Compilado por Octavio Alvarado

MDULO I. 13
PLANEACIN
1.1. Concepto
Segn Koontz & Weithrich (2013), la planeacin es la seleccin de misiones y objetivos, as como
las acciones para lograrlos, lo cual requiere tomar decisiones, es decir, elegir una accin entre diversas
alternativas (p. 85)
1.2. Aspectos Generales
1.2.1. Tipos de Planes
Los planes se pueden clasificar en: (Koontz, et. Al, 2013)

Misiones o propsitos
Objetivos o metas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
1.2.1.1.

Misin o propsitos

La Misin no es ms que la razn de ser o esencia del Negocio. Como se dijo anteriormente, la
Misin tiene dos componentes: la Misin de Enfoque o de Procesos, que determina la razn de ser en
trminos del enfoque que se le quiere dar a la organizacin y la Misin de Valor, que determina cul es
el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepcin positiva de la organizacin,
asociada al paquete de valor (Betancourt, 2006).
a) La misin del enfoque
La Misin de Enfoque involucra conocer la Razn de Ser, en trminos de Qu, a Quin y Para Qu
(2006):

Qu: Est compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que ms agrega valor, y por el
objeto sobre el cual acta el verbo. A ese objeto se le denomina: recurso estratgico de la misin.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones est formado por la expresin: Desarrollar la misin,
en la cual Desarrollar es el verbo y la misin es el objeto, es decir, lo que se desarrolla.
Quin: Indica quien es el cliente del proceso, es decir quien recibe la accin efectuada en el Qu.
Para qu: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso en cuestin. Se refiere a
los aspectos del paquete de valor generado por la totalidad de la organizacin involucrada.

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b) La misin de valor

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La Misin de Valor, involucra conocer la Esencia del Cmo, en trminos de Medios, Roles, Atributos
y Valores. La Misin de Valor establece adems los elementos emocionales de la Misin, tales como
Dinamismo, Reto, Identificacin y Satisfaccin lograda (Betancourt, 2006):

El medio: se refiere a los mecanismos y recursos necesarios para lograr la Misin.

El rol: para lograr la Misin, los miembros de la organizacin deben asumir uno o ms roles.
Atributos: Describen las caractersticas cuantitativas requeridas para lograr el producto final
de la Misin. Existen dos tipos de atributos:
1) Atributos del verbo, son aquellos que califican cmo ejecutar los procesos para lograr la
Misin (por ejemplo, efectivamente),
2) Atributos del objeto: Son aquellos que califican al objeto cuando el mismo es
transformado por el verbo (ejemplo: de manera clara y precisa),
3) atributos del medio: Son los que califican al medio utilizado para realizar la Misin de
Valor (ejemplo: profunda, calificando de esta manera la discusin)
1.2.1.2.

Objetivos o metas

Los objetivos o metas son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que ms
frecuente se menciona es el beneficio, las empresas tambin obtienen objetivos de crecimiento,
eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente,
etc. (Quintero, 2009).
1.2.1.3.

Estrategias

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero
que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto anlisis (Escalona & Batista, 2011).

1.2.1.4.

Polticas

Las polticas tambin son planes, puesto que son declaraciones o interpretaciones generales que
orientan las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las polticas son declaraciones; a menudo
no son sino inferencias extradas de las acciones de los administradores. Por ejemplo, el presidente de
una compaa puede seguir estrictamente (quiz por conveniencia en lugar de poltica) la prctica de
ascender a los propios empleados de la empresa; entonces, esta prctica se interpreta como la poltica y
los subordinados la acatan esmeradamente (Koontz & Weithrich, 2013, p.87).
Segn Koontz & Weithrich (2013), las polticas definen el mbito en el que se toman las decisiones y
aseguran que sean congruentes y contribuyan a un objetivo. Resuelven disputas antes de que se vuelvan
problemas, con lo que hace innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente, y unifican

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a otros planes, para que los administradores puedan15delegar autoridad sin perder el control sobre lo que
hacen sus subordinados.
Hay muchos tipos de polticas. Entre algunos ejemplos estn las poltica de contratar tan solo
ingenieros egresados de la universidad, promover sugerencias de los empleados para la cooperacin,
ocupar las vacantes con los propios trabajadores de la empresa, apegarse estrictamente a normas
elevadas de tica de los negocios, fijar precios competitivos e insisir en los precios fijos en lugar de
precios cotizados al costo con un margen de ganancia (p. 87).
1.2.1.5.

Procedimientos

Los procedimientos son ms limitados que las polticas, constituyen guas especficas de actuacin.
Sealan los pasos que hay que dar en actividades tales como la contratacin de personal, adquisicin de
la maquinaria, devolucin de mercancas, realizacin de inventarios y arqueos de caja, etc. El objetivo
de los procedimientos es ayudar a la direccin y a los empleados a que el trabajo se efectu con eficacia
(Quintero, 2009).
1.2.1.6.

Reglas

Las reglas son ms estrictas, incluso que los procedimientos. Sealan lo que se puede y no se puede
hacer en situaciones o momentos muy definidos (2009).
1.2.1.7.

Programas

Segn Koontz & Weithrich (2013), los programas son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo una lnea de accin determinada; ordinariamente estn apoyadas por los
presupuestos.
Los programas pueden ser tan grandes como el programa formulado de una aerolnea de accin
para adquirir una flota de aviones con un valor de 400 millones de dlares o un programa a cinco aos
para mejorar la posicin y calidad de sus miles de supervisores. O puede ser tan pequeo como un
programa formulado por un supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de
manufactura de partes de una compaa de maquinaria agrcola (p. 88-89)
1.2.1.8.

Presupuestos

Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevn las necesidades
de tesorera; los presupuestos de ingresos y gastos prevn los futuros beneficios y los presupuestos de
ventas prevn las ventas futuras (Quintero, 2009).
1.3. Proceso de Planeacin
Segn Koontz & Weithrich (2013), las etapas de la planeacin son:

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1- Estar atento a las oportunidades, aunque
no es parte del proceso de la planeacin, es
importante que los objetivos sean ajustados con las oportunidades encontradas en el entorno.
2- Establecer objetivos, el paso siguiente es formular los objetivos de toda la empresa y
enseguida de cada unidad, tanto de largo como de corto plazo. Los objetivos especifican los
resultados esperados e indican las conclusiones de lo que debe hacerse, en cules campos
debe poner nfasis principalmente y lo que hay que conseguir con el conjunto de las
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3- Desarrollo de premisas, las premisas son suposiciones acerca del ambiente en el cual se
deber llevar a cabo un plan. Es importante que todos los administradores ocupados en la
plenacin estn de acuerdo con las premisas. De hecho, el principio fundamental de las
premisas de la planeacin es el siguiente: cuando ms completos sean la comprensin y el
consenso de apoyarse en premisas de planeacin congruentes por parte de los individuos a
cargo de la actividad, ms coordinada ser la planeacin de la empresa.
4- Determinacin de cursos alternativos, el problema ms comn es no encontrar
alternativas, sino reducir su nmero de tal modo que se puedan analizar las ms
prometodoras.
5- Evaluar cursos alternativos: despus de buscar alternativas y examinar sus ventajas y
desventajas, el siguiente paso es evaluarlas en el contexto de las premisas y las metas. Una
alternativa puede parecer la ms rentable pero quiz requiere un desembolso de efectivo
cuantioso y una recuperacin lenta; otra puede parecer menos rentable pero se corren menos
riesgos; es posible que la tercera cumpla mejor los objetivos a largo plazo de la compaa.
6- Seleccionar una lnea de accin: en este momento de adopta un plan: es el momento
verdadero de la toma de decisiones.
7- Formular planes derivados: los planes derivados deben apoyarse en el plan bsico.
8- Cuantificar los planes en trminos de presupuestos: los presupuestos generales de una
empresa representan el total de la suma de ingresos y egresos, con la utilidad o excendente
resultante, as como los presupuestos, generalmente de gastos y de inversiones de capital, los
cuales se vinculan del presupuesto general (p. 90-92)

1.4. Importancia de la Planeacin

La planeacin es la primera funcin administrativa ya que sirve de base para las dems funciones
(organizacin, coordinacin y control). Al proponer objetivos y sealar qu es lo que se va a hacer para
poder alcanzarlos, permite organizar mejor las reas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas
y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos
con los planificados).
Pero adems de servir como base para las dems funciones administrativas, la planeacin es
importante debido a las siguientes razones:

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17al prever los cambios del entorno y sealar cmo

reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo:

se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen, reduce la incertidumbre que presenta el futuro y
minimiza el riesgo de que dichos cambios afecten negativamente a la empresa.

genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y sealar qu es lo que se va a hacer para

poder alcanzarlos, evita la improvisacin y, por el contrario, permite una mejor coordinacin de
las tareas y actividades, y un mejor uso de los recursos.

genera compromiso y motivacin: al ser un proceso que involucra a todos los miembros de la
empresa y requerir la participacin de varios de estos en su elaboracin, genera compromiso e
identificacin con los objetivos, y con ello, motivacin en su consecucin.

Se suele pensar que la planeacin es algo que solo le compete a las grandes empresas; sin embargo, lo
cierto es que esta es fundamental para el xito de toda empresa sin importar su tamao, especialmente en
esta poca de cambios en donde prcticamente es una obligacin anticiparse al futuro.

1.5. Objetivos
En toda organizacin los objetivos que se planteen deben ser verificables. Qu es un objetivo
verificable? Un objetivo verificable es aquel que al final del periodo, se puede determinar si se ha
logrado o no (Koontz & Weithrich, 2013, p. 92)
En la organizacin, los objetivos varan de acuerdo al nivel jerrquico.
Segn (Julca, s. f. ), Los administradores de los diferentes niveles de la jerarqua organizacional se
ocupan de diferentes tipos de objetivos:
1. El consejo de administracin y los administradores de ms alto rango participan ms
directamente en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa,
as como de los objetivos generales ms especficos de las reas de resultados clave.
2. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de
comercializacin o produccin, participan en el establecimiento de los objetivos de reas de
resultados clave, divisiones y departamentos.
3. El inters bsico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los
objetivos de departamentos y unidades, as como los de sus subordinados. Aunque los
objetivos individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo, aparecen al final de

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18 de niveles ms altos deben fijarse objetivos de
la jerarqua, tambin los administradores
desempeo y desarrollo.

Figura 3.1

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19 (Julca, s. f. )
Fuente:

1.5.1. Cmo establecer objetivos?

Segn Lpez (2011), las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero
cmo definirlas de la mejor manera?, la siguiente una frmula sencilla, consistente en siete pasos que
seguramente ayudar a resolver esa inquietud:
Paso 1. Identificacin del objetivo(s):
Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificacin de objetivos que
generalmente son descuidados: deben ser especficos y mensurables, deben establecerse positivamente
(2011).
El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se est tratando de
ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo,
hay que determinar el monto especfico de ganancias que se generarn; no resulta suficiente decir que se
aumentar la participacin en el mercado, hay que establecer en qu proporcin aumentar la
participacin en el mercado y cules sern los segmentos que se vern afectados...
Adems, los objetivos debern establecerse positivamente, de tal manera que se vean como
hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dlares en el tercer trimestre permitir el crecimiento del
precio de nuestra accin en un 5%", as se enfatiza en el logro de los objetivos.
Paso 2. Identificacin de los beneficios y los beneficiarios
Ya identificados los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que obtendr la
organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que
tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de
inventarios, en las ventas anuales, en la reduccin de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el
mbito en el que se establezcan las metas siempre habrn beneficios y siempre habr alguien que
obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y
enlistarlos para poder darlos a conocer, no slo a quienes se beneficiarn sino a la organizacin en su
conjunto (2011).
Paso 3. Fijacin de lmites de tiempo
Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin de cada
objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando sentido de urgencia para
realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos (mximo 120 das) trabajar
sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duracin la base podra ser semanal o
quincenal (Lpez, 2011).

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Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan
dividir el objetivo en pedazos pequeos, as se
cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir el objetivo final, ya que se estar trabajando en
el da a da por conseguir objetivos ms pequeos que sumados permitirn lograr el ms importante. Si
iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de produccin, su duracin es de tres meses
y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultar menos
agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.

Paso 4. Identificacin de los principales obstculos

Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cules son los posibles problemas que se
podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no se podrn realizar planes o
adelantar estrategias para resolverlos (2011).
"Cada problema lleva en s mismo la semilla de su propia solucin" Stanley Arnold

Paso 5. Identificacin de las habilidades y el conocimiento requerido

Ya que se conocen cules son los problemas a enfrentar hay que determinar qu habilidades y
conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que
ser un experto en todas las reas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la informacin
que necesita y la capacidad para identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos (2011).
Paso 6. Identificacin de individuos, grupos, organizaciones y compaas con las cuales trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrar la solucin adecuada, si se busca mejorar niveles de
produccin seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se
quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la direccin comercial y el departamento
de servicio al cliente deban adelantar la tarea (Lpez, 2011)
Paso 7. Desarrollo del plan de accin
Las metas no se conseguirn con el simple hecho de determinarlas especficamente o sabiendo cules
son las barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de accin juicioso paralelo a un
cronograma. Muchas de las tareas a adelantar debern fraccionarse en estos siete pasos y se convertirn
en pequeos objetivos, la verdad es que el plan de accin es el trabajo diario bajo unas condiciones de
planeacin previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicar, las
personas que las ejecutarn, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones
(Lpez, 2011).
La planeacin apropiada evita una ejecucin deficiente.

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1.5.2. Administracin por Objetivos

1.5.2.1.

Concepto

Segn Koontz & Weithrich (2013), la administracin por objetivos (APO) es un sistema
administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas clave de manera sistemtica y que
est dirigido de manera consciente hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales (p. 97)
1.5.2.2.

Orgenes de la APO

Segn Lopez (2001), la administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO
surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes
presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el
capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer
que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios.
El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente de la prdida de sus mrgenes de
ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos
superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una
administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los
gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los
controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir
una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles (Lopez, 2001).
1.5.2.3.

Caractersticas de la APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo

basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu
negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o

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decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento,
con base en los objetivos anuales de la
empresa (2001)

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran
objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de
esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de
un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa;
sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador
tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de
la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de
conformidad con las mismas (2001).
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales
y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas
principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin
de cada uno de sus miembros (Lopez, 2001).
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente
las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados,
pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y
los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados (2001).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.

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Bibliografa

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