PLANIFICACIN

ESTRATEGICA

Profesora: Rosario Gonzlez Jimnez

SISTEMA DE EVALUACION:
Dos pruebas parciales 30% cada una
Controles y Talleres 20%
Trabajo: 20%
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA:
Fred David, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson
Educacin, Dcimo primera Edicin.
Arnoldo Hax-Nicols Majluf, Gestin de Empresa con una visin
estratgica, Dolmen
H. Igor Ansoff., La Estrategia de la Empresa, Ediciones ORBIS
Gordon E. Greenley, Strategic Management, Prentice Hall

 Plazo para solicitar al profesor re correcciones por

escrito de evaluaciones parciales y Pruebas: hasta siete
das despus de informada la correspondiente nota y en
ningn caso el da del examen o despus.

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
Fundamentos de la administracin
estratgica
Conceptos bsicos
Planeacin y planeacin estratgica
Trminos claves en la direccin estratgica
Anlisis y Evaluacin externa

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
Formulacin de estrategias
Anlisis y evaluacin interna.
Estrategias.
Anlisis y seleccin de estrategias.

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
Implantacin y control de estrategias
Diseo e implantacin de estrategias.
Estructura organizacional.
Marketing.
Operaciones.
Sistemas de informacin administrativos.
Control estratgico.
Administracin global.

Introduccin
Este curso abarcar un repaso de conceptos
bsicos de la administracin.
Se desarrollarn conceptos y herramientas
tradicionales y modernas que son necesarias
para la evaluacin externa e interna de la
empresa que son la base de sustentacin de la
estrategia
empresarial,
o
sea
de
la
administracin estratgica.

CONCEPTOS BSICOS

Gestin de Organizaciones
Por Gestin de Organizaciones entenderemos
en este curso al conjunto de conceptos y
herramientas que le permiten a los ejecutivos de
la organizacin:
Determinar la posicin competitiva de la empresa en el
mercado.
Definir su rumbo.
Fijar objetivos y metas.
Asignar recursos y
Evaluar los resultados obtenidos.

Gestin de Organizaciones
En otras palabras, entenderemos por Gestin
de la Organizacin a la actividad de
administracin estratgica que apoya la
consecucin de los resultados definidos y
acordados por la organizacin.

Organizacin
Una organizacin es un grupo de gente
organizada intencionalmente para lograr
una meta o generar un supervit, que no
podran cumplir en forma individual.

Empresa
Una empresa es una unidad econmicosocial, integrada por elementos humanos,
materiales y tcnicos, que tiene el objetivo
de obtener utilidades a travs de su
participacin en el mercado de bienes y
servicios. Para esto, hace uso de
los factores productivos (trabajo, tierra
y capital).

Empresa
Sistema Cerrado

Sistema Abierto

La Empresa

La empresa como sistema

Las empresas organizadas, no existen en
el vaco, dependen de sus condiciones
externas y forman parte de sistemas ms
grandes (industria, sistema econmico y
social).
La viabilidad de la empresa depende de
su administracin.

La empresa como sistema

Proceso administrativo
La administracin es un Proceso de
disear y mantener un ambiente en el que
los individuos, trabajando en grupo de
manera eficiente, alcancen objetivos
seleccionados.

Proceso administrativo
Ser Eficientes, es cumplir las metas
con la menor cantidad de recursos
disponibles.

Proceso administrativo
Se llevan a cabo las siguientes funciones:
Planeacin
Organizacin
Integracin de Personal
Direccin
Control

Administradores
El administrador es la persona
que asigna recursos humanos y
materiales
y
dirige
las
operaciones de un departamento
o una organizacin entera.

Administradores
Para ello debe tener en cuenta que:

La empresa es un sistema abierto.

La empresa evoluciona dinmicamente:
se adaptan, cambian en comportamiento y
estructura.
Su
ambiente
est
en
creciente
complejidad:
aspectos
polticos,
demogrficos,
tecnolgicos,
culturales,
econmicos, otros.
La empresas debe responder a sus
responsabilidades sociales: econmicas,
legales, ticas y discrecionales

Administradores
El administrador debe saber
vincular las capacidades de la
empresa con su entorno
mediato.

Marco Estratgico
a. Planificacin.
b. Estrategia.
c. Planificacin estratgica:
Etapas de la planificacin estratgica.
Beneficios de la planeacin estratgica.

Fundamentos de la
administracin estratgica
Planificacin: pensar antes de actuar
La planificacin como el nexo entre el
presente y el futuro.
Tarea fundamental, inicial y de
responsabilidad de la administracin.
Rol tradicional de prever el futuro frente al
nuevo rol de crear futuros.

Planificacin
Consiste
en realizar todas aquellas actividades
gerenciales que se relacionan con el hecho de
prepararse para el futuro. Las tareas especificas
incluyen hacer pronsticos,
establecer
objetivos,
disear estrategias, elaborar polticas y fijar metas.
(Fred R. David)
Consideremos la planificacin como una actividad y
funcin gerencial, que tiene como principal objetivo
determinar una situacin futura, en relacin a la situacin
actual.
Resultados de la planificacin: objetivos metas, polticas,
prioridades, actividades, responsables, plazos, recursos.

Planificacin
Tipos, plazos y responsables de la
planificacin:
Altos directivos (largo plazo: dos a cinco
aos).
Directivos de mandos medios (mediano
plazo: seis meses a dos aos).
Mandos operativos (una semana a seis
meses).

Planificacin

Henri Fayol: el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones

correspondientes.
George Terry, en su obra Principios de Administracin (1960), introdujo el
trmino de planeacin administrativa, definindola como la seleccin y
relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones con
respecto al futuro que se creen necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
William Newman, en el texto Programacin, Organizacin y Control (1968)
Planificar es determinar qu se ha de hacer.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios Gerenciales: Un Anlisis de las
Funciones de la Gerencia (1972), definieron la planeacin como decidir en
forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo hace.

Es decir, la forma en que una organizacin se orienta y encamina a travs de

decisiones, criterios y mtodos hacia el logro de sus objetivos.

Estrategia

Existen varias definiciones de estrategia, asociadas a diferentes reas o

mbitos. La Real Academia Espaola de la Lengua define estrategia de la
siguiente forma: (Del lat. stratega, y este del gr. ).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran
una decisin ptima en cada momento.
Sin duda, todas estas definiciones convergen en que es el arte de dirigir,
conducir, guiar.
Es decir, la forma en que una organizacin se orienta y encamina a travs
de decisiones, criterios y mtodos hacia el logro de sus objetivos.
La estrategia involucra el propsito de la organizacin y el marco general
dentro del cual debe moverse para enfrentar los desafos que impone el
entorno.

Planificacin Estratgica
Es la capacidad de las organizaciones para
observar, analizar su situacin actual, anticipar
cambios en el entorno, ya sean amenazas u
oportunidades, y de trazar una serie de
acciones que le permitan tener una ventaja con
respecto a los competidores ms cercanos.
El trmino direccin estratgica es sinnimo de
planeacin estratgica.

Planificacin Estratgica

De una u otra forma, las definiciones de planificacin estratgica involucran cuatro

temas centrales:
El entorno: La organizacin se enfrenta a incertidumbres y cambios que son
externos y provienen del entorno, que es dinmico y debe reaccionar
anticipadamente y responder con tal rapidez que le permitan mantenerse en el
mercado competitivamente.
Objetivos y metas claros: La organizacin debe establecer su norte, es decir, su
misin, cul es su razn de ser. De ello se desprenden los objetivos y metas
estratgicas.
Anlisis de la situacin: La organizacin deber establecer cul es su posicin
competitiva, es decir, cules son sus fortalezas y debilidades (anlisis interno) y
cules son sus oportunidades y amenazas (anlisis externo), de manera de
determinar cmo, cundo y dnde competir. Generalmente, a este anlisis se le
conoce como FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) o tambin
SWOT, su sigla en ingls.
Administracin de los recursos econmicos: La organizacin debe establecer
cmo administrar los recursos econmicos, de manera de alcanzar las metas
establecidas y sortear, de la mejor manera, los cambios e incertidumbre del entorno.

Planificacin Estratgica
La PE es un proceso mediante el cual podemos construir una
escalera o puente entre el presente y el estado futuribles o estado
futuro deseado.

4
3

ESTADO DESEADO O
FUTURIBLE: PLANIFICACIN
ESTRATGICA

1
0

BRECHA

ESTADO ACTUAL:
DIAGNSTICO DE LA
SITUACIN

Planificacin Estratgica
Un objetivo central de la administracin
estratgica consiste en investigar por qu
algunas organizaciones tienen xito
mientras otras fracasan.
Cules son sus beneficios?

Beneficios de la
planificacin estratgica

La organizacin toma parte activa en la configuracin de su futuro.

Permite que las organizaciones tengan mejores estrategias ya que tienen
un enfoque sistmico, lgico y racional para elegir sus estrategias.
Los gerentes comprenden la manera de ejecutar la planificacin estratgica
y se comprometan con ella.
Descentralizacin del proceso de administracin estratgica.
Tomar decisiones ptimas.
Colabora en la definicin de hacia dnde se quiere ir y cul es la meta.
Indica una ruta lgica y cmo llegar a ella.
Apoya la comunicacin respecto a cmo se avanza en el plan establecido.
Permite detectar los errores, primeramente, en el papel, antes de que se
materialicen en el mundo real.
Posibilita implementar rpidos ajustes, si se presentan dificultades en el
accionar.

Beneficios de la
planificacin estratgica

Enfoque a un plazo ms largo.

Mayor rentabilidad y xito.
Mayores ventas y productividad.
Tomar decisiones ms informadas.
Anticipar consecuencias a corto y largo plazo.
Evitar problemas financieros.

Planificacin Estratgica
La PE es ventajosa pues se puede realizar en distintos niveles de la
empresa o de acuerdo a los propsitos de la misma. Por ejemplo,
Planificacin Estratgica de Mercadeo, Produccin, Finanzas y
Recursos Humanos.
PLANES ESTRATGICOS

MERCADEO
PRODUCCIN
FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

Planificacin Estratgica

El directivo deber coordinar el comportamiento de los recursos humanos que tiene

a su cargo, de manera que se alcancen los resultados y objetivos del negocio,
liderando y generando las motivaciones necesarias para ello, sin perder la
responsabilidad.

Objetivos

Sus Recursos
Humanos

Directivo

Grupos Nucleares
(Origen de Poder)

R. Econmicos
R. Tcnicos
R. Sociales

Deseos Bsicos
Deseos
Profesionales

Organizacin
Formal

Planificacin Estratgica

Planificacin Estratgica
Etapas de la planeacin estratgica:
Formulacin
Implantacin
Evaluacin

Anlisis Estratgico

El anlisis estratgico no es, sino el proceso, mediante el cual es posible

determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno
presenta a la organizacin.
Tambin puede considerarse como el conjunto de fuerzas y debilidades
que la misma empresa muestra en relacin a los factores competitivos
que definen su campo de actividad, de forma que permita a la direccin
un diagnstico y evaluacin de su posicin competitiva y la correspondiente
formulacin de una estrategia competitiva, una vez definidos los fines o
misiones, objetivos y metas de la empresa.
El anlisis estratgico se inicia con el anlisis de los objetivos y la misin de
la empresa pero comprende, adems, dos elementos claves: el anlisis
interno y el anlisis externo.

Anlisis Estratgico
Creacin de una Visin y Misin.
Identificacin de oportunidades y amenazas externas.
Determinacin de fortalezas y amenazas internas.

Formulacin
Creacin de estrategias alternativas.
Evaluacin y eleccin de la estrategia.

Implantacin

Establecer objetivos anuales.

Idear polticas.
Motivar a los empleados.
Asignar recursos.
Desarrollar una cultura organizacional.
Presupuestos.
Sistemas de informacin administrativos.

Evaluacin
Revisin de los factores internos y externos en
que se basan las estrategias actuales.
Medicin del rendimiento.
La toma de medidas correctivas.

Planeacin Estratgica
Cul es nuestro negocio?
La respuesta a esta pregunta nos lleva al
establecimiento
de
objetivos,
implantacin
de
estrategias, la toma de decisiones de hoy para los
resultados de maana.
El xito de hoy no garantiza el de maana, debido a que
el futuro es de por s incierto.

Leer:
Conceptos de administracin
estratgica.
Autor: Fred R. David.
Captulo 3: La evaluacin
externa.

Modelo
Planificacin Estratgica

VISIN
Es el primer paso a seguir en la
planificacin estratgica.
Es anterior a la declaracin de la misin.
La visin debe dar respuesta a esta
pregunta: qu llegar a ser nuestro
negocio?
Algunas preguntas frecuentes:

Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?

Cmo seremos en el futuro?
Qu haremos en el futuro?
Qu actividades desarrollaremos en el futuro?

Visin
Empresa Philip Morris (EE.UU): Ser la empresa ms
exitosa del mundo en generar productos empacados
para el consumidor.
IBM: Ser la compaa elegida por nuestra innovacin,
soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la
calidad humana y profesional de nuestra gente y por
nuestra contribucin a la comunidad.
Manufacturas de Polines S.A. (Chile) : Ser preferidos
en el mercado minero nacional e internacional por
producir Polines que por su duracin presentan mayor
ahorro para nuestros clientes
Supermercados WONG: Empresa cadena de
supermercados Ser una organizacin lder, con nivel
de competencia mundial.

Misin
Es posterior a la declaracin de la Visin.
La misin se debe centrar en dar una respuesta a la siguiente
pregunta: Cul es nuestro negocio?.
La respuesta a la pregunta anterior, permite a los directivos
identificar el alcance de las operaciones de una empresa en
trminos de producto y de mercado.
En resumen, la razn de ser y el propsito de la existencia de una
organizacin o empresa, en la cual responde a las siguientes
preguntas: Quines somos?, Qu buscamos?, Qu
hacemos?, Dnde lo hacemos?, Por qu lo hacemos?, Para
quin trabajamos?
Determina los lmites y el campo de accin. Motiva a los empleados
y pblicos externos, tanto en la actualidad como en el futuro.
Entrega las lneas de accin concretas para el logro de objetivos
estratgicos.

Misin
Principales caractersticas:
Debe mostrar una fuerte orientacin al cliente.
Debe contener una intencin de calidad o mejora continua.
Debe mencionar la diferencia en la accin, en el servicio o en el producto, que los
diferencia de la competencia.
La misin debe reunir ciertos requisitos:
Amplia: debe permitir a la empresa moverse en una serie de posibilidades de
crecimiento.
Motivadora: la idea es que se convierta en un referente para sus directivos y para el
resto de los empleados.
Valores: la misin debe ser congruente entre los valores de los empleados, gerentes
y directivos. Esto es, la empresa tiene los mismos valores que sus empleados.
La declaracin de la misin debe ser una visin a largo plazo de lo que la
organizacin quiere llegar a ser: el objetivo bsico que diferencia a la organizacin
de otras similares. (Peter, 1996)

Misin
Universidad Central

Servir al pas desde el quehacer universitario,

comprometidos con la excelencia integral, la generacin
de redes con la sociedad y la sustentabilidad.
International Business Machines ( IBM ):
Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio
proveyndoles servicios y soluciones innovadoras.
Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados
Ser lder en la comercializacin de productos de consumo,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus
expectativas, brindndoles productos de calidad y con excelencia
en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene
como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo
profesional de sus colaboradores.

Misin
Cmo se redacta una Misin?

Toda misin debe contestar cuatro

preguntas bsicas:
1.Qu hacemos?
2.Para quines?
3.Cmo lo hacemos?
4.Para qu?

Veamos para el caso de la universidad.

Misin
Qu hacemos?
Quehacer universitario.
Para quines?
No lo declara.
Cmo?
Con excelencia integral
Para qu?
Comprometidos con la generacin de redes con
la sociedad y la sustentabilidad.

Misin
Otro ejemplo de misin: DATEX CORP

Nuestra misin, dentro de la industria de la distribucin y cadena de suministro, es promover el

desarrollo y la innovacin continua de nuestros productos y servicios.

Nuestra misin con nuestros clientes es para escuchar sus necesidades, proporcionar
soluciones efectivas a medida, y para brindarle el mejor servicio y soporte. Nuestra misin con
nuestros empleados es apoyarlos en sus esfuerzos por ayudar a los clientes ser ms eficientes,
ser ms rentables, y estar completamente satisfecho con nuestra distribucin y operaciones de la
cadena de suministro.

. Qu hacemos?

Nos dedicamos a los servicios de la cadena de suministro y distribucin,

desarrollo e innovacin.
Para quin?
Clientes.
Cmo?
Proporcionar soluciones efectivas a medida, y para brindarle el mejor
servicio y soporte.
Para qu?
Proveer de soluciones efectivas a los clientes e internamente ser ms
eficientes, ms rentables y estar completamente satisfechos

Objetivos
Sirven como patrones para seguir la trayectoria
del rendimiento y el avance de una empresa.
El propsito de establecer objetivos es
transformar la declaracin de la misin y la
direccin de la empresa en objetivos especficos
de actuacin por medio de los cuales se puede
medir el avance de la organizacin.
Un objetivo es verificable cuando al final del
perodo es posible determinar si ste se cumpli
o no.

Objetivos
Los objetivos de carcter corporativo, deben siempre estar
supeditados a la misin y visin de la organizacin.
Los objetivos deben ser concretos, deben ser cuantificados.
Los objetivos deben estar sustentados en hiptesis o escenarios
que determinan la situacin de inicio.
Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de accin o
consecucin.
Deben estar en concordancia con los recursos de la organizacin.
Los objetivos establecen el qu y el cundo ms que el cmo y el
por qu.
Un buen objetivo debe ser realista y alcanzable.
Los objetivos deben quedar por escrito y a su vez deben ser
comunicados por escrito. A su vez deben ser comunicados a toda la
organizacin.

Objetivos
Objetivos y metas (Villareal y Nez , 2006 )
Objetivos: es una declaracin amplia, no
especfica, sin una fecha concreta y cualitativa.
Meta: es una declaracin especfica, concreta,
con periodos de tiempo establecidos,
mesurables y cuantificables.

Objetivos y Metas
Ejemplos de objetivos:
Ser Lderes del mercado.
Producir ropa deportiva exclusiva para tiendas
minoristas de Chile.
Crecer por encima del PIB.
Ejemplo de metas:
Obtener una participacin de mercado de un 22%
medida en volumen de venta, en tres aos.
Facturar 12.000.000 millones de pesos brutos en el
prximo mes de agosto.

POLTICAS
Son enunciados o criterios
generales que orientan la
toma de decisiones.
Son normas de conducta
para las personas que
integran esa empresa, y
tambin procedimientos que
se deben seguir.
Encontramos
entonces
polticas de ndole financiero,
polticas de personal, poltica
de adquisiciones.

POLTICAS
Ejemplos de Polticas:
Polticas de contratacin
exclusiva de ingenieros con
grado universitario.
La fijacin de precios
competitivos.
Alentar las sugerencias de
los empleados para elevar
la cooperacin.
Los ascensos slo deben
ser desde dentro de la
empresa.

Estrategias
Adopcin de los objetivos
bsicos de una empresa, la
eleccin de los cursos de
accin y asignacin de recursos
para el cumplimiento de ellos.

(Captulo 3)

Auditora externa (OA)

El propsito de una auditora externa es crear
una lista definitiva de las oportunidades que
podran beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse.
Si usted no es ms rpido que su competidor,
se encuentra en una posicin endeble, y si
usted es la mitad de rpido, est acabado.
G. Salk

Fuerzas externas clave

El Proceso para realizar una

auditoria externa (OA)
Fuentes para reunir
informacin:
Revistas.
Publicaciones
especializadas.
Diarios y peridicos.
Bases de datos.
Bibliotecas.
Proveedores.
Distribuidores.

Vendedores.
Clientes.
Competidores
ndices.
Publicacin de editoriales.
Tecnologa de la informacin.
Bolsa de comercio.
SVS.

El Proceso para realizar una

auditoria externa (OA)
Evaluar y asimilar la informacin:
Realizar una junta de gerentes que identifiquen las
oportunidades y las amenazas ms importantes que
enfrenta la empresa.
Anotar los factores crticos para el xito y jerarquizarlo.
La lista definitiva, de factores crticos ms importantes
para el xito, se debe comunicar y distribuir a lo largo y
ancho de la organizacin.

Macroentorno
Los cambios que se experimenten en el Macroentorno
de una empresa, pueden originar tanto oportunidades
como asimismo amenazas para sta.
Las industrias y las empresas no son entes autnomos,
sino que son afectados por el Macroentorno
constantemente y por mltiples variables que muchas
veces son muy difciles de cuantificar.
Este es un anlisis que se compone de: una variable
social, econmica, poltica y tecnolgica ( Anlisis
S.E.P.T.)

Macroentorno
Y es la relacin e interdependencia entre estos componentes o
mbitos lo que llamamos macroentorno de la organizacin.

Anlisis del Macroentorno

Factores socioculturales
Analiza cambios sociales que se puedan dar en el entorno y
que puedan significar una oportunidad como asimismo una
amenaza para una determinada empresa. Aquellas variables
sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los
gustos o en las modas que repercutan en el nivel de
consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el
nivel poblacional
La variable social a lo menos debe contener los
siguientes puntos:
Grado de resistencia de los cambios de tipo tecnolgicos,
Grado de cumplimiento de las normativas vigentes,
Nivel educacional de la poblacin,
Conformacin tnica de la misma,
Tasa de alfabetizacin,
Estructura de gastos per cpita,
Nivel cultural de la poblacin.

Anlisis del Macroentorno

Factores Polticos: Aquellos que puedan determinar la actividad de la
empresa. Por ejemplo, las diferentes polticas del gobierno, las
subvenciones, la poltica fiscal de los diferentes pases, las modificaciones
en los tratados comerciales
Factores Econmicos: Los ciclos econmicos, las polticas econmicas
del gobierno, los tipos de inters, los factores macroeconmicos propios de
cada pas, los tipos de cambio o el nivel de inflacin, han de ser tenidos en
cuenta para la definicin de los objetivos econmicos de la empresa.
Factores Tecnolgicos: Un entorno que promulgue la innovacin de las
TIC, la inversin en I + D y la promocin del desarrollo tecnolgico llevar a
la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
(asuntos de propiedad intelectual, desarrollo tecnolgico de los
competidores, licenciamiento, patentes)
Actualmente, principalmente debido a la tendencia global sobre una
conciencia medioambiental, a estos cuatro factores se le aade el estudio
de dos variables ms:

Anlisis del Macroentorno

Factores Ecolgicos: Leyes de proteccin
medioambiental, regulacin sobre el consumo de
energa y el reciclaje de residuos, preocupacin por el
calentamiento global
Factores Legales: Licencias, leyes sobre el empleo,
derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y
seguridad laboral
Todas estas caractersticas propias del entorno de la
empresa se convierten en factores clave, pudiendo
determinar el xito o fracaso en la implantacin de la
estrategia.
Con el anlisis PESTEL podemos construir los
diferentes escenarios en los que se mover la empresa.

Anlisis del Macroentorno

Anlisis Industrial
La esencia de la formulacin de estrategias
competitivas consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente.
Aunque el entorno relevante es muy amplio y
abarca ambientes sociales, econmicos,
polticos y tecnolgicos, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o los
sectores industriales en los cuales compite.

Anlisis Industrial
Las 5 fuerzas competitivas que determinan la
intensidad competitiva de un sector industrial,
fue desarrollado por Michael E. Porter (Escuela
de Negocios, Universidad de Harvard), con la
finalidad de auxiliar a los gerentes en la
realizacin de este anlisis.

Anlisis industrial
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivo
as como las posibilidades estratgicas potencialmente
disponibles para la empresa.
La intensidad de la competencia en un sector industrial
no es coincidencia ni mala suerte, sino que depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas, cuya accin
conjunta determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en trminos del rendimiento de largo plazo del
capital invertido.

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Anlisis Industrial
La estrategia competitiva es la parte de la estrategia
empresarial que se encarga del plan que tiene la
direccin para competir con xito.
Lo anterior significa:

cmo crear una ventaja competitiva duradera?

cmo funcionar mejor que los rivales?
cmo defenderse de las presiones competitivas? y
cmo fortalecer la posicin de la compaa o empresa en el
mercado?

Cinco fuerzas competitivas

POTENCIALES ENTRANTES
La amenaza de nuevos ingresos a un determinado sector industrial
se encuentra determinada por aquellas empresas que en el
momento no participan en ste, pero que tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la
reaccin de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa.
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.

Cinco fuerzas competitivas

POTENCIALES ENTRANTES
Criterio

Alto Bajo

Economa de Escala

Requisitos de Capital

Diferenciacin

Costo de Cambio

Acceso a Canales de Distribucin

Barreras Gubernamentales

Costos Ind. Economas de Escala

AMENAZA DE INGRESO

Cinco fuerzas competitivas

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Presin
de
los
productos
sustitutos
Productos o servicios que satisfacen
la misma necesidad.
Todas las empresas en un sector
industrial estn compitiendo, en un
sentido general, con empresas que
producen artculos sustitutos, por lo
que se pueden constituir en una
amenaza, ya que pueden limitar el
rendimiento
potencial
de
un
determinado sector.

Cinco fuerzas competitivas

PRODUCTOS SUSTITUTOS
La presin competitiva aumenta cuando:
El precio relativo de los productos sustitutos disminuye.
Los costos de cambio de los consumidores baja.
Participacin de mercado.
Planes de la empresa para aumentar la capacidad.
Penetracin en el mercado.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.

Cinco fuerzas competitivas

Criterio
Disponibilidad

Alto

Bajo

Costo de Cambio y Diferenciacin

Elasticidad

PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Cinco fuerzas competitivas

COMPRADORES
Los clientes introducen competitividad en un sector mediante sus
requerimientos y expectativas.
Los requerimientos de mayor calidad o mejor servicio o la exigencia
de bajadas de precios, enfrentan a unas empresas con otras y
daan la rentabilidad del conjunto del sector.
El efecto que tienen los clientes sobre la estrategia competitiva
depende mucho de diversos factores:
Si el volumen de venta a un cliente dado constituye una proporcin muy
alta del negocio de la empresa, existir una gran capacidad de
negociacin.
Lo mismo sucede si para el comprador los productos de la empresa
suponen un porcentaje muy grande de sus compras totales.
Si el cliente est en disposicin de fabricar el producto por s mismo o
es el propietario de las patentes y del diseo, estar tambin en
disposicin de fijar el precio al suministrador.

Cinco fuerzas competitivas

COMPRADORES
Otros factores que generan situaciones de gran poder de
negociacin son productos muy estandarizados y poco
diferenciados, costes de cambio bajos, mrgenes de los
clientes bajos y por tanto, gran presin de costes, etc.

Por el contrario, si el volumen de compra del cliente de

los productos de la empresa es un porcentaje pequeo
de sus compras y de las ventas de la compaa, su
capacidad de negociacin ser ms reducida.
Igualmente, si los mrgenes de los clientes son altos o si
el producto est claramente diferenciado por calidad o
diseo, la capacidad de negociacin del comprador ser
mucho ms limitada.

Cinco fuerzas competitivas

COMPRADORES
Los compradores son ms poderosos en las
siguientes circunstancias:
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo.
A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente, la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad.
La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Cinco fuerzas competitivas

Criterio

Alto

Concentrado o Compras Volumtricas

Producto Estndar

Devenga Bajas Utilidades

Integracin hacia Atrs

PODER NEGOCIADOR DEL CLIENTE

Bajo

Cinco fuerzas competitivas

PROVEEDORES
Poder de negociacin
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn
en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por
el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,
disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta.
Alternativamente, los proveedores dbiles proporcionan a la empresa
la posibilidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una
empresa depende de su poder relacionado con el de aquella.

Cinco fuerzas competitivas

PROVEEDORES
Los proveedores son ms poderosos en las siguientes
circunstancias:
1. El producto que venden tienen pocos sustitutos y ste es
importante para la empresa.
2. La empresa no es un cliente importante para los
proveedores.
3. Los respectivos productos de los proveedores se
diferencian a tal grado que para una empresa es muy
costoso cambiarse de proveedor.
4. Cuando pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia
adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio
para reducir los precios de los insumos.

Cinco fuerzas competitivas

PROVEEDORES
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al
proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Cinco fuerzas competitivas

Criterio

Alto

No Compite con Sustitutos

La Empresa es un Cliente Importante

Insumo Importante para el Cliente

Productos Poco Diferenciados

Bajo

Amenaza de Integracin hacia delante

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORES

Cinco fuerzas competitivas

COMPETIDORES
Rivalidad existente
El grado de rivalidad entre
empresas establecidas dentro de
una industria puede ser dbil o
slida.
Si esta fuerza competitiva es slida,
la significativa competencia de
precios, que incluye guerra de
precios, puede llegar a una intensa
rivalidad; constituye una fuerte
amenaza para la rentabilidad.

Cinco fuerzas competitivas

Algunos
elementos
determinantes
rivalidad son:
Gran nmero de competidores.
Crecimiento lento del sector industrial.
Falta de diferenciacin o costo de cambio.
Costos fijos elevados o de almacenamiento.
Incremento en la capacidad.
Competidores diversos.
Intereses elevados.
Barreras de salida:

Activos especializados.
Costos fijos elevados de salida.
Interrelaciones estratgicas.
Barreras emocionales.

Cinco fuerzas competitivas

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa
consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la
organizacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.

Cinco fuerzas competitivas

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para
crearle a la organizacin una ventaja competitiva:
Economas de Escala: Las fuentes habituales de economas de
escala son el inventario (compra a gran escala de materiales a
travs de contratos a largo plazo), de gestin (aumentando la
especializacin de los gestores), financiera (obteniendo costes de
inters menores en la financiacin de los bancos), marketing y
tecnolgicas (beneficindose de los rendimientos de escala en la
funcin de produccin).
Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le
permiten reducir sus costos, dificulta a un nuevo competidor
entrar con precios bajos.
Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si
la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos
resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms
giles que operan globalmente.

Cinco fuerzas competitivas

Diferenciacin del Producto
Asume que la organizacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto.
La compaa entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan esta barrera.

Cinco fuerzas competitivas

Inversiones de Capital
Considera que si la organizacin tiene fuertes recursos financieros, tendr
una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos.
Le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado
leyes antimonoplicas tratando, por lo menos en teora, evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms
pequeos y ms dbiles.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que
los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nichos.

Cinco fuerzas competitivas

Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas
por competidores potenciales, independientemente de
cual sea su tamao y sus economas de escala.
Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica,
los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar esta barrera, la compaa dominante utiliza su
ventaja en costos para invertir en campaas promocionales,
en el rediseo del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la
competencia cree un nicho.

Cinco fuerzas competitivas

Acceso a los Canales de Distribucin
Si los canales de distribucin para un producto estn bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de precios y
aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir
costos de promocin del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta,
etc. lo que reducir las utilidades de la compaa entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin
existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de
distribucin y apropiarse de parte del mercado.

Cinco fuerzas competitivas

Poltica Gubernamental
Pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos.
Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticacin tecnolgica y que adems, alertan a las
compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes.
Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales
y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los
mercados financieros y los productos estn cada vez ms
entrelazados.

Cinco fuerzas competitivas

La estrategia es incrementalmente dinmica.
Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad
a largo plazo.
Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo
abatidas por jugadores hbiles y rpidos.
La fortaleza de una estrategia dada, no est determinada por el
movimiento inicial, sino porque tambin nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta
pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo.

Cinco fuerzas competitivas

La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas
formas de competencia.
La desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias.
Los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles;
los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado
le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a
los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es
posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir
cmo vamos a reaccionar. Cada movimiento de la competencia
debe enfrentarse con una rpida contra maniobra, puesto que
cualquier ventaja es meramente temporal.

Anlisis de la Competencia
Anlisis de la Competencia
Se reconocen diversas herramientas con
el fin de analizar y decidir respecto de la
competencia.
El modelo de las cinco fuerzas (ya visto).
La matriz del perfil competitivo.

Anlisis de la Competencia
Es importante identificar cules son las empresas de la
competencia y analizar y determinar cules son sus
objetivos y estrategias, fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Esta tarea no es fcil, por diversas razones entre las
cuales se menciona principalmente la falta de
informacin apropiada, la dificultad de homologacin
de los negocios propios a los de la competencia. otras
razones?.

Anlisis de la Competencia
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa
para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen
de sus competidores.
El objetivo de un anlisis del competidor es:
1. Desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los
cambios de estrategia que cada competidor podra hacer,
2. la respuesta probable de cada competidor a la gama de
posibles movimientos estratgicos que otras empresas
pudieran iniciar y,
3. la reaccin de cada competidor a cambios en el sector
industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.

Anlisis de la Competencia

Anlisis de la Competencia
La empresa en la medida que disponga de mejor
informacin relevante y apropiada sobre la competencia
tendr mayor xito en
la materializacin de sus
estrategias.
La empresa se ve entonces exigida a disponer de
informacin relevante sobre la competencia y a elaborar
lo que se ha denominado programas de inteligencia
de la competencia.

Anlisis de la Competencia
Los objetivos que persigue un programa de inteligencia
de la competencia son:
Entregar un conocimiento general sobre la industria y las
empresas de la competencia.
Identificar las reas mas sensibles y vulnerables de la
competencia y determinar el impacto que se producira
en estas al aplicar ciertas acciones.
Detectar las posibles acciones que podra adoptar la
competencia y que pondra en peligro la posicin de la
empresa en el mercado.

Anlisis de la Competencia
Matriz MPC
Identifica a los principales competidores de una empresa,
as como sus fortalezas y debilidades especficas en
relacin con la posicin estratgica de una empresa en
estudio.
Resume el anlisis de la competencia.
Los factores a considerar incluyen variables internas y
externas.
Las calificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades.
Este anlisis comparado ofrece importante informacin
estratgica interna.

La matriz del perfil competitivo (MPC)

Elaboracin Matriz M.P.C.
Seleccin de los factores claves del xito ( *internos y
externos).
Asignacin de los pesos relativos (entre 0.0 y 1,0).
Calificacin de los factores claves, segn si estos
representan una fortaleza o debilidad para la empresa;
usando un rango entre 4 (ms alto y 1 ms bajo).
Obtencin de la nota ponderada.
Obtencin del valor total.

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo (MPC)

Elaboracin Matriz M.P.C.
Los resultados que muestra la matriz se deben
apreciar y evaluar en forma global y deben
permitir orientar la toma de decisiones.
El valor ponderado ms alto posible es 4,0 y el
ms bajo 1,0. El valor ponderado total promedio
es de 2,5.

La matriz de Evaluacin de los

Factores Externos (E.F.E.)
Una matriz de evaluacin del factor externo
(EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
la informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.

Pasos para la elaboracin

de una matriz EFE
1. Haga una lista de los factores crticos determinantes
para el xito identificados en el proceso de la auditoria
externa.
Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria.
Anote las oportunidades y despus las amenazas.
Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.

Pasos para la elaboracin

de una matriz EFE
2.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es

importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa.
Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparado a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.
La suma de todos los pesos asignados a los factores deben sumar
1.0.

Pasos para la elaboracin

de una matriz EFE

Pasos para la elaboracin

de una matriz EFE
4. Multiplique el peso de cada factor por su
calificacin
para obtener una calificacin
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada
una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin.

La matriz de Evaluacin de los Factores Externos

(E.F.E.)

Gestin de organizaciones
Repaso
Fundamentos de la administracin estratgica
Conceptos bsicos
Planeacin y planeacin estratgica
Trminos claves en la direccin estratgica.
Anlisis y Evaluacin externa