Equipo criticidad Anlisis - Un enfoque racion

Escrito por Sandy Dunn.

Como consultores, hemos visto a nuestros clientes gastan una gran

cantidad de tiempo a realizar un anlisis detallado para determinar la criticidad de sus
equipos. En nuestra opinin, gran parte de ese tiempo es innecesario. En este artculo,
vamos a explorar un enfoque simplificado para determinar la criticidad equipo, que
logra los resultados deseados, pero ms rpido y consume menos de tiempo de tu
gente ms valiosos.
Antes de empezar, sin embargo, vale la pena considerar si primero es necesario
realizar Equipos Anlisis de criticidad en absoluto, y si lo hace, lo que se va a utilizar los
productos resultantes para.Como veremos en el artculo " Equipo de Anlisis de
criticidad - Es una prdida de tiempo? ", hay una serie de posibles usos de los equipos
de anlisis de criticidad, algunos ms sonido que otros. Es importante iniciar este
proceso con el objetivo final claramente en mente - definitivamente hay nada ms
derrochador que pasar mucho tiempo evaluar la criticidad de cada activo en su
organizacin, la carga de esto en su ERP, EAM o CMMS, y luego hacer nada con l.
En esencia, los pasos clave en la realizacin de Equipo de Anlisis de criticidad son:

Ponerse de acuerdo sobre la

Matriz de Riesgo para ser utilizado
Arme su equipo de jerarqua / activo
Evaluar los riesgos de fallo asociados a cada activo / artculo de equipo

Ponerse de acuerdo sobre la Matriz de Riesgo para

ser utilizado

El punto de partida aqu es ms probable que sea su matriz de riesgo corporativo. Sin
embargo, debe tener en cuenta que puede necesitar su matriz de riesgos corporativos
que ser modificado para adaptarse a su solicitud de evaluacin de equipos de
criticidad. Lo ms probable es que se requiere que estas modificaciones en dos reas:
A medida que el tamao de los riesgos asociados con fallas a nivel de equipos
generalmente son son inferiores a los evaluados a nivel corporativo, los niveles de
intervencin para cada nivel de la consecuencia ms probable es que sea necesario
disminuir el fin de proporcionar una mejor "propagacin" de resultados. Por ejemplo, su
Consejo de Administracin podr considerar (a nivel corporativo) un evento que lleva a
una prdida de ingresos de US $ 1 milln para ser "moderado" o "menor", pero a un
nivel de operacin de la planta o, esto puede ser ms probable ser "significativo" o
"grave".
Matrices de riesgos corporativos, en mi experiencia, tienden a contener una
gran cantidad de categoras de riesgo que se superponen. Por ejemplo, hemos visto
matrices de riesgo que evalan individualmente contra todas las siguientes categoras
- Cumplimiento, Salud, Seguridad, Medio Ambiente, Comunidad, Reputacin. En
realidad, a nivel de equipos, si un evento conduce a consecuencias significativas en
una de estas categoras, entonces lo ms probable es que tambin tienen
consecuencias importantes en una o ms de las otras categoras. Hay, por lo tanto, a
menudo una oportunidad para combinar o eliminar categoras consecuencia a fin de
acelerar el anlisis.

Montar la Jerarqua Equipos / Activos

Si su jerarqua de equipos se establece a lo largo de lneas funcionales (por ejemplo,
una planta se compone de un nmero de unidades de proceso, y cada unidad de
proceso se compone de varios sistemas de equipos, y cada sistema se compone de
elementos de equipos individuales etc.) , entonces esto va a acelerar en gran medida
el anlisis de los equipos de criticidad (por razones que discutiremos ms adelante en
este artculo). Si su jerarqua de equipos no est organizado a lo largo de estas lneas
(si, por ejemplo, es slo un "archivo plano" de elementos del equipo, o si la jerarqua
est dispuesto a lo largo de las lneas de categora de equipo), entonces vale la pena
pasar algn tiempo la reestructuracin de la jerarqua a lo largo de lneas funcionales.
Incluso si su jerarqua est dispuesto a lo largo de lneas funcionales, sin embargo, a
menudo hay una necesidad de revisar la estructura. A menudo encontramos anomalas
- elementos del equipo con ninguno de los padres, o artculos que se encuentran en la
posicin incorrecta en la jerarqua. La fijacin de estos antes de empezar acelerar
equipo de anlisis de criticidad despus.

Evaluar los riesgos de fallo asociados a cada

activo / artculo de equipo

Al evaluar los riesgos de fallo para determinar el equipo criticidad, hay cuatro consejos
clave para la consecucin de un proceso robusto, pero racionalizado.
Date cuenta de que el riesgo se relaciona con eventos - No equipos
Seleccione slo un caso - el Resultado mximo razonable evento (MRO)
Evaluar slo una dimensin del riesgo - el que tiene el ms alto nivel de riesgo
Comience en la parte superior de la jerarqua de equipos y trabaje hacia abajo
Vamos a discutir cada uno de estos a su vez.

Date cuenta de que el riesgo se relaciona con eventos No equipos

El proceso de evaluacin de riesgos, de acuerdo con la norma ISO 31000: 2009 de

gestin de riesgos - Principios y directrices consta de tres pasos principales:
Identificacin de Riesgos
Anlisis de Riesgos y
Evaluacin de Riesgos

Hay dos cosas importantes a tener en cuenta sobre el

riesgo. En primer lugar, el riesgo se refiere a los acontecimientos. En segundo lugar el
riesgo asociado a cada evento puede ser evaluado mediante la evaluacin de la
probabilidad de ese evento, y las consecuencias asociadas con ese evento
(normalmente visualiza en forma de una matriz de riesgo, como se ilustra a la
derecha).
Cules son las implicaciones de esto para determinar equipos criticidad?

Seleccione slo un caso - el Resultado mximo razonable

evento (MRO)
En primer lugar, hay una serie de eventos de fallo potenciales que podran estar
asociados con un elemento del equipo, y los riesgos asociados a cada evento sern
diferentes. Eso quiere decir que tenemos que identificar cada evento de fallo posible
(o incluso probable) asociado a cada elemento del equipo?Claramente no - ya que esto
sera particularmente mucho tiempo, y no es particularmente til. As que evento (o
eventos) debemos elegir? Se recomienda seleccionar un solo evento - un evento que
representa el resultado razonable mxima (MRO) en trminos de riesgo para el artculo
de equipo. En otras palabras, estamos buscando a un evento que es al menos
plausible, en trminos de probabilidad, pero para los que se cree que el riesgo general
de ser ms alto.
Es evidente que diferentes individuos tienen diferentes puntos de vista respecto a lo
que debera ser el caso, por lo que recomiendo encarecidamente que todo el proceso
de evaluacin de riesgos se realiz en un taller, con la participacin de aquellos que
entienden el equipo mejor, y que entienden, desde una perspectiva empresarial , las
consecuencias de la falla del equipo. Como mnimo, esto requerir la participacin de
produccin / operaciones y personal de mantenimiento, sino que tambin puede
requerir la participacin de otras funciones de apoyo especializado, como la seguridad
y asesores ambientales. Por las mismas razones, para evitar posibles confusiones (y

para ayudar a la futura actualizacin de la evaluacin de la criticidad) el evento MRO

que se ha acordado debern estar claramente documentados.
En segundo lugar, para cualquier evento de un fracaso, hay una gama de resultados
posibles. Adems, como la probabilidad y / o la consecuencia de cada evento puede
variar con el tiempo, y tambin puede ser diferente si estamos evaluando los riesgos
no mitigados en comparacin con los riesgos con medidas de mitigacin de riesgos en
su lugar, tenemos que tener claro en qu perodo de tiempo que estn evaluando
equipos criticidad, y eso que estamos realizando esta evaluacin. Una vez ms, el
equipo debe centrarse en (y el facilitador del taller debe documentar) el resultado MRO
y los supuestos asociados para su evento elegido.

Evaluar slo una dimensin del riesgo - el que tiene el

ms alto nivel de riesgo
Adems, la mayora de las matrices de riesgo corporativo evaluar el riesgo en mltiples
dimensiones - Seguridad, Medio Ambiente, Produccin, costo, reputacin, etc. La
evaluacin de cada caso en contra de cada una de estas dimensiones es generalmente
una prdida de tiempo. Cuando estamos evaluando los riesgos de falla de equipos, es
ms a menudo el caso con el mayor riesgo de que nos interesa, y por lo general es
bastante obvio que la dimensin que le dar ms alto nivel de riesgo. Por ejemplo, si
estbamos evaluando la criticidad de una vlvula de alivio de presin en una refinera
de petrleo, los riesgos de seguridad son ms propensos a ser las de mayor inters
para nosotros. Alternativamente, si estbamos teniendo en cuenta los riesgos de
fracaso asociados con el fracaso de la primera y nica acometida elctrica en nuestra
planta, los riesgos econmicos asociados a la prdida de produccin son ms
propensos a ser de mayor inters. He visto un montn de gente perder un montn de
tiempo de evaluar todas las dimensiones del riesgo en cada artculo de equipo (e
incluso llegar a frmulas complejas para calcular la base en todas estas evaluaciones
"promedio" de riesgo), y puedo recomiendo vivamente contra este tipo de enfoque - no
conduce a mejores decisiones.

Comience en la parte superior de la jerarqua de equipos

y trabaje hacia abajo
Con el fin de agilizar el proceso de toma de decisiones ms lejos, yo sugiero que
comience en la parte superior de la jerarqua de equipo y trabaja hacia abajo. Si sigue
este proceso, entonces usted encontrar que, por definicin, elementos del equipo a un
nivel inferior en la jerarqua no pueden tener una criticidad alta que el elemento
encima de ella. Por lo tanto, una vez que haya identificado un artculo del equipo de la
jerarqua donde la calificacin global criticidad pertenece a la categora ms baja, todos
los artculos siguientes se deben tambin pertenecen a esta categora, y no hay
necesidad de evaluar la criticidad de esos artculos. Siguiendo este enfoque reduce el
nmero de decisiones a tomar. Pero tenga en cuenta que, para que este enfoque de
trabajo, esto requiere una robusta y precisa jerarqua de equipos en el primer lugar
(como se discuti anteriormente en este artculo).

Conclusin

Confo en que haya encontrado el planteamiento esbozado ms arriba til, y los

consejos tiles. Si usted tiene cualquier comentario o pregunta, por favor no dude en
ponerse en contacto conmigo.