 1994
Direccin estratgica de los recursos humanos: teora y prctica
Eneka Albizu Gallastegi, Jon Landeta Rodrguez
Ediciones Pirmide, 2001

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

15 de 16

CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

1.

INTRODUCCIN .................................................................................................. 1

2.

POR QUE USAR RATIOS? ................................................................................ 3

3.

CRITERIOS A TENER EN CUENTA AL SELECCIONAR RATIOS ........... 3

4.

PRINCIPIOS DE LA DEFINICIN Y EL CLCULO DE RATIOS .............. 4

4.1 Coherencia .............................................................................................................. 4
4.2 Inflacin .................................................................................................................. 4
4.3 Promedios ............................................................................................................... 5
4.4 Desfase cronolgico ............................................................................................... 5

5.

DIFICULTADES QUE PRESENTAN LOS RATIOS ........................................ 5

6.

CMO EXPRESAR LOS RATIOS ..................................................................... 6

7.

PATRONES DE COMPARACIN ..................................................................... 7

7.1 Patrones internos..................................................................................................... 7
7.2 Patrones externos: otras empresas .......................................................................... 8
7.3 Patrones compuestos: internos ms externos.......................................................... 9
7.4 Limitaciones ......................................................................................................... 10

8.

RATIOS PARA LA ALTA DIRECCIN DE LA EMPRESA ........................ 10

9.

RATIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.............................. 11

BIBLIOGRAFA DE CONSULTA ............................................................................ 15

Prof. Cra. Sylvia Sacchi

INDICADORES DE GESTIN

16 de 16