Contenido

1. La empresa................................................................................................................ 2
1.1 Misin................................................................................................................... 2
1.2 Visin................................................................................................................... 2
1.3 Perfil de la compaa............................................................................................2
1.4 Estrategia de Negocios........................................................................................4
1.5 Proyectos de Saga Falabella................................................................................4
1.6 Bondades de Saga Falabella................................................................................5
1.7 Productos de Saga Falabella................................................................................6
2. Anlisis de las principales cuentas.............................................................................7
2.1 Anlisis horizontal de estado de resultados..........................................................8
2.2 Anlisis vertical de resultados.............................................................................10
2.3 Anlisis de la situacin financiera.......................................................................13
3. Anlisis de Estados Financieros...............................................................................15
3.1 Anlisis de la liquidez.........................................................................................15
3.2 Anlisis de la solvencia.......................................................................................16
3.3 Anlisis de la actividad.......................................................................................17
3.4 Anlisis de rentabilidad.......................................................................................19
4. Conclusiones........................................................................................................... 20

1. La empresa
Saga Falabella es una cadena de tiendas departamentales en el Per, creada en 1996
luego de que la empresachilena Falabella adquiriera la extinta cadena SAGA
(Sociedad Andina de los Grandes Almacenes, S. A.).

1.1 Misin
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una de
las comunidades en las que nos insertamos.

1.2 Visin
Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, a travs de una experiencia
de compra que combine de manera ptima productos, servicios, entorno y
conveniencia, logrando as su reiterada preferencia.

1.3 Perfil de la compaa

Saga Falabella S.A. (SF) fue constituida en noviembre de 1953
bajo la razn social de Sears Roebuck del Per S.A.
Posteriormente, en 1984 se acord el cambio de razn social a la
de Sociedad Andina de los Grandes Almacenes S.A. SAGA,
para finalmente en setiembre de 1999 llegar a su actual
denominacin de Saga Falabella S.A. a raz de la adquisicin mayoritaria de la
Compaa por el Grupo Falabella de Chile en 1995.
El objeto social de SF es dedicarse a la venta al por menor de mercadera nacional e
importada (prendas de vestir, electrodomsticos, equipos e implementos deportivos,
equipos y accesorios para computo, artculos de belleza,
etc.).
A la fecha de anlisis, SF posee 25 locales a nivel nacional, contando con 13 tiendas
en Lima y 12 en provincias. La Compaa posee adems un centro de distribucin en
el Distrito de Villa El Salvador que centraliza el abastecimiento de mercadera a los
locales.

Accionistas

Al 31 de marzo de 2015, la estructura accionaria de SF es la siguiente:

Nombre
Falabella Per S.A.A.
Otros
TOTAL

Participacin
95.68%
4.32%
100%

Cabe mencionar que en octubre de 2013 Falabella Per realiz una compra de
acciones, incrementando su participacin respecto a lo observado a perodos
anteriores.
Directorio
A la fecha del presente informe, el Directorio se conforma de la siguiente manera:
Cargo
Presidente de Directorio
Director
Director
Director
Director
Director
Director

Nombre
Juan Xavier Roca Mendenhall
Miguel Arrau Garca Huidobro
Juan Pablo Montero S.
Gianfranco Castagnola Z.
Alonso Rey B.
Gonzalo Somoza Garca
Francisco Vallauri Flores

Plana Gerencial
La gestin de la Empresa se distribuye de la siguiente forma:
Cargo
Gerente General
Gerente de Auditora
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Finanzas
Gerente de Sistemas
Gerente de Contabilidad
Gerente de Negocios
Gerente Comercial
Gerente de Proyectos Inmobiliarios

Nombre
Alex Zimmerman Franco
Fernando Guerrero G.
Felipe Flores G.
Julio Alcalde A.
Csar Hashimoto K.
Nancy Samalvides M.
Miguel Plaza Mlaga
Edmundo Muoz D.
Javier Vidal O.

1.4 Estrategia de Negocios

SF ofrece una variada gama de productos de buena calidad a precios convenientes
para el sector que atiende, contando para ello con locales ubicados en zonas
estratgicas a nivel nacional, que le han permitido mantener un crecimiento sostenido
en sus ventas, si bien stas se han desacelerado para el perodo analizado.
Dado el importante flujo de personas que atraen los localesde la Compaa, stos se
han posicionado como tiendasancla en los centros comerciales donde participan,
aportando adems positivamente al desarrollo de los centros comerciales del Grupo.

Cabe mencionar que en lnea con el tipo de negocio de SF, el desarrollar locales junto
con otras tiendas por departamento es positivo toda vez que dichas tiendas se
complementan al ofrecer una mayor diversidad de productos a los consumidores.
Al 31 de marzo de 2015 SF cuenta con 25 tiendas, de las cuales 13 se encuentran
ubicadas en Lima y 12 en provincias, con un rea de ventas total de 155,226 m2. Es
de mencionar que en mayo de 2014 fueron inauguradas dos tiendas en Lima e Iquitos,
mientras que en diciembre del mismo ao abri una tienda adicional en Hunuco.
Adicionalmente, se cerr un local ubicado en Ica. Resalta que SF viene dando un
mayor impulso a la apertura de tiendasen provincia, debido a la poca disponibilidad de
terrenos de grandes dimensiones en zonas comerciales dentro de Lima, y los elevados
precios de los mismos. Dada la an baja presencia del sector retail en las zonas de la
periferia de Lima, as como en provincias, la apertura de locales en estas zonas se
considera ms atractiva al ser posible capturar una mayor participacin de mercado y
generar importantes crecimientos en ventas.
Para los prximos dos aos la Compaa espera inaugurar entre tres y cuatro tiendas
por ao, para lo cual se encuentra en constante bsqueda de ubicaciones adecuadas
para el desarrollo de las mismas.

1.5 Proyectos de Saga Falabella

Gamarra Moda Plaza arranco obras el primer trimestre del 2015 y albergar a
2.300 tiendas en cinco niveles. Las tiendas por departamentos Saga Falabella
decidieron sumarse al proyecto comercial Gamarra Moda Plaza, que contempla el
desarrollo de una zona de galeras y un power center en la cuadra 12 de Anglica
Gamarra, el jirn ms caliente de La Victoria.

El grupo ya haba anunciado su inters por que Tottus crezca gracias al landbank
(banco de terrenos) de Maestro, el 30 de abril del 2015 dos locales bajo la marca
de supermercados ya se alistan. El gerente general corporativo del grupo, indic
que ya trabajan en el plan para agregar dos nuevos supermercados y dijo lo
siguiente: En total, hay cinco o seis ubicaciones del landbank (banco de tierras)
que tena Maestro y que vamos a transformar en Tottus. Ya estamos trabajando en
uno o dos para poder anexar al Maestro que tenamos un Tottus y poder hacer un
mini strip center

Para el presente ao y el 2016, Saga Falabella planea abrir 8 nuevos locales y las
provincias son adonde ms apunta su proyecto de expansin.

A la fecha, Saga cuenta con 25 locales en el pas. El ao pasado abrieron en

Iquitos, Hunuco y Jess Mara (Real Plaza Salaverry).

1.6 Bondades de Saga Falabella

Falabella ha generado un revolucionario concepto de tiendas ecolgicas, utilizando
materiales amigables con el medio ambiente que ahorran recursos naturales.
Estos son los 5 pilares fundamentales del compromiso ambiental de Saga Falabella:
Emplazamiento sustentable: Velar por el impacto al ecosistema y desarrollo del
barrio donde se ubican las tiendas.
Atmsfera ms limpia: Utilizar sistemas de aire acondicionado ecolgicos que
reducen la emisin de CO2.
Agua: Motivar la eficiencia en el uso del agua mediante la reutilizacin y reduccin
de consumo.
Electricidad: Utilizar eficientemente la energa elctrica a travs de diseos
innovadores y tecnologas de energas renovables.
Materiales: Uso de materiales sustentables, reciclaje, reutilizacin y disminucin
de materiales con partculas txicas.

1.7 Productos de Saga Falabella

Electrohogar: refrigeracin, cocina, lavado, electrodomsticos,
climatizacin, cuidado personal, etc.
Tecnologa: televisores, computadoras y tablets, accesorios de
computo, telefona, consolas y videojuegos, cmaras digitales, etc.
Muebles: salas y sofs, comedores, dormitorio, oficina, terraza,
decoracin, etc.
Decohogar: utensilios de cocina, bar, maletera, cuchillera, parrilla,
etc.

 Dormitorio: colchones, box tarima, box spring, sabanas y edredones,

ropa de bao, etc.
Deportes: maquinas de ejercicios, bicicletas, accesorios fitness,

calzados, etc.
Moda: blusas y polos, chalecos, vestidos, carteras, casacas, etc.
Calzado: calzado hombre y mujer, zapatillas, etc.
Regalos: licores, flores, gourmet, libros, etc.
Infantil: juguetera, alimentacin y cuidado, cunas, etc.

2. Anlisis de las principales cuentas

2.1 Anlisis horizontal de estado de resultados

Todos los cambios porcentuales se dan con respecto al ao 2013, siendo estos cambios referentes a las variaciones porcentuales
y montos en soles.
Con respecto a las ventas existe una variacin de 132 106 siendo esto el 5%
Los cotos de venta se gast 143 734 adicional siendo igual al 7%
Un cambio importante es que la utilidad bruta de la empresa se vio disminuida en 1% con un equivalente en soles de 11 628
En el ao 2014 hubo 181 866 soles de ganancia por actividades de operacin, siendo esto menor con respecto al 2013
La ganancia neta en el ao 2013 fue de 167 043 , cuando en el 2014 fue de 136 591 con esto tenemos un ingreso menor en
el ao 2014 pero no hubieron perdidas

2.2 Anlisis vertical de resultados

En el anlisis vertical de resultados lo que se busca es comparar porcentualmente todos los gastos o ingresos con respecto a las ventas con
respecto a cada uno de los diferentes aos, siendo los cambios ms resaltantes los siguientes:

El costo de ventas fue aproximadamente el 70% del total de ventas en el ao 2013, mientras que en el 2014 fue de 71% esto nos da a
entender que hubo un aumento del costo de ventas del 1% adicional en el ao 2014.

La utilidad bruta de la empresa es el 30% del total de ventas en el ao 2013, mientras que en el ao 2014 fue de 28% en la utilidad
bruta tenemos que se perdi un 2% por lo que el ingreso de la empresa fue menor

La ganancia neta de la empresa en el 2013 fue de 6% en cuanto al ao 2014 es el 5 % de las ventas siendo el 1% de diferencia en
estos aos

En general lo que se tiene es que en el ao 2014 hubo mayor monto en ventas que en el ao 2013 pero en la ganancia neta se tiene
5% en el 2014 porque se produjo un mayor gasto en ventas y distribucin.

2.3 Anlisis de la situacin financiera

En esta parte analizaremos como varan las principales cuentas con respecto al ao 2013
Activos

Con respecto al total de activos tenemos un incremento del 2%

Activos corrientes

Las cuentas que tienen un aumento considerable para el 2014 son Efectivo y equivalente al efectivo, cuentas por cobrar comerciales y

anticipos , resaltando la cuenta con mayor incremento siendo este de 114% con respecto al ao 2013 con un equivalente de 8332 soles
El total de activos corrientes disminuyo en 10% siendo esto 88 338

Activos no corrientes

Inversiones en subsidiarias, negocios conjuntos y asociadas as como otros activos no financieros son quienes tienen el mayor

incremento resaltando de estas la primera con 137% de aumento con respecto al ao anterior siendo el monto de 119 224
En general los activos no corrientes aumento en 21% siendo esto 123 791

Pasivos y patrimonio

En pasivos y patrimonio hubo un incremento del 2%

Pasivos corrientes

En los pasivos corrientes apreciamos diversos aumentos en las distintas cuentas que varan entre el 5% de aumento(otras provisiones)

hasta el 23%(otras cuentas por pagar)

Adems tenemos dos cuentas que presentan disminucin que son provisin por beneficios a empleados con 6% y pasivos por

impuesto a las ganancias con 26%

Se dio en total una variacin porcentual de 14% con respecto al ao anterior siendo esto 95 870

Pasivos no corrientes

En esta parte vemos cuentas que aumentan considerablemente como Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar

con un aumento de 671% as como la de cuentas por pagar a entidades relacionadas con un 53% de aumento
En las cuentas pasivos por cuentas diferidos y otros pasivos financieros tenemos un descenso porcentual del 79% y 17%

respectivamente
Los pasivos no corrientes tuvieron un descenso del 8%

Patrimonio

En el patrimonio tenemos un aumento del 7% en Otras reservas de capital as como un descenso del 14% en resultados acumulados
Con respecto al monto total del patrimonio tenemos que disminuyo en 7%

3. Anlisis de Estados Financieros

3.1 Anlisis de la liquidez
Nos informa sobre la capacidad de disponer de efectivo en un momento dado para
pagar las obligaciones. Por lo tanto, aunque tengamos muchos bienes y recursos, si
no tenemos facilidades para convertirlos en efectivo para pagar las obligaciones, no
tenemos liquidez.

Razn circulante (RC) = Total Activos Corrientes / Total Pasivos Corrientes

RC = 836867 / 769281 = 1.088
Ya que el resultado es mayor que 1 esto significa que hay ms activo corriente
que pasivo corriente, y en principio se podr hacer frente a corto plazo a las
obligaciones de pago. Si el resultado fuera menor que uno, el activo corriente
hubiera sido menor que el pasivo corriente, por lo tanto pudiera haber habido
problemas para hacer frente a los pagos a corto plazo. Esto tambin quiere decir o
que por cada UM de deuda, la empresa cuenta con 1.063 UM para pagarla.
Cuanto mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la capacidad de la empresa
de pagar sus deudas.

Prueba Acida (PA) = (Total Activos Corrientes - Inventario) / Total Pasivos

Corrientes
PA = (836867-470351)/769281 = 0.476
Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no son
fcilmente realizables, proporciona una medida ms exigente de la capacidad de
pago de una empresa en el corto plazo.
En esta ocasin la empresa no podra pagar la totalidad de sus deudas con el
activo que posee.

Razn de Efectivo (RE) = Efectivo / Total Pasivos Corrientes

RE = 50109 / 769281= 0.065
Permite medir la capacidad efectiva de la empresa en el corto plazo; considera
nicamente los activos mantenidos en Caja-Bancos y los valores negociables,
descartando la influencia de la variable tiempo y la incertidumbre de los precios de
las dems cuentas del activo corriente. Nos indica la capacidad de la empresa
para operar con sus activos ms lquidos, sin recurrir a sus flujos de venta.

Es decir, contamos con el 5.2% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de
venta o tambin Por cada UM que se adeuda, se tienen 0.052 UM de efectivo en 2
o 3 das.

Capital de Trabajo (CT) = Total Activos Corrientes Total Pasivos Corrientes

CT = 836867 - 769281= 67586
El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma despus de pagar sus deudas
inmediatas, es la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos
Corrientes; algo as como el dinero que le queda para poder operar en el da a da.
En nuestro caso, nos est indicando que contamos con capacidad econmica
para responder obligaciones con terceros.

3.2 Anlisis de la solvencia

Estos ratios, muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros para el
negocio. Expresan el respaldo que posee la empresa frente a sus deudas totales. Dan
una idea de la autonoma financiera de la misma. Combinan las deudas de corto y
largo plazo. Permiten conocer qu tan estable o consolidada es la empresa en
trminos de la composicin de los pasivos y su peso relativo con el capital y el
patrimonio. Miden tambin el riesgo que corre quin ofrece financiacin adicional a
una empresa y determinan igualmente, quin ha aportado los fondos invertidos en los
activos. Muestran el porcentaje de fondos totales aportados por el dueo(s) o los
acreedores ya sea a corto o mediano plazo.

Razn de endeudamiento (RE) = Total de Pasivos / Total de Activos

RE = 954040 / 1557928 = 0.612 o 61.2%
Representa el porcentaje de fondos de participacin de los acreedores, ya sea en
el corto o largo plazo, en los activos. En este caso, el objetivo es medir el nivel
global de endeudamiento o proporcin de fondos aportados por los acreedores.
Es decir que en nuestra empresa analizada para el ao 2014, ya que RE > 0.6, es
un indicador que la empresa est perdiendo autonoma financiera frente a
terceros.

Endeudamiento sobre el patrimonio (ESPA) = Pasivo Total / Patrimonio

ESPA = 954040 / 603888 = 1.580
Es el cociente que muestra el grado de endeudamiento con relacin al patrimonio.
Este ratio evala el impacto del pasivo total con relacin al patrimonio.

Esto quiere decir, que por cada UM aportada por el dueo(s), hay 1.580 UM
aportadas por los acreedores.

Razn de gastos financieros sobre ventas (RGFSV) = Total Gastos Financieros

/ Ventas totales
RGFSV = 25634 / 2796846= 0.009
Indica la relacin existente entre los gastos financieros incurridos en las
actividades de operacin, administracin, etc., y las ventas obtenidas en el perodo
en el cul gasto fue cometido.
Como RGFSV < 0.04, los Gastos Financieros son prudentes en relacin a las
ventas.

Cobertura de gastos financieros (CGF) = Utilidad antes de impuestos / Gastos

financieros
CGF = 204626 / 25634 = 7.983
Este ratio nos indica hasta qu punto pueden disminuir las utilidades sin poner a la
empresa en una situacin de dificultad para pagar sus gastos financieros.
Una forma de medirla es aplicando este ratio, cuyo resultado proyecta una idea de
la capacidad de pago del solicitante.
Es un indicador utilizado con mucha frecuencia por las entidades financieras, ya
que permite conocer la facilidad que tiene la empresa para atender sus
obligaciones derivadas de su deuda.
El resultado quiere decir que la empresa puede disminuir 7.983 veces las
utilidades sin ponerse en una situacin dificultosa para pagar los gastos
financieros.

3.3 Anlisis de la actividad

Estos ratios permiten analizar el ciclo de rotacin del elemento econmico
seleccionado y por lo general son expresados en das. Sus resultados proporcionan
elementos que permiten profundizar en el comportamiento de algunos ndices. Entre
los ms utilizados se encuentran los de rotacin de cuentas por cobrar, de cuentas por
pagar, del activo total, del activo fijo, inventarios, as como el plazo promedio de cobro,
de pago y de inventarios.
Las razones de actividad miden la efectividad con que la empresa emplea los recursos
de que dispone.

Rotacin de inventarios (RI) = Costo de ventas / Existencias

RI =2001592 / 470351 = 4.256
La Rotacin de Inventarios se refiere al nmero de veces que rota el inventario en
el almacn. Se define como las ventas divididas entre el inventario.

Plazo promedio inventarios (DRI) = 360 das / Rotacin de inventarios

DRI = 360 / 4.256 = 84.596
El Plazo Promedio de Inventarios ayuda a determinar el nmero de das que
permanece determinada mercanca en el almacn.
Observamos que durante el ao se tarda un aproximado de 84.596 das en que
roten los inventarios, esta cantidad debera tratarse de disminuir ya que se
consideran una alta cantidad de das. Hay que recordar que como Saga es una
empresa que vende objetos, la rotacin de sus inventarios depende de la
demanda de la gente.

Rotacin de cuentas por cobrar (RCxC) = Ventas / Cuentas por cobrar

RCxC = 2796846 / 315790 = 8.857
La Rotacin de Cuentas por Cobrar muestra las veces que rotan las cuentas por
cobrar en el periodo que se analiza.

Plazo promedio de cobro (DRCxC) = 360 das / Rotacin de cuentas por cobrar
DRCxC = 360 / 8.857 = 40.647
El Plazo Promedio de Cobro expresa el nmero de das promedio que tardan los
clientes en cancelar sus cuentas. A travs de este ndice se puede evaluar la
poltica de crditos de la empresa y el comportamiento de su gestin de cobros.
Esta razn se calcula dividiendo el nmero de das del periodo entre el nmero de
veces que rotan las Cuentas por Cobrar, para encontrar el nmero de das de
ventas invertidos en cuentas por cobrar, o lo que es lo mismo, el plazo promedio
de tiempo que la empresa debe esperar para recibir el efectivo despus de
realizar una venta.
En este caso, vemos que el promedio de das para que los clientes cancelen sus
cuentas es de 40.647; vemos que los clientes tardan ms de un mes en pagar sus
deudas, esto afecta en la liquidez de la empresa y esta debe tratar de que los
clientes cancelen sus deudas lo ms antes posible.

Rotacin de cuentas por pagar (RCxP) = Costo de Ventas / Cuentas por pagar
RCxP = 2001592 / 361063 = 5.544
La Rotacin de las Cuentas por Pagar muestra la relacin existente entre las
compras a crdito efectuadas durante el periodo de estudio y el saldo final de las
Cuentas por Pagar.

Plazo promedio de pago (DRCxP) = 360 das / Rotacin de cuentas por Pagar
DRCxP = 360 / 5.544 = 64.94

El Plazo Promedio de Pago muestra los das que se demora la empresa para
pagar sus deudas.
La empresa demora un promedio de 64.94 das en pagar sus deudas. Hay que
notar que las sumas de dinero que paga la empresa son altos y por el tiempo que
demora en cancelar sus deudas se considera en un rango muy aceptable.

Rotacin de activos totales (RTA) = Ventas / Total activos

RTA = 2796846 / 1557928 = 1.795
La Rotacin de los Activos Totales mide el grado de eficiencia con que estn
siendo utilizados los activos para generar ventas.
Vemos que el grado de eficiencia es aceptable y por lo tanto hay un buen uso de
los activos.

3.4 Anlisis de rentabilidad

Abarcan el conjunto de ratios que comparan las ganancias de un periodo con
determinadas partidas del Estado de Resultado y de Situacin. Sus resultados
materializan la eficiencia en la gestin de la empresa, es decir, la forma en que los
directivos han utilizado los recursos, ofrecen respuestas ms completas acerca de qu
tan efectivamente est siendo manejada la empresa. Por tales razones la direccin
debe velar por el comportamiento de estos ndices, pues mientras mayores sean sus
resultados, mayor ser la prosperidad para la misma.

Margen de utilidad (MU) = Utilidad despus de impuestos / Ventas

MU = 136591 / 2796846 = 0.049
Mide la relacin de las ventas menos el costo de las ventas con las ventas. Indica
la cantidad de utilidad que se obtiene de las ventas despus de descontar el coste
de los bienes vendidos. Es deseable un margen de utilidad de nivel alto, pues
significa que la empresa tiene un coste bajo de los bienes vendidos.
Vemos en este caso que por cada sol de venta se genera S/. 0.049 de utilidad.

Rendimiento sobre los activos (ROA) = Utilidad despus de impuestos / Total

activos
ROA = 136591 / 1557928 = 0.088
Mide la rentabilidad sobre el activo total. Es decir, el beneficio generado por el
activo de la empresa. A mayor ratio, mayores beneficios ha generado el activo
total, por tanto un valor ms alto significa una situacin ms prspera para la
empresa.
Vemos que por cada unidad monetaria invertida en activos, se obtiene de utilidad
S/. 0.088.

Rendimiento sobre capital (ROK) = Utilidad despus de impuestos / Capital

ROK = 136591 / 250000 = 0.546

Es un clculo utilizado para evaluar la eficiencia de una empresa en la asignacin

del capital bajo su control (propio o prestado a largo plazo) en inversiones
rentables. Nos da una idea de lo bien que una empresa est utilizando su dinero
para generar rendimientos de forma adecuada.
Por cada sol de capital aportado por los propietarios, se generan S/. 0.546 de
utilidad neta.

4. Conclusiones

Saga Falabella es una empresa muy reconocida en el Per por siempre tener

actualizada su la de productos, ya sea ropa y equipos tecnolgicos.

Saga Falabella brinda a sus clientes un ambiente correcto para que realicen sus

compras y se sientan cmodos.

Mediante el anlisis de las principales cuentas, observamos que con relacin al
ao anterior, Saga ha obtenido una mayor cantidad de ventas, lo cual demuestra

que es una empresa importante para la poblacin.

Tambin se observa que el costo de ventas ha aumentado del 2013 al 2014,
habra que realizar una investigacin de porqu ocurre esto para tratar de reducir
ese costo de ventas pues representa un porcentaje muy alto que se reduce de las

ganancias (aprox. 70%).

La mayora de los indicadores de liquidez demuestran que la empresa no dispone
de una cantidad aceptable de efectivo para hacer frente a sus obligaciones a largo
plazo; hay probabilidad de suspender pagos a terceros por activos circulantes
insuficientes, lo cual daara la imagen de esta empresa.