Esta semana aterric en esta entrada de Estevo en la que explica cmo documentar un

proceso. Se refiere Estevo a la prctica que, partiendo de un mapa general de procesos,

est orientada a recopilar la documentacin (entradas, salidas,...) y los datos de cada
proceso que ejecutamos en nuestra empresa, con el fin de disponer de un catlogo de
procesos y tener as una visin global de nuestra actividad.
A mi me parece una idea interesante, seguro que a ms de uno nos gustara disponer de
una herramienta similar en nuestra empresa, pero conviene hacerse algunas preguntas
antes de lanzar un proyecto como este en nuestra empresa. A mi el soporte que propone
Estevo me gusta, creo que es muy interesante y comparto la mayora de las ideas que
expone, pero quiero ir un poco ms all.
En primer lugar, hay que tener en cuenta que documentar todos los procesos que
ejecutamos en nuestra empresa es un trabajo que requiere una gran dosis de
recursos. No slo el personal que haga este trabajo, sino el tiempo que le tiene que
dedicar el resto a esta labor. Puede venir un equipo de consultores a prometernos el oro y
el moro, pero si no somos conscientes de la cantidad de trabajo que nos va a suponer,
nos podemos llevar una sorpresa muy desagradable.
En segundo lugar, es imprescindible determinar la profundidad del estudio que vamos a
realizar. No es lo mismo hacerlo a alto nivel (poco detalle de los procesos, sin llegar a una
descripcin minuciosa), que un anlisis de bajo nivel, que requiere un mayor esfuerzo, al
describir todas las tareas que se ejecutan, entradas, salidas,... con precisin.
En tercer lugar, conviene establecer prioridades y dedicar ms tiempo del estudio a
aquellos procesos que aporten valor al cliente. Si nos centramos en procesos de soporte,
es decir, aquellos que no aportan valor aadido al cliente, corremos el riesgo de
perdernos por las ramas.
Una vez que hayamos valorado los puntos anteriores, conviene preguntarse sobre el
retorno que voy a obtener de este trabajo Realmente me va a servir para algo? O
simplemente voy a tener un manual la mar de bonito pero nada til? Lo voy a hacer yo o
se lo voy a encargar a alguien? No se hace con el mismo cario y hay mucho becario sin
experiencia haciendo trabajos de este tipo, as que imaginaros la utilidad que tendr al
final este proyecto. Recomendable meter siempre a alguien de dentro en el equipo de
trabajo, sin duda.

Otro punto a tener en cuenta es el de la actualizacin y el mantenimiento de este mapa

de procesos detallado. Me encanta una frase que he odo numerosas veces y que dice
que cuando acabas un proyecto de este tipo, tienes que volver a empezar porque los
procesos ya han cambiado y no sirve el mapa detallado. Si el proyecto es muy extenso, si
no se desarrolla con los recursos adecuados para ejecutarlo en un plazo razonable o si
los procesos son muy cambiantes, estaremos todo el da documentando nuevos procesos
o revisando los existentes.
El mapa de procesos es imprescindible mantenerlo actualizado, si no no vale de nada, y
debe teneralcance corporativo, es decir, debe ser nico, el mismo para todas las reas.
Si no se actualiza y cada departamento acaba usando el suyo, de poco habr servido
todo este trabajo.
No debemos confundir el mapa de procesos con el organigrama, son 2 cosas
totalmente diferentes y que no tienen ninguna relacin. El organigrama es una vision
(vertical) jerrquica de la empresa, mientras que el mapa de procesos es una visin
(horizontal) de los procesos que ejecutamos en nuestro negocio.
Como solucin, adems de las reflexiones anteriores, podemos considerar una
estrategia de partida de identificacin de un mapa de procesos a alto nivel, estudiando
con poco detalle los procesos. A continuacin, poco a poco, en funcin de las
necesidades de la empresa, se ir ampliando el foco de esta herramienta, centrando los
esfuerzos en los procesos ms importantes, es decir, en los que aportan mayor valor
aadido al cliente. Si nos paramos un momento a pensar, podemos ver que tiene bastante
lgica el planteamiento de que los procesos estn soportados en las aplicaciones que los
soportan (el ERP, el CRM,...), ah es donde encontraremos el proceso con el mximo
nivel de detalle. As que, cuando quieras saber cmo funciona, debes mirar el flujo de
tareas que sigue el usuario en la aplicacin.
No s cmo lo veis, pero a mi me parece bastante acertado. Quiz no sea lo ms bonito,
ni lo que quede mejor en el documento de venta que presente una consultora, pero por lo
menos, por mi experiencia s que funciona Os atrevis a aplicarlo en vuestras
empresas? Cmo lo hacis vosotros? Os supone mucha burocracia gestionar
vuestros mapas de procesos?

Estrategias para los procedimientos

documentados y sus registros
Parecen existir algunos prejuicios devastadores entre gerentes y
empresarios respecto de la necesidad o utilidad de documentar
sus procesos y procedimientos (el qu y el cmo de lo que hay
que hacer), as como de registrar sistemticamente lo que
realmente se hace. Me gustara referirme a dos de esos
prejuicios, que en mi opinin se han combinado para deteriorar la
imagen de estos instrumentos a los ojos de los directivos y que
provienen de una incompleta comprensin de su verdadera
importancia, funcin y utilizacin.
El primer prejuicio, en un extremo del espectro de opiniones,
condena a estos documentos al poco favorable sitial de enemigos
de la eficiencia, reductos burocrticos anquilosados que se
resisten a ser desplazados por la tecnologa, o francas molestias
que obligan a postergar tareas mucho ms productivas cuando no
hay otro remedio que confeccionarlos. Esta visin contempla los
procedimientos documentados como un mal que resulta
necesario por ejemplo cuando se desea certificar un sistema
de gestin pero que se olvida una vez logrado el objetivo, hasta
que alguien nos pregunta si se aplican. Es algo que exigen los
auditores y que suelen elaborar los consultores, a veces con
insumos informativos escasos y defectuosos, proporcionados por
funcionarios ms proclives a guardarse los secretos de su
actividad para s mismos por las dudas que a poner su
conocimiento en negro sobre blanco para que alguien ms pueda
utilizarlo.

En esta hiptesis, los documentos operativos constituyen hojas

muertas que acumularn polvo en algn cajn de escritorio hasta
la prxima revisin del sistema, en que todos corrern de un lado
para otro durante dos o tres frenticas semanas, para actualizar
instrucciones que poco se aplicaron y formularios de registro que
raras veces fueron debidamente completados. A esto se reducen
muchos sistemas de gestin de la calidad que han sido
implantados por requerimientos de marketing en lugar de ser
inspirados por un verdadero afn de mejora. Y lo penoso es que,
la mayora de las veces, esas dos o tres semanas de trabajo
bastan para mantener el privilegio, a pesar de algunos rezongos
de los auditores.
Y existe otro prejuicio, en el extremo opuesto del espectro.
Muchos empresarios, cuyos problemas operativos los han
superado, suelen contratar algn consultor que les ayuda a
escribir lo que debe hacerse y de ese modo intentan que cada
quien desempee su tarea tal como se espera. Esta transposicin
conceptual percibe a las personas como mquinas programables
y desemboca en ms conflictos, errores, resistencia, desercin y
fracasos, de los cuales el pobre consultor que omiti explicarle
al empresario que esto no funcionara suele pagar el alto precio
profesional del error por cuenta ajena. Para el empresario, seguir
siendo una buena idea que fue mal ejecutada.
Es tan peligroso creer que los documentos slo son burocracia,
como atribuirles el mgico poder de cambiar una realidad que
tiene sus propias reglas. El comportamiento humano es complejo,
tanto que los propios cientficos que han dedicado sus vidas a

estudiarlo estn descubriendo, gracias a los sofisticados

instrumentos disponibles hoy en da, que es bien poco lo que
realmente saben acerca del funcionamiento de nuestro equipo
cerebral. Sin embargo, algunos datos muy bsicos podran
contribuir a resolver muchas de nuestras actuales dificultades
prcticas, si dejramos de pensar que esos datos son inservibles
en el mundo real. Por tanto, vamos a repasar algunos de ellos y
su significado, en el contexto de las cosas que hacemos en las
organizaciones, para evaluar cules estn erradas y qu cambios
sera oportuno introducir para mejorarlas.
Evitando la esquizofrenia organizacional

La exitosa ejecucin de un procedimiento involucra recursos y

procesos neurolgicos de diversa ndole, que deben ser
comprendidos al menos de una manera bsica, si pretendemos
lograr algn resultado aceptable. El despliegue de estos recursos
en la secuencia correcta permite anticipar fluidez a lo largo de la
implantacin, para asegurar una conclusin acorde a lo
planificado.
El cerebro humano posee cinco regiones funcionalmente
diferenciadas, si bien todas ellas actan en conjunto para realizar
importantes tareas que as lo requieren. El lbulo frontal se ocupa
de la planificacin y de la toma de decisiones; para hacerlo recibe
el aporte informativo especializado de las otras cuatro reas
enceflicas: un anlisis de las sensaciones contextuales (crtex
sensorial), la interpretacin emocional de las experiencias
involucradas (sistema lmbico), un inventario de la motricidad fina
disponible para uso inmediato (cerebelo) y una evaluacin del
valor de supervivencia de lo que se pretende hacer (tronco o tallo

cerebral). Tal el pantallazo ms elemental que podramos

imaginar.
Decidido el rumbo a seguir, cada una de las cinco regiones podr
dedicarse a su propia especialidad funcional, en ntima y continua
interaccin con las dems reas del encfalo. En forma
intermitente, ejecutarn, consultarn, evaluarn y corregirn de
acuerdo a la retroalimentacin que obtienen segn van haciendo
cosas, porque cada una conoce perfectamente su misin en el
equipo y su contribucin al resultado final. Es el mismo proceso
que debera seguir cualquier sistema, porque las reglas en este
nivel son idnticas. Y toda organizacin es un sistema.
La gran enorme diferencia entre los seres individuales y los
equipos es que cada uno de nosotros ha construdo en su mente,
a lo largo de nuestra vida y en forma inconsciente, un modelo de
la realidad que utilizamos como un mapa de referencia para
pensar, para actuar y para relacionarnos con el entorno. Aun
cuando la experiencia actualiza continuamente ese mapa mental
el cual, por consiguiente, nunca es igual a s mismo en dos
momentos cualesquiera de la vida, sentimos que tenemos una
personalidad y un esquema de valores, principios y criterios que
nos sirven de orientacin, en funcin de los cuales hacemos lo
que hacemos.
En cambio, un equipo debe construir ese mapa o modelo de la
realidad en forma artificial y debe hacerlo sin olvidar a ninguno
de sus integrantes, porque es necesario que cada uno tenga la
oportunidad de realizar su aporte al modelo comn para que
nazca viable, para que tenga vigencia y legitimidad. Y esto

debera hacerse desde la perspectiva sistmica, que contempla el

todo y las interacciones entre sus componentes, mediante la
diagramacin de una red neuronal que servir para identificar la
misin especfica de cada subgrupo y de cada individuo en el
contexto de las metas globales. Cualquier otra cosa que hagamos
producir un peligroso desajuste con la realidad, que conduce a lo
que suele llamarse organizacin esquizofrnica.
Recin aqu es pertinente y oportuno dedicarnos a especificar la
secuencia de las tareas y sus respectivos responsables en los
niveles operativos, a disear la manera de realizarlas con
probable xito y a prever los controles que ser conveniente
realizar para asegurarlo. En cada una de estas instancias, ser
necesario respetar principios de ergonoma que permitan
anticipar, con alta probabilidad, un desempeo fludo de las
personas.
Y finalmente, lleg la hora de documentar.
La memoria de la organizacin, sustento de la memoria del equipo

Los documentos que representan los procesos y procedimientos

de la organizacin constituyen su memoria procedural, su relato
de cmo se hacen las cosas, su know-how. Son la materializacin
terica de sus valores y de su cultura, ya sea que se expliciten o
no, y por tanto deben ser coherentes con ellos. Es la nica
manera que hemos encontrado hasta el momento de emular la
funcin mnemnica del cerebro humano cuando trasladamos el
esquema al nivel del equipo, que necesita saber y recordar en
colectivo. De esta manera, la comunicacin entre todos sus
integrantes resultar fcil y fluda, porque todos ellos sern

capaces de hablar el mismo lenguaje operativo. Es la manera en

que la organizacin puede aprender y el punto a partir del cual
puede hablarse, en forma legtima, de gestin del conocimiento.
Los registros de las actividades, por su parte, son la memoria
episdica de la organizacin, un archivo biogrfico que nos
permite continuar aprendiendo a partir de nuestros errores y de
nuestros aciertos. Lo que efectivamente hacemos y lo que
logramos en funcin de eso, nos sirve para revisar nuestras
acciones pasadas y para planificar cambios oportunos para
mejorarlas. Por lo tanto, los registros son an ms importantes
que los procedimientos, ya que reflejan la realidad, la prctica
cotidiana, salvando el siempre latente peligro de escribir lo que
quisiramos hacer y no lo que hacemos en verdad. Es el bao de
humildad de algunos procedimientos que pecan de voluntarismo.
Es suficiente esto? De ninguna manera. Porque an tenemos
que transformar esa memoria procedural de la organizacin que
es slo un plan de trabajo, un simple material de estudio en la
memoria procedural humana que permite a las personas ejecutar
la misin organizacional. Es aqu que intervienen aquellos datos a
los cuales me refer al comienzo y que nos muestran de qu
manera podemos asegurar que cada uno haga lo que se espera.
El cerebro tiene sus propias reglas de funcionamiento y para
lograr ese propsito, es imprescindible respetarlas.
El lbulo frontal, instrumento de nuestras ms avanzadas
habilidades mentales, es tambin la regin evolutivamente ms
joven e inmadura del cerebro humano. Hay quienes se empean
en hacer funcionar a las personas desde este recurso para

realizar actividades complejas, sin tener en cuenta que la

memoria de trabajo que maneja esta zona cortical padece una
seria limitacin en su capacidad de manejo de la informacin,
aunada a caractersticas an ms crticas como su alta volatilidad,
elevado consumo energtico y efmera capacidad temporal de
almacenamiento. En muchas circunstancias, poner ms
atencin slo produce ms errores, mientras podramos asegurar
su casi total ausencia si automatizramos todo lo que puede ser
razonablemente automatizado. Y esto es lo que el cerebelo,
principal asiento de la memoria procedural humana, ha aprendido
a hacer a lo largo de trescientos millones de aos de evolucin
sobre el planeta. Porque necesitamos hacer la mayora de las
cosas siempre igual, sin pensarlo. Como hacemos en la vida
diaria.
Cuanto ms ergonmico sea el diseo de los procedimientos,
ms corta ser la curva de aprendizaje. Cuanto ms rpido
automaticemos la conducta, por medio de la repeticin
sistemtica de actividades cuidadosamente descriptas, antes
lograremos liberar nuestra atencin consciente para realizar las
tareas que verdaderamente la requieren. Y cuanto mejor
comprendamos la interaccin entre los distintos procesos, ms
fluda se har la comunicacin interna. Es lo que llamamos
mxima eficacia y ptima eficiencia.
Y todo gracias a que aprendimos a documentar correctamente lo
que hacemos.
http://www.liderazgolean6sigma.com/2014/06/5-ventajas-al-documentar-el-proceso.html

http://www.itson.mx/Universidad/Paginas/procedimientosocumentados.aspx