FPL transformación calidad Deming

Walton, M. (1992). Florida Power & Light.
En Mtodo Deming en la prctica:6 compaas de

xito que usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso WE Deming
(pp.17-82)(260p.). Bogot : Norma. (C21051)
CAPITULO SEGUNDO
Florida Power & Light

Los derechos de autor del doctor Deming por su obra Elemen
tary Principies of the Statistical Control of Quality se le dona
ron al seor (KenichiJ Koyanagi. Con esto como fondos bsicos,
la junta directiva de UCIJ, en diciembre de 1950, resolvi
formalmente crear el Premio Deming en conmemoracin de los
aportes hechos por el doctor Deming a la industria japonesa y
para fomentar el desarrollo del control de calidad en el Japn ...
-KENICHI KoYANAGI
"El Premio Deming"
El.Premio Deming es un galardn que confiere la Unin de

Cientficos e Ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalien
tes en el logro de la calidad en toda la empresa. Este premio
altamente codiciado - que irnicamente recibi su nombre en
honor de un norteamericano -jams ha sido ganado por al
guna empresa fuera del Japn. Nosotros abrigamos grandes
esperanzas de que FPL pueda ser la primera que lo haga.
-MARSHALLMcDONALD
Presidente del Grupo FPL, Inc.
18 de octubre de 1988
I. LAS LUCES SE ENCIENDEN

John Hudiburg no olvidara jams aquel primer encuentro en 1985
con los asesores de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ) -la media docena de personas que guiaran a Florida
18
EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA
Power & Light por el proceso de presentarse como candidata para

recibir el prestigioso Premio Deming, el ms alto galardn a la
calidad en un pas donde la calidad es el rey.
Fue un desastre.
Como presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo de
Florida Power & Light, Hudiburg iba a ser el vocero principal en la
presentacin de este primer informe de situacin sobre el esfuerzo
de la empresa en pro de la calidad; l tomaba bastante en serio la
reunin como para sentir cierta aprensin. Haba sido el ejecutivo
ms empeado en buscar el premio, pensando que agilizara la obra
que la empresa ya estaba realizando, y estaba en juego su propio
buen nombre. Notando su inquietud, el jefe del departamento de
mejora de la calidad en FPL quiso tranquilizarlo, como recordaba
Hudiburg ms tarde: "No se preocupe, seor Hudiburg; nosotros
prepararemos su presentacin. Usted puede leerla durante el viaje
en avin. Es un vuelo de diecisis horas, y usted dispondr de
bastante tiempo".
Hudiburg, natural de Carolina del Norte, se vincul a la empresa
de energa en 1951 como ingeniero estudiante para luego unirse a
las filas ejecutivas como vicepresidente veinte aos ms tarde. Estaba acostumbrado al trato respetuoso. Ciertamente, no esperaba
menos de sus asesores japoneses. Aunque eran acadmicos de renombre, FPL les estaba pagando para que le ayudaran a la empresa a prepararse para el premio. En otras palabras, eran asesores, y
los asesores no solan contestarle a un presidente ejecutivo.
Lleg, pues, el momento de presentar la parte introductoria de su
intervencin de dos horas. "Era una descripcin de lo que estbamos haciendo en el momento. Y lo que pensbamos hacer, etc.".
Se le haba asignado aproximadamente una hora. Desde el comienzo mismo, sinti que algo marchaba mal.
"Me puse de pie y empec a hacer una presentacin muy esotrica, formal, llena de jerga, la cual me haban entregado y yo haba
ensayado ... Llevaba unos diez minutos hablando cuando me detuvieron diciendo, en esencia: Sr. Hudiburg, deje eso a un lado. Ese
no es el tema que hemos venido a tratar en absoluto ... Cul es su
problema? Cul es el problema de Florida Power & Light? Qu
pretenden ustedes lograr?"
Farfullando una especie de respuesta, Hudiburg dijo algo de las
dificultades de la empresa. Aunque FPL era la empresa de servicios
pblicos de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos, s afrontaba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rpidas de
FLORIDAPOWER & LIGHT
las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel

encontraban que era ms econmico aprovechar sus subproductos
del vapor para satisfacer sus propias necesidades elctricas en vez
de comprarles energa a las empresas de servicios pblicos, y quiz
vender los sobrantes tambin. Esto se conoca como cogeneracin.
Y los equipos de cogeneracin les estaban facilitando esta misma
actividad a las empresas pequeas. Adems, la ley federal exiga
que las empresas de servicios pblicos compraran la produccin
sobrante. Por otra parte, haba el espectro de la desregulacin. Si
sta se implantara, las empresas de servicios pblicos tendran que
estar mejor preparadas que el gigante telefnico AT&T. Tenan que
estar listas para afrontar la competencia. Por ltimo, FPL se
encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas.
N o bien haba terminado de dar su primera respuesta Hudiburg
cuando los japoneses le lanzaron otras preguntas por el estilo.
"Cules son sus ambiciones? Cules son sus metas?" Queran
saber de qu manera la empresa meda su desempeo. "Cmo
saben si lo estn haciendo bien o no? Estn avanzando?"
Dice Hudiburg: "Sent que cada vez que me hacan una pregunta
yo era como una cebolla a la cual le acaban de quitar otra capa. Era
una situacin muy mortificante, porque yo realmente me enred".
El comprendi que stas eran preguntas "que yo, o cualquier presidente ejecutivo, deba realmente dominar".
"Despus de eso, cumplimos la formalidad de hacer unas presentaciones ms, y me fui. Me promet que esto no me volvera a
suceder jams. Nadie volvera a preparar mi presentacin. Lo que
yo fuera a decir lo dira con mis propias palabras, y yo sabra lo que
iba a decir y por qu lo iba a decir. Y tendra la razn. Lo hara a la
perfeccin. Porque caramba!, yo no volvera a pasar una vergenza
igual".
La mortificacin de Hudiburg se hizo sentir pronto en todos los
niveles de la empresa cuando los asesores japoneses viajaron a los
Estados Unidos repetidas veces durante los dos aos siguientes
averiguando, enseando, reprendiendo, empujando a FPL porto~
dos los medios hacia niveles de calidad hasta entonces alcanzados
nicamente en el Japn. El 13 de noviembre de 1989, en Tokio,
Hudiburg recibi el Premio Deming para FPL, la primera empresa
fuera del Japn que recibi el codiciado galardn. En aquel perodo,
la empresa, con sede en Miami, se transform a pasos vertiginosos
en una organizacin formada por 1 800 equipos humanos e impul-
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EL METODO DEMING EN LA PRACTICA
sada por datos, con un sistema de sugerencias denominado "Ideas

Brillantes" que haba generado casi 20 000 ideas (6 284 de ellas
tiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un avanzado sistema
de encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos de
stos como metas de toda la empresa.
Once medidas indicaron que el desempeo de la empresa haba
mejorado notoriamente gracias a su programa de mejora de la
calidad. Entre ellos se cuentan los siguientes:
-Las quejas ante la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida se haban reducido de un mximo de 1.5 por cada 1 000 clientes
en 1984 a 0.24.
- La no disponibilidad del servicio se haba reducido de 75
minutos por cliente en 1983 a 43.24.
- En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la
Comisin Reguladora Nuclear se haban reducido de 60 en 1984 a
20.
-Las tarifas elctricas, que en 1984 y 1985 haban subido ms
rpidamente que el ndice de precios al consumidor, haban vuelto
a caer por debajo de l.
-Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100
empleados se haban reducido de ms de una anual a 0.5.
Pero la transformacin que le haba permitido a FPL anotarse
tales xitos no haba sido fcil, como bien poda testimoniar Hudiburg.
En 1986, el ao en que Hudiburg se encontr con los consejeros
japoneses, Florida Power & Light no era una empresa que tuviera
fama de mala calidad. Lejos de ello. El ao anterior, la empresa se
haba ganado el prestigioso Premio Edison de la industria, gracias
a sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad,
emprendido en 1981. FPL gustaba en Wall Street. En 1986, los
suscriptores del Wall Street Journalla eligieron como la empresa
de servicios pblicos "mejor administrada".
Una empresa de servicios pblicos que ocupa una posicin de
monopolio protegido parecera tener escaso incentivo para mejorar
su desempeo. Florida Power & Light ocupaba el cuarto lugar en
tamao entre las empresas elctricas en manos de inversionistas
en los Estados Unidos y ahora era la de mayor crecimiento en
cuanto a nmero de clientes. Prestaba servicios en un territorio que
cubra a 5 700 000 personas y 75 000 km 2 , aproximadamente la mitad del Estado de la Florida. Los empleados eran unos 15 000, y ha-
FLORIDA POWER & LIGHT
ba 13 centrales en operacin, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas

de servicios al pblico, 72 centros de servicios, 297 subcentrales y
53 300 millas de lneas de transmisin y distribucin. En total, sus clientes sumaban 3 000 000.
Histricamente, la empresa no haba tenido que preocuparse por
mantener satisfechos a sus clientes. Fundada en 1925, Florida
Power & Light llevaba cuarenta y siete aos sin solicitar un aumento de tarifas. Incluso, hubo varias disminuciones de la tarifa
durante los aos 60, cuando la empresa mantena un ritmo compuesto de crecimiento anual superior al13 por ciento. Pero despus
de la crisis del petrleo en los aos 70, los precios se desbordaron.
Las economas de escala y los avances tecnolgicos que durante
mucho tiempo le haban permitido a FPL mantener bajas sus
tarifas, ya no bastaban. A finales de aquel decenio, las peticiones de
aumento de tarifas llegaban una tras otra, y la clientela era hostil.
La empresa no poda seguir sintindose tan complacida. Adems,
por causa de una peculiaridad tecnolgica, los usuarios residenciales se haban vuelto cada vez ms sensibles a las variaciones
caprichosas en el servicio. Una interrupcin aunque momentnea
bastaba para descuadrar todos los relojes digitales de una casa, y
eran cada vez ms frecuentes. A la gente le irritaba sobremanera
llegar a casa y encontrarla llena de aparatos con ceros que se
encendan y se apagaban.
Hubo otros sucesos negativos. El accidente nuclear de The Three
Mile Island, en Pennsylvania, movi a la Comisin Reguladora
Nuclear a aumentar su escudriamiento de las dos centrales nucleares de la empresa en Turkey Point y St. Lucie. La de Turkey
Point, situada al sur de Miami en la Baha de Biscayne, fue la
primera central elctrica nuclear de la empresa, construida en
1972. Se haba convertido en cierto motivo de vergenza para la
empresa, con problemas repetidos que los peritos atribuiran ms
tarde en parte a la falta de experiencia de FPL y a su actitud
defensiva ante las autoridades reguladoras. La regulacin se increment tambin en otros aspectos del ambiente.
Pero las mayores fallas de la empresa eran quiz las internas.
FPL se haba vuelto aptica y desmaada. "A medida que la
empresa creca", confes en 1988 en un folleto en que se describan
los orgenes del esfuerzo de calidad, "se haba vuelto ms burocrtica y ms pesada. Frecuentemente ramos inflexibles en nuestras
operaciones, y, a veces, tratbamos a todos los clientes por igual,
sin tener en cuenta sus necesidades individuales.
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"La administracin no prevea ninguna innovacin tecnolgica

importante para reducir la escalada de costos para el suministro de
energa. Comprendimos que se necesitaba un cambio de filosofa
administrativa, a fin de satisfacer a los clientes y reducir los costos
mediante mucha ms eficiencia.
"Sabamos que tenamos que cambiar nuestro modo de pensar,
para orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para
pasar de una empresa generadora de energa a una empresa de
servicios a los usuarios. Esta nueva estrategia tendra que ofrecer
una manera de abordar los aspectos claves acerca de la satisfaccin
de las necesidades y las expectativas de nuestros clientes".
Una modificacin as implicara "una transformacin cultural
radical para recuperar la confianza de los clientes y su satisfaccin.
Sabamos tambin que en esta nueva estrategia tendran que
participar no solamente todos los empleados sino tambin todos los
vendedores, los asesores y los proveedores":
El entonces presidente de la junta directiva Marshall McDonald
fue el primer ejecutivo de FPL que percibi la necesidad de cambio
y que procedi a actuar. Comprendi desde el principio que dicho
cambio tena que ser de una magnitud mucho mayor que en el
pasado. Le gustaba decir: "En lugar de quemar la tostada y luego
ras parla, es hora de arreglar la tostadora". Le inquietaba profundamente lo que estaba aconteciendo en el propio patio trasero de
FPL, donde la NASA sufra repetidas demoras y problemas de
calidad en el lanzamiento de sus cohetes. Le dijo al personal que l
no quera que sucedieran esas cosas en FPL.
En 1981, McDonald reuni un consejo de calidad constituido por
los altos administradores, que se asign la tarea de redactar una
declaracin de perspectivas.
Se necesitaron por lo menos cuatro reuniones para producir las
veintiocho palabras siguientes:
"En el prximo decenio, queremos convertirnos en la empresa
de energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos
y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como
tal".
Cada palabra fue una lucha- por ejemplo "la mejor". Era una
exageracin emplear semejante superlativo? Hudiburg recuerda
que los administradores se preguntaban: "Decimos que queremos
ser una empresa buena? O queremos ser la segunda mejor>>?
Estas era11las discusiones que tenamos. Dijimos: No, si vamos a

hacer algo as, seremos la mejor. Nuestro objetivo no ser la mediocr1'da d ... "
Habiendo optado por decir "la mejor", prosigui Hudiburg, "nos
inquietaba un poco pensar cmo nos veran los dems, si nos
consideraran presumidos o algo as. Decidimos: Qu diablos! Si
ellos quieren ser la mejor, pueden intentarlo tambin. Nosotros no
tenemos que ganar por ausencia de competidores>".
En un principio no se fijaron un plazo para convertirse en "la
empresa de energa mejor administrada", pero ms tarde decidieron que s necesitaban un plazo- 1992. De ah que dijeran "en el
prximo decenio".
Hudiburg explic: "Dijimos: Si no fijamos un plazo o un lapso de
tiempo, todo se reduce a una vaga esperanza o un deseo. Cuando tenemos una esperanza unida a un plazo, se convierte en una meta".
Cmo sabran cundo era la mejor? "Sobre este punto discutimos. Cmo sabe uno cundo es el mejor? Se mide por el nmero de
campeonatos de softball que ha ganado, o por qu? Entonces decidimos que nosotros no podramos determinar en trminos absolutos
si ramos los mejores, de modo que dijimos: Dejaremos que los que
no pertenezcan a nuestra empresa decidan si somos los mejores o
no". De ah que incluyeran la expresin "y alcanzar reconocimiento como tal".
Decidieron que la suya se llamara declaracin de "perspectivas",
aunque en esa poca todos los dems estaban redactando declaraciones de "misin". El entonces vicepresidente Leland "Bud" Hunter explic: "Nuestras perspectivas se distinguan de una misin en
que sealan lo que se va a hacer y no lo que se va a ser. La distincin
era pequea pero importante para aquellas personas. FPL no
estaba hablando de tomar ciertas medidas nicamente, .sino. de
transformar su identidad.
Cuando el consejo de calidad termin sus labores, dijo Hudiburg:
"Nos sentimos realmente orgullosos de nuestras perspectivas, por
algn tiempo. Luego las volvimos a mirar. Dijimos: Caramba!,
nos echamos encima una verdadera carga, porque si vamos a ser los
mejores, tendremos que hacer algo diferente. Esto significa que
tendremos que ayudarles a nuestros empleados con algn tipo de
sistema administrativo que sea mejor que el que tenemos ahora".
El consejo de calidad, pues, envi a un grupo a recorrer el pas en
busca de un modelo de calidad "listo para usar" y que la empresa
pudiera adoptar. El grupo visit varias empresas, entre ellas la
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illM, la General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la

empresa Consolidated Edison. Pero en vez de hallar una para
imitar, el grupo lleg a la conclusin de que FPL tendra que
elaborar su propio modelo. Recurri a los ms destacados peritos
del momento, principalmente a W. Edwards Deming y a Joseph W.
Juran, dos personas que haban influido en la recuperacin econ~
mica del Japn en la postguerra.
A la sazn, Deming era conocido ante todo por su instruccin en
estadstica, incluido el Ciclo PHVA que llevaba su nombre, y como
abanderado de la importancia crtica de utilizar datos para todas
las decisiones. En sus conferencias reiteraba la necesaria participa~
cin de la alta administracin, sin la cual no sera posible efectuar
una transformacin. FPL envi a centenares de empleados a sus
seminarios de cuatro das, que a principios de los aos 80 tenan
cada vez ms acogida en un pas que buscaba remedio para sus
prdidas econmicas ante los japoneses. Deming, una especie de
hroe en el Japn, haba trabajado como estadstico en los Estados
Unidos, pero era relativamente desconocido hasta 1980, cuando
apareci en aquel programa decisivo de NBC titulado "Si el Japn
puede ... por qu nosotros no?" Con los aos haba elaborado una
filosofa de la administracin muy madurada, que iba mucho ms
all de los mtodos estadsticos.
Juran era conocido por su Quality Control Handbook, publicado
en 1951 y popularizado por los japoneses. Tambin haba prestado
amplia asesora sobre cmo establecer y dirigir los grupos de trabajo durante la transformacin, y, a principios de los aos 80, visit
a FPL con frecuencia. Pero ni Deming ni Juran dieron consejos
especficos sobre cmo estructurar un programa de mejora de la
calidad. En este sentido, FPL tena que obrar por s misma.
Marshall McDonald - que se haba graduado en derecho en la
Universidad de la Florida y tena un mster en administracin de
empresas de la Escuela Wharton, de la Universidad de Pennsylvania- se encarg del incipiente Programa de Mejora de la Calidad [PMC] en FPL con su departamento de servicios administrativos, que antes se haba encargado de fijar normas de trabajo y
podar el personal vigilando el proceso de presupuesto. (Con el
tiempo, el PMC se convirti en un departamento separado.) Muchas personas sospechaban que el nuevo programa, en el fondo, era
el mismo de antes. La empresa ya haba intentado la Administracin por Objetivos (APO), y cuando sta no funcion muy bien,
introdujo la "APO mejorada".
Pero un error peor que confiar en los servicios administrativos y fue comn a muchas empresas - fue pretender trabajar desde
abajo hasta arriba pasando por alto la administracin media para
formar grupos entre los trabajadores, quienes se sentan en general
encantados ante la perspectiva de poder mejorar la calidad de su
trabajo. En cambio, la administracin media se inclinaba a ver el
cambio como una amenaza a su autoridad, con el resultado de que
los equipos humanos se desempeaban con frecuencia en un vaco
sin apoyo desde arriba.
Bill Ellis, administrador general en el Distrito de West Palm
Beach, recuerda lo que era pertenecer a la administracin media en
aquellos das: "Cuando comenzamos, capacitamos a la alta administracin, luego capacitamos a los empleados. Dejamos por fuera a
los administradores medios; dejamos por fuera a los supervisores.
Comprendimos que los empleados estaban hablando un mismo
idioma, la alta administracin estaba hablando un mismo idioma,
pero no as los que estaban entre los unos y los otros".
Adems, FPL se haba precipitado a formar equipos humanos
antes de capacitar un nmero suficiente de jefes de equipo o facilitadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de
solucin de problemas. Las realizaciones de los equipos eran disparejas. En aquella poca, FPL sola ufanarse ms del nmero de
equipos que tena - 4 70 en 1983 - que de sus xitos.
Jimmy Braddock era jefe de un equipo que luchaba por aclarar y
agilizar el trmite para que los usuarios consiguieran servicio de
energa elctrica para casas nuevas en el rea de St. Augustine.
''Tardamos dieciocho meses. Realmente tuvimos muchos tropiezos.
No estbamos estructurados para seguir hasta el final. No tenamos suficientes facilitadores. No tenamos el concurso de la administracin media". No obstante, salieron con un nuevo procedimiento y Braddock, que en un principio sospech que el PMC "iba
a ser otro programa efmero", acab por convencerse.
Braddock mismo se convirti en uno de los primeros facilitadores
de la empresa. Le asignaron treinta equipos, lo cual significaba
asistir a todas sus reuniones, ayudarles a mantenerse en el buen
camino con sus proyectos, instruirlos en la recopilacin apropiada
de datos y sortear los obstculos de la administracin. En esa poca
haba casi el triple de equipos de los que con el tiempo se aceptaron
como carga para los facilitadores.
Mientras FPL segua avanzando dando tumbos en sus esfuerzos
de calidad, Marshall McDonald sola ir a visitar a Kansai Electric
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Power Company, de Osaka, que en 1983 haba decidido competir

por el Premio Deming.
Kansai, como Florida Power & Light, ya tena buenos antecedentes desde antes de lanzar su candidatura al premio. Sus tarifas
eran las ms bajas de las nueve empresas de energa elctrica del
Japn, y tambin afirmaba que tena el ndice de suspensin del
servicio ms bajo del mundo. Pero fuerzas de fuera del Japn le
haban hecho entender la necesidad de mejorar. Kansai, como FPL,
dependa en gran medida de las centrales nucleares, y haba sufrido la prdida de confianza de sus clientes a raz del accidente de
The Three Mile lsland. Los japoneses, desde luego, eran especialmente sensibles al peligro de un holocausto nuclear. Adems, el
rpido aumento en los precios del petrleo haba obligado a Kansai,
como a las empresas dependientes del petrleo en todas partes, a
buscar maneras de reducir costos. La empresa tambin consideraba que tena que satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
"Nuestra empresa haba tratado de mejorar sus operaciones y sus
procedimientos laborales reflejando las necesi.dades o requisitos de
los clientes, pero rara vez se haca de manera sistemtica y con
suficientes anlisis", confes el presidente de Kansai.
La decisin de lanzar su candidatura al Premio Deming marc la
diferencia. En 1984, Kansai poda sealar mejoras rpidas en todos
las reas principales, desde reduccin de costos y reduccin de
accidentes laborales hasta confianza de la clientela, medida por las
respuestas a la pregunta: "Merece confianza nuestra empresa?"
Los ejecutivos de FPL comprendieron que muy poco tiempo antes, en 1981, ambas empresas de energa elctrica se encontraban
en una situacin muy parecida. Mas en 1984, dijo John Hudiburg,
era claro que Kansai "nos haba dejado muy a la zaga".
Rememorando su campaa para convencer a los dems en FPL
en ese tiempo, McDonald dijo: "A veces me dio la impresin de que
yo estaba empeado en una guerra santa contra la ineficacia y la
ineficiencia ... y algunos compararon mi aparicin con un predicador sureo que difunda el evangelio de la calidad. Por supuesto,
hubo otros que cuestionaron exactamente qu era lo que yo difunda. Eran las mismas personas que insistan en que la nica funcin de nuestro programa de calidad era darle buen nombre a la
astrologa".
Uno de los escpticos era el primer vicepresidente Bud Hunter,
que haba encabezado todas las principales reas de operacin y
todos los grupos administrativos, salvo finanzas en sus treinta y
ocho aos con FPL. Era tambin su principal negociador en materia laboral. Hunter era muy estimado tanto en la empresa como en
la comunidad, hasta tal punto que cuando renunci en 1987, 1148
personas se hicieron presentes en la fiesta de despedida. Si no era
posible convencer a Bud Hunter, l tendra mucha gente de su
parte.
Hunter estaba orgulloso de las realizaciones de la empresa, que
haban sido objeto de emulacin para otras empresas del sector.
FPL era pionera en empalmes preformados y procedimientos de
emergencia para restablecer el servicio durante huracanes. Un
programa de aprendizaje conjunto que Hunter haba ayudado a
implantar le haba servido de modelo al Departamento del Trabajo
de los Estados Unidos. Y la unidad nuclear de Port St. Lucie haba
comenzado a funcionar con ahorros de ms de 500 000 dlares - luego de apenas seis aos de construccin, lo cual era tres
aos y medio menos que el promedio en esa industria.
Hunter desconfiaba de los esfuerzos de McDonald por imponerle
a la empresa una estrategia de calidad de tipo japons. A su modo
de ver, McDonald "no era realmente un hombre de empresas de
servicios pblicos". McDonald haba llegado a FPL proveniente de
la industria petrolera, y Hunter no crea "que supiera lo bastante
para opinar" sobre temas de servicios pblicos. Cuando McDonald,
pues, regres de sus viajes al Japn desbordante de entusiasmo, la
reaccin de Hunter fue bastante negativa, como era de esperar.
Cuando John Hudiburg viaj al Japn y regres igualmente
entusiasmado, Hunter tuvo que reevaluar su posicin. Hudiburg no
slo era un conocedor certificado de las empresas pblicas, con ms
de treinta aos en FPL, sino que rara vez manifestaba emociones
de tipo alguno. En cierta ocasin, la empresa haba ganado un
litigio por 400 millones de dlares que haba preocupado mucho a
sus altos mandos ejecutivos desde mucho tiempo antes. Hunter,
precipitndose a darle la noticia a Hudiburg, lo encontr en la
cafetera de la empresa. "Muy bien", dijo Hudiburg. "Qu va a
pedir de almuerzo?" Las palabras "emocin" y "entusiasmo" estaban bajo la "e" en los diccionarios de la mayora, dijo Hunter, pero
en el de Hudiburg estaban perdidas, por all "con la x, la y, y la z".
Por lo tanto, cuando Hudiburg se emocionaba, Hunter escuchaba. Hunter termin por ir al Japn personalmente. Aos ms
tarde, le gustaba decir: "Llegu pavonendome al Japn; sal tambalendome, doblegado y humillado".
"En esa poca", dijo, "yo pensaba retirarme y ser feliz con la idea
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de que era un buen administrador. Y voy all y me entero de que

all hay cosas que estn haciendo muchsimo mejor".
A mediados de los aos 80, el ndice de interrupcin del servicio
en las empresas de servicios pblicos de los Estados Unidos era de
125 minutos al ao en promedio. El ndice de 85 minutos de FPL
era motivo de orgullo. Pero, dijo Hunter, "voy al Japn y all lo han
reducido a siete minutos". Solamente siete minutos! Tambin se
enter de que los japoneses haban construido una central muy
parecida a la de St. Lucie en slo cuarenta meses.
Adems, estaba el asunto de los transformadores.
En una visita a Kansai, Hunter entr en un saln donde vio
veinte transformadores abandonados en un rincn. Jams haba
visto tan pocos almacenados en un lugar. En FPL se encontraban
en grupos de doscientos. Pregunt para qu eran.
"Ellos respondieron: Son para cuando pase una tormenta elctrica por este distrito, para reemplazar los transformadores que se
queman por los rayos.
'Yo dije: Bien, y dnde estn los dems?
"Ellos dijeron: Esos son todos los que tenemos".
Aquel distrito de Kansai era aproximadamente del tamao de
Coral Gables, donde el vicepresidente de FPL saba que una tormenta elctrica poda eliminar cien transformadores de un golpe, a
1000 dlares cada uno. Y algunas partes del Japn estaban tan
expuestas a los rayos como la Florida. Hunter se admir de que
pudieran arreglrselas con slo veinte transformadores de reserva.
"Yo quera creerle a esa gente, pero debo confesar que en todos los
lugares a donde me llevaron durante el resto de la visita, yo mir,
en busca de ms transformadores en alguna parte. N o los encontr".
Los japoneses dijeron que ellos haban aprendido que los transformadores eran vulnerables a los rayos porque los empleados no
estaban haciendo la conexin a tierra correctamente. Una vez que
les ensearon, se fundieron menos transformadores. Hunter no se
sorprendi: "Para hacer la conexin a tierra, hay que clavar una
varilla de dos metros y medio, o una varilla de dos metros ... luego
acoplarle otra varilla encima, y hundirla en el suelo. Y a la humani
dad sencillamente no le agrada hundir varillas en el suelo. Y quin
estaba all para ver cuntas hundan en el suelo realmente? La
nica manera de saberlo sera sacando la maldita cosa".
Los trabajadores tenan un medidor para verificar la resistencia
de la varilla en la tierra, pero era fcil manipular los resultados. En
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la Florida, segn se enter Hunter ms tarde, y quiz en el Japn

tambin, "muchas cuadrillas de trabajadores podan hundir un
nmero incorrecto de varillas e incluso obtener as buenas lecturas
porque para ello bastaba orinarse encima. Y daba una buena
lectura por el momento. Claro est que la orina tiene la costumbre
de secarse y desaparecer; entonces ya no se tiene una buena conexin a tierra. Otra alternativa era echarle agua encima. O se
poda simplemente mentir sobre la lectura, o ni siquiera haba que
hacerla".
Los japoneses evidentemente haban ideado una manera de superar tal resistencia. Y sa fue slo una de las muchas cosas que
mejoraron. En total, dijo Hunter, "las cosas que vi me hicieron
sentir muy insatisfecho de mi carrera administrativa, carrera que
yo haba considerado hasta ese momento bastante distinguida en el
sector de los servicios pblicos". Por fin convencieron a Hunter de
que en vez de jubilarse se hiciera cargo del programa de mejora de
la calidad en FPL.
En Kansai, la calidad lleva el nombre de Control Total de Calidad.
El presidente de Kansai se lo explic a sus empleados como un
cambio radical en la manera de pensar: "Si ustedes consideran
nicamente las ideas comunes y corrientes, o las maneras usuales
de hacer las cosas, sera una tarea de extrema dificultad ... Todo
juicio basado en elementos subjetivos o en experiencias pasadas
sera perfectamente inservible".
En 1984, Kansai se gan el Premio Deming. La empresa ofreci
ayudarle a FPL a hacer otro tanto. A Hudiburg le corresponda
decidir si se lanzaba o no. Aquel mismo ao, Florida Power & Light
se haba reorganizado. El Grupo FPL, lnc. se convirti en compaa
tenedora, con Florida Power & Light como su principal subsidiaria.
Marshall McDonald asumi la jefatura como presidente de la junta
directiva del Grupo FPL, y le entreg las riendas de la empresa de
servicios pblicos a John Hudiburg. Le advirti al nuevo presidente
ejecutivo que ste se encontraba en un momento de cambio crucial
en materia de calidad, que "tendra que ir mucho ms all con esto,
o soltarlo".
Al ponderar Hudiburg el rumbo por el cual llevara a la empresa,
influy en l el entusiasmo que los empleados haban manifestado
por los equipos humanos, aunque los resultados haban tenido algo
de bueno y algo de malo. En ese momento haba unos 400 equipos.
"La mitad de ellos estaban haciendo algunas cosas buenas y la
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mitad estaban enredados". En 1985 Hudiburg anunci que el programa de mejora de la calidad se implantara en toda la empresa,
y acept el ofrecimiento de ayuda de Kansai.
La industria de energa elctrica se diferenciaba de las dems en
que no haba competencia internacional. Por otra parte, las lecciones aprendidas en Kansai eran aplicables casi en su totalidad a
FPL. Explic Hudiburg: "La empresa de energa elctrica es exactamente lo mismo en todo el mundo. Las medidas elctricas son
medidas mtricas ... Medimos todo de la misma manera. Utilizamos el mismo equipo ... Se estudia ingeniera electrnica en el
Japn, Alemania o los Estados Unidos, y se aplica igualmente bien.
Las lneas de transmisin, las instalaciones para distribucin, los
clientes, los problemas y todo lo dems es prcticamente idntico".
Hudiburg se haba enterado de que el Premio Deming tena una
categora internacional, en la cual no haba ninguna empresa. En
1986 le pregunt a la UCIJ si la empresa de la Florida sera
elegible. La respuesta fue afirmativa.
"Eramos lo bastante locos para intentar algo diferente", dijo
Hudiburg, individuo que todo pareca menos loco. Tambin dijo:
"No estbamos seguros de tener la capacidad ni de que los empleados del sindicato fueran receptivos". Paradjicamente, los ejecutivos de FPL pensaban que podan lograrlo con menos esfuerzo que
los japoneses. Kansai hablaba de semanas de 80 horas. "Nosotros
creamos que no sera necesario. Eso es porque los japoneses son
gente de Tipo A>>, En eso estbamos equivocados".
Hudiburg recordaba que por esa poca le preguntaron: "Seor
Hudiburg, cunto tiempo suyo le cuesta esto?" "Y yo le di una
respuesta: Tal vez 45 o 60 das al ao>>. Y dije: Me da vergenza
poder responder a la pregunta porque eso implica que yo separo la
calidad de todo lo dems. Y, en realidad, debiera ser- en lo que
respecta a las actividades cotidianas- de la misma manera como
dirigimos la empresa, de la misma manera como administramos la
empresa. Mi deseo sera no poder contestar las preguntas porque
esto es una parte tan inherente a las actividades cotidianas que no
hay manera de separarlo,,",
Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abordarla desde arriba hasta abajo. Pero esta modalidad sera algo ms
que el estilo tpicamente norteamericano de dar rdenes. La administracin tendra que fijar un orden de prioridades, de modo que el
trabajo de los equipos humanos, que desde entonces se haba hecho
al azar, en adelante se acercara a las metas de la empresa. Sera
necesario revigorizar los equipos humanos y darles ms educacin

y direccin. La administracin media tendra que capacitarse y
tomar parte en el proceso. Por ltimo, la empresa tendra que
entenderse no solamente con los problemas obvios -las puntas
del iceberg - sino que adems tendra que estandarizar y vigilar
los procesos cotidianos de generar y vender energa elctrica: los
millares de sistemas que constituan su negocio.
Los miembros del equipo ya estaban familiarizados con las tcnicas de solucin de problemas, pero la empresa los iba a estandarizar en un procedimiento de siete pasos que lleg a conocerse como
la Historia de la Mejora de la Calidad. Con el tiempo, la Historia de
la MC llegara a ser ms que un simple procedimiento para resolver
problemas en equipo; los empleados se valieron de ella en toda
suerte de situaciones como una manera sistemtica de analizar,
actuar y hacer el seguimiento.
El nuevo programa de mejora de la calidad de FPL tom como
smbolo el tringulo de la mejora de la calidad que empez a
aparecer en todas las publicaciones de la empresa.
El programa incorporaba el despliegue de polticas, equipos humanos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, y
descansaba sobre cuatro principios:
Satisfaccin del cliente

Administracin por hechos
Respeto a la gente
Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte
La nocin de satisfaccin del cliente era nueva para FPL. Estaban

los clientes externos, desde luego - las personas que compraban
la energa elctrica. Pero, segn la redefinicin de FPL, la expre
sin tena ahora ms alcance; significaba tambin los clientes
internos - las personas qJ.Ie reciban el trabajo de otras. Cuando
les pedan a los empleados que nombraran a su cliente, solan
responder: "Mi jefe" porque sta era la persona a quien tenan que
complacer. Ahora los prepararon para que piensen en su trabajo
como parte de un proceso y en el cliente como la siguiente persona
en la lnea.
A veces, el cliente y el proveedor podan ser la misma persona.
Por ejemplo, los clientes de un grupo de procesamiento de palabras
eran los que reciban cartas y memorandums mecanografiados por
el grupo; pero eran, a la vez, los proveedores, lo cual significaba que
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32
EL TRIANGULO DE MEJORA
DE LA CALIDAD
Despliegue
de polticas
Equipos
humanos
de mejora
de la calidad
Programa
de mejora
de la calidad
Calidad
en el trabajo
cotidiano
10 FPL Cuality Process
los miembros del grupo de procesamiento de palabras eran clientes

de ellos tambin. Los clientes de un mecnico eran los individuos
que conducan los camiones que l reparaba.
La administracin por hechos significaba eliminar las decisiones
intuitivas, que eran el orgullo de tantos administradores. "A nosotros, los administradores occidentales, nos encanta ufanarnos de
nuestra intuicin, de nuestro instinto y de nuestra experiencia, a la cual recurrimos cuando tomamos algunas de aquellas
decisiones maravillosas y notables", observ Bud Hunter, explicando este punto. Al administrar de esa manera, agreg, "se encuentra que uno solamente se equivoca el 50 por ciento de las
veces".
La nocin de respeto a la gente significaba que a todos los
miembros de la organizacin los invitaran a participar en el programa de mejora de la calidad en pie de igualdad. Este era a la vez
el ms sencillo y el ms claro de los cuatro pilares - y el ms difcil
de llevar a cabo porque significaba abandonar los estereotipos
relativos a la educacin y la posicin. Hasta los empleados ms
humildes tenan algo que aportar.
El Ciclo PHVA, Planifique, Haga, Verifique, Acte, era el mismo

Ciclo Shewhart, que W. Edwards Deming les haba presentado a
los japoneses en sus conferencias, a comienzos de los aos 50.
La fase "Planifique" le peda a la gente que planificara un cambio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio.
El plan se llevaba a cabo en la fase "Haga", preferiblemente a
pequea escala, como siempre propona el doctor Deming. En la
fase ''Verifique", los trabajadores deban analizar los resultados
para averiguar si, en la prctica, con el cambio se haba logrado lo
planificado. En la fase "Acte", los participantes decidan si iban a
conservar el cambio, si lo iban a refinar, o si iban a tomar alguna
otra medida con miras a mejorar.
Es imposible exagerar la importancia del Ciclo PHVA. En sus
publicaciones, Florida Power & Light observaba que "El Ciclo
PHVA es un concepto que puede aplicarse a cualquier proceso,
desde proyectar las vacaciones anuales o preparar la cena, hasta
procedimientos complejos de trabajo tcnico. Es tambin el concepto que sirve de base para la Historia de la MC - planificar para
mejorar, instituir las mejoras, verificar los resultados, y actuar
para seguir mejorando o estandarizar. Esto nos ayuda a conservar
el rumbo mientras resolvemos problemas y efectuamos mejoras
continuas".
El hecho de que el Ciclo PHVA siempre se represente como un
crculo y no como un proceso lineal hace resaltar la realidad de que
la mejora es incesante. Algunos clientes prefirieron representar el
crculo rodando hacia arriba por un plano inclinado para indicar la
naturaleza ascendente de la mejora..
La nocin misma de la mejora continua marc una orientacin
radicalmente para FPL y para los norteamericanos en general, que
estaban acostumbrados a "resolver" problemas y pasar a otras
cosas. Dijo Hunter: "A nosotros, como administradores, en cierta
forma nos encantan los problemas. Alguien que trabaja para nosotros nos dice que tiene un problema. Vamos corriendo y resolvemos
el problema ... Apenas resolvemos el problema, le volvemos la espalda y no queremos que nos lo vuelvan a mencionar nunca. Queremos pasar al siguiente problema. Nuestros empleados lo saben, y si
nuestra solucin no funciona, ellos se encargarn de que no volvamos a saber nada de l".
Esa actitud negativa tena que cambiar.
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11. ENERGIA PARA EL PERSONAL

El tringulo de mejora de la calidad de Florida Power & Light no
era un grfico sin sentido. Cada pieza era crtica en el viaje que la
empresa haba de hacer en los prximos aos. Por complejos que
parezcan los tres sectores, al final del viaje el personal de toda la
empresa iba a hablar de despliegue de polticas, de trabajo en
equipo y de CETC [calidad en el trabajo cotidiano], con la ntima
comprensin de que ello se logra practicndolos da tras da.
Despliegue de polticas
A lo largo y ancho de Florida Power & Light, se vean en las paredes

copias de un misterioso grfico en blanco y negro de 58 por 35
centmetros, titulado "CLIENTE NECESITA TABLA DE TABLAS". En realidad, este cuadro pareca la tabla para poner fin a
todas las tablas. Estaba dividido por la mitad, y cada mitad estaba
subdividida en subsecciones; cada subseccin encerraba entre 5 y
38 categoras. Cada mitad poda leerse horizontal o verticalmente,
lo cual se facilitaba gracias a la alternacin de lneas claras y
sombreadas. Las casillas que formaban por las intersecciones verticales y horizontales estaban ocupadas por tringulos, crculos y
crculos con grandes puntos negros. La Tabla de Tablas guardaba
cierta semejanza con los cuadros en la revista Consumer Reports. Y
era, realmente, un informe del consumidor a escala masiva. Era la
representacin visual de la encuesta anual que se haca a los
clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos focales.
Esta encuesta era la clave para el despliegue de las polticas de
FPL, que estaba en la cspide del tringulo del PMC.
La palabra despliegue, desde luego, se emplea comnmente en
los crculos militares para referirse a la asignacin de tropas. Si los
altos mandos militares proyectan darle un golpe al enemigo en
determinados momento y lugar, despliegan sus fuerzas en puntos
estratgicos con deberes asignados en apoyo de la misin general.
En el despliegue de polticas, si la administracin de la Empresa X
decretara que la meta era la seguridad de los empleados, entonces
cada unidad de la Empresa X trabajara en la seguridad, segn se
aplicara en esa unidad. Esto, en su forma ms sencilla, fue lo que
empez a suceder en Florida Power & Light.
La expresin despliegue de polticas significaba simplemente que
la empresa tena una poltica, la cual consista en una serie de
metas que se utilizaran como gua para la mejora. Cada divisin,

distrito y departamento elaboraba, a la vez, su propia versin
armnica de estas metas.
Desde luego, una cosa es fijar metas- y escasamente hay alguna empresa que no lo intente en algn momento, generalmente
en el mensaje anual del presidente ejecutivo - y otra cosa es idear
mtodos para poner en ejecucin el plan y luego lograr esas metas.
El xito del despliegue de polticas dependa del lugar en donde se
originaban las metas, si eran razonables o no y si la organizacin
era lo bastante disciplinada como para que todos los empleados
trabajaran en ellas.
La gente se inclina a creer que la mejora surge cuando todo el
mundo "hace lo mejor que puede". El doctor Deming estaba de
acuerdo- pero slo en parte: "Es esencial hacer los mejores esfuerzos posibles. Lamentablemente, los mejores esfuerzos, la gente
que se lanza por aqu y por all sin la gua de unos principios,
pueden hacer mucho mal. Pinsese en el caos que sobrevendra si
cada uno hiciera lo mejor posible sin saber qu es lo que tiene que
hacer".
Actualmente, en el mundo de los negocios de los Estados Unidos,
el llamado a mejorar los servicios a los clientes es tan sacrosanto
como la maternidad. Pero si no se sabe qu es lo que quieren los
clientes, si no entienden cada uno de los empleados cmo mejorar
los servicios al cliente en su trabajo y si no hay los medios para
hacerlo, entonces esa meta se reduce a simples palabras.
All fue donde entr en juego la Tabla de Tablas de FPL.
Al lado izquierdo, el cuadro enumeraba los usuarios: residenciales, comerciales/industriales y venta para reventa (mayoristas). A
la derecha enumeraba los reguladores: la Comisin Reguladora
Nuclear, la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida, las entidades reguladoras ambientales, los gobiernos estatal y local, y la
Comisin Federal de Regulacin de la Energa. FPL los consideraba voceros de los usuarios tambin. Al pie del cuadro, dos diagramas circulares indicaban el peso relativo atribuido a cada usuario,
segn nmeros e ingresos representados, y el peso atribuido a los
reguladores basado en sus repercusiones sobre las operaciones de
la empresa.
El cuadro tomaba los deseos expresados por los clientes y los
traduca en cosas que FPL haca en la prctica. John C. Evelyn,
administrador de investigaciones, economa y proyecciones, cuya
funcin era explicar el "comportamiento elctrico" de los clientes de
35
'36
FPL, traz una analoga con la industria automotriz, la cual debe

relacionar los deseos de los posibles compradores con la manera
como la empresa fabrica vehculos. "Cuando salimos a comprar un
automvil y le decimos al vendedor que nos gustan los automviles
rojos, los bien veloces, los fciles de manejar, los que DO se
daen o los realmente cmodos))' estamos hablando en funcin de
nuestros deseos y nuestras necesidades.
"Pero como fabricantes de automviles, nosotros no fabricamos
velocidad))' no fabricamos Comodidad, no fabricamos rojo. Lo
que hacemos es fabricar lminas de acero, fijamos la torsin, pintamos, pulimos".
FPL denomin elementos de calidad lo que en su sector corresponda a rojo, veloz y cmodo. As, cuando sus clientes decan que
queran hacer algn arreglo para el pago de cuentas en mora, la
empresa marcaba en su Tabla de Tabl~ el elemento de calidad
llamado "servicio considerado al cliente".
Los compradores de automviles podran decir tambin que era
importante para ellos que se efectuaran trabajos de reparacin de
calidad. Esto, en trminos de FPL, se traduca en elementos de
calidad que aseguraban la continuidad del servicio y la seguridad
para el pblico. Los usuarios comerciales queran que la empresa
restableciera el fluido elctrico rpidamente. Para FPL esto significaba, nuevamente, continuidad del servicio y seguridad para el
pblico, pero tambin inters por la colectividad.
Al lado derecho, el cuadro de FPL revelaba que el elemento de
prioridad nmero uno para las entidades reguladoras ambientales
era que la empresa cumpliera las normas de salud en cuanto al
aire. Las actividades de FPL para cumplir esta prioridad eran
continuidad del servicio, capacidad, seguridad de los empleados,
impedir la contaminacin/proteger la salud pblica y proteger el
ambiente natural.
Los tringulos y los crculos representaban la fuerza relativa de
la relacin entre las necesidades del cliente y el elemento de calidad
de la empresa. En el ejemplo de las entidades reguladoras que
queran que la empresa cumpliera las normas de salud, en cuanto
al aire, a la expresin "proteger el ambiente natural" se le asign
un crculo muy pesado con un punto, mientras que a "seguridad de
los empleados" se le asign un tringulo ligero.
Despus de analizar los resultados de su encuesta con frmulas
que asignaban pesos basados en los nmeros y en los ingresos de los
clientes, FPL determin cules eran las categoras de ms alta
calificacin. Estas se tradujeron en prioridades para planes de un

ao. Por ejemplo, en 1988 hubo trece. Uno era mejorar la confiabilidad del servicio de energa elctrica. Entre los restantes planes de
un ao estaban: Aumentar la satisfaccin de los clientes, desarrollar un plan para mejorar la calidad de los vendedores, seguir
mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas y
aumentar las utilidades sin subir las tarifas.
Podra pensarse que trece planes son mucho para una empresa
pequea cuya fuerza laboral est dedicada a hacer o comercializar
un solo producto. Una empresa as podra tener una serie de metas
bastante sencillas. Pero los 15 000 empleados de FPL estaban
repartidos en cinco divisiones geogrficas y varios departamentos
grandes. No todas las divisiones ni todas las reas funcionaban en
las mismas condiciones, por lo cual cada una de ellas, en la prctica,
iba a trabajar en un subconjunto de metas y no en todos los trece
planes.
El proceso de despliegue de polticas se elabor con la ayuda de
Kansai Electric Power. FPL aprendi de los japoneses el proverbio
"Si uno pone cien conejos en una sala, perseguir a todos los conejos
y .tendr suerte
. ,, si atrapa uno. Ms le conviene tener slo cuatro o
CinCO coneJOS .
Armado con la informacin recogida en su encuesta, cualquier
miembro de la empresa poda saber ahora qu relacin tena su
trabajo con la poltica general de la empresa. Ya no se tomaban
"decisiones intuitivas ... como un juego personal", segn observ
Evelyn. Tomar decisiones basadas en las necesidades y los deseos
de los clientes era algo muy diferente de aquella egocntrica actitud
de "sacar productos" a la cual estaban acostumbrados los norteamericanos: "Yo voy a fabricar esto y usted lo va a utilizar tal como
lo reciba".
Adems de una encuesta anual para el despliegue de polticas,
FPL realiz cuatro encuestas telefnicas trimestrales para medir
los niveles de satisfaccin con su desempeo. Sin embargo, como
bien aprendi FPL gracias a los japoneses (y como tantas veces dijo
el doctor Deming), de nada serva tener metas si no haba un
mtodo o plan para ponerlas en ejecucin, ni manera alguna de
medir el progreso hacia esas metas. Por tanto, cada meta se alcanz
mediante un plan de ejecucin y una serie de resultados que la
empresa llam indicadores.
Para mejorar la confiabilidad del servicio de energa elctrica,
una ,meta para 1988, el plan de ejecucin de la empresa peda:
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Reduccin de la frecuencia y la duracin de las interrupciones del

servicio, recopilacin y anlisis de datos sobre sus causas, mantenimiento preventivo de la maquinaria y procesos que pudieran determinar las diferencias ms grandes. La mejora se poda medir de dos
maneras: Si las interrupciones del servicio eran menos frecuentes
y si disminua el tiempo total que se dejaba sin servicio a los
usuanos.
Florida Power & Light utiliz la expresin "atrapa la bola", para
describir el "toma y daca" que ascenda y descenda por todos los
niveles de la jerarqua administrativa mientras se iban fijando las
metas y los objetivos. Por ejemplo, el rea de recursos energticos
despleg sus metas ante las centrales elctricas, y le pidi a cada
una que presentara planes comerciales para ponerlos en ejecucin.
Sobre esta base elabor su plan comercial general. Las ideas volaban de aqu para all - de ah la expresin "atrapa la bola". Este
proceso era similar al de elaboracin de presupuestos que se llevaba a cabo en otras empresas, pero era ms amplio.
Cmo funcionaba esto en la prctica?
Tanto en 1988 como en 1989, se les pidi a las centrales elctricas
de FPL que elaboraran planes comerciales dirig'idos hacia tres
reas: confiabilidad, seguridad y presupuesto. En 1988 no haba
duda de que la confiabilidad tendra prelacin en la central elctrica Martin Power Plant. Situada 65 kilmetros al noroccidente de
West Palm Beach, en terrenos que antes haban sido pantanos
barridos por el viento, y rodeada de campos de ctricos y haciendas
de ganadera, la Martin Plant constaba de dos unidades de 783 000
kilovatios accionadas por petrleo/gas y construidas en 1980 y
1981.
En 1986 un generador fall en una unidad, y en la otra, un
componente de una caldera de alta presin fabricado de un material inapropiado caus problemas, lo cual hizo elevar el Indice de
Interrupcin Forzosa Equivalente (IIFE) por encima del 60 por
ciento. El IIFE era la proporcin entre dos cifras: el nmero de
horas de capacidad de generacin perdidas por la central dividido
por el nmero de horas que necesitaba para producir electricidad.
Los problemas de la Martn fueron un factor principal del IIFE
global de la empresa de 14.02 que tuvo la empresa aquel ao. Y si
bien ambos problemas se corrigieron aquel mismo ao, el IIFE de
las dos unidades en 1987 segua siendo alto: el6.38 por ciento y el
5.0 por ciento.
En el plan comercial de la central Martn se expusieron los
objetivos de ella y los indicadores que medan el xito o el fracaso.

Se enumeraron las acciones para ponerlos en ejecucin, y la persona responsable. Tambin incluy los equipos humanos, sus
proyectos y los procesos en los cuales iban a trabajar. El plan era un
documento de trabajo, que sirvi de base para las reuniones administrativas semanales en las cuales se revisaba y se actualizaba una seccin cada semana de manera rotatoria.
El superintendente de operaciones Jim Keener lo consider un
recurso invaluable; dijo: "Si hace dos aos me hubieran preguntado
cules eran mis polticas, yo no habra tenido la ms remota idea de
qu estaban hablando. Saldra con algo. Segn el mes, las polticas
cambiaran".
En 1988, con la confiabilidad como faro, y con un plan de mejoras
en marcha, la central Martn puso manos a la obra. Cada vez que
haba una interrupcin accidental del servicio, la administracin
de la central asignaba un equipo humano para estudiar la causa.
En la jerga de FPL a estos equipos los denominaban "destacamentos" y eran diferentes de los "equipos funcionales" de personas que
trabajaban juntas en la misma rea, los cuales eran parecidos a los
crculos de calidad.
Un destacamento descubri grietas en las paletas de una turbina
de baja presin. Las grietas se repararon mientras el destacamento
trabajaba en un nuevo diseo. Otro encontr que las paletas del
ventilador tambin se estaban agrietando. En este caso, el destacamento elabor un procedimiento escrito para soldarlas y recomend
un programa de inspecciones peridicas. En los destacamentos, ingenieros y empleados sindicalizados trabajaban hombro a hombro.
Mientras tanto, los empleados, enterados de la campaa en favor
de la confiabilidad en la central, presentaron ideas por medio del
programa de sugerencias llamado Ideas Brillantes, recin puesto
en vigor por FPL. Un trabajador, por ejemplo, se dio cuenta de que
un conjunto de reguladores esenciales se atascaban constantemente porque no haba manera de lubricarlos. Propuso hacer orificios para la lubricacin y luego incluir los reguladores en el programa de mantenimiento.
A partir de entonces, el grupo de recursos energticos elabor
una serie de procedimientos de inspeccin para todas sus centrales,
el cual tena por objeto prevenir los problemas. Siguiendo estos
procedimientos, los inspectores de la central Martn encontraron
una pieza de equipo denominado colector de recalentamiento que se
haba agrietado por el impacto trmico. Los trabajadores de la
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central repararon la grieta y modificaron el sistema de drenaje

para impedir que volviera a suceder.
"En el pasado", dijo Tim McCartney, superintendente de mante~
nimiento, "se buscaba al supervisor de mantenimiento de mayor
experiencia y se le preguntaba qu clase de mantenimiento deba~
mos hacerle a esta pieza ... Eso no es del todo malo, pero no es nada
sistemtico. Ahora hay un proceso para estar seguros de que tratamos directamente los puntos crticos.
"Antes nos concentrbamos solamente en arreglar cosas. Ahora
tratamos de adelantarnos al proceso con nuestro grupo de planificacin, diciendo: ((Cul es el objetivo de este trabajo? Qu pretendemos alcanzar con este trabajo? Y cmo sabremos si tenemos
xito o no?))"
El personal de la planta hizo algo ms que cerciorarse de que el
equipo estuviera en buen estado de funcionamiento; tambin se
pregunt cun eficaz era. Esto tambin era distinto de lo que se
haca en el pasado. Dijo McCartney: "Antes podamos inspeccionar
completamente algn dispositivo de aseo sin verificar jams si
estaba haciendo el trabajo apropiado".
Habiendo reducido los problemas actuales, los administradores
de la planta encontraron que todava surgan dificultades por
sucesos imprevistos. Para hacer frente a estos incidentes que ocurran por primera vez, reunieron datos sobre situaciones similares
en otras empresas. "En vez de limitarnos a mirar las cosas que
ocurran en esta unidad especfica, observamos todo lo que pasaba
en las unidades afines, en las unidades adyacentes y en otras
unidades similares", dijo el superintendente de operaciones Keener. Si en otras partes se presentaban daos parecidos a los de la
central Martn, se buscaba la causa y se propona contrarrestarlos
en la central Martn antes de que ocurrieran all.
Mientras tanto, la superintendente tcnica Joan Stuart estaba
valindose de frmulas estadsticas para predecir cundo ocurrira
un dao, segn los antecedentes, lo que a veces se llama prevencin
mediante prediccin. Esta informacin se introdujo en lo que se
llam el PADC (Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad), cuyo objeto era hacer ms confiables las centrales algo
envejecidas para que FPL no tuviera que construir costosas centrales para reemplazarlas. En una publicacin de la empresa se explic que "la meta aqu no es simplemente hacer las mejores
reparaciones despus de un dao, sino ver el futuro dao y evitarlo".
Explic Stuart: "Nosotros decimos que stas son las catorce fallas
principales en esta unidad que van a afectarnos y esto es lo que
tenemos que hacer para corregir tales problemas. Basndonos en el
tiempo que estara el equipo fuera de servicio por esas causas,
calculamos un impacto de confiabilidad proyectado". Esta cifra, a la
vez, determinaba su orden de prioridad en la lista del PADC.
En la unidad uno, el ndice de interrupcin forzosa se redto casi
a la mitad a fines de 1988, al 3.42 por ciento. En la unidad dos baj
al 0.56 por ciento, la mejor marca para cualquier unidad de esa
categora de megavatios en el pas en 1988. Al ao siguiente,
cuando lleg la directriz de despliegue de polticas, la confiabilidad
haba mejorado: baj al 1.22 por ciento en la primera unidad y al
0.36 por ciento en la unidad dos. Con semejante progreso, la seguridad reemplaz a la confiabilidad como rengln de prioridad nmero
uno.
FPL volvi a abordar el asunto de la misma manera metdica. En
el pasado, dijo Stuart, "no pensbamos que la seguridad fuera un
problema grave. Creamos que nuestro desempeo en este aspecto
era satisfactorio. Los accidentes siempre ocurren. No se puede
hacer nada para impedirlos. Ahora consideramos que todo lo que
se hace es controlable. Se puede planificar el futuro. Podemos
planificar nuestro trabajo y someterlo a un orden de prioridades - no limitamos a ir a la empresa todos los das y esperar a
que las cosas sucedan.
"Se envi a una persona a pie, la persona pis una piedra y se
torci el tobillo. Antes decamos: Esas cosas siempre suceden;
ahora decimos: Un momento, eso s estaba sujeto a nuestro control. Estamos pidindole a este individuo que salga a pie, que
arregle una pieza del equipo y que la ensaye en una zona donde no
hay sino piedras, hierba y maleza, y tiene que ir all a pie una vez
en cada turno, de modo que a veces lo hace en la oscuridad.
Estamos, pues, en capacidad de prevenir. Dmosle un buen lugar
donde caminar".
Hasta hace poco, el nico indicador de seguridad empleado en la
central Martn era el nmero de lesiones de los empleados con
tiempo perdido. "Aprendimos que as no se administra el negocio",
dijo Keener, "porque las lesiones con tiempo perdido son la punta
del iceberg''. Segn un anlisis, por cada lesin con tiempo perdido
hubo en promedio diez casos en que la persona tuvo que ir a
consulta mdica. Y por cada "caso mdico" hubo diez lesiones
menores, y por cada lesin menor hubo diez "acciones y condiciones
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peligrosas". Cunto mejor sera eliminar las acciones y las condiciones peligrosas antes de que se agraven hasta convertirse en casos
mdicos.
La central Martn as lo hizo con un programa diseado por
Dupont denominado PCOS (Programa de Capacitacin en Observacin de la Seguridad). El objeto del plan era capacitar a la gente
para detectar situaciones potencialmente peligrosas. A los supervisores se les pidi que clasificaran las acciones peligrosas en un
cuadro de barras y que tomaran medidas correctivas en vez de
esperar a que ocurrieran lesiones para luego analizar su causa.
Jim Keener aprendi a evaluar ms detalladamente sus propias
acciones como supervisor: "Antes, yo sala, y un empleado se pona
el casco cuando me vea acercar, y yo no le deca ni una palabra.
Aprend que yo estaba dndole la seal de que aprobaba esa accin.
Ahora s que tengo que acercarme a la persona y decirle: Qu tal
que ... algo le cayera del cielo? Y si eso sucediera? Por qu no usa
el casco? En otras palabras, tratar de conseguir su aporte desde un
punto de vista muy personal.
"Antes tenamos hasta cuatro lesiones con tiempo perdido al ao
y veinticuatro casos mdicos al ao- nada excesivo. La manera
antigua de hacer las cosas - y lo hacamos as incluso hasta hace
dos aos - era que estratificbamos las lesiones por categoras
como lesin de la espalda o de las piernas o de los ojos, y luego
hacamos algo como capacitar en prevencin de lesiones de la
espalda. En cuanto a las acciones peligrosas, no hacamos nada. Y
sabe qu? Apenas terminbamos toda nuestra capacitacin se
presentaba otra lesin con tiempo perdido".
(En otra parte, un almacn de servicios de FPL manej el asunto
codificando los equipos por colores segn el peso para que los
trabajadores que cargaban los camiones supieran al instante si
podan o no cargar un objeto sin ayuda.)
Los empleados de la central Martn tambin le ayudaron a FPL
a elaborar un protocolo de administracin de la seguridad para
todas las centrales, protocolo en el cual se exponan los procedimientos y las verificaciones que deban ponerse en ejecucin en
todos los niveles. En 1989, la central Martn tuvo cero incidentes
con tiempo perdido. Sus quince casos mdicos representaban una
mejora por encima del 36 por ciento. Las acciones y las condiciones
peligrosas aumentaron a 313, pero Keener interpret este hecho
como prueba de que ahora la gente estaba tomando lo suficientemente en serio las cosas como para comunicarlas. "La poblacin de
la central est detectando cosas. Estamos trabajando en problemas

potenciales y los estamos corrigiendo".
All donde se haban presentado accidentes anteriormente, se
fijaron dibujos de pequeos sepulcros. Ahora todos los casos mdicos precisaban una investigacin. Y as como la central se vala del
anlisis estadstico para prever los daos de los equipos, ahora
utilizaba un anlisis de "modalidades de error" para sealar las
reas ms peligrosas de la central, a fin de idear medidas para
contrarrestar los daos.
El trabajo en equipo
En 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenz
a ocuparse, en la administracin media, del vaco que se haba
abierto entre los equipos humanos de este n~vel de lnea y la
administracin en la cima.
Al comienzo, para echar a andar el PMC, FPL cre una organizacin a la sombra con jefes de equipos asesorados por facilitadores.
Ahora esto se estaba convirtiendo en un problema. Los administradores se sentan amenazados por las actividades de los trabajadores, porque ellos no estaban participando. Para que la mejora de la
calidad se integrara de verdad en la empresa, era preciso obrar
como FPL cuando llevaba a cabo sus negocios da tras da: administrndola los gerentes como todo lo dems.
En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa
les dieron un curso titulado "Liderazgo para Gerentes". En 1986 y
1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso
anlogo, con el nuevo nombre de "Supervisin para la Calidad". A
los graduados solan decirles en broma "supertadores", combinacin de supervisor y facilitador. Esta descripcin de su nueva
funcin era realmente acertada. Ahora los administradores medios
estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos humanos como una funcin continua - y se esperaba que la cumplieran.
Los facilitadores de jornada completa se redujeron numricamente,
poco a poco. Hoy cada administrador y supervisor de FPL est
obligado a recibir tres das de capacitacin en el liderazgo de
equipos humanos. Los miembros del equipo reciben dos das de
capacitacin.
En cada nivel - departamentos, divisiones y oficinas de rea los administradores y sus subalternos se organizaron en equipos
principales. Un administrador diriga el equipo principal de ms
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abajo y prestaba servicios en el de ms arriba. La misin del equipo

principal era asignar proyectos de mejora de la calidad coherentes
con los objetivos de despliegue de polticas de la empresa, y revisarlos en cada paso del proceso.
En 1987, estaban surgiendo equipos principales por doquier,
atacando toda suerte de problemas. Quien visitaba a Florida Power
& Light vea su trabajo exhibido en oficinas y pasillos en lo que se
llamaban "secuencias": representaciones visuales- de 107 por
122 centmetros- del proceso de solucin de problemas en siete
pasos. A la empresa de tractores japonesa Komatsu le reconocen el
mrito de haber ideado las secuencias; y las de FPL han sido
ampliamente imitadas por otras empresas.
Los equipos siguieron este anlisis de siete pasos:
l. Razn para mejorar: Identificar un tema (rea del problema)
y el motivo para trabajar en l.
2. Situacin actual: Elegir un problema y fijar una meta de
meJoras.
3. Anlisis: Identificar y verificar las races del problema.
4. Medidas para contrarrestarlo:' Proyectar y poner en ejecucin
medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo.
5. Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras
han disminuido y que se logr la meta de mejoras.
6. Normalizacin: Impedir que el problema y sus races vuelvan
a presentarse.
7. Planes futuros: Proyectar lo que se har respecto de cualesquiera problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo humano.
La biblioteca de la empresa tena su equipo humano, "Los Alegres

Libreros", que decidi habrselas con la manera caprichosa como
llegaban solicitudes de publicaciones de otros departamentos.
Hasta ese momento, cualquiera que quisiera un libro sola garrapatear el nombre del autor o el ttulo en una hoja de papel y ponrselo
en las narices a una bibliotecaria. Haciendo gala de sus nuevas
herramientas para la mejora de la calidad, el equipo fij procedimientos y un formulario de solicitud con tres partes. No fue un
proyecto complejo, pero s les ayud a aprender el proceso.
Pronto la biblioteca pas a asuntos ms serios; por ejemplo,
revis su manera de distribuir publicaciones peridicas y otros
materiales entre grupos de empleados. A veces el material tardaba
tantas semanas en llegar a los destinatarios que estaban al final de

la lista, que stos acababan por solicitar sus propias suscripciones
a expensas de la empresa. Revisando el orden de los nombres de la
lista, pidiendo suscripciones adicionales de los ttulos de mayor
acogida y educando a los usuarios en cuanto a las restricciones del
servicio, el equipo humano pudo complacer a los usuarios y disua~
dirlos de pedir sus propios ejemplares.
Mientras tanto, otro equipo, llamado."Los Clippers", se encarg
de un asunto todava mayor: el servicio de biblioteca para la oficina
en Juno, a 160 kilmetros al norte, a donde se haba trasladado casi
la mitad del personal general de oficina en 1982. (Vase Historias
del PMC, pginas 69-71.)
En el departamento de contabilidad, un equipo humano atac
ciertas dificultades que surgan cada vez que los ingenieros tenan
que retirar una pieza de equipo obsoleta. En tales casos, los ingenieros tenan que llenar un documento de retiro utilizado por
contabilidad para mantener al da los registros de propiedad. El 80
por ciento de los documentos eran llenados incorrectamente.
Los contadores y los ingenieros solan discutir sobre quin tena
la culpa. "Nos decan: Nosotros no somos contadores, somos ingenieros", dijo Leo Quintana, analista de contabilidad. "No nos
devolvan las llamadas telefnicas". Por su parte, el personal de
contabilidad estaba disgustado por la constante necesidad de corregir los formularios, tarea que, a su modo de ver, les incumba a los
ingenieros.
Sin embargo, cuando los contadores dijeron que iban a formar un
equipo humano para la mejora de la calidad y cuando empezaron a
usar frases mgicas como "exigencias vlidas de los clientes", los
clientes - en este caso los ingenieros - expresaron su voluntad
de colaborar.
Como resultado de las recomendaciones del equipo, el departamento de contabilidad empez a preparar recopilaciones semestra~
les de los registros de propiedad en los cuales se encontraba la
informacin contable necesaria para que los ingenieros pudieran
llenar el documento. Adems, los contadores les dieron a los ingenieros un curso de ocho horas sobre la manera de llenar un documento de jubilacin utilizando datos histricos de sus archivos.
Las relaciones entre los ingenieros y los contadores sufrieron un
cambio notorio. Con el tiempo, llegaron a tal nivel de confianza que
los ingenieros se convencieron de que los contadores no estaban all
para ponerles tropiezos sino por el deseo sincero de mejorar el
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proceso. "Ahora nos llaman para averiguar cuntos errores han

cometido", dijo Quintana.
En el departamento de ventas y servicios a los usuarios de West
Palm Beach, tuvieron que habrselas con todo, desde mordeduras
de perros hasta deudores morosos furiosos porque les exigan depsitos adicionales (vanse las pginas 67-69). Con el tiempo, cuando
todos los departamentos se familiarizaron con el proceso de mejora
de calidad, se abrieron lneas de comunicacin. "Gracias a la MC,
hubo un cambio cultural", dijo Quintana.
Con el transcurso del tiempo, los equipos humanos se fueron
refinando cada vez ms. Al principio, pretendan identificar las
oportunidades de mejora con la pregunta: "Qu le impide a usted
hacer su trabajo correctamente la primera vez?", pero aprendieron
que el resultado de esto era meses de indecisin y de echarle la
culpa a otro. Caryl Cullen, a la sazn facilitadora de la oficina de
West Palm Beach, record: "Primero escogamos un problema.
Luego tratbamos de averiguar quines eran los clientes". Aprendieron que convena ms empezar definiendo quines eran los
clientes y qu clase de cosas les molestaban. Entonces stos seran
los procesos en los cuales se trabajara. Los clientes, por supuesto,
podan ser internos o externos.
Y as se hizo con centenares de equipos humanos a lo largo y
ancho de la empresa. Sus historias completas se resumieron en
"memorandums de accin de mejora", los cuales se computarizaron
para facilitar el acceso a ellos en toda la empresa. Todos los equipos
podan ver lo que haban hecho los dems y no tenan que volver a
inventar la rueda.
Ahora bien, no todo iba siempre sobre ruedas; en su empeo por
ganarse el Premio Deming, FPL se precipit a formar equipos
humanos e introducir estadsticas. El resentimiento por lo que
algunos consideraban tcticas de presin se vio fuertemente reflejado en una encuesta sobre el programa de MC realizada entre los
empleados en 1988. Slo el31 por ciento de los entrevistados en los
equipos de MC dijeron que se haban presentado como voluntarios
para participar en un equipo humano porque realmente lo deseaban. El 50 por ciento de los que respondieron consideraban que se
deba hacer menos hincapi en la participacin en los equipos. El14
por ciento de ellos dijeron que se haban vinculado porque no
queran que su evaluacin del desempeo sufriera. Y el 90 por
ciento de los administradores y ejecutivos pensaron: "El hecho de
que yo avance o no en mi carrera depende de que participe en el
PMC". Segn se mire, esto no era del todo malo. Significaba que la
calidad se estaba convirtiendo en el modus operandi de FPL.
Los empleados tambin criticaron el proceso de reconocimiento.
Al principio hubo pequeas recompensas monetarias para los equipos cuya labor se juzgaba superior. Pero FPL descubri que la
gente anhela menos el dinero que el reconocimiento. Aunque los
equipos eran agasajados con banquetes en compaa de altos dignatarios de la empresa, la encuesta revel que lo que la gente ms
deseaba era ver la aplicacin real de sus soluciones; le pareca que
en el proceso de evaluacin para escoger a los equipos "ganadores"
se pona demasiado nfasis en la apariencia fsica de las historias
de MC. Se iban horas y ms horas puliendo grficos y cuadros. Los
empleados protestaron diciendo que el PMC estaba dificultando
sus labores corrientes, y les pareca que a muchas de sus actividades las estaban "adaptando" para que sirvieran como historias de
MC.
El presidente de FPL, Robert Tallon, abord algunos de los
asuntos que public el peridico de los empleados, Sunshine Service
News, en la edicin de julio de 1988. Tallon pidi paciencia, y manifest que algunos excesos anteriores ya se estaban corrigiendo.
En cierto momento, por ejemplo, la empresa haba fijado un plazo
de ocho meses para los proyectos, pero eso se haba rescindido. "En
vez de cuotas, queremos ver el progreso de un equipo", dijo Tallon.
Por otra parte, se estaba reorganizando un sistema de sugerencias
para que la gente pudiera aportar ideas sin formar parte de un
equipo. Lo que ms llamaba la atencin en la peticin de Tallon era
no tanto el contenido como el tono, que no era ni defensivo ni
ofuscador. Sencillamente reconoca que no todo era perfecto y que
la empresa segua trabajando en los problemas.
Fiel a su nuevo estilo, FPL organiz varios equipos humanos
para que se entendieran con los asuntos que haban planteado los
empleados descontentos, por ejemplo el procedimiento de reconocimiento. Los empleados haban informado que su concepto de una
velada agradable no era necesariamente una cena de gala con John
Hudiburg. Como resultado, se introdujeron en el lugar de trabajo
ciertos programas para honrar el trabajo en equipo. Uno era la
"feria exposicin" - idea tomada de Xerox - que les conceda a
los empleados tiempo libre para montar exhibiciones de sus historias de MC para que se las mostraran a sus amigos y a sus
familiares.
Tales cambios fueron bien recibidos en lugares como la central
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elctrica Martin. En las primeras etapas del desarrollo de las

historias de MC, dijo la superintendente Tcnica Joan Stuart, las
relaciones entre los gerentes y los equipos humanos se haban
vuelto ms bien antagnicas porque el proceso de reconocimiento
les peda a los gerentes que asumieran una posicin muy crtica al
evaluar el trabajo de un equipo. "Aunque se tratara slo de mover
o no mover el botelln de agua potable, era dificil aprender el
proceso para resolver el problema. Y luego procedimos a someter al
equipo a un dificil proceso de reconocimiento que implicaba mucho
trabajo adicional y un reexamen de la solucin propuesta por el
equipo".
Los gerentes aprendieron a aflojar un poco, y los programas de
reconocimiento informal gustaron mucho. Dijo Stuart: "Lo que
encontramos fue que podamos mejorar ese reconocimiento dejando
que el equipo simplemente les mostrara a sus colegas de toda la
empresa lo que haban hecho. La verdadera recompensa era que
ellos facilitaban su propio trabajo. Lo ms importante para ellos
era ver que se pusieran en prctica sus soluciones, no simplemente
un ((Nosotros sabemos cul es la solucin, y algn da la pondremos
en prctican, sino la aplicacin de la solucin en la prctica, y a la
vez permitirles mostrar lo que ellos hicieron". Las ferias de exposicin, dijo, fueron un "paso gigante, en el propsito de darles reconocimiento a los equipos.
Calidad en el trabajo cotidiano

Una misin de la empresa era reconstituir y redirigir los equipos
humanos, y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC.
La otra misin era introducir el concepto conocido como Calidad en
el Trabajo Cotidiano. Juntas, formaban la base del tringulo PMC.
Kansai Electric, pionera en este campo, haba descrito la CETC
as en su resumen del control total de calidad para el Premio
Deming: "Para suministrar energa elctrica y prestar otros servicios de buena calidad hasta para diez millones de usuarios se
necesitaba no slo tener el sistema de control de polticas (despliegue de polticas) sino tambin el sistema de control del trabajo
rutinario cotidiano que tiene que ver con la construccin, el mantenimiento y la operacin de enormes instalaciones y los servicios a
los usuarios. Nuestra empresa, pues, ha promovido el control de los
trabajos cotidianos o rutinarios como una de las actividades ms
importantes del CTC. El punto ms importante es que por medio
del trabajo cotidiano o rutinario prevengamos todo accidente crucial, ya que cualquier problema trivial en el sistema elctrico
podra conducir a uno crucial".
La CETC estaba en armona con la conviccin japonesa de que la
mejora constante y corriente, por pequea que fuera, era ms
valiosa que los grandes saltos hacia adelante que son tan del gusto
de las empresas occidentales. Los japoneses llamaron a su modalidad kaizen. El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso
estaba orientado hacia los resultados. En su libro titulado Kaizen:
The Key to Japan's Competitive Success, Masaaki Imai defini la
palabra como "mejora continua en la vida personal, en la vida de
hogar, en la vida social y en la vida laboral. Aplicado al lugar del
trabajo, kaizen significa mejora continua en la cual todos tienen
que ver: gerentes y trabajadores por igual".
En el quinto de sus Catorce Puntos, el doctor Deming ense:
"Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y
servicios". La nocin de calidad en la vida laboral cotidiana era el
kaizen de FPL. El trabajo de una persona o departamento cualquiera poda considerarse como un conjunto de procesos, y cada
proceso poda medirse. Si el trabajo de una persona era cortar el
csped lo ms rpidamente posible, poda medirse el tiempo desde
el momento en que sac del garaje la cortacsped hasta que la
volvi a poner en la misma posicin, una vez terminado el trabajo.
Si era podar la mayor cantidad posible de prado en una hora, poda
medirse por la superficie podada en ese tiempo. O si la tarea fuera
podar todo el csped, poda, al menos en teora, contarse la cantidad
de briznas que quedaron cuando termin. U na vez definido el
trabajo y la norma para medirlo, se podra empezar a buscar
maneras de mejorarlo, refirindose siempre a aquella norma.
En una empresa del tamao de Florida Power & Light haba
millares de procesos - prados por podar - ejecutados por muchos
individuos y grupos de individuos, y haba muchas maneras de
medir cun bien se estaba haciendo el trabajo. El simple hecho de
vigilar estos procesos y tratar de estandarizados - hacerlos lo
mismo da tras da - bastara para poner de manifiesto los errores. Algunos seran lo bastante pequeos como para que un solo
individuo pudiera corregirlos; otros seran alimento para equipos.
En este sentido, la mejora subira como espuma desde abajo, a
travs de centenares de actividades de CETC.
Los supervisores ya haban degustado la CETC durante su capacitacin en "supervisin para la calidad". Mediante el empleo de
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cuadros de control, haban aprendido a desarrollar indicadores y a

escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos. Ahora los equipos principales de las divisiones empezaron a
identificar los procesos en sus departamentos y a escoger los que
eran suficientemente importantes como para merecer vigilancia
frecuente. En la central Martn, el superintendente de operaciones
Jim Keener llegara a tener a su gente vigilando 123 procesos.
En las oficinas distritales de ventas y servicios a los clientes, los
errores en la lectura de los medidores eran un indicador importante
que el administrador Vic Arena poda vigilar mensualmente. Por
ejemplo, en 1989, los errores por cada 1000 medidores se presentaban al vivaz ritmo de unos dos por mes. Empezaron a aumentar en
mayo y llegaron hasta tres en junio - un aumento del 33 por
ciento. Una sencilla "investigacin del control del proceso" que
ocup una simple pgina revel que una empleada nueva era la
responsable de 33 de los 79 errores totales. Era claro que la empleada no haba dominado todos los procedimientos. Le dieron
capacitacin adicional; sus errores disminuyeron, lo mismo que el
indicador general. Entre los otros indicadores de Arena, o "gatillos"
como los llamaban en la empresa, estaban el nmero de cuentas
incobrables, el tiempo que esperaban los usuarios haciendo cola
para llegar a la ventanilla, el tiempo invertido en una cita con un
usuario que haba presentado alguna queja, y el nmero de lesiones
de empleados que necesitaron visita mdica.
Una de las funciones de Arena era supervisar la capacitacin de
su personal. No tena ningn inconveniente, porque l apoyaba
firmemente la calidad. Cada vez que le notificaban que haba cupos
en las sesiones de capacitacin, consultaba sus archivos para ver
quin no haba asistido a determinada sesin que se ofreca y luego
inscriba a los que necesitaran asistir y pudieran hacerlo.
Aunque bien intencionado, su proceso de seleccin era bastante
aleatorio; adoleca de varios defectos. Por una parte, no pareca
estar dando resultados. Los supervisores no tenan las herramientas de estadstica que necesitaban, y algunos jams haban recibido
capacitacin en la direccin de equipos. Como resultado, haba una
visible escasez de directores de equipo. Por otra parte, si alguien se
retiraba a ltima hora, el lugar generalmente quedaba sin ocupar.
"No haba manera de ocupar los lugares si ellos iban a faltar, y no
haba un sistema para decidir quin se iba". Como consecuencia,
Arena reciba llamadas de Capacitacin y Desarrollo Organizacional que quera saber dnde estaba su gente. "La gente en CDO
siempre estaba disgustada. Se quejaban a la divisin y la divisin

se quejaba al distrito". En otras palabras, a Arena. Mientras tanto,
los empleados que optaban por no asistir a las sesiones de capacitacin no eran responsables.
Para atacar este problema no se necesitaba un equipo. Arena
simplemente hizo una lista de sus empleados y de la capacitacin
que necesitaban, junto con un plan de tres aos que indicaba
quines iran y cundo. A partir de entonces, dijo Arena, el que no
pudiera asistir tena que darle una razn. La idea era tan lgica,
dijo, que "cualquiera podra pensar que es obvia. Pero no lo habamos hecho". En 1988, haba treinta y un puestos, pero solamente se
llenaron diecinueve. Pero, en cambio, en los primeros nueve meses
de 1989 su personal no falt a una sola sesin de capacitacin.
En la biblioteca, la supervisora Caryl Congleton empez a trazar
un cuadro con el nmero de das que se tardaba en tramitar un
pedido para una publicacin. No era tanto que la gente se estuviera
quejando, dijo Congleton, sino que el perodo de entrega habitual de
seis a ocho semanas pareca excesivo, especialmente teniendo en
cuenta el clima de cambio acelerado.
El personal de la biblioteca, pues, comenz a preguntarles a sus
clientes con cunta urgencia necesitaban el material, y luego procedi a negociar con los proveedores para que les dieran prelacin
cuando la prontitud era importante. Al presentar los datos en un
cuadro donde todos pudieran verlos, el personal se acordaba de
tramitar los pedidos de publicaciones al comienzo de cada da. Si
alguien estaba ausente, se nombraba un reemplazo para que se
encargara de los pedidos, a fin de impedir que stos se atrasaran.
La auxiliar de la biblioteca, Susan Johnson, empez a enviar
copias de los pedidos a la persona que haba hecho la solicitud, con
un sello en que estaban la fecha en que se tramit el pedido y la
fecha de entrega aproximada. "De esta manera no se preguntarn
qu pas con su solicitud", dijo.
En otro caso, un proveedor de la biblioteca se quej de que no
estaba recibiendo su pago dentro del plazo estipulado de treinta
das. Entendindose con el departamento de contabilidad, la biblioteca traz un diagrama de flujo del trmite, indicando el tiempo
que se iba en cada paso. Un anlisis del proceso revel que contabilidad preparaba un cheque y lo enviaba a la biblioteca, uno de cuyos
empleados lo remita luego a los proveedores. As se haca desde
haca aos para que el personal de la biblioteca tuviera constancia
del nmero del cheque y de la fecha de envo por correo. Pero ahora
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los empleados de contabilidad tenan un sistema automatizado de

elaboracin y registro de cheques que la biblioteca podra utilizar
para verificacin. "No haba verdadera necesidad de hacerlo as,
sino que era la manera como lo venamos haciendo", observ Congleton. La eliminacin de ese paso ahorr por lo menos tres das
laborables. Adems, Congleton le reasign parte del proceso de
pago a otro miembro del personal, Josephine Snider, quien agiliz
todava ms el flujo de trabajo de la biblioteca. El resultado fue que
el tiempo para tramitar una factura se redujo de 23 das a 6.5 das,
en promedio. Para seguir vigilando el proceso, Congleton incluy
entre sus indicadores de CETC los pagos a los proveedores.
La auxiliar principal de la biblioteca, Jean Dingee, traz tambin
un cuadro de los procesos para investigar sobre publicaciones en
lnea, para obtener materiales prestados y para solicitar documentos de otras fuentes. Ella hizo notar que el cumplimiento a tiempo
no era el nico criterio para mejorar el servicio. "Los clientes que
solicitan que se les busquen publicaciones quieren que el producto
sea completo y apropiado para sus necesidades".
All en el departamento de sistemas y programacin, cuando la
gente empez a documentar y estandarizar las tareas repetitivas,
el centro tcnico - la oficina que brindaba apoyo tcnico para la
programacin - empez a trazar en un cuadro las llamadas que entraban y en otro cuadro el tiempo que tardaban en responder. Una
medida era el nmero de llamadas respondidas por un contestador
automtico. Las personas que llamaban, que en este caso eran los
"clientes" del centro, muchas veces tenan apremiantes problemas
de computador que no podan esperar - pero tenan que esperar.
Para sorpresa suya, el personal del centro tcnico descubri que
tenan programada una reunin de negocios en el momento de
mayor actividad en la semana. La cambiaron para otro da.
La mejora de la calidad en FPL haba comenzado en 1981, cuando
a Marshall McDonald se le encendieron las luces. Siguieron una
serie de arranques desiguales que paulatinamente se fueron suavizando y armonizando a medida que se introdujeron las tres reas
del tringulo PMC. A partir de 1986, FPL cont con la ayuda de
asesores de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses. El25 de
julio de 1988, John Hudiburg les anunci a los empleados que los
asesores de la UCIJ haban informado a FPL: "Hemos avanzado lo
bastante en el proceso de MC para ir en pos del Deming".
m.
EN POS DEL PREMIO
En la semana del lO de agosto de 1987, Wendel Sauer, de la oficina

distrital de Miami de FPL, subi a la tarima del saln de conferencias de un hotel, dotado de papelgrafos y proyector elevado para
presentaciones como la que l se dispona a hacer. Aunque el saln
estaba atestado de gente, l se diriga principalmente a una persona entre el pblico: un diminuto acadmico japons de nombre
Noriaki Kano.
Kano era uno de los cinco asesores de la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses que le ayud a FPL a prepararse para el
Premio Deming, pero era l quien iba a desempear un papel
estelar y a convertirse en breve tiempo en una figura legendaria en
FPL, estimado por su agudeza y su humor. No era difcil ver por
qu.
Era el maestro de una modalidad interrogatoria que los japoneses llamaban "preguntas taladrantes de casos individuales". El
nombre se derivaba de la naturaleza implacable de las preguntas,
que empezaban con interrogantes exploratorios amplios y terminaban centrndose en los puntos dbiles y en las omisiones.
Sauer estaba a punto de convertirse en blanco.
La oficina de Sauer se encargaba de tramitar el caudal de pagos
de facturas que llegaban diariamente de los clientes de la Divisin
Sur de FPL - cerca de 400 000 por mes, con ingresos totales de
61600 000 dlares. Cuando el distrito quiso someter sus procesos a
control, se concentr en el hecho de que no abonaba los pagos a las
cuentas de los clientes el mismo da que llegaban. Los datos mostraban que en 1986 hubo un promedio de 18 000 pagos por mes que
no se abonaron antes de un da por lo menos. Esto rebajaba el flujo
de caja de la empresa y a la vez aumentaba los trmites de recaudacin para cuentas en mora. Y lo que era ms importante: el cliente
a quien se le reclamaba un pago que l acababa de poner en el
correo se molestaba visiblemente, e incluso poda quejarse a la
Comisin de Servicios Pblicos de la Florida.
Aunque el problema haba persistido durante algn tiempo, una
supervisora de la oficina de Miami haba encontrado fcilmente
una solucin. La acumulacin ocurra en gran parte los lunes por la
maana, cuando los empleados se esforzaban por ponerse al da con
el correo que haba llegado durante el fin de semana. Siguiendo una
sugerencia de la supervisora, se agreg a la semana laboral un
nuevo turno de domingo a jueves, y se modificaron los horarios de
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otros cuatro empleados el lunes dejndoles tiempo libre por la

maana para ayudar, segn la necesidad. En abril de 1987, la
demora en abonar los pagos se haba reducido a cero.
Luego de presentar con orgullo esta gran solucin, Sauer guard
silencio. Kano comenz a hacer sus preguntas "taladrantes".
En un ingls vacilante, Kano empez por aclarar para s mismo
lo que otros quiz ya haban entendido. La solucin del problema la
haba encontrado una supervisora altamente motivada.
-Qu tipo de medida tom? Cmo encontrar esas medidas
para contrarrestar la falla?
Sauer explic nuevamente lo del turno adicional y los empleados
prestados.
- Tiene usted datos sobre cuntos correos recibi usted el
lunes?
- S, ella tena esos datos. Lamento no tenerlos aqu para mostrrselos.
- Con estas primeras acciones cmo, entonces, cambi la situacin? Nmero de correos recibidos por das semana ... Cmo decir?
Cmo se volvi esto homogneo ... uniforme? Entonces tiene usted datos?
De nuevo Sauer dijo:
- N o los tengo para mostrarlos hoy.
-Otra cosa- pregunt Kano -: Si usted hace un grfico de
ruta de trabajo para el tiempo- 7:30, 8:00, 9:00, etctera-,
cunto inventario del trabajo por tramitar?
En otras palabras, Kano quera saber cunto correo se tramitaba
por hora.
Nuevamente Sauer qued corto:
- Bueno, no creo que eso se haya hecho nunca. La carga de
trabajo por hora que se estaba tramitando ... No creo que tengamos
esa informacin.
Kano prosigui:
- Ahora usted ha resuelto el problema. Mi pregunta es que ste
es un problema de cantidad ...
- De cantidad, s - respondi Sauer animndose.
-Problemas de cantidad pueden fcilmente resolverse con aumento en el nmero de personas.
-Ciertamente- asinti Sauer.
- Bien? Entonces, claro, unas veces necesitamos el aumento de
personas. Pero el punto importante es: Es econmicamente eficiente? Ahora veo que usted aumenta el nmero de empleados. Es
razonable o no el aumento? Cmo explica por qu usted aumenta

cuatro [empleados] en vez de tres o cinco?
- Haba cuatro disponibles - dijo Sauer -, y a veces no se
reclutaban tantos. Dependa del volumen del correo. La supervisora era la persona que decida cuntos empleados se iban a agregar.
-Cmo juzga?- pregunt Kano -. Haba alguna relacin
entre las piezas de correo y el nmero de empleados adicionales
asignados para abrirlo y tramitarlo? Cuntas piezas de correo
tramitaban las personas en promedio? Tal vez se necesitaran los
esfuerzos de un ingeniero industrial para medir esto.
Kano explic que esto no sera para determinar el pago, como era
tan frecuente en los Estados Unidos, donde las medidas del desempeo estaban "muy estrechamente relacionadas con sueldo". Pero
en este caso, le pareca apropiado considerar cunto tiempo es
necesario para abrir un correo:
- Si usted tiene tales datos ... puede planificar ms fcilmente
la necesidad de su fuerza laboral - le dijo, y luego observ -: Si
usted tiene una norma de tiempo as basada en clculos reales,
puede mejorar cmo reducir cada uno de este tiempo.
El ingls de Kano dejaba algo que desear, pero su intencin era
clara. La oficina de Miami tena un problema de trab~o excesivo, y
proceda a contratar ms personal para hacerlo sin reunir primero
datos suficientes que podran haber indicado otras maneras menos
costosas de resolver el problema. Adems, sin los datos, no haba
manera de ahondar ms en el anlisis del proceso para una mejora
continua.
Para cerrar, Kano relat la parbola de un hombre rico que viva
en una casa en la playa detrs de un alto muro. Su playa privada
estaba cubierta de oro. Cierto da, perdiendo el inters por su oro,
abri los muros al pblico durante una hora, e invit a la gente a
llevarse todo el oro que pudiera. Sus invitados aquel da se llevaron
todo el oro que vieron. Obtuvieron "grandes resultados sin ningn
esfuerzo". Al da siguiente hizo la misma cosa. Ahora la gente se vio
obligada a buscar entre la arena el oro que haba debajo de la
superficie. Al tercer da, cuando hizo la misma invitacin, aquel oro
que estaba a poca profundidad tambin lo haban recogido. Obligados a laborar en reas profundas, los buscadores "necesitan algunos equipos: rayos X o ultrasonido. El esfuerzo es tan grande, los
resultados son pequeos". Sin embargo, nadie pensaba que no
valiera la pena hacerlo.
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Kano se volvi hacia Sauer:

- Lo que usted me ha mostrado es algo como el primer da.
Sauer ri, y le dijo:
- Usted quiere el segundo da, o el tercero.
Kano ri tambin:
-El segundo da- dijo-. Usted necesita un modo ms cientfico, en cuanto a datos y herramientas de CC [Control de Calidad].
Yo sugiero que usted estudie tcnicas i.i. (de ingeniero industriaD
sobre cmo preparar tiempo estndar.
Fue mediante arduas sesiones como stas, en las cuales se instrua
a la gente y se le interrogaba sin tregua, como FPL aprendi qu
deba preparar para la revisin para el Premio Deming. Aunque los
cinco asesores japoneses hicieron slo dos visitas al ao, cada una
de varias semanas, estas visitas se aprovecharon al mximo. FPL
cop los salones de conferencias de los hoteles para las sesiones y
las grab en videocinta para estudiarlas ms tarde. Los gerentes norteamericanos se volvieron hbiles en el mismo tipo de inquisiciones. Al acercarse el da de la revisin, ellos tambin interrogaban a sus empleados sin piedad. Cuando se celebr la revisin,
segn dijo un presentador, fue en cierta forma un alivio. El ritmo
fue ms lento que en las sesiones de ensayo porque los japoneses
necesitaban traduccin. "Esto nos dio ms tiempo para pensar".
Aunque Kano y los dems asesores solan revestir sus comentarios de humor, produjeron en los gerentes de nivel ms bajo el
mismo efecto devastador que haba sufrido John Hudiburg en su
primer viaje a Tokio y que tanto lo humill.
Cierta vez, uno de ellos le pregunt a un gerente:
-Cul es su trabajo?
- Soy gerente distrital de ...
-No, se es su ttulo. Cul es su trabajo?
El individuo repiti la respuesta. El asesor se volvi al supervisor
de la persona:
-Usted le paga dinero a esta persona? Ni siquiera sabe cul es
su trabajo. Debiera ser mandadero.
Otro individuo emple la palabra "intercomunicacin" para describir su trabajo.
"Ah, usted es recadero", dijo el asesor. A los japoneses no les
interesaban los ttulos de los cargos. Queran saber lo que la gente
realmente haca, y luego queran interrogarla al respecto.
N o se dejaban impresionar fcilmente. Durante una presenta-
cin rebosante de documentos y elegantes acetatos, un asesor dijo

humorsticamente:
"Permtame preguntarle: Usted tiene acciones en Xerox? Demasiado papel".
Otro incidente similar se hizo famoso en todo FPL cuando el
doctor Kano visit a Port St. Lucie a principios de 1986 para
escuchar la primera presentacin de esa central. El administrador
de la central, David Sager, haba hecho varias visitas a Kansai y a
otras centrales, y le haba impresionado la extraordinaria cortesa
de sus anfitriones. Teniendo en cuenta las buenas maneras de los
japoneses y los slidos antecedentes de Port St. Lucie, que eran
motivo de sincero orgullo para todos, pudo asegurarle al personal,
con toda confianza, que no haba motivos para sentir inquietud por
la presentacin. Mas no estaba preparado para el doctor Kano,
quien ''puede ser bastante directo, por decir lo menos".
Para comenzar, se fundi una bombilla del pryector- algo mal
visto en una empresa de energa elctrica. Sager dijo que la presentacin "sigui cuesta abajo desde ese momento". Segn el programa
para aquel da, se hara una descripcin general de la organizacin
antes de exponer lo que la central .estaba haciendo con equipos
humanos y despliegue de polticas. Los ejecutivos nunca pasaron
del organigrama, unas treinta pginas de ttulos y nombres presentados a manera de diagrama. Kano dur dos horas tratando de
entenderlo. Luego, en una visita a la central, constantemente les
peda a los empleados sus cuadros de flujo de los procesos. ''Yo no
saba de qu estaba hablando", dijo Sager. Y los dems tampoco.
Todo el da fue claramente una catstrofe.
Y las cosas empeoraron. Posteriormente, esa misma semana,
hubo una sesin de informacin en Miami, a la cual asistieron los
altos mandos de la empresa. Kano critic todo lo que haba visto, y
le dio una paliza verbal a la empresa por su mala administracin.
Sager record: "Dijo que haba visto mejor administracin en pases
del Tercer Mundo". En cuanto a las realizaciones de Port St. Lucie,
que haba batido las marcas en el sector en cuanto a tiempo y costo
de construccin, Kano las desestim diciendo bruscamente: ''Tuvieron suerte". Slo que pronunci "suelte".
La noticia regres a la central en un nanosegundo. A la maana
siguiente, haba florecido en cascos y maletines una cosecha de
calcomanas de alegres colores. Llevaban el emblema de la bandera
japonesa- el Sol anaranjado sobre un fondo blanco- con las
palabras '"renemos suelte". Y en una esquina: "Centlal S t. Rucie".
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Retrospectivamente, Sager, que en 1990 todava llevaba la calcomana en su casco, conceptu que Kano quiso "tomar lo mejor que
tenamos y mostrarnos que no sabamos nada". Y aunque "en ese
momento no pareci gracioso", pudo ver ms tarde que "el incidente
fue un gran motivador". En los tres aos que siguieron a aquella
visita, la central dio grandes pasos en materia de calidad. Y el
organigrama que les present a los examinadores durante la revisin para el Premio Deming era un resumen de una pgina con
material de apoyo a la mano en cajas. La central iba a utilizar
tambin el resumen para visitantes como los de la Comisin Reguladora Nuclear y la Comisin de Servicios Pblicos. Sager comprendi ahora que los japoneses "no queran saber cada detalle'', y los
dems tampoco. "Hoy jams mostrara un organigrama de 30 pginas".
Port St. Lucie no fue el nico sitio "acusado" de tener suerte. Los
administradores, acostumbrados desde haca mucho tiempo a or
elogios por sus buenos resultados, bien podan encontrarse en la
situacin de tener que explicar cmo los haban logrado. Muchas
veces no lo saban. "Tuvieron mucha suelte", comentaba algn
consejero. Esto se convirti en un chiste muy difundido en FPL.
Los asesores exigan datos para cada actividad. Y como lo descubri Wendel Sauer, era incmodo no tenerlos cuando se necesitaban de urgencia. Datos en mano, los japoneses invariablemente
preguntaban de dnde haban venido y cmo se utilizaban.
"Cuando hacen una pregunta en una revisin, de nada vale decir
algo si uno no tiene la documentacin", observ la bibliotecaria
Caryl Congleton. La biblioteca recibi un doble golpe. Como departamento, no slo tena que prepararse para su propia inquisicin
por parte de los examinadores del Premio Deming sino que se vio
inundada de peticiones de informacin provenientes de otros departamentos que estaban sumidos en sus preparativos.
El administrador Bill Ellis jams olvidara el primer da en que
el doctor Kano fue a la oficina distrital de West Palm Beach: el1 de
septiembre de 1987. Dijo Ellis: "Pensbamos que bamos muy bien.
Nuestros indicadores estaban funcionando. Estbamos logrando
una mejora del2 por ciento. Creamos que estbamos bien preparados y que tenamos todas las respuestas del mundo".
N o estaban preparados.
"Qu profundidades las que l alcanzaba en su campo de interrogacin! Usted por qu hace eso? Qu le est diciendo eso? Lo
ms importante que aprend fue la verificacin de la causa raz. He
FLORIDA POWER.& LIGHT
odo a mucha gente decir que cuando se crea que algo era la causa
obvia del problema resultaba ser una cosa totalmente distinta".
El esfuerzo motiv a las oficinas de FPL a cooperar - en defensa
propia. Anteriormente, una oficina distrital era renuente a adoptar
una mejora introducida por otra- el sndrome de "no se invent
aqu"- pero ahora tenan un vivo deseo de ayudarse mutuamente. Vic Arena, segundo en la lnea de mando en West Palm
Beach, dijo: "Comprendimos que si podamos poner estas cosas en
orden, no tendramos que pasar hora tras hora preparndonos".
Las sesiones con los asesores japoneses incluan no solamente
crticas sino instruccin en materias tales como el empleo de herramientas estadsticas. Se poda tomar un cuadro de flujo, por ejemplo, y aadir una lnea vertical de tiempo para mostrar cunto
tiempo tardaba cada paso. Con frecuencia, el cuadro de flujo de un
equipo era demasiado detallado para una presentacin a los administradores. En esos casos, Kano indicaba que un cuadro ms
general y sencillo podra ser ms apropiado. Hubo ocasiones en que
un diagrama de dispersin que meda dos variables poda ser ms
til que un histograma. Ante todo, los japoneses reiteraron la
necesidad de difundir por doquier el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte. Antes, dijo Arena, "no estbamos realmente metidos en
el Ciclo PHVA. Tenamos un plan en el86, y lo ejecutbamos en el
86. No lo verificbamos en el 87. Dbamos por sentado que iba a
funcionar".
Bill Ellis dijo: "N os dimos claramente cuenta de que muchas
veces estbamos analizando los datos finales de doce meses. Uno
podra haber tenido un mes malsimo, pero se perda. N o se vea
hasta que era demasiado tarde. Aprendimos a analizar nuestros
indicadores cada da o cada mes o el ao hasta la fecha".
Antes, un cliente se quejaba; la empresa se encargaba del problema. "Pero", dijo Arena, "nosotros no tombamos medidas para
impedir que volviera a suceder. En realidad, no tenamos los medios. No estbamos vigilando nada. Sencillamente, esperbamos
que no volviera a suceder".
Por ejemplo, cuando se interrumpa el servicio porque un rbol
caa sobre una lnea, un equipo de emergencia sala a reparar el
dao y otro equipo cortador de rboles iba a la zona a podar los
dems para que no volviera a suceder. Arena dijo que Kano quera
saber qu clase de rboles eran y a qu velocidad crecan. Se form
un equipo para estudiar la situacin de los rboles. Consult con
expertos forestales, entre otros. Luego los rboles se clasificaron y
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se sometieron a ciclos peridicos de poda con lo cual se redujeron las

posibilidades de que hubiera interrupciones imprevistas y reparaciones de emergencia.
Los exmenes en el sitio para el Premio Deming se iban a realizar
enjulio y agosto de 198~, un ao despus que los consejeros le dijeran a la empresa que estaban listos para la ltima etapa de preparacin. Los examinadores, al igual que los cinco consejeros de FPL,
eran acadmicos. Basndose en material presentado de antemano,
decidiran qu operaciones haba que revisar. Sin embargo, no se le
informara a ninguna di visin antes de junio, por lo cual todas
tendran que estar preparadas. La revisin en s se divida en dos
partes: Seccin A y Seccin B. En la Seccin A, los gerentes de la
empresa hacan presentaciones. Despus, los revisores podan hacer preguntas. La Seccin B era una sesin de repaso y preguntas.
Los criterios del examen eran diez: polticas; estructura organizacional; educacin y difusin; recopilacin, difusin y uso de informacin; anlisis; estandarizacin; sistema administrativo; garanta de calidad; efectos; y planificacin para el futuro. Una gua para
los administradores, elaborada por el Departamento de Mejora de
la Calidad, adverta: "Los examinadores interrogan a los participantes para verificar que se est ejecutando el PMC en toda la
organizacin con confianza, comprensin y entusiasmo".
La gua pona nfasis en lo que Hudiburg y otros ejecutivos
haban tratado de recalcar desde un principio: que el verdadero
valor del Premio estaba en la preparacin. "El reto del Premio
Deming ha demostrado que es un medio de obtener rpidamente
mejoras en las organizaciones al prepararse para el examen".
Seal que las ganancias de las empresas fabriles que se ganaron
el Premio Deming en el Japn haban sido casi el doble del promedio para la industria. Pero aunque el valor estuviera ms en la
carrera que en la victoria, ir en pos del Premio y perderlo sera una
gran desilusin.
En las pocas horas pasadas con los revisores se condensaran
aos de esfuerzos. La gua dedic varias pginas a la manera de
contestar sus preguntas. Le aconsejaba al personal: "Sea sincero a
todo trance. Las cosas que no se estn haciendo o que no estn
terminadas deben reconocerse sinceramente. Esto demuestra que
hay consciencia de los puntos flacos. En esta situacin, deben
presentarse planes documentados.
"Si usted intenta ocuJtar que no ha hecho cosas, los examinado-
res lo descubrirn tarde o temprano porque harn preguntas taladrantes de casos individuales hasta que descubran los hechos".
En aquel ltimo ao, se derrumbaron los matrimonios inestables
de los trabajadores. La ansiedad alcanz proporciones de crisis. No
eran raras las semanas laborables de noventa horas. Algunas
personas renunciaron. Y cuando la revisin termin, los empleados
no esperaron a or los resultados para celebrar. Fue tal su sensacin de alivio, que hubo fiestas por doquier apenas terminaron los
examinadores.
U na vez que los revisores anunciaron su visita a los sitios, la
mayor parte de la empresa qued libre. Pero en los sitios sealados,
la presin aumentaba. La empresa reuna miniequipos de estadsticos y otros expertos suyos, los cuales descendan en masa sobre los
sitios sealados dos veces por semana para hacer simulacros de
revisin. Meses ms tarde, la gente segua ponindose al da en el
trabajo que haba tenido que aplazar.
En el departamento de desarrollo y capacitacin - dijo la instructora Caryl Cullen, quien daba un curso para directores de
equipos humanos - "de pronto pareca que todo el mundo necesitaba capacitacin". Adems, los examinadores para el Premio Deming siempre revisaban el departamento de capacitacin, de manera que ste se encontraba en una lucha por poner en orden sus
propios sistemas y producir un sistema de medicin. N o tenan
mucho con qu trabajar. Dijo Caryl Cullen: "Ni siquiera los japoneses tenan un buen dominio de los sistemas para medir a las
personas en diferentes perodos". Idearon varias encuestas para
antes y despus de la capacitacin.
En vsperas de la revisin, la divisin nororiental recibi una
carta de Kano en la cual les deseaba suerte y los tranquilizaba.
"Deben ir con confianza y adherencia. No necesitan ahora crear
nada porque todas las respuestas a las preguntas del examinador
existen en sus paquetes, archivos y bases de datos".
La revisin misma fue parecida a las sesiones de asesora con las
cuales ya estaba tan familiarizado el personal de FPL.
Los examinadores felicitaron a la oficina de investigacin, economa y proyecciones de John Evelyn, que haba ideado la Tabla de
Tablas. Hicieron copias de sta para llevarla al Japn, junto con
otros materiales y modelos referentes a los clientes. "Quedaron
encantados", dijo Evelyn, feliz. "Superaba todo lo que ellos haban
visto antes".
Inmediatamente despus de la revisin, la gente estaba "casi
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decepcionada", dijo Cullen. "Eso es todo? Tenamos tanto para

mostrarles y no lo vieron".
El anuncio hecho el18 de octubre de 1989 de que Florida Power
& Light efectivamente se haba ganado el Premio, curiosamente no
produjo la euforia que era de esperar. Robert Tallan dio una conferencia de prensa para anunciar la victoria. Los periodistas no se
impresionaron. FPL haba sido uno de sus blancos de crticas
preferidos durante aos, y para la prensa segua siendo difcil creer
que la empresa hiciera algo bien. "Un ganador!" exclam al da
siguiente el titular en la pgina de negocios del Miami Herald.
"FPL gana el Deming''. Pero el subttulo ya sugera gran parte de lo
que iba a leerse en el artculo: "Crticos dicen que el premio no vala
lo que cost". Los asesores y los gastos auxiliares haban costado
900 000 dlares.
Pocos das despus, hubo alguna publicidad favorable: Un artculo sobre la central nuclear de la empresa en Turkey Point, que
haba tenido dificultades y haba sido blanco de mucha mala prensa
durante aos. El Miami Herald inform que la Comisin Reguladora Nuclear haba elevado la calificacin de la central en todas las
categoras en que haba sido deficiente antes, salvo una. La seguridad segua siendo un problema. Jerry Goldberg, vicepresidente
ejecutivo para energa nuclear de FPL, expres con palabras que
parecan un refrn ya harto conocido: "N o estaremos satisfechos
hasta que Turkey Point haya ganado reconocimiento como una de
las mejores centrales de la regin con un slido desempeo en todos
los aspectos".
Pero excepcin hecha de la conferencia de prensa sobre el Premio
Deming que se transmiti todo aquel da por monitores repartidos
por toda la empresa, las actividades prosiguieron de la manera
usual en la sede, que estaba decorada con banderines para otro
concurso: FPL es una de las empresas patrocinadoras de las Olimpiadas de 1992, medida calculada en parte para impedir el inevitable decaimiento anmico despus del Premio Deming.
La bsqueda del Premio ya se estaba convirtiendo en un recuerdo. En la cafetera de la empresa, John Hudiburg almorzaba
con verduras recocidas y recordaba la terrible vergenza que haba
pasado en aquel primer encuentro en el Japn tres aos antes.
Muchas veces desde entonces haba visto a otros gerentes pasar por
una experiencia anloga, y l, tan impotente para salvarlos como lo
haba sido para salvarse a s mismo. "Uno no puede subir all y
pasar por la presentacin como si fuera un bailecito porque no
funciona y lo avergenzan a uno. Realmente le hacen sentir tanta

vergenza que uno quisiera ... morir". Hudiburg conoca la sensacin. Tambin la conoca Wendel Sauer
e incontables funcionarios
deFPL.
Hudiburg
haba
a apreciar
elprecisos
estilo japons
y a ver sus
"Ellos
son llegado
muy metdicos,
muy
y muy cuidadosos.
mritos.
No hacen quedar mal a los empleados pequeos ... No le preguntan
a uno nada que no deba saber. En otras palabras, no esperan que
uno sea perito en el control estadstico de calidad. Esa no es la clase
de preguntas que hacen.
"Cul es su trabajo? Dnde estn sus datos? Hacen preguntas
hasta que uno no pueda contestarlas, y luego suelen parar. Hacen
algunos comentarios sobre lo que uno debe hacer ahora, y eso es
todo. Uno aprende haciendo las cosas directamente".
En la biblioteca, la auxiliar Susan Johnson describi cmo el
movimiento en pro de la calidad en Florida Power & Light haba
producido en ella un cambio de actitud hacia el trabajo. Cun
diferente era, por ejemplo, su concepto de las personas que utilizaban la biblioteca. "Antes yo lo estaba haciendo bien por el mero
hecho de tramitar sus pedidos". En aquella poca ella sola pensar:
"Esto los beneficia a ellos. Ahora siento que es un privilegio ... Toda
mi actitud ha cambiado en los ltimos tres o cuatro aos".
En el departamento se estaba integrando un nuevo equipo humano, y ella anhelaba ser la directora. "Yo quiero progresar en la
empresa y quiero producir impacto en mi departamento". Recientemente, dijo Susan, alguien a quien conoci en AT&T la haba
felicitado por la victoria de FPL al obtener el Premio Deming. "Yo
me sent como duea de todo eso. El me dijo: Felicitaciones por los
esfuerzos. Esto fue un elogio personal para m".
Y Caryl Cullen recuerda los ratos desagradables que pas como
empleada de FPL un decenio antes. Si al salir de la empresa se le
olvidaba quitarse la tarjeta de identificacin, era inevitable que
algn cliente descontento de FPL se le viniera encima mientras
haca fila para pagar en la tienda de abarrotes, dicindole cosas
como: "Ah, usted trabaja para Florida Power & Light? Tengo que
contarle lo de mi cuenta". O bien: "Me mandaron un aviso de mora".
"A la gente le daba vergenza trabajar all", record Caryl. "En
una fiesta, uno podra decir: Bueno, yo soy supervisora; pero no se
precipitaba a decir de qu ni en qu empresa". En cambio, en aos
recientes la actitud del pblico se volvi ms positiva. "Ahora
estaban diciendo cosas buenas".
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. EL METO DO DEMING EN LA PRAGriCA
Caryl Cullen se fue de FPL dos meses despus de la revisin para

vincularse a su subsidiaria de capacitacin, QualTec, que se haba
establecido para comercializar el modelo de calidad de FPL. Mi~
randa retrospectivamente, dijo ella, no haba duda en su mente de
que el ltimo ao de preparacin para el Premio Deming bien haba
valido el esfuerzo, "incluso las semanas de ochenta horas. Mirando
atrs ahora, hay una camaradera que es fenomenal".
John Hudiburg tambin se fue de FPL cuando se jubil, despus
de treinta y ocho aos con la empresa, para convertirse en asesor de
QualTec. N o haba escasez de clientes. Luego de la victoria, la
empresa reciba setenta llamadas por semana.
"Nosotros no tenemos nada excepcional", dijo. "Cualquier empresa puede hacerlo si se decide. Las dems tambin pueden hacerlo".
IV. IDSTORIAS SOBRE LA CALIDAD

West Palm Beach: Quejas relacionadas con los depsitos
Aunque los clientes de Florida Power & Light realmente no tenan
a quin ms acudir para su servicio de energa elctrica, podan dar
a conocer sus opiniones - y de hecho lo hacan - cuando estaban
inconformes, presentando quejas ante la Comisin de Servicios
Pblicos de la Florida (CSPF). Las quejas producan otro efecto
adems de mancillar la imagen de la empresa: Obligaban a un
representante de la empresa a comunicarse con el individuo que
haba puesto la queja en el plazo de veinticuatro horas, y tena diez
das para presentarle a la CSPF un informe escrito sobre la investigacin del incidente.
Era imposible clasificar las quejas por tema. En el distrito de
West Palm Beach, el administrador de ventas y servicios a los
clientes asign un equipo humano para "reducir las quejas ante la
CSPF relacionadas con depsitos". En otras palabras, analizara
por qu los usuarios se quejaban a la Comisin de Servicios Pblicos por asuntos relacionados con los depsitos que la empresa
exiga para el servicio de energa elctrica.
El equipo resumi su esfuerzo valindose de los siete pasos del
proceso de mejora:
Razn para mejorar: Las quejas del distrito ya se haban
reducido notoriamente desde 1985, cuando eran ciento treinta y
una. En 1986 fueron ochenta y tres; en 1988 fueron sesenta y

cuatro. El equipo pensaba que poda reducirlas en ocho ms.
Situacin actual: Los datos que describan la situacin corriente entre enero y septiembre de 1988 mostraban que veintitrs
quejas iban dirigidas a ventas y servicios al cliente, y dieciocho
tenan que ver con servicios de construccin: las personas que
tendan las lneas. De las quejas a ventas y servicios, ocho tenan
que ver con cuentas excesivamente altas. Ya se haba tomado la
decisin de formar un destacamento que abarcara toda la divisin,
con miembros de cada distrito, para que se ocupara de esta categora. La siguiente categora estaba formada por siete quejas relacionadas con los depsitos. Un anlisis adicional mostr que solamente una de esas quejas provena de un usuario comercial. De las
seis restantes, cuatro se presentaron cuando la empresa pidi un
depsito adicional.
"Estudiemos el proceso de facturacin de depsitos adicionales
tal como existe ahora", declar el equipo en esta etapa. El proceso
se represent en un cuadro de flujo. FPL tena por costumbre
enviar una carta de advertencia a los usuarios que estaban en mora
en el pago de sus cuentas. Si transcurridos cien das no haban
pagado, la empresa solicitaba un depsito adicional.
Anlisis: El equipo se propuso comunicarse con cada uno de los
cuatro clientes que se haban quejado y pudo localizar a dos de
ellos. Es interesante notar que ninguno de los cuatro haba sido
usuario durante menos de dos aos.
Al vigilar el proceso, el equipo hizo el importante descubrimiento
de que se estaban enviando cuentas por depsitos adicionales a
usuarios que, en realidad, haban celebrado convenios de prrroga
y estaban esperando la fecha sealada para efectuar su primer
pago. El representante de servicios al cliente pens, segn su
interpretacin del procedimiento, que se deba enviar la factura
adicional si el cliente no haba hecho ningn pago, existiera o no
convenio de prrroga. Una investigacin posterior revel que si
bien nicamente un usuario en estas condiciones se haba quejado,
haba muchos ms con motivos de disgusto. En total, dijo el equipo,
esto representaba, solamente en el mes de noviembre de 1988, a
cuarenta y seis usuarios, a quienes no debiera habrselas pedido
depsito adicional. Esto corresponda al8.2 por ciento de las facturaciones adicionales. Esto se denomin la Causa Raz # l.
El equipo tambin seal las ramificaciones negativas de exigirles a los usuarios de largo tiempo que desembolsaran depsitos
65
66
adicionales. Uno de los que se quej era cliente desde haca ochenta
y siete meses, y un anlisis demostr que este tiempo era el66 por
ciento mayor que el tiempo promedio de la base de usuarios; el otro
llevaba ciento setenta y un meses, perodo mayor que el del 90 por
ciento de los usuarios. Estas personas les dijeron a los entrevistadores que sentan que les daban un trato injusto porque la empresa no
haba tomado en cuenta el tiempo que ellos venan pagando oportunamente. El equipo lleg a la conclusin de que "la falta de consideracin por los usuarios de largo tiempo es una Causa Raz de la
situacin de quejas". Esta fue la segunda Causa Raz.
Medidas correctivas: El antdoto para la Causa Raz # 1 era
aclarar el proceso y revisarlo con los representantes de servicios a
los clientes para que no les volvieran a enviar cuentas a los usuarios que tuvieran convenios de prrroga antes de vencerse la primera fecha de pago. En cuanto a la Causa Raz # 2, el equipo decidi
diferir el depsito adicional para usuarios que tuvieran ms de
cuarenta y ocho meses de servicio, y llamarlos o escribirles antes de
exigirlo.
El nivel de cuarenta y ocho meses no se escogi arbitrariamente.
Las tres cuartas partes de las personas a quienes se les pidi este
depsito llevaban menos de cuarenta y ocho meses de servicio. El
impacto econmico potencial de no facturar el 25 por ciento restante era una prdida de 31622 dlares mensuales en depsitos
adicionales, lo cual representaba el 32 por ciento de los dlares
recaudados por concepto de depsitos adicionales. Sin embargo, en
cuanto a los dlares que nunca se recaudaron, stos correspondan
solamente al 13 por ciento. El equipo lleg a la conclusin de que
"por lo tanto, se puede tener consideracin especial con este
grupo, con muy poco riesgo para la empresa".
Resultados: El nmero de usuarios incorrectamente facturados cay verticalmente a cero a fines de 1988 y comienzos de 1989,
salvo febrero. Ese mes, un usuario haba pagado en persona, pero el
pago no se haba tramitado a tiempo para detener la factura
adicional. Una investigacin de esa queja condujo a una medida
correctiva: hacer que un empleado verificara los pagos hechos en
persona antes de enviar una factura.
La empresa tambin se abstuvo de mandarles facturas a gran
nmero de usuarios con cuarenta y ocho meses o ms de servicio.
Las cifras no mostraron un aumento de ingresos no percibidos.
Mientras tanto, entre enero y abril de 1989 no se presentaron quejas a la CSPF relacionadas con facturas de depsitos adicionales.
Estandarizacin: Las medidas correctivas para las dos causas

raz se convirtieron en procedimientos de operacin estndar para
el distrito de West Palm Beach. A nivel de la divisin, un comit de
satisfaccin de los clientes recomend adoptar los procedimientos
en todos los distritos, y la administracin de la divisin ("equipo
principal") consider la posibilidad de darle el visto bueno para todo
el sistema. Un cuadro de flujo revisado incorpor los pasos adicionales que haba que dar ahora antes de enviar una cuenta.
Planes futuros: En esta seccin, el equipo enumer las "lecciones aprendidas":
l. "Aprendimos un nivel de anlisis estadstico ms alto".
2. "Aprendimos a orientar la actitud de nuestros clientes en

una direccin ms positiva de <<ganador/ganador".
3. "Refinamos nuestro pensamiento analtico".
4. "Aprendimos que las revisiones frecuentes de los facilitadores ahorran mucho tiempo".
Adems, ahora habra comits de satisfaccin de los clientes a todos
los niveles, dispuestos a investigar las quejas a la CSPF cuando
stas se presentaran.
West Palm Beach: Mordeduras de perro
Razn para mejorar: U na de las metas en el despliegue de

polticas de FP.L en 1989 era la seguridad de los empleados. Aunque los empleados de servicios a los clientes en West Palm Beach
no presentaban lesiones con tiempo perdido, s tenan el mayor
nmero de casos en la divisin en que un empleado precisaba
atencin mdica: un total de quince entre enero y septiembre de
1988, comparado con solamente uno en el distrito de Delray y tres
en el distrito de Treasure Coast. Si esta tendencia persista, habra veinticuatro casos mdicos en 1989, diez ms de lo sealado
como meta. Se integr un equipo de nueve personas para investigar.
Situacin actual: El equipo puso manos a la obra en octubre. Se
haban presentado cuatro casos. mdicos ms. Del total de diecinueve, quince eran heridas, tres eran esguinces y uno era un caso
de choque elctrico.
De las quince heridas, dos eran por clavos, tres por causas
diversas y no menos de diez correspondan a mordeduras de perros.
El equipo decidi, pues, concentrarse en la manera de reducir los
67
68
casos mdicos de mordeduras de perros. Conceptu que ningn

nivel era aceptable y fij su meta en cero.
Anlisis: Los empleados encargados de leer los contadores de
FPL llevaban un lector electrnico de medidores (LEM) en el cual
registraban las lecturas. El LEM era un pequeo computador que
contena el registro de los hogares con informacin sobre cada uno,
por ejemplo si haba perro y si ese perro era "bueno" o "malo".
Incluso, poda avisarle al empleado de lectura "e~gaar perro".
El equipo se reuni para generar ideas sobre las posibles causas
del alto nmero de accidentes y produjo cuatro: Tal vez el empleado
de lectura no saba que haba perro porque no llevaba el LEM, o
ste no traa una advertencia sobre el perro, o tal vez el cliente le
asegur al empleado de lectura que el perro era amigable y nada
peligroso cuando la verdad era lo contrario. Por ltimo, la culpa
poda ser de la misma empresa porque terna un sistema de recompensas por el desempeo que conceda un premio por un nmero
bajo de hogares donde el empleado informaba "no se pudo entrar"
(NPE), o sea casos en que el empleado no logr entrar a leer el
contador. El empleado de lectura con el menor nmero de NPE en
el mes reciba un certificado de 50 dlares para una cena. La
competencia por el premio poda motivar a los empleados de lectura
a arriesgarse con perros inamistosos.
Despus, el equipo entrevist a las diez vctimas. En cuatro
casos, el cliente haba agarrado al perro y le haba asegurado al
empleado que poda entrar sin peligro. Otros dos casos tenan que
ver con la poltica de "no se pudo entrar" de la empresa. En un caso,
el empleado inform que en su LEM no haba mensajes sobre la presencia del perro; otro caso fue una circunstancia extraa y se consider improbable que volviera a suceder (una causa especial). Los
dos ltimos casos correspondan a una categora de empleados llamados repartidores de cuentas, que desde entonces se eliminaron.
Medidas correctivas: El equipo conceptu que tendra que contrarrestar tres Causas Raz. En adelante, a los empleados de
lectura se les advertira que deban considerar a todos los perros
como un riesgo aunque los dueos les aseguraran lo contrario.
Llevaran tarjetas de plstico para lectura, que les entregaran a
los dueos de los perros. El usuario podra, o bien encerrar al perro
en una habitacin o en otro lugar cuando llegara el empleado de
lectura, o bien colocar sobre el cuadrante la tarjeta, que tena
agujas mviles, para medir el consumo, y luego mostrar la tarjeta
por la ventana. Los empleados de lectura recibiran capacitacin
para que supieran explicarles la poltica a los usuarios que pudieran ofenderse.
Para garantizar que los lectores electrnicos llevaran la informacin apropiada, los mensajes sobre perros se estandarizaran y se
hara una revisin de todos los existentes.
En cuanto a la poltica de "no se pudo entrar", se elimin el
incentivo de 50 dlares. En cambio de ste, la administracin
simplemente calcul la tasa promedio de NPE por lectura de contador, e hizo de esto un indicador CETC que se vigilara para detectar
cambios repentinos.
Para ejecutar estas medidas correctivas, el equipo elabor un
plan de accin con un calendario para hacer el pedido de las taijetas
de plstico, ensearles a los empleados de lectura cundo deban
usarlas, elaborar y revisar los mensajes sobre perros y vigilar los
resultados.
Resultados: En enero de 1989, se les dieron tarjetas de plstico
a los empleados de lectura, quienes llevaban la cuenta del nmero
de veces que las utilizaban. En febrero, marzo y abril se introdujeron en los lectores electrnicos unos 500 mensajes sobre perros.
Hasta abril, se haban presentado cinco mordeduras de perro.
Estandarizacin: Los nuevos procedimientos se incorporaron
en un cuadro de flujo y en una lista de verificacin utilizada para la
capacitacin. Los nuevos mensajes sobre perros eran: "Perro" (Perro bien), "Perro que engaa", "Perro malo".
Planes futuros: Se estaba viendo claramente que algo no marchaba bien. Una investigacin de la situacin de las mordeduras de
perro en 1989 revel que en dos casos el programa con los mensajes
no se haba instalado a tiempo para proteger a los empleados y que
la tarjeta de plstico que los empleados de lectura deban llevar era
demasiado grande para que cupiera en un bolsillo. Entonces se
modific la tarjeta para que se doblara por la mitad.
El equipo humano decidi seguir investigando los casos de mordeduras de perro. Los miembros del equipo dijeron que el hecho de
fijar una meta de cero, demasiado optimista, les haba enseado
una leccin: "Cuando se fija una meta, hay que asegurar que las
medidas correctivas lleven a la meta".
La biblioteca de la empresa: Sucursal de Juno
Razn para mejorar: Hasta 1982, los primeros clientes de la

biblioteca de la empresa Florida Power & Light eran las 1 733
69
70
personas de los treinta y seis departamentos situados en la sede de

Miami. Mas a partir de abril de ese ao, la empresa traslad a 830
personas de diecisiete departamentos - principalmente de los departamentos de investigacin e ingeniera - a Juno Beach, situado a unos 160 kilmetros de distancia, al norte de Miami. Los
miembros del personal de bibliotecarios se dieron cuenta de que ya
no estaban cumpliendo el objetivo de su departamento: "Proporcionar un acceso o un punto de referencia para oportuna y centralizada adquisicin, organizacin y distribucin de material informativo de la biblioteca".
Se organiz un equipo interfuncional con miembros de la oficina
general y los departamentos de Juno, con este tema: "El traslado de
clientes a la sucursal de Juno ocasiona la necesidad de revisar los
actuales servicios de biblioteca".
El equipo humano, que se llam a s mismo los "Clippers" (Corporate Library Information Planning Project Evaluating Resources &
Services), Proyecto de Planificacin de Informacin de la Biblioteca
de la Empresa para Evaluacin de Recursos y Servicios, estaba
formado por Caryl Congleton como directora del equipo, ms empleados que representaban los departamentos de ingeniera y de
personal de oficina en cada sede.
Situacin actual: Los empleados de Juno tenan que hacer un
viaje especial a Miami o recurrir al correo, al fax o al telfono para
conseguir informacin. El equipo humano hizo encuestas entre los
departamentos situados en Juno para averiguar si tal logstica
representaba un problema para ellos; el63 por ciento de los encuestados dijeron que s. El equipo se propuso tratar de reducir esa
cantidad a la mitad.
Anlisis: El diagrama de causa y efecto revel que los empleados de Juno no tenan material de consulta a la mano y no tenan a
quin pedirle personalmente la informacin que necesitaban. Adems, no haba procedimientos para la utilizacin de la biblioteca a
larga distancia ni haba a la mano una lista de las obras que ella
tena.
Medidas correctivas: El equipo consider varias medidas correctivas. Tal vez cada departamento de Juno podra tener un
representante en la biblioteca, el cual funcionara como los representantes departamentales ante los bancos de prstamo- como
un enlace que velara por las necesidades particulares del departamento relativas a la biblioteca. O quiz podra haber un vehculo
como una biblioteca mvil que visitara a Juno con materiales. Una
tercera alternativa- una red electrnica- estaba fuera del alcance tecnolgico de la biblioteca. Una cuarta alternativa era establecer en Juno una operacin por satlite, bien trasladando a
alguien de la oficina general, o bien contratando a un empleado
nuevo. Esa era claramente la alternativa ms eficaz, pero tambin
la ms costosa. Adems, a nadie le constaba que hubiera espacio
disponible para este fin en Juno.
No obstante, el esfuerzo haba ganado amplio apoyo en Juno.
Entre las operaciones situadas all, el departamento de mejora de
la calidad se mostr especialmente bien dispuesto hacia la causa y
aport una pequea porcin de su espacio de oficina como rea para
una coleccin rudimentaria de materiales de biblioteca y para
servicios a los clientes. Otros departamentos siguieron pronto el
ejemplo, y aceptaron aportar fondos para un ensayo de la biblioteca
satlite propuesta. Armado con financiacin y espacio, el equipo de
los Clippers elabor un plan de accin para establecer la biblioteca,
dotarla de personal y hacerle publicidad.
Resultados: El equipo vigil el uso en Juno durante cuatro
meses y comprob que el nuevo servicio era definitivamente til.
"Ms de 1 000 personas visitaron la biblioteca durante ese perodo
de ensayo, y tuvimos casi el mismo nmero de solicitudes de
informacin", dijo Pat Fraga, quien se haba convertido en el enlace
de la biblioteca de Juno. El 50 por ciento de los representantes del
departamento dijeron ahora que estaban satisfechos con la biblioteca. Los dems informaron que todava no la haban visitado.
Estandarizacin: El equipo recomend que el satlite de Juno
se instalara permanentemente con fondos de la empresa.
Planes futuros: El equipo humano reconoci la necesidad de
familiarizar al personal con el nuevo servicio. La biblioteca satlite
tambin podra servir de modelo para otras reas perifricas del
sistema de FPL.
V. COLONIAL PENN: TIEMPO DE CALIDAD
EN LA FAMILIA
El equipo iba en esa direccin, y ahora decidi lanzarse. De ahora
en adelante, Colonial Penn hara lo que haca la mayor parte de las
empresas de seguros: hacerles pagar a los clientes los duplicados de
las plizas que hasta entonces haban sido gratuitos. Pero qu
pensaran los clientes de hacerles pagar de pronto 10 dlares?
71
72
"Creo que se poda predecir, no es cierto?", dijo Douglas B. Pierce,

presidente y principal funcionario de operaciones de Colonial Penn
Group, Inc., y tambin director del equipo. "No les iba a gustar".
Como alternativa, la empresa emitira un certificado gratuito de
una pgina, en el cual se describa la pliza y sus beneficios. Esto
era todo lo que deseaban la mayora de los tenedores de plizas de
todas maneras, para entregarle a su abogado o a su familia. Pierce
propuso que en vez de disculparse por pedir el pago de los duplicados, Colonial Penn deba poner de relieve que el servicio de proporcionar el certificado s era gratis. "Seamos positivos. Digmosle a la
gente que tenemos mucho gusto en proporcionar este documento
sin ningn costo". Aunque, desde luego, la empresa tena que
sufragar el costo de elaborar los certificados, aproximadamente
cinco dlares cada uno, esto sera mucho menos que los 165 000
dlares que gastaba en duplicados cada ao.
Pierce, que se haba dedicado al negocio de los seguros toda la
vida, llevaba ocho meses presidiendo este grupo formado por l y
por gerentes de alto nivel de estos departamentos: Actuaria! de
salud, comercializacin, ventas, servicios a los tenedores de plizas,
seguros de salud, servicios de administracin, datos e investigacin. Su propsito era averiguar por qu los clientes dejaban de
pagar las plizas de seguro de salud, fenmeno conocido en los
negocios como "lapso". Imponer el pago de los duplicados de las
plizas haba surgido como un hecho secundario, pero el equipo
consider que era muy importante para posponerlo.
Colonial Penn, empresa de seguros diversificada, cuya clientela
se compona de personas mayores de cincuenta aos, tena su sede
en Filadelfia, Pennsylvania, en Market Street, la arteria principal
de la ciudad que la atraviesa de Oriente a Occidente. Al otro lado de
la calle, el mismo da que Pierce y su equipo tomaron su decisin en
oficinas adjuntas, un equipo supervisor estaba reunido bajo la
direccin de Darrell Robertson, gerente de ventas de telecomercializacin, con objeto de analizar el tema del cambio de personal en
aquel departamento. Durante dos horas lucharon con un diagrama
de espina de pescado (de causa y efecto), dndoles forma a las
partidas para que siguieran una secuencia lgica.
Ya era bastante raro en muchas empresas encontrar un equipo
de gerentes de nivel medio ocupados en la mejora de un proceso. Y
era todava ms raro encontrar a un presidente de empresa como
Pierce dirigiendo un equipo empeado en un trabajo prctico. Pero
no hay que olvidar que tambin era una rareza ver un sistema de
calidad total en este tipo de ambiente de negocios. Hasta Florida

Power & Light, la empresa hermana de Colonial Penn, produca
algo, si bien se catalogaba esencialmente en el sector de servicios:
energa elctrica. Sus efectos eran visibles. Pero la venta de seguros
giraba alrededor de un compromiso. No se poda ver y mucho menos
medir. O s? Ciertamente, no poda haber un ambiente ms retador - algunos diran ms difcil - que una empresa de seguros
para instituir los mtodos de calidad introducidos inicialmente en
el sector fabril. Pero da tras da, como sucedi en esta fecha de
febrero de 1990, Colonial Penn, en dos salas de conferencias en el
corazn de Filadelfia, estaba demostrando que s era posible hacerlo.
Teniendo en cuenta el mpetu con que FPL avanzaba en materia de
calidad, indudablemente era slo cuestin de tiempo para que
Colonial Penn se sintiera presionada a hacer lo mismo. En la
prctica, no fue necesaria ninguna presin. No bien hubo comprado
el Grupo FPL a Colonial Penn el31 de diciembre de 1985, cuando
el vicepresidente de desarrollo organizacional de Colonial Penn,
Tom Berry, estaba a bordo de un avin, rumbo a la Florida.
Berry pas algunos das hablando con la gente de FPL y visitando las operaciones. Luego se fue por tierra hasta Tampa, donde
su amigo Sigmund Brody diriga la oficina regional de Colonial
Penn del sudeste. Acordaron que la oficina sera un sitio piloto ideal
para un movimiento en pro de la calidad, que con el tiempo fue
bautizado "Compromiso con la Excelencia" (CCE).
Ms o menos en la poca en que Berry visit a FPL, la empresa de
servicios pblicos estaba dedicada a reestructurar su capacitacin,
habiendo reconocido que se estaba estancando por no incluir a los
supervisores y gerentes de nivel medio en su Programa de Mejora
de la Calidad. Berry quera evitar aquel peligro haciendo participar
a los gerentes de nivel medio desde el comienzo. Reclut a nueve de
estos gerentes, entre ellos dos de la oficina de Tampa, para un
equipo de diseo, y los llev a ver lo que estaba haciendo FPL en la
Florida. Regresaron tan entusiastas como l.
Pero comprendieron que no podan hacer todo a la vez. El equipo
de diseo de Colonial Penn conceptu que era lgico empezar de un
modo restringido con la sede piloto de la Florida, "para sacar el
ensayo de la ciudad", en palabras de Berry. Esto tena la ventaja de
que el esfuerzo de calidad se aislaba de la sede principal de la
empresa, donde las repercusiones de la adquisicin estaban cau-
73
74 . EL METODO DEMING EN LA PRACTICA
sando bastante perturbacin. Efectivamente, a finales de 1986 se

haba producido un cambio casi total de personal en la alta administracin, incluso de los que haban aprobado la iniciativa de
calidad unos meses antes.
La segunda decisin fue comenzar con equipos en vez de los otros
dos elementos de la trada de FPL. "Esto es lo que hace que la gente
participe, y le ensea a sta las nuevas habilidades", explic Berry.
Pero estos equipos, al contrario de los que se formaron en la
empresa madre, vendran de las filas de la administracin desde el
prmc1p1o.
En octubre de 1986, la oficina de Colonial Penn en la Florida
llev a cabo su primera capacitacin, un taller de tres dis para
toda persona que tuviera ttulo en administracin: treinta y seis en
total. Su "ceremonia de grado", a la cual asisti el presidente de la
junta directiva de FPL, Marshall McDonald, se celebr en un patio
interior rodeado de galeras. Ante los perplejos empleados que se
haban congregado en las galeras para ver a sus jefes, se remont
una bandada de globos. Ms tarde, los gerentes reunieron a su
gente para_ explicarle lo que estaba sucediendo.
La administracin de la Florida escogi seis proyectos, y para
trabajar en ellos nombr seis equipos de gerentes. Unos meses ms
tarde, se formaron los primeros equipos de personal no administrativo. Se necesitaban treinta y seis voluntarios; se presentaron 136.
"El personal no administrativo se mora por hacer algo as, por
tener una verdadera voz en lo que se hace realidad y en la manera
de determinarlo", dijo Berry. Para ayudar, Colonial Penn pidi
prestado un facilitador de FPL. Aunque la oficina de la Florida
tena apenas 300 empleados en 1989- la dcima parte de la
fuerza laboral de Colonial Penn - haba cuarenta y cinco equipos
laborando.
En ese momento, las oficinas de Filadelfia ya se haban vinculado
al esfuerzo. "En cuanto supimos que esto pareca funcionar, al
menos en la Florida, vimos que ahora nos quedaba por delante la
retadora experiencia de llevarlo a la sede principal de la empresa",
dijo Berry.
A mediados de 1986, el presidente de Colonial Penn, Richard W.
Ohman, accedi a formar un consejo de calidad de personas que
dependan de l directamente. Berry les advirti que "para estar
uno bien enterado de lo que les pide a otros que hagan, necesita
conocer el idioma. Y a propsito, ustedes van a estar en equipos". La
primera sesin de capacitacin para la media docena de altos
mandos tuvo lugar en el preeminente hotel de Filadelfia, el lujoso

Four Seasons.
Con el tiempo, Colonial Penn elabor un sistema para capacitar
a los equipos -humanos a medida que se formaban, dividiendo el
plan de instruccin en tres mdulos que se ensearan 'justo a
tiempo", cuando cada equipo fuera trabajando en un proyecto. La
ventaja, dijo Berry, es que "ellos ya conocen el proyecto, y as
pueden relacionarlo con el problema que van a resolver". Los
instructores de calidad se escogieron de la oficina de capacitacin
de la empresa. Como hbiles instructores que eran, slo les faltaba
saber qu ensearan, y esto lo aprendieron fcilmente en FPL.
Tambin se capacitaron unos doce facilitadores. "El objetivo
final", dijo Berry, "debe ser no necesitar facilitadores, y ste ser
nuestro objetivo final. Pero esto es tan diferente que realmente se
necesitan unas muletas. En esta etapa, los facilitadores son muy
tiles. Ellos se alinean con el organigrama y pertenecen a las reas
a las cuales sirven".
A partir de 1987, se formaron equipos de arriba abajo. El equipo
bandera fue el que incluy a Ohman, ahora presidente de la junta
directiva y presidente ejecutivo de Colonial Penn; entre sus miembros haba tres vicepresidentes ejecutivos, el asesor legal de la
empresa y el principal funcionario encargado de finanzas. Se reuni por primera vez aquel abril para escoger un proyecto, y termin optando por uno que tena que ver con el alto costo de los
emolumentos no regulares - los de horas extraordinarias, trabajo
por horas y trabajo temporal. El problema se escogi, en parte,
porque pareca lo bastante grande como para merecer la atencin
de la administracin. Se haba proyectado que aquellos costos
llegaran a un total de 5.5 millones de dlares en 1987. De este
monto, la mayor parte correspondi a horas extraordinarias (3
millones); luego estaban el trabajo temporal (1.5 millones) y el
trabajo por horas (1 milln). Por otra parte, la empresa, que tena
oficinas en varios lugares en las afueras de la ciudad, adems de
dos en el centro, contrataba trabajadores de veintitrs agencias de
ayuda temporal.
Aunque los pagos por concepto de horas extraordinarias ocupaban el rengln ms alto de los tres gastos, el equipo consider que
modificar esta poltica podra ser muy perjudicial. Adems, era
mejor que el trabajo adicional lo hicieran personas con experiencia
y no empleados temporales, que no conocan el negocio. Por esta
razn y por otras, el equipo decidi concentrarse en los costos de los
75
76
trabajadores temporales, que sobrepasaban el presupuesto en un

promedio de casi 10 000 dlares mensuales.
En el planteamiento del problema se mencion la necesidad de
reducir el rengln de gastos para ayuda temporal, que en 1987 era
de 1.5 millones de dlares. El equipo traz un cuadro de flujo del
proceso para contratar empleados temporales, se reuni para pensar en las posibles causas de recurrir en grado tan alto a ellos, y
fueron encuestadas las personas que contrataban ayuda temporal.
El anlisis llev al equipo a dos posibles causas raz: Como la
administracin no le daba prioridad a este asunto, no haba pautas
claras sobre cundo ni cmo utilizar empleados temporales; y los
administradores no estaban al tanto de alternativas distintas de
recurrir a tal ayuda.
El equipo consider que podra lograrse un servicio mejor y con
menos variacin tratando con una sola agencia de empleados temporales. Se emiti la orden de abrir la licitacin para un contrato.
La agencia que ganara la licitacin accedera a no cobrar por las
primeras tres horas que el empleado temporal pasara en la empresa aprendiendo el trabajo. Adems, a cambio de todo el negocio
de Colonial Penn, concedera un descuento general del 10 por ciento - y adems hara una evaluacin de cada empleado.
En 1988, el equipo tuvo como recompensa una reduccin de
458 000 dlares en el costo de contratar ayuda temporal. Aquella
experiencia convirti en creyente a Doug Pierce, uno de los vicepresidentes ejecutivos que haba en el equipo y el individuo que se
convirti en presidente de Colonial Penn en 1988.
A Pierce lo cautivaron las herramientas estadsticas. En su
perodo de formacin haba pasado algunos aos como aprendiz de
un maestro carpintero cuyo sencillo cdigo, deca l en broma, era
"usar camisa roja y trabajar duro". Pierce tambin haba aprendido
que era mejor, y a la larga ms fcil, dedicar el tiempo necesario a
hacer bien el trabajo la primera vez. "La gente siempre sabe cmo
hacerlo mejor de lo que lo hace", deca el carpintero. A Pierce le
molestaba el desperdicio de esfuerzos: "Siempre me ha disgustado
volver a hacer las cosas".
Esto quiz explica por qu le llamaba tanto la atencin la solucin estructurada de problemas, que prometa dar respuestas verdaderas. Algunos aos antes, estando vinculado a otra empresa de
seguros, Pierce haba enseado un mtodo de solucin de problemas en el cual haba que equiparar un problema a un modelo
escogido entre un nmero exagerado de modelos que se aprendan
de memoria. La belleza de esta nueva modalidad era que ofreca

"todas las oportunidades para hacer preguntas" y dependa enteramente de la lgica. Para comenzar, bastaba decir: "Yo creo que
esto es un problema ... y luego proseguir con: Bueno, por qu es
esto un problema? ... Cules son las consecuencias de esto? Uno
entra en un proceso iterativo. All es donde realmente se despliegan
todas estas cosas ... y todo el mundo puede participar".
Pierce le pidi a Tom Berry que le diera instruccin adicional en
el uso de herramientas para la solucin de problemas. Berry accedi, mas Pierce no tard en impacientarse con sus reuniones semanales para resolver problemas hipotticos. "Me dije: <<Es divertido
hacer prcticas, pero yo necesito un problema verdadero, uno que al
resolverse tendra verdadero sentido para mi empresa''.
Aquel "problema verdadero" result ser el nmero de plizas que
haban dejado de pagar los tenedores de seguros mdicos.
Las empresas de seguros normalmente invertan una suma muy
grande para conseguir un cliente. Y esta suma era bastante ms
alta para las plizas vendidas directamente que para las vendidas
por agentes. Para seguros mdicos, por ejemplo, los costos incluan
no solamente publicidad en televisin y correo directo seguido de
llamadas telefnicas, lo que se conoca como el costo de adquisicin,
sino tambin los costos subsiguientes de tramitar la solicitud,
obtener informacin mdica y expedir la pliza. El plazo para
recuperar esos costos y comenzar a ganar dinero poda ser de cinco
aos, o ms; y de ah la gran importancia de no dejar ir a los
clientes. Por supuesto que siempre dejaran de pagar algunas
plizas, al menos por muerte de la persona. Esos lapsos se incorporaban en las primas como "suposiciones para la determinacin de
tarifas". Pero cuando dejaban de pagar plizas de las proyectadas,
la empresa ganaba menos de lo previsto y, en algunos casos, perda
dinero. Eso era lo que estaba sucediendo en Colonial Penn.
Subir las tarifas petjudicara la posicin competitiva de la empresa. Y no era lgico crecer a fuerza de atraer clientes nuevos. Era
ms rentable conservar los clientes actuales, por los altos costos
iniciales. Pierce razon: "Reteniendo un mayor nmero de clientes
actuales, se pueden mantener los costos bajos ... Esto significa que
se pueden mantener las primas todava ms bajas. Pronto uno se
convierte en productor de bajo costo, y al conservar los clientes ms
que todos los competidores, uno puede dedicar ms dinero a proporcionar un producto mejor y un servicio mejor".
Siempre exista la posibilidad de que cierta lnea de seguros
77
78
. EL METODO DEMING EN LA PRACTICA
dejara de ser rentable y que a la empresa le conviniera de hecho la

caducidad de la pliza. Esto tambin precisaba anlisis.
El asunto se complicaba porque el seguro mdico de la empresa
se venda tanto por medio de agentes como directamente. Los
agentes manejaban seguros de ms de una empresa. Y los agentes,
al contrario de Colonial Penn, obtenan la mayor parte de su
comisin durante el primer ao. Las compaas de seguros siempre
sospechaban que los agentes estaban animando a los clientes a
cambiar de pliza para poder venderles otra.
Pierce escogi a los miembros de su equipo, y los llam para
convocar las reuniones a una hora en que todos podran estar
presentes, sin falta. Una hora conveniente era de 8 a 10 A.M., pues
nadie se retrasara por causa de alguna reunin anterior. Tambin
acordaron que no se celebrara ninguna reunin sin una agenda.
Las asignaciones se completaran y se distribuiran con cuarenta y
ocho horas de anticipacin, y las actas de la reunin se repartiran
dentro de un plazo de cuarenta y ocho horas desde que se levantaba
la sesin. Cuando Pierce no pudiera asistir - al fin y al cabo, era
el ms alto funcionario de operaciones, con unos das muy copados - presidira la reunin David Schobelock, de servicios administrativos, quien haba sido asignado por FPL para un perodo de
dos aos.
Despus de casi cinco meses de anlisis concentrado, el equipo
sali con un planteamiento del problema que reflejaba las tres
reas en las cuales las discrepancias entre los ndices de los lapsos
proyectados y los lapsos reales producan el mayor efecto sobre las
primas. La primera se refera a plizas vendidas por los agentes y
que deban renovarse despus del primer ao. Su ndice de falta de
pago era ms del doble de lo esperado en la determinacin de
tarifas. Si continuaba a este ritmo, la empresa tendra un dficit de
primas por valor de 63 millones de dlares en los prximos cinco
aos. La siguiente categora consista en las plizas vendidas directamente, cuando venca el plazo para el primer pago por correo;
aqu el ndice de falta de pago era 1.5 veces lo previsto en la
determinacin de las tarifas, lo cual daba un dficit potencial de
primas de 27 millones de dlares en cinco aos. La categora ms
pequea se refera a algunas plizas que databan de un perodo en
que la empresa haba estado afiliada a la Asociacin Americana de
Personas Jubiladas. Estos lapsos de plizas podan significar 24
millones de dlares menos de lo proyectado para los cinco aos
siguientes.
El equipo se dividi en tres subequipos; uno fue destinado a

investigar cada tipo de pliza. Sus primeras tareas eran trazar
diagramas de causa y efecto y reunir datos adicionales dentro de
cada una de las tres reas problema.
Si Pierce deseaba ms problemas verdaderos para resolver,
ahora los estaba recibiendo a raudales. "Cuando uno ha estado en
el negocio durante mucho tiempo, muchas veces alguien dice: Eso
es un problema, y uno dice: S; yo s la solucin de ese problema.
He resuelto el mismo problema ochenta y siete veces. Uno simplemente mete la mano en el bolsillo y saca una solucin predeterminada. Y cuanto ms tiempo haya estado en el negocio, ms largas
son las listas de soluciones predeterminadas".
Pero el hecho de estar en el equipo le abri los ojos, y vio cosas que
nunca haba sospechado, relacionadas con ciertas facetas del negocio de los seguros. "Creo que dije ms veces que en cualquier otra
poca de mi carrera: Eso no lo puedo creer'' Obtenamos datos, y
la gente deca que as es como hacemos esto, o sa es la manera
como manejamos determinada transaccin, y yo responda: N o
puedo creer que sta sea la manera como lo hacemos".
Eso fue precisamente lo que dijo cuando cierto miembro del
equipo mencion que Colonial Penn expeda muchos duplicados de
plizas. "Yo dije: <<Bueno cuntos duplicados de plizas piensan
ustedes que expedimos? y ella dice: Ufl No s. Muchos. Y yo dije:
<<Bueno, por qu no vuelve la prxima semana y me dice cunto es
mucho? Mucho result ser una cifra altsima, algo as como 16 500
duplicados al ao, a un costo de aproximadamente 10 dlares cada
uno ...
''Yo dije: Antes de salir corriendo a cobrarle a toda esta gente,
preguntemos por qu piden tantos. Miremos todo lo que les enviamos y miremos el texto de lo que les decimos por telfono. Y sabe
lo que nuestros representantes acostumbraban decir? Uno de sus
textos deca al final de la conversacin - si alguien llamaba a
hacer una pregunta-: <<A propsito, tiene usted una pliza? Le
gustara tener otra? Los representantes le estaban ofreciendo
plizas a la gente. Era sencillamente increble!" De igual manera,
una de sus circulares invitaba a los clientes a pedir un duplicado de
su pliza. Sobra decir que aquellas dos invitaciones se rescindieron
inmediatamente.
Pierce descubri con sorpresa que el mayor nmero de solicitudes
de duplicados provena de clientes de venta directa. Estaba casi
seguro de que la causa de los problemas era que los agentes de la
79
80
competencia estaban reemplazando las plizas. ''Yo habra apostado mucho a que la mayora de las solicitudes correspondan a
seguros vendidos por medio de nuestros agentes".
Cuando el equipo regres a su tema original de las plizas que
haban dejado de pagar, Pierce tuvo otras revelaciones similares.
"Lo primero que uno pensaba era ... los lapsos se deben a un
servicio defectuoso, a mal manejo, algo as. Entonces uno descubre
que los documentos de facturacin se perdan durante un cambio en
un proceso y uno no les enviaba las cuentas a los clientes. Y
entonces uno dice: Dios mo, no puedo creerlo ... Cuando uno los
llamaba y les deca que su pliza estaba pendiente de pago, ellos
respondan: A m me pareca extrao que no hubiera recibido
ningn aviso de pago de la prima".
Pierce compr una pliza de seguros de vida en Colonial Penn, y
luego se abstuvo deliberadamente de hacer los pagos, "slo por ver
qu me hara el sistema como tenedor de pliza particular, y tuve
grandes sorpresas". Se supona que despus de treinta das la
pliza entraba en lapso. "Colonial Penn nunca dijo que estaba
pendiente de pago; simplemente segua enviando notas de pago de
la prima ... Estos sistemas son cosas bastante extraas". Esto le
hizo preguntarse "cuntos ejecutivos de empresas realmente conocen de vista la factura que les envan a sus clientes". U na y otra vez,
conforme el equipo segua reunindose, l se encontr "penetrando
en lo ms profundo de la organizacin".
Mientras tanto, all en telemarketing, Darrell N. Robertson, quien
serva en el equipo por primera vez y era tambin su director,
estaba pasando por el mismo proceso de su jefe, pero ms adelantado. Reunindose desde marzo de 1989, l y su equipo, formado por
dos supervisores del departamento de ventas, uno de servicios, uno
de recursos humanos y otro de nmina, y con la ayuda de un
facilitador de ventas de seguros de propiedad y accidentes, haban
comenzado con este planteamiento inicial del problema: "El ndice
de cambio de personal en la divisin de telemarketing de Filadelfia
sobrepasa la meta de la empresa, que es el 20 por ciento segn se
estipula en el rengln 2.1 de la Agenda Tctica (AT), lo cual
ocasiona gastos adicionales por concepto de contratacin, capacitacin y productividad".
La situacin no era del todo diferente del ndice de plizas de
seguros en lapso, con sus altos costos iniciales. En telemarketing,
Colonial Penn vinculaba a muchas personas de talento y les daba
una capacitacin tan completa que les permita aprobar el examen

para obtener la licencia, lo mismo que para vender en todo el pas.
El costo aproximado de esta capacitacin era de 10 000 dlares por
persona. Si ellas se iban despus de un corto tiempo, este dinero
sala por la ventana. El punto de equilibrio en cuanto al dinero
generado por los televendedores era entre dieciocho y veinticuatro
meses.
Dos de los miembros del equipo de Robertson haban estado
antes en equipos. Otros, como l, estaban aprendiendo con la
experiencia. Despus de once meses, haban reunido un grueso
legajo de datos sobre quines se iban y por qu. En la mayora de los
casos, los empleados renunciaban cuando conseguan un nuevo
empleo. El equipo redact este planteamiento modificado del problema: "La categora Nuevo Empleo predomina entre las razones
del cambio de empleados, el 32% en 1987 y el 40% en 1988. Los
resultados AHF (Ao Hasta la Fecha) en 7/15/89 reflejan una
tendencia similar del 31 %; la meta de la empresa es el 20%. Los
datos indican que las mayores repercusiones se presentan en los
grados salariales 7 y 8, con el resultado de un incremento en los
costos de contratacin y capacitacin".
Durante aquella reunin de febrero, Robertson hizo abrir la Gua
del Compromiso con la Excelencia para ver los diagramas de causa
y efecto, y orient a los miembros del equipo en el anlisis de su
propio cuadro. La gua era una presentacin paso a paso del proceso
de solucin de problemas de Colonial Penn, que haba adoptado
como modelo el proceso de FPL.
"Si el encadenamiento lgico de usted no tiene solucin de continuidad, el diagrama debe ser igualmente coherente leyndolo hacia
abajo o hacia arriba", deca la gua. "Pregunta: Por qu? o bien:
Qu causa esto? para descomponer los efectos hacia abajo. Una
frmula til para leer hacia arriba es: Cuando yo tengo esta
(espina) me llegan las siguientes (espinas) hacia arriba". Las
"espinas" eran partidas en el cuadro de causa y efecto conocido
como "espina de pescado".
El efecto global que el equipo pretenda descomponer en sus
causas era "Grados Salariales 7 y 8: Nuevo Empleo predomina
entre las razones de cambio de empleados, el32% en 1987 y el40%
en 1988". Robertson haca preguntas, y los dems hacan sugerencias para disponer las partidas de otras maneras y redactarlas de
una manera ms legible o, en algunos casos, ms diplomticamente. El equipo no quera sonar como si estuviera acusando.
81
82
. EL METODO DEMING EN LA PRACTICA
Cambiaron "reconocimiento anticuado" por "reconocimiento insuficiente". Desmenuzaron la causa "comunicacin", redactando con
tacto los renglones donde se deca que la administracin no enviaba
informacin. Las deliberaciones, enfocadas en el cuadro, se realizaron con pocos contratiempos. Lo ms parecido a un desacuerdo fue
si una espina debera decir "inestabilidad de la empresa" o "percepcin de inestabilidad de la empresa". El Grupo FPL acababa de
anunciar que estaba pensando en vender a Colonial Penn, y un
miembro del equipo pens que la empresa realmente era inestable.
Otros que haban sobrevivido a ventas anteriores insistieron en
utilizar la palabra "percepcin".
Robertson dijo que el proceso le hizo apreciar los beneficios de
trabajar con datos "y no tratar de encontrar una solucin sin saber
si la solucin va a funcionar ... CCE no resolver todos los problemas; s identificar qu es problema y qu,no lo es".
Robertson haba sido nombrado por su jefe como director de este
equipo humano. No as Douglas Pierce, que era el jefe. Nadie le dijo
que tena que formar parte de un equipo. El haba optado por
participar directamente en el equipo que iba a tratar los lapsos no
solamente porque crea que "la mejor manera de aprender algo es
hacerlo" sino tambin porque el tema era muy importante para
delegarlo. "Entraban en juego tantas disciplinas ... y todos ellos
eran subalternos de diferentes personas, todas las cuales tenan
muchas otras cosas en qu ocuparse. Sent que se necesitaba mi
posicin para que hubiera un enfoque, pues con toda franqueza,
habamos estado perdiendo dinero en esta lnea de negocios".
Adems, Pierce quera enviar el mensaje de lo serio que era para
l este asunto de la calidad. Teniendo en cuenta su participacin
directa, otras personas de la empresa difcilmente podran decir
que l no hablaba en serio.

FPL transformación calidad Deming

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Walton, M. (1992). Florida Power & Light.

En Mtodo Deming en la prctica:6 compaas de

Florida Power & Light

El.Premio Deming es un galardn que confiere la Unin de

I. LAS LUCES SE ENCIENDEN

EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA

Power & Light por el proceso de presentarse como candidata para

FLORIDAPOWER & LIGHT

las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel

EL METODO DEMING EN LA PRACTICA

sada por datos, con un sistema de sugerencias denominado "Ideas

FLORIDA POWER & LIGHT

ba 13 centrales en operacin, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas

EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA

"La administracin no prevea ninguna innovacin tecnolgica

FLORIDA POWER & LIGHT

Estas era11las discusiones que tenamos. Dijimos: No, si vamos a

EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA

illM, la General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la

FLORIDA POWER & LIGHT

EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA

Power Company, de Osaka, que en 1983 haba decidido competir

FLORIDA POWER & LIGHT

EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA

de que era un buen administrador. Y voy all y me entero de que

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la Florida, segn se enter Hunter ms tarde, y quiz en el Japn

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necesario revigorizar los equipos humanos y darles ms educacin

Satisfaccin del cliente

La nocin de satisfaccin del cliente era nueva para FPL. Estaban

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los miembros del grupo de procesamiento de palabras eran clientes

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El Ciclo PHVA, Planifique, Haga, Verifique, Acte, era el mismo

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11. ENERGIA PARA EL PERSONAL

A lo largo y ancho de Florida Power & Light, se vean en las paredes

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metas que se utilizaran como gua para la mejora. Cada divisin,

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FPL, traz una analoga con la industria automotriz, la cual debe

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calificacin. Estas se tradujeron en prioridades para planes de un

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Reduccin de la frecuencia y la duracin de las interrupciones del

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objetivos de ella y los indicadores que medan el xito o el fracaso.

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central repararon la grieta y modificaron el sistema de drenaje

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la central est detectando cosas. Estamos trabajando en problemas

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abajo y prestaba servicios en el de ms arriba. La misin del equipo

La biblioteca de la empresa tena su equipo humano, "Los Alegres

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tantas semanas en llegar a los destinatarios que estaban al final de

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proceso. "Ahora nos llaman para averiguar cuntos errores han