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SEMANA 5
NDICE
EL ENTRENAMIENTO DE LAS HABILIDADES PARA LIDERAR .......................................................... 3
PROGRAMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DEL LIDERAZGO ........................................................... 5
TCNICAS FORMALES .................................................................................................................... 5
TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN EL MODELADO DE CONDUCTAS ... 5
TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN LA DISCUSIN DE CASOS .............. 7
TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN SIMULACIONES Y JUEGOS ............. 9
TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN ASSESSMENT CENTERS DINMICOS
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ENTRENAMIENTO INFORMAL .................................................................................................... 11
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL FEEDBACK DE 360 ......................................... 11
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ROTACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ............ 12
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL COACHING ...................................................... 12
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL MENTORING ................................................... 13
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN PROGRAMAS DE CRECIMIENTO PERSONAL ........ 14
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ASIGNACIN DE TAREAS ESPECIALES ............ 15
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 15
Para poder entrenar o capacitar a los lderes en los aspectos comentados hay diferentes
programas y metodologas, pero desafortunadamente existe muy poca investigacin acerca de
cules tcnicas resultan ms eficaces. La mayora de dichos programas estn basados en
alguna teora del liderazgo tales como la teora de la contingencia (Fiedler y Chemers, 1982), el
modelo de decisin normativa (Vroom y Yago, 1988), el liderazgo transformacional (Bass,
1996) o la teora del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1984). Las investigaciones
demuestran que si bien estos programas mejoran las habilidades del liderazgo, an no queda
claro si ello es el resultado del programa mismo o de la experiencia interpersonal que las
personas sometidas al programa adquieren durante la ejecucin del mismo (Yukl, 2002).
Existen empresas dedicadas exclusivamente a capacitar lderes que no slo dictan cursos
genricos, sino que tratan de entrenar a los lderes en programas adaptados a las demandas
de la organizacin. Un ejemplo son las actividades que realiza el Centro de Liderazgo Creativo
en los EE. UU. (CCL). Esta organizacin desarroll programas de mejora de habilidades para
universidades, empresas e instituciones sin fines de lucro.
En trminos generales, los programas de entrenamiento del liderazgo resultan ms tiles para
aprender competencias genricas y de bajo nivel, poniendo el nfasis en la tarea concreta que
los lderes tienen que desempear en su puesto actual de trabajo. Los lderes que se
benefician ms de los programas son los de menor rango, aquellos que aceptan el feedback de
los superiores y los que son menos inseguros y defensivos (Bunker y Webb, 1992; Kaplan,
1990).
El grado de desarrollo de las competencias del lder depende de las actividades realizadas
durante su formacin (entrenamiento, aprendizaje experiencial), de las condiciones
facilitadoras (apoyo del jefe, ambiente de aprendizaje) y de las cualidades del aprendiz
(flexible, pragmtico u orientado hacia el logro). El entrenamiento resulta ms efectivo cuando
los recursos humanos son combinados estratgicamente, cuando existe una cultura
favorecedora del aprendizaje y que es consistente con los objetivos de la organizacin.
Segn Yukl (2002) es necesario considerar los hallazgos surgidos de las investigaciones a la
hora de disear un programa de entrenamiento en liderazgo. Para que ste resulte efectivo se
deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Prctica de las habilidades. Los participantes deben tener oportunidades no slo para
recordar el contenido del curso, sino para poner en prctica de forma concreta lo
aprendido, ya que estos aprendizajes son ms duraderos y efectivos si se ejercitan y
son pasibles de recuperarse en contextos diferentes al de aprendizaje.
TCNICAS FORMALES
TCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LDERES BASADAS EN EL MODELADO
DE CONDUCTAS
La base terica de este tipo de metodologa es la teora del aprendizaje social, que se lleva a
cabo mediante el modelado de conductas propuesto por Bandura (1986). Este mtodo supone
que la explicacin de forma verbal de las habilidades o las conductas a aprender y luego el
terapeuta ocupacional, Raquel. Los miembros del equipo se renen semanalmente para
discutir la evolucin de 18 nios que se encuentran bajo su cuidado. La trabajadora social es la
cabeza del equipo y es la responsable del manejo de cada caso. Sin embargo, el equipo siente
que las conversaciones estn dominadas por la oncloga y por el radilogo. Estos sienten que
sus conocimientos sobre medicina les dan muchas habilidades y conocimientos en el
tratamiento del cncer en menores.
El equipo recibi con optimismo la inclusin de la trabajadora social en el grupo. No obstante,
cuando hay que tomar una decisin, los mdicos insisten en hacer las cosas a su manera en
nombre del bien del paciente. La trabajadora social, la terapeuta ocupacional, la kinesiloga y
la enfermera estn molestas por este tipo de conductas, porque son ellas quienes pasan mayor
cantidad de tiempo con los nios y sienten que son ellas las que saben manejar los cuidados
paliativos de pacientes con enfermedades graves.
La poca efectividad del grupo tiene tal magnitud que los pacientes sienten que nadie se ocupa
de ellos y que nadie los entiende. El equipo en su conjunto tambin est teniendo problemas
para trabajar y ninguno de sus integrantes est satisfecho con los resultados del grupo.
Consignas:
Se pide a cada uno de los integrantes de los grupos en entrenamiento que:
Lea atentamente de forma individual la situacin descrita e intente contestar a estas dos
preguntas:
a. Cmo evala la efectividad de este equipo de trabajo?
b. En qu aspectos observa mayores dificultades?
Luego se pide a los participantes que discutan las conclusiones a las que lleg con su grupo de
trabajo. Y se les solicita que traten de llegar a un consenso sobre las dificultades del equipo y
sobre posibles planes de accin para mejorar el funcionamiento del equipo de salud.
En trminos generales, si bien la metodologa de casos es ampliamente utilizada, no tiene
demostrada su eficacia frente a otros mtodos.
Yukl (2002) propone tomar en cuenta los siguientes pasos a la hora de implementar esta
metodologa:
Clarificar las expectativas de los participantes. Explicitar los objetivos del caso y qu se
espera de los participantes.
Hacer preguntas y facilitar la participacin de los miembros. Evitar que un tema
domine la discusin y facilitar los puntos de vista alternativos.
Relacionar la experiencia laboral de los participantes con el caso. Estimular el relato de
experiencias similares y solicitar resoluciones alternativas en funcin de lo aprendido
con el caso.
Variar la composicin de los grupos para favorecer los diferentes puntos de vista.
TCNICAS DE ENTRENAMIENTO
SIMULACIONES Y JUEGOS
DE
LDERES
BASADAS
EN
Este tipo de metodologa para la enseanza del liderazgo ha sido extensamente utilizada por
las empresas y las corporaciones. Los participantes de un ejercicio de simulacin tienen que
analizar problemas relativamente complejos y tomar decisiones estratgicas. Asimismo, deben
lidiar con las consecuencias de las decisiones tomadas, ya que generalmente se recibe el
feedback de los participantes acerca de las estrategias implementadas para resolver el
problema. Esta tcnica es, de algn modo, superadora de la del estudio de casos por ser una
situacin ms realista y pone de manifiesto al lder qu es lo que ocurre efectivamente una vez
que instrumenta una estrategia. Tambin es posible ver si la estrategia fue efectiva o si existe
necesidad de modificarla en funcin del resultado obtenido.
Este mtodo se utiliza a fin de ponderar el xito del entrenamiento previo, ya que se ponen en
prctica habilidades en situaciones casi reales para evaluar la necesidad de un lder o grupo de
lderes de entrenamiento (perfil de fortalezas, debilidades) o para validar la puesta en marcha
de un determinado modelo mental para resolver un problema. En este ltimo caso, las
simulaciones ms sofisticadas incluyen programas de computacin que ponderan las
consecuencias de las estrategias implementadas por el lder. Son muy utilizadas en mbitos
militares donde resulta muy difcil aprender a tomar decisiones estratgicas en una situacin
de guerra sobre la situacin real. Se trabaja, en este caso, con cartografas de terreno donde se
llevar a cabo la accin, con las fracciones de soldados que ejecutarn las rdenes en un
formato de simulacin computarizada. El lder disea la estrategia y ve en una pantalla los
resultados de su propio movimiento y los del enemigo. Puede de esta manera implementar
maniobras frente a determinados movimientos y observar cul es el resultado. Generalmente,
en este tipo de situaciones denominadas juegos de guerra se dividen en dos equipos y uno
hace de enemigo. La computadora provee feedback y permite establecer al ganador y al
perdedor, ya que lleva un recuento de las bajas y de las maniobras implementadas.
En mbitos empresariales, las simulaciones enfatizan las habilidades interpersonales para la
conduccin de equipos en situaciones realistas y las habilidades cognitivas desplegadas para la
resolucin de los problemas.
En una simulacin, el lder se enfrenta a un problema a resolver, a veces pobremente definido
(por ejemplo, promocionar la venta de un producto nuevo que no conoce) y dispone de un
equipo de personas, al cual le asignar tareas y que no conoce de antemano (por ejemplo,
tendr que asignar funciones, teniendo en cuenta la evaluacin que haga de las capacidades
de cada uno de los integrantes, es decir, quin llevar la contabilidad, quin tendr contacto
con otras organizaciones, quin ser el creativo de la campaa, etc.). Tambin posee
informacin acerca de las condiciones del mercado (estudios de marketing, de
posicionamiento de la empresa, de estudio de marcas, etc.) e informacin acerca de la
empresa en la que se desarrolla la simulacin, y cuenta con un presupuesto que debe cumplir
y con tiempos establecidos.
Generalmente, las simulaciones se realizan en tiempo real, en uno o dos das. Los participantes
disponen de medios de comunicacin como mails, telfonos mviles, oficinas, etc. Uno o dos
observadores siguen al grupo y al lder durante todo el tiempo que dura la simulacin y, una
vez terminada, se analizan las estrategias implementadas, la actuacin del lder, la capacidad
para manejar al grupo de trabajo, la percepcin del lder por parte de los subalternos, etc. En
el caso de que los participantes no se conozcan, al finalizar la reflexin sobre la simulacin
obtienen un buen insight acerca de sus capacidades y sus potencialidades de mejora. En
cambio, si son parte de una empresa es posible poner de manifiesto la cultura organizacional
prevaleciente y las relaciones que se establecen entre los miembros de la organizacin.
A pesar de que esta metodologa es muy popular, existe escasa evidencia emprica acerca de
su uso (Keys y Wolfe, 1990; Wolfe y Roberts, 1993). Sin embargo, este mtodo resulta
prometedor, ya que la situacin de simulacin tiene un parecido con la vida real.
Entrevistas individuales.
Administracin de test de aptitudes y de personalidad.
Ensayos autobiogrficos.
Ejercicios de autopresentacin orales o escritos.
Anlisis de casos en forma grupal con posterior discusin.
Test situacionales.
El proceso dura entre dos a tres das. Generalmente, la informacin individual o las entrevistas
se administran de forma separada respecto de los ejercicios grupales. Estos ltimos son
supervisados por observadores calificados. Este formato es muy cercano a los juegos de
simulacin, pero involucra una evaluacin ms personalizada a travs de test de la
personalidad y de las aptitudes del lder, intereses-aspiraciones, etc. Las decisiones finales se
toman en funcin de todas las fuentes de observacin consideradas en el ejercicio.
El Assessment Center con propsitos de entrenamiento resulta til para establecer cules son
las fortalezas y las debilidades de los lderes y sus necesidades de entrenamiento futuro. Se
cuenta con informacin estandarizada de forma personal y con el desempeo efectivo del lder
en una situacin simulada.
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Un observador o coach permite identificar los aspectos positivos y negativos de los supuestos
lderes para que los corrijan o superen. La base conceptual de este modelo es que el
asesoramiento u orientacin basado exclusivamente en entrevistas y test resulta insuficiente
para cambiar la conducta, por lo tanto, debe conjugarse con la evaluacin de la performance
efectiva (para mayores detalles vase Albajari y Mames, 2005). Existe evidencia emprica de
que esta metodologa resulta efectiva para la identificacin de las necesidades de
entrenamiento y que es posible mediante esta tcnica mejorar las habilidades de los lderes
(Papa y Graham, 1991; Egelbracht y Fischer, 1995).
ENTRENAMIENTO INFORMAL
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL FEEDBACK DE 360
Las habilidades de los lderes pueden evaluarse, como ya comentamos, en una situacin real o
simulada. En el primer caso, cada lder puede reflexionar sobre las estrategias implementadas
y hacer su propia evaluacin. Esta evaluacin es enriquecida si se utilizan cuestionarios
estandarizados a travs de los cuales el lder pueda "observar" su estilo de liderazgo y su
interpretacin en funcin de las puntuaciones obtenidas. En el mismo sentido, se evalan a los
pares o subalternos. Estos deben contestar sobre la actuacin del lder en el mismo
cuestionario estandarizado. Luego, el lder obtiene toda la informacin (propia, par, subalterna
y superior) y analiza la discrepancia entre lo que percibi y lo que percibieron los dems. Si la
discrepancia es mayor que la esperada y en ello coinciden aquellos que contestaron por el
lder, entonces se evidencia una debilidad que debe ser compensada. Si bien estas
evaluaciones pueden realizarse de modo informal, resulta conveniente que el lder tenga
asistencia para la interpretacin de perfiles y luego pueda reflexionar con un especialista
acerca de sus resultados. Segn Walker y Smither, aqu reside la potencialidad de este mtodo
y es entonces cuando se obtienen resultados ms eficaces (Walker y Smither, 1999).
La fortaleza de esta tcnica consiste en que el lder recibe informacin de diferentes fuentes y
establece sus propias fortalezas y debilidades. La tcnica no le permite evaluar la
implementacin de los cambios a menos que haga otra evaluacin de 360 unos meses
despus de haber reflexionado sobre su actuacin con la informacin a la vista.
Esta metodologa se emplea de forma bastante frecuente, sin embargo, existe poca
investigacin emprica al respecto, por lo cual su valor tiene ms potencial que resultados
efectivos. Como se trata de tcnicas que se utilizan de modo informal y a menudo con casos
particulares, es muy difcil evaluar su eficacia con una metodologa rigurosa (Waldman,
Atwater y Antonioni, 1998).
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coach se focaliza en problemas especficos, en desafos que el lder tiene que enfrentar, en
situaciones que no puede manejar, etc. El manejo de grupos culturales diversos, un jefe
problemtico, seguidores que no responden bien a las consignas, implementar un cambio
grande en la organizacin, son todos problemas que requieren la asistencia de un consultor
externo o coach. Este cuenta con informacin pormenorizada del lder, ya que frecuentemente
se utilizan test estandarizados para evaluar al lder (evaluaciones de 360) y a la empresa.
Dado que el formato es muy personalizado, cuenta con los beneficios de la confidencialidad, la
flexibilidad para situaciones especficas y a veces nicas que plantean tanto lderes como
empresas.
Las dificultades del coaching consisten precisamente en las competencias del coach, ya que
resulta en extremo difcil encontrar un coach eficiente y adaptado a las necesidades de la
empresa.
Existe evidencia limitada sobre la eficacia del coaching, ya que su aplicacin es reciente; los
resultados que se informan son prometedores (Olivero, Bae y Kopelman, 1997).
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ENTRENAMIENTO INFORMAL
CRECIMIENTO PERSONAL
BASADO
EN
PROGRAMAS
DE
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REFERENCIAS
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