Satisfaccion e Insatisfaccion Laboral

SATISFACCION E INSATISFACCION LABORAL
El estudio de la satisfaccin laboral
Monografa creado por Mnica Mrquez Prez . Extraido de:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm
31 Julio 2006
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La mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha interesado en
tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfaccin laboral y
compromiso organizacional.
Compromiso con el trabajo

Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa
activamente en l y considera su desempeo importante para la valoracin propia.
Satisfaccin laboral
Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos ms adelante.
Compromiso organizacional
El grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, con sus
metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la

satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en
particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin.
Qu es la satisfaccin laboral

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Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est
basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto
como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones
del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1.
Las necesidades
2.
Los valores
3.
Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser"
son:
1.
Las comparaciones sociales con otros empleados
2.
Las caractersticas de empleos anteriores
3.
Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del
puesto son:
1.
Retribucin
2.
Condiciones de trabajo
3.
Supervisin
4.
Compaeros
5.
Contenido del puesto
6.
Seguridad en el empleo
7.
Oportunidades de progreso.
PERCEPCION DE LAS
CONDICIONES QUE
DEBERAN EXISTIR
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere:
Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo
Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de
su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida,
compaeros del trabajo, polticas de la empresa.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo
laboral.
3 - Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral

NECESIDADES
VALORES
RASGOS PERSONALES
COMPARACIONES SOCIALES
CORRIENTES
CARACTERSTICAS DE
EMPLEOS ANTERIORES
INFLUENCIA DEL GRUPO DE
REFERENCIA
COMPENSACIN
BENEFICIOS
SUPERVISIN
NATURALEZA DEL TRABAJO
SATISFACCION DEL
MISMO
EMPLEADO EN EL
COMPAEROS
PUESTO
SEGURIDAD EN EL EMPLEO
OPORTUNIDAD
DEDE LAS
PERCEPCION
CONDICIONES
PROGRESO
ACTUALES DEL PUESTO
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo

laboral.

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De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998)

consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente:
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.

Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del
puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de
la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado
Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62
puestos diferentes. Se identificaron las siguiente cinco "dimensiones centrales" :
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes
actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y
talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso
desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el
trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo.
Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin
sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas
necesarias para ello.
Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de
trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y
directa acerca de la efectividad de su actuacin.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la
satisfaccin del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados
tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal
manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento
del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya
que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su
propia actuacin.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande
creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin.
Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la
organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para
que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde
con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las
demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la
comunidad.
Satisfaccin con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados
reciben a cambio de su labor.
La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caractersticas que probablemente
sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.
Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales
factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario
versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte
del empleado la que favorecer su satisfaccin.
Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor
responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es
importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la
organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de
ambigedades favorecer la satisfaccin.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.
Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de
trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente
fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la
satisfaccin del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de
valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima
organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre
que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta
influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto.
Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin
El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es

uno de los principales determinantes de la satisfaccin.
Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los
empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes
indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los
individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es
probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para
empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes
(House y Mitchell, 1974).
En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal,
tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los
trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y
cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar
competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una
supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy
motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para
mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las
opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin
de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin,
ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las
demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan
talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su
trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentacin y dems factores contingentes).
4 - Satisfaccin, insatisfaccin y produccin

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""Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala
inicialmente el modelo de Lawler-Porter
La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems
a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin
que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que
las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo pasivo, destructivo constructivo de acuerdo a su orientacin, segn se
muestra en el cuadro adjunto.""
5 - Referencias Bibliograficas

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Alava, C.T. (1984) Psicologa Clnico Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edicin
Flores Garca Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima:
Universidad del Pacfico.
Garca Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfaccin. Universidad
de Oviedo, Espaa. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html
Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And Behavior.
Supervisors Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm
Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall, Octava edicin.
Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicologa Empresarial, Tomo I. Espaa: Ediciones
Martnez Roca S.A.
Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico:
McGraw Hill
Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicologa del Personal. Mxico:
Compaa Editorial Continental S.A.
. Satisfaccin e insatisfaccin laboral

2. Causas principales de la insatisfaccin laboral
3. Consecuencias de la insatisfaccin laboral
1. Satisfaccin e insatisfaccin laboral
Insatisfaccin. Hay casos en que los trabajadores ven mermados sus deseos
profesionales.
Para muchas personas el trabajo aporta sentido a sus vidas, aumenta su autoestima,
sienten que su labor es til a los dems y encuentran un reconocimiento social. A travs
del trabajo, tambin se relacionan con otras personas y tienen la oportunidad de hacer
amigos.
En algunos casos, supone una fuente de satisfacciones donde las personas encuentran
cubiertas sus expectativas o deseos de prosperar y a travs del cual logran
independencia econmica.
Sin embargo, en otros muchos casos, es una fuente continua de insatisfacciones donde
los trabajadores ven mermadas sus posibilidades de expansin o sus deseos
profesionales, se encuentran ante un horario incompatible con la vida familiar, unas
condiciones desfavorables o un trato hostil por compaeros o jefes. Es decir, una serie
de aspectos o caractersticas que hace que las personas se sientan insatisfechas
profesionalmente.
Podemos definir la insatisfaccin laboral como una respuesta negativa del trabajador
hacia su propio trabajo. Esta respuesta negativa o rechazo depender, en gran
medida, de las condiciones laborales y de la personalidad de cada persona y hace
referencia al estado de intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede
llegar una persona que se encuentra insatisfecha laboralmente.
2. Causas principales de la insatisfaccin laboral

Hay una serie de factores que afectan negativamente a los trabajadores y que pueden
llegar a producir una profunda insatisfaccin y deseos de abandonar o cambiar de
trabajo. Veamos a continuacin las causas principales que producen en algunos
trabajadores insatisfaccin laboral:
- Salario bajo. Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es fundamental
que reciba un salario justo.
- Mala relacin con los compaeros o jefes. En ocasiones, la mala relacin suele ser
causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por comportamientos
excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de los compaeros.
En el caso de los jefes, suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada del
jefe hacia sus subordinados o por excesivas exigencias o cumplimientos de funciones
que no le competen al trabajador.
Incluso por celos profesionales y envidias que hacen que consideren a ciertos
empleados como una amenaza que podra sustituirles en su jefatura. Las malas
relaciones en el mbito laboral har que las personas sientan deseos de abandonar su
empleo.
- Escasa o nulas posibilidades de promocin. Cuando una persona ambiciosa con
aspiraciones profesionales est estancada en su puesto de trabajo y observa cmo pasa
el tiempo y, ni prospera ni asciende de categora, se sentir aptica e insatisfecha ante su

trabajo, pues no consigue lo que esperaba. Se produce un desequilibrio entre lo que ella
esperaba y lo que ha obtenido realmente.
- Personas inseguras. Personas que poseen poca confianza en s mismas, en sus
habilidades y aptitudes para desempear un trabajo. Sienten que son incapaces de
realizarlo correctamente o de adaptarse al entorno laboral, esto les provoca temor y una
profunda inseguridad e insatisfaccin.
- Dificultad para adaptarse al ambiente laboral. Hay trabajadores poco pacientes o
constantes que continuamente estn cambiando de empleo porque se cansan o aburren
de su trabajo con rapidez o, porque desean alcanzar objetivos profesionales en un corto
espacio de tiempo. Se sienten continuamente insatisfechos y necesitan cambiar de
ocupacin para intentar lograrlo.
- Malas condiciones laborales. La insatisfaccin laboral tambin puede ser
consecuencia de las polticas de empresa, del entorno fsico o de un empleo precario o
rutinario.
- Circunstancias personales y laborales. Aspectos como la experiencia laboral, la
edad, el sexo, el nivel de estudios, cultura o preparacin, son factores que determinan el
tipo de empleo que podemos desarrollar, por lo que un empleo por debajo de la
preparacin o experiencia que tenga una persona le causar cierta insatisfaccin
profesional.
Igualmente ocurrir en aquellas personas que no puedan dedicar suficiente tiempo a su

familia y sus circunstancias familiares as lo requieran, como es el caso de trabajadores
con hijos pequeos o con otras cargas familiares.
3. Consecuencias de la insatisfaccin laboral

La insatisfaccin laboral puede afectar al rendimiento de los trabajadores y a la
productividad de la empresa, por lo que las empresas u organizaciones deben tratar
que sus empleados se encuentren satisfechos profesionalmente.
Para ello, han de procurar que trabajen en un entorno fsico adecuado y con unas
condiciones favorables. Sitios ruidosos o lugares calurosos y congestionados o mal
ventilados perjudican al trabajador y afectan negativamente a su rendimiento.
Otra consecuencia de la insatisfaccin es la desmotivacin o falta de inters por el

trabajo, que puede llegar a producir en el trabajador tal apata, que incumpla con sus
funciones de forma habitual.
Por otro lado, esta situacin, sea por el motivo que sea, puede llegar a producir
ansiedad o estrs y, en caso extremo, el trabajador puede llegar a desarrollar una
depresin.
D. Trinidad Aparicio Prez
Psicloga clnica. Psicloga escolar
Centro de Psicologa Alarcn. Granada.
La Insatisfaccin laboral
La insatisfaccin laboral no la produce un slo factor sino un cimulo

de ellos. Se puede dar el caso de que un trabajador desarrolla un
trabajo que le gusta y para el que est psiquica y fisicamente
preparado (ademas de los conocimientos especficos), pero el
ambiente laboral que le rodea no es del todo de su agrado. Ahi
empieza a sentirse insatisfecho. Otras veces, es la carga de trabajo o
las condiciones en las que debe realizarlo. Otras es el marginamiento
de sus compaeros, otras la diferencia entre la valoracin que l se
da (sin caer en la vanidad ni la prepotencia) y la que le dan sus jefes,
etc.
Todo ello conlleva a una insatisfaccin, no por el trabajo a realizar,
sino por lo que ste lleva implcito desde el punto de vista afectivo y
psicolgico, que le hacer presa fcil del accidente.
Que fcil sera para un mando, felicitar a sus subordinados por el
trabajo bien hecho, de vez en cuando!. Eso es gratis, reconforta,
recompensa y estimula al trabajador y, de propina, le devuelve la
satisfaccin por y el trabajo.
Saludos
Iniciado por RICARDO MEDIAVILLA CHICO
No todos los accidentes son achacables a sucesos imprevistos,
fortuitos, fallos de los bienes de equipo, deficiencias en los equipos
personales de proteccin, herramientas, maquinarias, etc.
Desgraciadamente, hay un factor llamado insatisfaccion laboral, que
cobra su penoso tributo en forma de accidente. Me gustara
hablasemos de ello.Saludos
Se estan llevando a cabo investigaciones que ponen de manifiesto la
correlacin entre un cierto tipo de personalidad y el ser ms propenso
a tener accidente
Se ha establecio una relacin entre la personalidad narcisista ( la
prepotencia, el considerarse por encima de los demas, etc) y la
accidentabilidad
En cuanto a la insatisfaccin, es lgico, una persona que no se
encuentra agusto en su trabajo, pondr menos interes y atencin lo
cual la hace ms propensa al accidente
Javier Isis dijo :
Se estan llevando a cabo investigaciones que ponen de manifiesto la correlacin
entre un cierto tipo de personalidad y el ser ms propenso a tener accidente. Se ha
establecido una relacin entre la personalidad narcisista ( la prepotencia, el
considerarse por encima de los demas, etc) y la accidentabilidad
Javier Isis dijo :
En cuanto a la insatisfaccin, es lgico, una persona que no se encuentra agusto en
su trabajo, pondr menos interes y atencin lo cual la hace ms propensa al
accidente.
Yo, ahora, y al hilo del comentario de Javier Isis, me atrevo a decir :
Que Javier Isis anda en lo cierto porque hay un refrn que dice: DIME DE QUE
PRESUMES Y TE DIR DE QUE CARECES.
Hay quien piensa que si l falla, se cae todo el sistema y hay quien piensa que l es
la pieza ms importante del puzzle pero eso es un gran error porque: EL QUE TODO
LO SABE, TODO SE EQUIVOCA y de, ah, precisamente, el dicho de: TODOS SOMOS
NECESARIOS PERO NADIE ES IMPRESCINDIBLE.
JAVIER ISIS ha dicho una verdad como un Templo sobre que efectivamente, hay
estudios que analizan la repercusin laboral de personas que, en definitiva, van de
gays sin importarles, para nada, el trabajo de equipo ni la coordinacin.
En Sanidad y Rescate hay que tener cautela y saber decir: En qu te puedo
ayudar ? y, tambin, hay que saber decir: Dime si quieres que marche y eso
permite que cada uno ocupe su lugar y sepa estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado.
La prepotencia de decir: Pista qu voy ! da mucho juego para que unos asuman
un papel que no tienen porque alguien que se diga "compaero" no puede ser
excluyente en el trabajo ni unilateral en sus decisiones y, de ah, que cuando el "N
1" v que no es la "estrella" es cuando le van a empezar las depresiones o a
provocar meteduras de pata que no le van a hacer merecedor de seguir utilizando
el trmino de compaero.
Hay casos muy notorios de gente que se d de baja alegando depresin cuando, en
realidad, lo que tiene es crisis de personalidad en el sentido que su depresin le
viene del trauma que le ocasiona no verse el nmero 1 del equipo.
Cuando uno hace algo bin, no hay que estar, de continuo, dndole una medalla,
dndole una enhorabuena de tabln de anuncios, o estarle diciendo, de continuo:
" Gracias, fulanito, qu hariamos sin t "
Si alguien desempea un trabajo, cobra, en el caso de los profesionales, un sueldo
y ese sueldo ya es "un algo" que le compensa "estar haciendo las cosas bin" pero
quien se meta en una aventura slo porque piense que es el N 1 y que hayque
estarle, siempre, felicitndole, est "aviao" porque esa no es la linea correcta de
alguien con tica y humanidad como para estar en un servicio de inters social
como es la sanidad y el rescate
Si alguien desempea un trabajo, cobra, en el caso de los

profesionales, un sueldo y ese sueldo ya es "un algo" que le
compensa "estar haciendo las cosas bin" pero quien se meta en
una aventura slo porque piense que es el N 1 y que hay que
estarle, siempre, felicitndole, est "aviao" porque esa no es la linea
correcta de alguien con tica y humanidad como para estar en un
servicio de inters social como es la sanidad y el rescate.
Lo hagas bien o mal el sueldo lo tienes.

El tema que esponeis estais en lo cierto,muchos creen ser
superheroes y todo lo que comentais ,pero estan los que no lo son,y
como sabemos se soportan muchos malos tragos,y la mente es frgil.
Profesorado, revista de currculum y formacin del profesorado, 6 (12), 2002 1
El concepto de satisfaccin en el trabajo y su proyeccin en

la enseanza
KKaattiiaa CCaabbaalllleerroo RRooddrrgguueezz
BBeeccaarriiaa iinnvveessttiiggaacciinn,, UUnniivveerrssiiddaadd ddee
GGrraannaaddaa
Resumen
En este artculo se ofrece una revisin sobre el concepto de satisfaccin en el mbito
laboral, que despus se proyecta en el mbito educativo. En la revisin se incluyen
dos teoras sobre la motivacin que han contribuido de forma especial al desarrollo del
concepto de satisfaccin.
PPaallaabbrraass ccllaavvee:: SSaattiissffaacccciinn,, iinnssttiittuucciioonneess
eedduuccaattiivvaass,, mmoottiivvaacciinn
Abstract
In this paper, I make review of the satisfaction concept in workplace, and after, deal
with in the field of Education. In this study, I present two theories about motivation that
hare contributed, in a special form, to the development of the motivation concept.
Keywords. Satisfaction, educational institutions, motivation.
1. CONCEPTO DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO

La satisfaccin en el trabajo es en la actualidad uno de los temas ms
relevantes en la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones. Existe un gran inters
por comprender el fenmeno de la satisfaccin o de la insatisfaccin en el trabajo. Sin
embargo, resulta paradjico que, a pesar de la espectacular proliferacin de literatura
cientfica sobre la satisfaccin en el trabajo, no pueda hablarse, en cambio, de un
progreso paralelo en las investigaciones, por cuanto los avances conseguidos resultan
poco gratificantes y significativos.
La satisfaccin en el trabajo viene siendo en los ltimos aos uno de los temas
de especial inters en el mbito de la investigacin. Para Weinert (l985: 297-8) este
inters se debe a varias razones, que tienen relacin con el desarrollo histrico de las
Teoras de la Organizacin, las cuales han experimentado cambios a lo largo del
tiempo. Dicho autor propone las siguientes razones:
a) Posible relacin directa entre la productividad y la satisfaccin del trabajo.
b) Posibilidad y demostracin de la relacin negativa entre la satisfaccin y las
prdidas horarias.
c) Relacin posible entre satisfaccin y clima organizativo.
d) Creciente sensibilidad de la direccin de la organizacin en relacin con la
importancia de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en
relacin con el trabajo, el estilo de direccin, los superiores y toda la
organizacin.
http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Profesorado, revista de

currculum y formacin del profesorado, 6 (12), 2002 2
e) Importancia creciente de la informacin sobre las actitudes, las ideas de

valor y los objetivos de los colaboradores en relacin con el trabajo del
personal.
f) Ponderacin creciente de la calidad de vida en el trabajo como parte de la
calidad de vida. La satisfaccin en el trabajo influye poderosamente sobre
la satisfaccin en la vida cotidiana.
El propio autor destaca cmo, en el conjunto de las organizaciones, aspectos
psicolgicos tan importantes como las reacciones afectivas y cognitivas despiertan en
el seno de las mismas niveles de satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo.
En este caso las reacciones y sentimientos del colaborador que trabaja en la
organizacin frente a su situacin laboral se consideran, por lo general, como
actitudes. Sus aspectos afectivos y cognitivos, as como sus disposiciones de conducta
frente al trabajo, al entorno laboral, a los colaboradores, a los superiores y al conjunto
de la organizacin son los que despiertan mayor inters (la satisfaccin en el trabajo
como reacciones, sensaciones y sentimientos de un miembro de la organizacin frente
a su trabajo) (Weinert, 1985: 298).
Esta concepcin de la satisfaccin en el trabajo como una actitud se distingue

bsicamente de la motivacin para trabajar en que sta ltima se refiere a
disposiciones de conducta, es decir, a la clase y seleccin de conducta, as como a su
fuerza e intensidad, mientras que la satisfaccin se concentra en los sentimientos
afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se derivan de l.
Robbins (1996: 181) coincide con Weinert a la hora de definir la satisfaccin en
el puesto, centrndose bsicamente, al igual que el anterior, en los niveles de
satisfaccin e insatisfaccin sobre la proyeccin actitudinal de positivismo o
negativismo, definindola como la actitud general de un individuo hacia su trabajo.
Una persona con un alto nivel de satisfaccin en el puesto tiene actitudes positivas
hacia el mismo; una persona que est insatisfecha con su puesto tiene actitudes
negativas hacia l.
Conviene tambin destacar que el puesto de una persona es ms que las
actividades obvias de manejar papeles, esperar a clientes o manejar un camin. Los
puestos requieren de la interaccin con compaeros de trabajo y jefes, el cumplimiento
de reglas y polticas organizacionales, la satisfaccin de las normas de desempeo, el
aceptar condiciones de trabajo, que frecuentemente son menos que ideales, y cosas
similares.
Robbins (1996: 192-7) tambin nos indica que los factores ms importantes
que conducen a la satisfaccin en el puesto son: un trabajo desafiante desde el punto
de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un
respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad puesto. Por otra parte el
efecto de la satisfaccin en el puesto en el desempeo del empleado implica y
comporta satisfaccin y productividad, satisfaccin y ausentismo y satisfaccin y
rotacin.
En esta manifestacin encontramos factores importantes, que retroalimentan de forma
positiva o negativa el desempeo de un puesto, conduciendo la satisfaccin a una
mejora en la productividad, a una permanencia esttica o a una exigencia de
movilidad, bien transitoria o definitiva, para satisfacer los niveles de exigencia
personales.
Por ltimo, Robbins nos explica a travs de la figura 1 cmo pueden los
empleados expresar su insatisfaccin.

Figura 1. Respuestas a la insatisfaccin en el puesto

activa
SALIDA VOZ
destructiva constructiva
NEGLIGENCIA LEALTAD
pasiva
Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye buscar un
nuevo empleo, adems de la renuncia.
Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la
sugerencia de mejora, la discusin de problemas con los superiores y
alguna forma de actividad sindical.
Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones.
Incluye hablar en favor de la organizacin ante las crticas externas y
confiar en que la organizacin y su administracin harn lo correcto.
Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el
ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje
de errores (Robbins, 1996: 197).
Para Gibson y Otros (1996: 138) la satisfaccin en el trabajo es una
predisposicin que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El propio
autor la define como:
El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores
relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como es el estilo de direccin, las
polticas y procedimientos, la satisfaccin de los grupos de trabajo, la afiliacin de los
grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Aunque son
muchas las dimensiones que se han asociado con la satisfaccin en el trabajo, hay
cinco de ellas que tienen caractersticas cruciales. Siguiendo las indicaciones del
propio autor, destacamos:
Paga: La cantidad recibida y la sensacin de equidad de esa paga.
Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y proporcionan
oportunidades de aprendizaje y de asuncin de responsabilidades.
Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para ascender.
Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar inters por los empleados.
Colaboradores: El grado de compaerismo, competencia y apoyo entre los
colaboradores.
Muoz Adnez, (1990: 76) define la satisfaccin laboral como el sentimiento
de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que
le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del mbito de una
empresa u organizacin que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de
compensaciones psico-socio-econmicas acordes con sus expectativas. Del mismo
modo, define la insatisfaccin laboral como el sentimiento de desagrado o negativo
que experimenta un

sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en

el que est a disgusto, dentro del mbito de una empresa u organizacin que no le
resulta atractiva y por el que recibe una serie de compensaciones psico-socioeconmicas no acordes con sus expectativas.
Loitegui, (1990: 39) aborda la misma temtica para definir el concepto de
satisfaccin en el trabajo, sealando cmo especialistas que han estudiado el tema
utilizan, indistintamente, trminos como motivo, actitud del empleado, moral
laboral, satisfaccin en el trabajo, etc. Tal confusin y ambigedad, a la hora de
utilizar los distintos trminos, puede deberse no slo a las distintas corrientes
doctrinales e ideolgicas en las que cada uno se sita, sino tambin a los distintos
enfoques que los temas admiten.
Loitegui utiliza con mayor frecuencia en su trabajo los siguientes conceptos:
motivos, actitudes, moral laboral, satisfaccin laboral. Nosotros nos vamos a centrar
en la definicin que da sobre satisfaccin en el trabajo que, citando a Locke (1976),
es un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepcin subjetiva de
las experiencias laborales del sujeto. Se trata, pues, de un sentimiento de bienestar,
placer o felicidad que experimenta el trabajador en relacin con su trabajo. Este
sentimiento puede ser generalizado o global y abarca todos los aspectos o factores
referidos al trabajo, por lo que se puede hablar de satisfaccin laboral general. Pero
ese sentimiento de satisfaccin o bienestar puede estar referido a alguno de los
aspectos o facetas del trabajo, por lo que se puede hablar entonces de satisfaccin
laboral por facetas. As, una persona puede estar satisfecha con respecto al sueldo
que percibe, a sus relaciones con los compaeros, al grado de responsabilidad que
ostenta, etc. En este caso, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de una serie de
satisfacciones especficas, que constituyen las facetas de la satisfaccin.
Este concepto de satisfaccin en el trabajo (general y por facetas) implica
claramente un modelo compensatorio, de forma que un nivel elevado de satisfaccin
en una determinada faceta de trabajo puede compensar deficiencias existentes en
otras determinadas reas. As mismo se produce un determinado flujo e interaccin
entre los diversos factores o reas de trabajo, de forma que unas facetas pueden ser
compensadas y condicionadas por otras. As, por ejemplo, un alto nivel de satisfaccin
con las oportunidades de formacin puede condicionar y afectar a la satisfaccin con
la remuneracin. Del mismo modo, los niveles de satisfaccin general y global en el
trabajo no tienen por qu implicar niveles similares de satisfaccin en cada una de las
reas o facetas.
Para Blum (1976) (cit. por Loitegui 1990: 45), los conceptos actitudes,
satisfaccin y moral laboral son muy parecidos y muy interrelacionados, pero de
ninguna forma se pueden considerar idnticos; las actitudes pueden contribuir a la
satisfaccin, que est compuesta por un conjunto de ellas, y, a su vez, la satisfaccin
influye en la moral. Este autor propone las siguientes definiciones:
Actitud laboral: Es la manera en que el trabajador se siente con respecto a su
trabajo, su disposicin para reaccionar de una forma especial ante los factores
relacionados con este trabajo.
Satisfaccin laboral: Es el resultado de las varias actitudes que tiene el trabajador
hacia su trabajo, y los factores relacionados con l, y hacia la vida en general.
Moral laboral: Desde el punto de vista del trabajador, consiste en la posesin de
un sentimiento de ser aceptado y de pertenecer al grupo, mediante la adhesin
a los

fines comunes y la confianza de que estos fines son deseables. La moral es

generada por el grupo, pero no se trata de la media de las actitudes de los
miembros del grupo. La moral comporta cuatro determinantes fundamentales:
el sentimiento de solidaridad del grupo, la necesidad de un objetivo comn,
progreso observable hacia este objetivo y la participacin individual en las
tareas que son consideradas como necesarias para alcanzar dicho objetivo.
Para Loitegui (1990: 83) la satisfaccin laboral es un constructo
pluridimensional que depende tanto de las caractersticas individuales del sujeto
cuanto de las caractersticas y especificidades del trabajo que realiza. Adems, el
concepto de satisfaccin en el trabajo est integrado por un conjunto de satisfacciones
especficas, o aspectos parciales, que determinan la satisfaccin general. As
entendida, la satisfaccin laboral es una reaccin afectiva general de una persona en
relacin con todos los aspectos del trabajo y del contexto laboral; es una funcin de
todas las facetas parciales de la satisfaccin. Este modelo de satisfaccin implica un
modelo compensatorio, de forma que un nivel elevado de satisfaccin, en un
determinado aspecto, puede compensar, o incluso suplir, otras deficiencias y carencias
que en otras facetas laborales puedan producirse.
La investigacin de Loitegui (1990) parte de este modelo pluridimensional de
satisfaccin laboral, centrndose exclusivamente en aquellas dimensiones o facetas
asociadas al trabajo mismo. Los aspectos relacionados con las caractersticas y
peculiaridades de la personalidad del trabajador, as como la relacin e interacciones
mutuas, las aborda en otra investigacin.
Las facetas del trabajo, en cuanto a su incidencia en la satisfaccin laboral de
los trabajadores que ha tratado este autor, son:
. Funcionamiento y eficacia en la organizacin
. Condiciones fsico-ambientales en el trabajo
. Contenido interno del trabajo
. Grado de autonoma en el trabajo
. Tiempo libre
. Ingresos econmicos
. Posibilidades de formacin
. Posibilidades de promocin
. Reconocimiento por el trabajo
. Relaciones con los jefes
. Relaciones de colaboracin y trabajo en equipo
. Prestaciones sociales
COMO MEJORAR LA SATISFACCION LABORAL
La satisfaccin en el trabajo es muy importante ya que una serie de beneficios se

derivan de su incremento como la productividad, participacin en la organizacin, clima
laboral y visin de la empresa.
A continuacin una serie de recomendaciones:
Seleccionar la persona adecuada para el puesto de acuerdo con sus intereses y
habilidades, la persona presentara un mayor rendimiento si se encuentra en el puesto
correcto.
Proporcionar cierta autonoma a las personas para que puedan asumir desafos con su
respectiva recompensa si estn en lo correcto ya sea presentando recomendaciones a la
empresa.
Eliminar la rutina y monotona de un puesto de trabajo incluso inyectarle un poco de
humor sin dejar de lado los objetivos de la empresa aseguran un incremento en la
satisfaccin del trabajador.
No podemos dejar de lado el dinero que es un gran incentivo y debe ver una adecuada
correlacin entre esfuerzo-recompensa-deseos, ofrecer bonos extras o algn tipo de
refuerzo cada vez que se logre una meta o se logre un nuevo record por ejemplo en
produccin asegurara una mayor satisfaccin laboral.
Es importante la satisfaccin laboral del trabajador

Para Robbins, S.P. (1998) publica en su libro Comportamiento organizacional que las principales causas
de la satisfaccin de un trabajador dependen de tres factores; el compromiso con el trabajo, la
satisfaccin laboral y el compromiso organizacional. Cuando un trabajador no est contento con su
trabajo, Qu puede hacer al respecto?
Es importante descubrir si la tarea que realiza lo hace por devocin o por obligacin, ya que estos dos
factores son muy valiosos a la hora de obtener informacin. Si la tarea encomendada se realiza por
devocin ser usted ms permisivo con el tipo de trabajo que realiza, que otro que se sienta obligado a
hacerlo, aparte que le ayudar a conseguir sus metas y ser mucho ms paciente con la llegada de sus
expectativas futuras, pero si por el contrario usted realiza una tarea impuesta, sea porque cree que no
tiene ms remedio (alimento hijos, demasiado mayor para un cambio, poco para jubilacin, o es lo nico
que tiene), entonces, est abriendo la puerta al estrs, un factor clave que nos indica cierto grado de
insatisfaccin laboral.
El mero hecho de estar sometido a un trabajo en el que se sienta obligado a

realizar puede suponer que usted est descontento a nivel laboral. Cualquier
factor es vlido como excusa, que le sirve a la vez como una vlvula de escape
y convencerse a s mismo con un pretexto. Por ejemplo un trabajador que se
sienta disgustado con su faena puede utilizar excusas como el salario, la
flexibilidad laboral, el horario que realiza, el tiempo de descanso, el sindicato no
se ajusta a sus exigencias, la falta de compaerismo cualquiera de estas
situaciones es buena como vlvula de escape, pero cuando se les pregunta
que porque sigue aguantando la situacin de insatisfaccin laboral, la
respuesta es un pretexto como ya soy mayor, donde voy a ir, solo tengo
experiencia en este sector, aqu estoy fijo, mis hijos son pequeos y tengo
mucha responsabilidades Y si de este tanto por ciento que saca uno de estos
pretextos se les pregunta si al menos han intentado buscar trabajo en otro sitio
o han acudido a alguna entrevista de trabajo, slo un uno por ciento, dara una
respuesta afirmativa.
Si bien es cierto que cada vez los salarios son ms bajos, pero esta medida no solo afecta a ciertos
puestos de trabajo, sino que afecta a todos los puestos, desde el directivo hasta al empleado. Por otro
lado, las empresas parece que no se aclaran respecto a valorar a sus empleados, cuando es una pieza
clave en el que un trabajador pueda o no estar contento con lo que hace, a pesar de que no le guste. Un
sistema de recompensas es idneo y adems est comprobado, que funciona como tctica. Sin embargo,
cuando hablamos de recompensa tanto puede ser econmica (un pequeo incentivo por prestar un
servicio que ha contribuido a mejorar la imagen o beneficios de la compaa para la que trabaja) o un
simple gesto de cortesa (como un gracias por todo, buen trabajo, e incluso un pequeo esbozo de
sonrisa cuando pasa por su lado), todas estas acciones recompensan la estima del trabajador que le hace
sentirse valorado y lo ms importante, le hace sentirse til.
La relacin con los compaeros de trabajo tambin es un factor muy importante en una situacin de
insatisfaccin, est claramente indicado que si la relacin es de buena armona el trabajo por muy
montono o pesado que pueda resultar se har mucho ms soportable, pero si por el contrario la relacin
es vaga o inexistente, la tarea aumenta su pesadez. Cuando la relacin es mala, la situacin laboral
puede convertirse en un "infierno", pues ya no solamente debe soportar la "carga" que conlleva su trabajo,
sino que adems no tiene ms remedio que cruzarse constantemente con los compaeros.
Se podra decir que factores externos pueden afectar tambin a la satisfaccin laboral como la relacin de
pareja, la situacin familiar, el distanciamiento pero son factores "viajeros" que suelen desaparecer con
el tiempo, si nuestra faena es agradable y nos gusta.
Un trabajador puede hacer que su faena de todos los das pueda gustarle o no, dependiendo del estado
de nimo con que se enfrente a la misma. Si seguimos la estela de Robbins, un factor que determina el
trabajo sea atractivo para el empleado es el compromiso organizacional. Es de vital importancia descubrir
si el puesto que se desempea es importante para el funcionamiento de la empresa, pues si es as, el
trabajador dar mayor "prioridad" a su puesto y se sentir valorado. Muchas empresas caen en el error a
la hora de valorar al trabajador, creen que es un nmero en una ficha pero no son capaces de descubrir
que este nmero tiene vida y que con una atencin adecuada puede llegar a rendirle, como el que ms.
Otro error de las empresas es cambiar la cultura de empresa (para que me entiendan sera como hacer
ver que el trabajador es ahora un colaborador en el que su funcin es indispensable para el buen
funcionamiento de la organizacin, en vez de empresa) para convencerse a s mismos, pero son cambios
que no sirven, si el mismo jefe de toda la vida, no cambia su aptitud frente a los trabajadores.
Para llegar a una conclusin sobre este escrito creo que la insatisfaccin laboral no depende tanto del tipo
de trabajo que nos guste o no realizar, sino del entorno laboral que nos rodea. Porque a fin de cuentas,
todos los trabajos, con el tiempo, son montonos y cansan. Por tanto todo depende segn del punto de
vista como se mire.
www.tunominaweb.com
Cuando un trabajador no est contento con su trabajo, Qu puede hacer al respecto?.
Es importante descubrir si la tarea que realiza lo hace por devocin o por obligacin, ya que estos dos
factores son muy valiosos a la hora de obtener informacin. Si la tarea encomendada se realiza por
devocin ser usted ms permisivo con el tipo de trabajo que realiza, que otro que se sienta obligado a
hacerlo, aparte que le ayudar a conseguir sus metas y ser mucho ms paciente con la llegada de sus
expectativas futuras, pero si por el contrario usted realiza una tarea impuesta, sea porque cree que no
tiene ms remedio (alimento hijos, demasiado mayor para un cambio, poco para jubilacin, o es lo nico
que tiene), entonces, est abriendo la puerta al estrs, un factor clave que nos indica cierto grado de
insatisfaccin laboral.
PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DE LA SATISFACCIN

LABORAL EN CONTEXTO UNIVERSITARIO
Maidelys
Yaneysi
Eriberto
Ruiz
Bauz
Yasnaya
Centro
Ben
Vzquez
Cruz
Universitario
Las
Santiago
Tunas,
Cuba
maidelysbr@ult.edu.cu
RESUMEN
Las Instituciones de Educacin Superior, estn precisadas a formular nuevas polticas y
estrategias de cambios que respondan a las exigencias que se derivan del contexto local,
nacional e internacional. Todo ello, es posible al lograr una satisfaccin laboral en sus
miembros que favorezca los saltos cualitativos y cuantitativos que se requieren. Por tanto, la
investigacin se dirige a elaborar un procedimiento para mejorar el estado de Satisfaccin
Laboral en contexto universitario compuesto por fases y etapas con el fin de proporcionar a los
directivos una informacin importante para motivar y comprometer a sus miembros hacia el
perfeccionamiento de su institucin.
Palabras claves: satisfaccin laboral, contexto universitario, procedimiento.
Procedimiento para la mejora de la satisfaccin laboral en contexto universitario.
Se concibi y desarroll un procedimiento para mejorar la satisfaccin laboral compuesto por
cuatro fases y once etapas, este se deber convertir en una herramienta de intervencin
profesional a utilizar por los propios actores de las universidades y contempla cada uno de los
elementos que propician el desarrollo de acciones de diagnstico o mejora sobre ellos.
Premisas generales
Para el desarrollo del procedimiento se necesita la existencia de un grupo de condiciones que
constituyen sus premisas y que se exponen seguidamente:
Reconocimiento de la necesidad de gestin: La satisfaccin laboral en contexto universitario
se puede desarrollar plenamente si los directivos y trabajadores de la institucin reconocen que
sta es necesaria para asegurar el mantenimiento y desarrollo exitoso de la misma.
Orientacin estratgica: La satisfaccin laboral deber desarrollarse bajo una concepcin
estratgica donde se garantice la armona con las restantes reas.
Motivacin y liderazgo: Los diferentes niveles de direccin que intervienen en la mejora de la
satisfaccin laboral debern caracterizarse por ejercer un liderazgo coherente por la gestin del
mismo al nivel correspondiente.
Dinamismo: La mejora de la satisfaccin laboral debe asegurar su cambio, adaptndose a las
condiciones de cada momento segn el contexto en el que se encuentren.
Integracin: La satisfaccin laboral debe propiciar la integracin de las distintas reas que lo
componen y no servir para crear fricciones entre ellas.
El procedimiento propuesto se muestra en la figura 1
Figura 1 Procedimiento para la mejora de la satisfaccin laboral
Fase I: Familiarizacin
Objetivo:
Garantizar en los miembros de la organizacin el conocimiento integral acerca de las
intenciones investigativas, logrando una preparacin que facilite el proceso, as como el
compromiso y apoyo directo a este proceso.
Etapa I: Compromiso e involucramiento de la alta direccin
Preparacin y sensibilizacin de los miembros del Consejo de Direccin con el tema de la

investigacin y el propsito de sta en relacin con la importancia de que se conozca el nivel
de satisfaccin laboral que experimentan los miembros de la comunidad universitaria y como
este puede favorecer o entorpecer el cumplimiento de los objetivos fundamentales de la
organizacin.
Etapa II: Crear y capacitar un equipo de trabajo para llevar a cabo el procedimiento de
satisfaccin laboral
Es recomendable crear un equipo de trabajo interdisciplinario que incluya las diferentes
estructuras de la institucin.
Al involucrarse el personal se minimiza el rechazo al cambio, se toma conciencia de la
necesidad de la implementacin del diagnstico de la satisfaccin laboral; por tanto, se cuenta
con la participacin activa y una actitud correctamente orientada segn los objetivos del
sistema. Adems los implicados deben apoyar el proceso en recabar, integrar y reportar
oportuna y confiablemente la informacin requerida en cada una de las reas.
Las personas seleccionadas deben ser capacitadas con las definiciones bsicas necesarias,
los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento para la mejora de la satisfaccin
laboral; as como la tcnica de trabajo en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas
propuestas.
Etapa III: Seleccionar un rea de prueba
El facilitador del rea de prueba deber implicarse con la mayor brevedad posible en el ciclo de
planificacin, participando activamente en la toma de decisiones. Esta debe hacerse en aquella
rea donde haya ms posibilidades de que el procedimiento sea un xito, dependiendo de las
caractersticas objetivas del lugar, en cuanto a la informacin existente y la dificultad en obtener
lo que falta, como tambin del apoyo de sus representantes, facilitndose as el incremento de
la motivacin de los trabajadores, la implicacin de los mismos y el inters de otras reas.
Fase II: Concepcin del diagnstico
Objetivo:
Establecer la estrategia para desarrollar el proceso indagatorio y garantizar el instrumental
necesario para su realizacin.
Etapa I Determinar las variables de satisfaccin laboral
En esta etapa se determinan cuales son aquellos indicadores que identifican en su conjunto la
satisfaccin laboral y se asocian atendiendo a la particularidad del lugar donde se desarrolla la
investigacin.
Igualmente en este paso se tienen en cuenta las coordinaciones del grupo con el cual se va a
desarrollar la investigacin al estar estos preparados desde la etapa I con este proceso.
Etapa II: Disear o redisear los instrumentos para realizar la labor de diagnstico de la
satisfaccin laboral
En este caso se realiza mediante el empleo de dos encuestas (ver Anexo 1), las cuales son
adaptadas al contexto y las caractersticas de los miembros de este tipo de institucin.
Cada encuesta contiene situaciones afines con lo cual se podr realizar el anlisis
independiente pero a su vez permitir triangular la informacin de manera que se puedan
comparar los resultados y hacer ms objetivas las conclusiones sobre el nivel de satisfaccin
laboral
Fase III: Implementacin del diagnstico de satisfaccin laboral
Objetivo: Caracterizar el estado actual de la satisfaccin laboral en las reas seleccionadas
mediante la aplicacin de los instrumentos y tcnicas seleccionados, as como el
establecimiento de los elementos satisfactorios o no que potencian o limitan el trabajo
universitario.
Etapa I: Comenzar el perodo de prueba
Primero que todo debe acotarse el perodo de tiempo durante el cual se realizar la prueba, se
forman los equipos de mejora y comienza a funcionar el equipo que analiza los indicadores de
la satisfaccin laboral. Dado que es un proceso vivo, a partir de los cambios generados por la
experiencia prctica, se modifica segn las expectativas de la alta direccin.
Etapa II: Aplicar las encuestas diseadas en la fase II
Aplicacin de las encuestas sobre el criterio de clasificar los grupos de profesores. Estas se
aplicarn de manera dosificada en tiempo razonable para no obtener rechazo por los
encuestados.
Etapa III: Determinar los elementos satisfactores o insatisfactores de la satisfaccin laboral
Se definen los elementos que desde la satisfaccin laboral pueden resultar positivos o
negativos para el trabajo universitario mediante el anlisis comparativo de los resultados
obtenidos en la etapa anterior.
Fase IV: Socializacin y mejora
Objetivo:
Poner en conocimiento de todos los miembros de la comunidad universitaria los resultados de
los diagnsticos realizados y las acciones emanadas de los mismos y crear las condiciones
para hacer extensivo el estudio al resto de las reas universitarias.
Etapa I: Presentar y analizar los resultados
Cuando analizamos los elementos que integran la satisfaccin laboral es importante que la
informacin est organizada de forma tal que facilite el anlisis. Una vez recopilados los datos
se debe decidir cmo se presentarn para hacer el anlisis e interpretacin pertinentes. Lo ms
recomendable es hacerlo de forma grfica pues as se resumen grandes cantidades de datos
en un rea pequea. Las tcnicas grficas ms utilizadas en estos casos son:
Grficos de pastel para evidenciar la relacin que tienen los elementos que se miden en la
satisfaccin laboral.
Grficos de tendencia para mostrar el comportamiento de los elementos que componen la
satisfaccin laboral en funcin del tiempo.
Grficos de barras. Dentro de este grfico se encuentra el llamado diagrama de Pareto que se
utiliza para estratificar los elementos ms importantes en una determinada categora y
jerarquizarlos de acuerdo a su magnitud en la generacin del problema.
Etapa II: Generalizar el estudio de diagnstico al resto de las reas
Cuando el proceso de diagnstico ya ha sido rectificado, probado y se han demostrado los
primeros beneficios, es el momento de organizar la implementacin al resto de las reas;
adaptndolo a las caractersticas de cada rea para que resulte representativo y til,
facilitndose el proceso de mejoramiento con vista a reducir la insatisfaccin laboral.
Etapa III: Confirmar el mejoramiento de la satisfaccin laboral
Debe recopilarse y analizarse los datos apropiados para confirmar que un mejoramiento ha
tenido lugar. Estos datos confirmatorios deben recopilarse sobre la misma base que los datos
tomados para investigar y establecer las relaciones causa-efecto. Si despus de la adopcin de
las acciones preventivas o correctivas, los resultados indeseables continan ocurriendo con
una frecuencia aproximadamente igual a la de antes, ser necesario redefinir el procedimiento
o la actividad de mejoramiento del mismo, retomando al paso inicial. En esta etapa se
realizarn los ajustes del procedimiento de forma tal que satisfagan las necesidades de los
implicados.
ANEXO 1
Encuesta 1
Compaero:
Con el objetivo de conocer cual es el nivel de satisfaccin que usted tiene respecto a la labor
que desempea y hacia su trabajo en general estamos realizando esta investigacin. Es por
ello que necesitamos de su colaboracin respondiendo sinceramente a las situaciones que
presentamos a continuacin.
Muchas gracias.
CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO (1ra Parte)

A continuacin tiene una pequea lista que incluye diferentes aspectos relacionados con su
trabajo, sobre los que se le pregunta por su grado de satisfaccin por favor ponga una cruz
dentro del cuadro correspondiente a la inicial que elija, teniendo en cuenta que:
M= Muy Satisfecho; B= Bastante; P= Poco; N= Nada
MBPN
Est usted satisfecho con su salario?
Con el tipo de trabajo que hace?
Con los trabajadores que dependen de usted?
Con los jefes y superiores?
Con los compaeros?
Con sus posibilidades de ascenso?
Con la organizacin del trabajo que actualmente tiene?
Contando todas las cosas
Qu satisfaccin tiene usted respecto al trabajo?
CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO (2da Parte)
Instrucciones
Exprese el momento en el cual usted ha experimentado una satisfaccin en el trabajo que
desempea en la Sede y tambin otro momento en que se sinti extremadamente descontento
con algo relacionado as mismo con su trabajo.
1. Por favor describa un hecho que a lo largo de su trabajo en la Sede le haya producido una
gran satisfaccin.
Factor No.
2. Por favor describa un hecho que a lo largo de su trabajo en la Sede le haya producido una
gran insatisfaccin o disgusto.
Factor No.
3. Anote en los recuadros de la derecha de los cuadros anteriores los factores que a su juicio
han sido causante de las situaciones (tres como mnimo en cada casilla, escogidos dentro de
los que enumeramos a continuacin).
FACTORES DESCRIPCIN DE LOS FACTORES

1. LOGROS. Metas alcanzadas, resultados o rendimiento del trabajo, sentimiento del deber
cumplido.
2. RECONOCIMIENTOS. De su trabajo; procedente de los jefes, compaeros, subordinados.
3. EL TRABAJO MISMO. Trabajo atrayente, creativo, variado.
4. RESPONSABILIDAD. Nivel de supervisin o control, responsable de su propio trabajo y/o el
de otros.
5. PROMOCIN. Cambio de nivel o posicin, posibilidad de ascenso, posibilidad de formacin
y desarrollo.
6. COMPETENCIA DEL JEFE. Competencia de la organizacin y direccin de la Sede, sistema
de direccin, claridad de objetivos.
7. REMUNERACIN. Salario, ventajas econmicas.
8. DIRECCIN. Relacin con los jefes.
9. RELACIONES HUMANAS. Relacin con sus compaeros
10. CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente fsico (iluminacin, confort, limpieza). Cantidad de
trabajo, condiciones de seguridad.
Encuesta 2
Compaero:
Con el objetivo de conocer cual es el nivel de satisfaccin que usted tiene respecto a la labor
que desempea y hacia su trabajo en general estamos realizando esta investigacin. Es por
ello que necesitamos de su colaboracin respondiendo sinceramente a las situaciones que
presentamos a continuacin.
Muchas gracias.
Muy Insatisfecho (MI), Insatisfecho ( I ), Moderado Insatisfecho (MoI), Neutro ( N ), Muy
Satisfecho (MS), Satisfecho ( S ), Moderado Satisfecho (MoS)
MI I MoI N MoS S MS
1. Condiciones fsicas de trabajo
2. Libertad para elegir tu propio mtodo de trabajo
3. Tus compaeros de trabajo
4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho

5. Tu superior inmediato
6. Responsabilidad que se te ha asignado
7.Tu salario
8.La posibilidad de utilizar tus capacidades
9.Relaciones entre direccin y trabajadores en la SEDE
10.Tus posibilidades de promocionar
11. El modo en que la SEDE esta gestionada
12. La atencin que se presta a las sugerencias que haces.
13. Tu horario de trabajo
14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo
15. Tu estabilidad en el empleo.
Bibliografa
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Concepcin. Chile. Tesis para optar al grado de Doctor en Enfermera Universidad de Sao
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14. Peir, J.M., Psicologa organizacional cognitiva: nuevas aproximaciones al estudio de la
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15. Robbins, S.P., Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall, Octava edicin.
1998.
16. Robbins, Sthephen P., Comportamiento organizacional. Teora y prctica, 7ma edicin, San
Diego.
1999.
ACTITUD Y SATISFACCION LABORAL

INDICE
Introduccin
Actitud
Definicin
Diferencias entre actitud, satisfaccin laboral, moral organizacional.
Tipos de actitudes
o
Satisfaccin laboral
Involucramiento en el trabajo.
Compromiso Organizacional.
Efectos de las actitudes de los empleados
Medicin de las actitudes

o
Encuestas, Entrevistas y Cuestionario
Objeciones a las pruebas de actitud.
Valores, actitudes y satisfaccin laboral.
Formas de mejorar la actitud de los empleados.
Conclusin
Bibliografa
INTRODUCCION
A travs de este trabajo trataremos las actitudes dentro de las organizaciones, conoceremos los
diferentes tipos de actitudes dentro de la empresas, la influencia e importancia que tienen, la forma en
que afecta a la organizacin.
Tambin explicaremos las diversas formas de medir las actitudes de los empleados, y como puede
modificarse de manera que ambas partes, el empleado y el empleador se sientan en un ambiente laboral
satisfactorio.
ACTITUD
Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o
negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que
comprende objetos y personas ante una idea.
Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera
especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa
como en otros aspectos de la vida.
Definiciones:
"Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los empleados
respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ultima instancia su
comportamiento... Keith Davis, Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill
Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce
una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y
situaciones a que se enfrenta.
Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello
en un valor positivo o negativo.
El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o
proposicin abstracto o concreto denotado".
Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales
como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes
estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular.
Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de grupos a los que
debemos nuestra mayor simpata.
Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente
(componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente
conductual)
Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa
o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada
manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios
elementos, entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de
una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como,
emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las
actitudes.
Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y formamos actitudes nuevas
ante los objetos que para nosotros son tambin nuevos.
Una vez formada, es muy difcil que se modifique una actitud, ello depende en gran medida del hecho de
que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes
pueden haberse formado desde los primeros aos de vida y haberse reforzado despus. Otras actitudes
se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por ltimo
otros dependen directamente del individuo.
Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a diversos motivos. Por
ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de ste.
Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la informacin que se tiene acerca del objeto.
Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos prcticamente sinnimos, pero si bien es
cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no
siempre est de acuerdo con lo que hace.
Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente
responde a su ambiente.
Diferencias entre actitud, satisfaccin laboral, moral organizacional
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que
de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto.
La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su
trabajo, los factores conexos y la vida en general.
La "moral organizacional" puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado,
de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la
confianza en la conveniencia de esas finalidades.
La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro determinantes:
sentimiento de solidaridad del grupo,
necesidad de una meta,
progresos observables hacia la meta; y,
participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.
Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han
denominado satisfaccin en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes.
Existen diferentes tipos de actitudes que a continuacin se mencionaran:
TIPOS DE ACTITUDES
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son
los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
Satisfaccin en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables
con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su
trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades
establece actitudes muy positivas y benficas.
Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores,
invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el
grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto
dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que
realizan.
Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y
desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica
con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir
este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a
identificarse con su labor especfica.
EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS
Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio de las
intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas).
Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un
compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas
consecuencias.
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fabrica,
o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro trabajo
debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de
nimo favorable o en las cosas relacionadas a el.
Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada
el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin
odiamos a los compaeros de trabajo y a los patrones.
El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo
contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores retribuciones econmicas,
sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor
satisfaccin. el resultado es un circuito: desempeo - satisfaccin - esfuerzo
MEDICION DE LAS ACTITUDES
El mtodo ms simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si
bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo
proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes.
Este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organizacin es
bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal
sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa.
Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, estn las siguientes, representativas de algunas de
las encuestas que se realizan en la prctica:
1. Le gusta a usted su trabajo actual?
A. No me gusta.
B. Preferira alguna otra cosa.
C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.
D. Me gusta bastante.
E. Me gusta mucho.
2. La atmsfera del lugar donde usted trabaja es:
A. Extremadamente calurosa; fra; aireada; o polvorienta.
B. Casi siempre desagradable.
C. Ocasionalmente desagradable.
D. Generalmente satisfactoria.
E. La mayor parte del tiempo, excelente.
3. La mayora de los compaeros de mi departamento son:
A. Poco amistosos.
B. Indiferentes hacia m.
C. Buenos.
D. Cooperativos.
E. Muy amistosos.
4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
A. Siempre injusto,
B. Con frecuencia injusto.
C. A veces justo, a veces no.

D. Generalmente justo.
E. Justo en todas las ocasiones.
5. En comparacin con otras empresas de la comunidad, cmo trata la compaa a sus empleados?
A. La mayora de las otras empresas son mejores.
B. Algunas compaas son mejores.
C. Tan bien como la empresa promedio.
D. Nuestra compaa es mejor que muchas.
E. Nuestra compaa decididamente es la mejor de todas.
6. Cundo se producen vacantes deseables, cmo se llenan usualmente?
Empleando nuevos trabajadores.
Ascendiendo empleados favorecidos que no estn especialmente capacitados.
Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigedad.
Tomando la persona competente ms disponible.
Escogiendo el individuo que ms lo merece, de acuerdo con su habilidad y servicio.
A continuacin mostramos otro modelo:
1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese hasta qu punto le agrada su
trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa aseveracin:
Lo odio
Me desagrada
No me gusta
Me es indiferente
Me gusta
Me entusiasma
Me encanta
2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se siente satisfecho con su
trabajo:
En todo momento
Casi siempre
Buena parte del tiempo
La mitad del tiempo, aproximadamente

A veces
Raramente
Nunca
3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor indique lo que piensa sobre un
cambio de empleo:
Dejara este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro.
Aceptara casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que ahora
Me gustara cambiar de empleo y de ocupacin
Me gustara cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de ocupacin
No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo hara si encontrara algo mejor
No veo ningn trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo
No deseo cambiar mi empleo por ningn otro
4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, cual escogera? (marque uno):
Su trabajo actual
Otro trabajo en la misma ocupacin
Un empleo en otra ocupacin
Objeciones a las pruebas de actitud
1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre
lo que el empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita
preocuparse" (?).
Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por
razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La
nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y requiere conocer la opinin
de los dems.
Estas pruebas nos ayudan a descubrir:
Ciertos abusos o quejas legtimas, que tocan datos objetivos que necesitan remediarse; y,
Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que tambin pueden remediarse por medio
del anlisis y la explicacin.
Ejemplo: si la mayora de los operarios contestaron adversamente las pregunta 2 del primer cuestionario y
criticaron la atmsfera de su taller, el remedio puede reducirse a llamar a los ingenieros de mantenimiento
y hacer algo sobre el particular. Por otra parte, nuestra respuesta podra ser: "Lamentamos la situacin,
pero hemos solicitado ya una autorizacin a la Alcalda para mejorar el edificio y todava no hemos
obtenido el permiso para proceder".
En cual cualquier caso, los trabajadores han sido tratados como adultos y han recibido una explicacin
satisfactoria a una queja legtima.
Queda la posibilidad de que una investigacin cuidadosa revelase la carencia de bases objetivas de las
quejas sobre la atmsfera del taller con relacin a la temperatura, el polvo y las corrientes de aire, pero
muchos motivos de quejas sobre la "atmsfera" en sentido metafrico.
La protesta pudiera referirse a un supervisor ineficiente, y la objecin a las condiciones fsicas ser un
desplazamiento afectivo de la causa real del problema.
En cualquier caso, La encuesta es un instrumento para revelar una zona de tensin en la fbrica, y en
este tema tensin se traduce en ineficiencia.
2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los
trabajadores piensan y sienten".
Ejemplo: rase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la empresa era "una gran
familia feliz", que l conoca a cada empleado por su nombre de pila y que estaba tan cerca de la planta,
que dominaba la situacin por completo. Dos semanas despus, los empleados se declararon en huelga,
daaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo en marcha. La planta se cerr y no se abri
ms.
3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a contestar
francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de relacin directa con las
acciones".
La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efecte la prueba, pero si se insiste en
el completo anonimato, no es problema.
La otra dificultad ha sido investigada a fondo por muchos psiclogos y socilogos laborales, y se ha
logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de los individuos encuestados. Todas las
investigaciones demuestran que las pruebas son razonablemente exactas.
Hay una objecin final a las encuestas de opinin que, si bien irracional y con frecuencia inexpresada,
representa una actitud muy comn de la Gerencia.
4. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios como "...
dejemos dormir a los perros", "...dejmoslos solos y en paz".
Muchos gerentes parecen imaginarse a s mismos sentados en la punta de un volcn que puede hacer
erupcin en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la tensin se afloje, la
reprimen incesantemente.
Temen sinceramente escuchar cualquier opinin de sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren or
detalles. Existen, por supuesto otros medios de descubrir las actitudes del personal:
Entrevistas de egreso
Entrevistas "dirigidas"
Entrevistas "no dirigidas"
Sistemas de sugestiones.
Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona resultados ms exactos que cualquier otro
mtodo, y con menor dificultad.
VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave
que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan
productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el
comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que
nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y
porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde
provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva;
pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra
vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de
comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipolologa. No se puede dejar de lado que los valores
forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes
durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el
punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener
poder y dinero, etc.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es
decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los
valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres,
grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos
los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos.
Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son
ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un
comportamiento deseable.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y
que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente
asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de
los empleados.
La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo
determina y como afecta en la productividad del empleado.
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y
procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas
estas actividades.
Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:
Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu
trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta
"altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".
Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de
ellos, sumando los resultados a travs de una escala.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir,
que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo
para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y
sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean
adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan
dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea
necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen

situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las
condiciones mejoren.
FORMAS DE MEJORAR LAS OPINIONES
Y LAS ACTITUDES
La mayora de las actitudes que nos interesan pueden clasificarse como emocionalmente desfavorables, y
son, quiz, las ms difciles de cambiar. Ahora veremos por que los prejuicios son principalmente
actitudes desfavorables y rgidas. Para nuestro propsito parece conveniente subrayar el problema de
mejorar las actitudes mejor que el de manipularlas.
Nuestra discusin sobre la mejora de las actitudes tratara de establecer a las personas menos hipcritas
en sus opiniones concernientes a una zona determinada de prejuicios. Cualquier aumento en tolerancia
ayudar a la prevencin de errores.
Cambiar los hechos para mejorar las opiniones:
Aqu se trata de desarrollar actitudes favorables por el mtodo de cambiar ciertos aspectos de los hechos
que han de ser interpretados.
Por otro lado se puede decir que son numerosos los ejemplos de este mtodo en situaciones practicas.
Ejemplo:
En una ocasin se utilizo una campana como seal para las pausas de descanso; fue una causa de
perturbacin, por que los empleados, muchos de los cuales acababan de salir de la escuela, en donde se
utilizaba la campana para entrar a clases, en la cual la consideraban como reglamentacin. Esto llevo al
cambio de la campana a implementar otro sistema que redujo esta desfavorable opinin.
Influir sobre la experiencia de los miembros del grupo:
Puesto que las actitudes estn influidas por la experiencia de pertenecer a un grupo, cualquier cosa que
una compaa pueda hacer para que sus empleados se consideren una parte vital de ella deber
encaminarse a conseguir unas mejores actitudes hacia la compaa.
Algunas de las posibilidades son:
Planes de adquisiciones de acciones o participacin en los beneficios, adecuadamente administrados.
Inters por el bienestar de los empleados, patentizando por habitaciones de descanso limpias, auxilio
medico, inters por la satisfaccin en el trabajo.
Establecimiento de reglamentos y beneficios similares aplicados a todos los empleados
El supervisor inmediato debe hacer lo posible para que sus empleados se consideren miembros del
grupo.
Saber escuchar:
Escuchar las diversas ideas y sentimientos que pueden llegar a tener los empleados. El hecho de que los
empleados se sintiesen libres de expresar sus sentimientos conduce a esclarecer los problemas
existentes, esto conlleva a un cambio en los sentimientos y en las actitudes asociadas con los
sentimientos.
Utilizar las habilidades de discusin:
El empleo del mtodo de la discusin esta estrechamente asociado con el saber escuchar. Las
discusiones conducidas adecuadamente, crean la oportunidad para los miembros de un grupo de poner
de manifiesto sus sentimientos.
La discusin de grupo une a las personas y puede formar un equipo de una serie de personas desligadas.
CONCLUSION
Se concluye de este trabajo que las actitudes son fundamentales en la vida laboral como tambin en lo
social. Ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que mantengan a las personas en
actitudes positivas aumentando su rendimiento como persona ante toda circunstancia o hecho que lo
provoque.
Se puede decir tambin que las formas de mediciones para las actitudes variaran de acuerdo al estado
que se encuentre la persona en el momento que responda a una encuesta, ya que nos hemos dado
cuenta que las emociones, sentimientos, o actos que se provoquen, cambiaran la perspectiva o forma de
pensar de las personas estando estas ntimamente ligada con el tema central del trabajo.
Por ultimo se puede decir que este trabajo fue realizado con el fin de dar a conocer un poco sobre las
actitudes de las personas y los factores que determinan o influyen sobre ellas.
BIBLIOGRAFA
MILTON BLUM, JAMES NAYLOR
PSICOLOGA INDUSTRIAL
EDITORIAL TRILLAS, 1985.
KEITH DAVIS, JOHN W. NEWSTROM
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO.
10ma. EDICIN. MC. GRAW HILL.
PAPALIA, DIANE E.
PSICOLOGIA
Mc GRAW - HILL
WHITTAKER, JAMES O.
PSICOLOGIA
Mc GRAW - HILL
36
Motivacin y satisfaccin laboral. La experiencia de una

empresa productiva
Dra. C. Teresa Cruz Cordero
No sois mquinas,
Hombres es lo que sois
Charles Chaplin
Introduccin
La direccin eficiente de una organizacin en busca de un trabajador motivado,
que
sienta orgullo, entusiasmo y diversin en su labor, as como el utilizar mtodos y
tcnicas gerenciales acordes a las caractersticas de la misma, contribuye al xito
de
sta.
Desde el punto de vista social, en los ltimos 50 aos se han desarrollado
transformaciones ms aceleradas de las formas de satisfacer las necesidades del
hombre y las capacidades de la fuerza de trabajo, que en toda la historia anterior

de
la humanidad.
Llevado por este radical proceso, sin atender las diferencias regionales, de hecho
se
ha producido un cambio agregado de tcnica, conocimiento, actuacin y
pensamiento. El desarrollo de los recursos humanos, las nuevas tecnologas, el
progreso de la ciencia y la direccin se entremezclan y apuntan en el mismo
sentido,
el papel activo es, en todo orden, del hombre, y se centra en la solucin de
problemas, la creatividad y la innovacin.
La transformacin de la cultura organizacional que exige el mundo actual es un
reto
para nuestro sistema empresarial.
La cultura de una organizacin, a juicio de la autora, puede definirse como,Una
forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte por sus miembros,
constan de un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en: normas,
actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones
interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar
cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin con el
entorno, en un tiempo dado.
Teniendo en cuenta lo anterior, la respuesta al reto puede partir de diferentes
caminos:
de la generacin empresarial/organizacional actual ,
de las futuras generaciones,
de ambas inclusive.
La respuesta al reto, en el primer caso, est en manos de los directivos
empresariales, con el apoyo de actores internos y externos. Se parte de la propia
cultura y del estadio del desarrollo de la organizacin.
37
La segunda est dada por los profesionales de todo el sistema de educacin y a la
larga nuevamente por los directivos empresariales. sta enfoca un criterio ms
generalizado de la sociedad sobre nuevas bases en el modo de hacer y el ritmo de
ello.
No se trata de distinguir cul es la ms importante, sino de tomar conciencia de
que
hay que responder al presente y al futuro, y ambas son una herramienta
estratgica
en dos tiempos que parten del hoy. A quin esperar, es slo una doble direccin:
actuar y actuar.
Es importante sealar que la motivacin juega un importante papel en el impulsar
al
ser humano a actuar, lo que tiene su base en un conjunto de necesidades de
diversa
ndole que el trabajador experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su
vnculo laboral.
La motivacin es un estado interno que excita y sostiene el comportamiento del
hombre. Es una fuerza interna que mueve a las personas a realizar una accin.
Las motivaciones son tantas como los individuos. Esto hace que para estimular
adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de la
caracterizacin o patrn general de su conducta.
Existen dos tipos de motivaciones, las intrnsecas y las extrnsecas. Las primeras
vienen de adentro de uno mismo y las recompensas son propias del individuo, que
ama la actividad que realiza. En el segundo caso, se deben a factores externos,

los
que son dados por otros . Las personas realizan su trabajo para ganar una
recompensa o evitar un castigo externo.
Desde hace mucho tiempo los filsofos y ms modernamente los psiclogos, han
intentado determinar qu es lo que estimula a una persona a actuar de
determinada
manera, para poder llegar, como objetivo, a la prediccin de la conducta humana.
Precisamente por esta preocupacin surgieron teoras, que en un principio fueron
monofactoriales, que consideraban un factor o elemento nico como causa de la
conducta humana; posteriormente han surgido teoras bi- y multifactoriales,
tratando
de determinar dos o ms necesidades que permitan predecir la conducta humana.
El examinar la diferencia entre motivacin y estimulacin le permite a la
empresa
ver con ms claridad la situacin que presenta.
En ocasiones se piensa que al otorgar un premio o un castigo se est motivando
a
la persona, cuando en realidad se est estimulando y/o reforzando su conducta.
Aunque el premio y el castigo desempean un papel muy importante dentro del
proceso motivacional, no son motivaciones.
Se debe diferenciar las acciones que dan estmulos de conjunto, extendindose a
"todo el personal sin tomar en cuenta para ello el desempeo individual, de los
estmulos administrativos individuales en forma de pr omocin, u otro tipo, por
ejemplo, beneficios que influencian a las personas a entrar o pertenecer a una
institucin.
38
Las primeras no actan como motivadores, ya que no influencian al individuo a
trabajar ms y mejor, sino a trabajar el mnimo necesario para seguir
perteneciendo a
la organizacin.
La productividad y la motivacin estn relacionadas, lo que no nos lleva
necesariamente a la afirmacin de que si hay motivacin necesariamente hay
productividad; se han realizado investigaciones al respecto que han demostrando
la
existencia de trabajadores motivados y que se sentan satisfechos, cuya
productividad del trabajo, sin embargo, era baja.
La productividad consiste en producir con el menor gasto de recursos materiales,
humanos y financieros; el considerar que el aumento de la productividad est dado
nicamente como resultado del esfuerzo fsico y mental del trabajador y como
consecuencia del incremento del esfuerzo del mismo es un error.
La experiencia de la autora como consultora gerencial le permite compartir estas
afirmaciones y considerar que el directivo tiene que hacer algo ms que dar
rdenes
si quiere que se haga un esfuerzo mximo para el logro de los objetivos
organizacionales .
Tenemos el criterio de que un aumento de productividad se consigue al lograr
mejoras en la planificacin, as como en los mtodos de trabajo que se utilicen
para
alcanzar la efectiva coordinacin de esfuerzos individuales y colectivos y el ptimo
rendimiento de los medios de produccin con la adecuada tecnologa y los medios
de
proteccin al trabajador.
Los estmulos individuales, segn Katz y Khan, deben cumplir tres condiciones
bsicas para ser efectivos y actuar como motivadores sobre la conducta de los
trabajadores.
Ser percibidos con claridad como lo suficientemente grandes en cantidad
para justificar el esfuerzo adicional necesario para su obtencin.
Ser percibidos como relacionados directamente a la actuacin requerida y
ser administrados a su cumplimiento.
Ser percibidos en forma equitativa por la mayor parte de los miembros del
sistema, muchos de los cuales no los tendrn.1
Parece sencillo pero no lo es, se debe manejar con sumo cuidado y atencin estas
tres condiciones bsicas, ya que stas no se cumplen con frecuencia. Por eso se
hacen planes de atencin al hombre y fracasan debido a que la propia falta de
conocimientos en teora y prctica sobre motivacin y estimulacin lleva a la
gerencia
a no aplicar adecuadamente este proceso. Por tal razn se propone el realizar en
nuestras empresas estudios similares al que presentamos.
Cuando se habla de estmulos no slo nos referiremos a dinero, son muchas las
personas que estn dispuestas a aceptar menos dinero a cambio de trabajar en el
lugar que prefieren, en una actividad ms fcil o tener mayor independencia en
1 D.
Katz, & R. Kahn, The Social Psychology of Organizations, N.Y, Joseph W. McGuire, PrentinceHall, 1997, pag.555.Citado por Mello Faria en Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral, Limusa,
Mexico 1995.
39
cuanto a las tareas a realizar o el tipo de horario, cercana al lugar de residencia o
el
mantener el status creado, entre otros. Por otro lado estn las promociones
(ascensos); aquellas que son merecidas, producen satisfaccin laboral.
La satisfaccin laboral, segn manifiestan la mayor parte de los investigadores del
comportamiento organizacional , es una actitud y sta refleja el sentimiento de las
personas respecto a algo. Por tal razn se acepta que la satisfaccin laboral es la
actitud que asume la persona respecto a su trabajo. Si la persona est muy
satisfecha, en trminos laborales adopta actitudes positivas ante el trabajo y
viceversa.
La importancia de la satisfaccin laboral es obvia, segn plantea Robbins , 2 ya
que:
Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con
ms frecuencia y suelen renunciar ms.
Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y
viven ms aos.
La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del trabajador.
En tal sentido la gerencia actual debe conocer las necesidades que experimentan
los
trabajadores y crear las vas necesarias para su satisfaccin. Esto constituye el
ncleo principal de su motivacin en el trabajo. El tema es muy debatido en
nuestros
das en los campos acadmicos y empresariales, y el inters parte del hecho de
que
la motivacin es la fuerza que mueve a las personas a realizar una accin o
actividad
humana.
Esto no es aceptado por todos, pues representa un cambio de paradigma. Por ello
se
plantean algunas reglas como son:
No pueden cambiarse empleando viejas formas.

Cambian por una acumulacin de errores, conflictos crnicos, anomalas y
problemas que no pueden ser resueltos bajo el viejo paradigma.
La apertura mental, la creatividad, el romper esquemas preestablecidos ayuda al
cambio.
Afectan el contenido y los procesos.
Conflicto y Crisis son a menudo la voz del nuevo paradigma, la oportunidad para
comprender e impulsar el cambio.
En este caso el cambio ha de ser planificado y no espontneo.
Desarrollo del proceso

A continuacin se presenta un estudio de Motivacin y Estimulacin, realizado en
una empresa productiva, el cual ofreci elementos significativos para los planes de
accin a desarrollar por esta organizacin.
2 Robbins
Stephen. Comportamiento Organizacional Pretince Hall, 1994
40
Para el diseo e inicio del trabajo se parti de los diferentes anlisis obtenidos
mediante el proceso de consultora. Este permiti conocer la importancia que en
esta
Empresa tena la satisfaccin laboral, la motivacin y la estimulacin personal, lo
que
se pona en evidencia en la misin, la visin, las direcciones principales de trabajo
y
el anlisis de fuerzas internas y externas que se haba realizado.
En relacin con la percepcin de los trabajadores sobre sus principales
necesidades,
se puede plantear que los factores de motivacin en el contexto laboral de esta
Empresa son el salario, las condiciones adecuadas de locales de trabajo y del
comedor, la alimentacin, los medios de proteccin, la transportacin, las
posibilidades de acceder a vivienda, el disponer de la informacin nec esaria, las
posibilidades de promocin y la organizacin de la produccin, las cuales estn
asociadas a la satisfaccin de necesidades bsicas.
Cuando un trabajador experimenta estas necesidades, su conducta estar
motivada
fundamentalmente por obtener aquello que le satisface y, por lo tanto, estar
motivado por los factores antes mencionados; en esta Empresa el 67% de los
encuestados manifiesta este tipo de necesidades. Conviene considerar estos
resultados como una seal de alerta, teniendo en cuenta el alto por ciento que
representa.
En la medida que el trabajador obtiene un nivel ptimo de satisfaccin de sus
necesidades bsicas (y este nivel depende de las caractersticas de cada individuo
y
de su medio), ellas dejan de ser fuerzas motivadoras y surgen otras motivaciones
que tienen en su base las llamadas necesidades superiores. Ambos tipos de
necesidades forman un sistema en el ser humano y su divisin slo es vlida a los
fines de establecer una clasificacin que facilite su estudio.
Entre las necesidades superiores , el 62% de los trabajadores encuestados refiri
las
siguientes: relaciones de comunicacin entre personas y departamentos,
reconocimiento de sus capacidades, organizacin de actividades extra laborales,
participacin en la solucin de problemas que se presentan, posibilidades de
desarrollo, oportunidades de calificacin y ubicacin en puestos ms atractivos, y
oportunidad de cambios o innovaciones en su puesto de trabajo.
Los resultados permiten la siguiente reflexin. Si bien la situacin actual de Cuba

no
permite la satisfaccin ptima de todas las necesidades bsicas del trabajador, en
el
caso particular de la Empresa que estudiamos, sin restar importancia al esfuerzo
que
se debe realizar para aumentar el nivel de satisfaccin de dichas necesidades , la
direccin de la misma debe prestar atencin a las necesidades superiores, las que
regularmente requieren pocos recursos.
Otras vas de recopilacin validan los resultados anteriores, ponindose de
manifiesto las motivaciones superiores, particularmente las asociadas a la
autoestima y la autorealizacin.
El resultado concluye que los mecanismos de bienestar laboral estn dirigidos
hacia
la necesidad de autorrealizacin y actualizacin de potencialidades de los
trabajadores, tales como adquisicin de conocimientos novedosos, aplicacin
prctica de lo aprendido y desafo o reto ante las tareas asignadas. Estos
resultados
41
sugirieron la necesidad de contar con un amplio margen de autonoma en sus
tareas
y en las posibilidades de desarrollar iniciativas propias.
A un mismo nivel que la motivacin anterior se encuentran la estima y el status,
que
se refleja en la valorac in del xito, el respeto por s mismo, el prestigio y el
reconocimiento.
El 54% de la muestra seleccionada, manifiesta alto y aceptable nivel de motivacin
y
el 46% est entre preocupante y bajsimo; esto ltimo requiere atencin, porque
como puede apreciarse, representa un por ciento significativo. Adems, estos
trabajadores refieren ser muy propensos al stress negativo y a afectaciones de la
salud que pudieran repercutir en el trabajo.
De hecho, los resultados laborales de esas personas mejoraran si lograra
elevarse
su nivel de motivacin. Esto ltimo es igualmente vlido para los ubicados en el
nivel
aceptable que representa el 16%.
Vistos los resultados anteriores desde otro ngulo, se tiene lo siguiente:
39% de los encuestados otorga baja puntuacin a la libertad e iniciativa que
tienen para la programacin de su trabajo y su influencia en la eficiencia del
mismo.
32% evala con baja puntuacin la claridad en cuanto al conocimiento en
cualquier momento del nivel de eficiencia que logran en su trabajo.
16% evala como baja la influencia de su trabajo en la vida y trabajo de
otras personas.
21% otorga la mayor calificacin a las pos ibilidades de realizar su trabajo de
principio a fin y ver sus resultados finales.
32% otorga baja puntuacin a las habilidades y conocimientos que pueden
aplicar para el desarrollo de su trabajo.
En los resultados expresados pudiera estar influyendo la falta de claridad en los
objetivos y la insuficiente sistematicidad en la retroalimentacin.
Estos resultados constituyen una seal de alerta, ya que representan el 31% del
total
de trabajadores, lo que refleja un estado latente puesto de manifiesto, aspec to que

hay que tener en cuenta a la hora de proyectar las acciones.
Para conocer alguna de las razones por las que se trabaja, se obtuvo que stas
estn asociadas a las necesidades de autoestima y autorrealizacin. Este tipo de
individuo requiere asumir tareas que pongan a prueba sus capacidades, gozar de
prestigio, ser tomado en cuenta en la solucin de problemas, desarrollar iniciativas,
aportar ideas y soluciones novedosas y contar con autonoma para ejercer sus
funciones, por lo que requieren de un ambiente institucional que favorezca estas
condiciones.
Este resultado nos reafirma la importancia que tiene la atencin a las necesidades
superiores, sin dejar de olvidar, como expusimos anteriormente, las necesidades
bsicas.
42
Por parte de la direccin de la empresa se tom una serie de medidas, atendiendo
a
estos resultados , que han ayudado a que los trabajadores se sientan importantes
y
necesitados para los logros de la empresa.
Conclusiones
Introducir y manejar cambios para el mejoramiento organizacional es una tarea
compleja y retadora que los directivos tienen que acometer. Para esto el trabajador
juega un papel fundamental, por lo que enfrentarse a ste desmotivado es una
situacin muy difcil y requiere de dedicacin y tiempo para encontrar las razones
de
la insatisfaccin y hacer actuar los factores de motivacin que lleven a este
trabajador a sentirse motivado.
Toda organizacin debe tener en cuenta lo siguiente: el estmulo, para ser
motivante,
es necesario que sea pecibido por el trabajador de forma tal que est en
correspondencia con el esfuerzo realizado y los resultados alcanzados.
Cuando el estmulo se encuentra por debajo o por encima de las expectativas del
trabajador, deja de jugar su papel de palanca activadora para que ste tenga
comportamientos y resultados en el sentido deseado por la empresa, con lo cual
se
despilfarran los recursos invertidos en el estmulo y, lo que es peor, puede
contribuir
a la desmotivacin de ese hombre.
Una tarea de primer orden para los directivos es atender de forma individualizada
al
conjunto de necesidades que presentan los trabajadores. Las motivaciones son
tantas como individuos y esto hace que para estimular adecuadamente a cada
trabajador se:
Requiera de un conocimiento profundo de su caracterizacin o patrn de
conducta.
Aprovechen las condiciones existentes para motivar a los mismos.
Analicen los factores que influyen en la motivacin hacia el trabajo.
Elabore un sistema de estmulo en correspondencia con stos.
No siempre se logra lo anterior y, en muchos casos, no se tiene en cuenta que el
ser
humano pasa por un proceso de percepcin que nos hace evaluar a los dems en
ocasiones a travs de los deseos propios.
La situacin actual del pas y los retos que debern enfrentar las organizaciones
(empresas) cubanas, la profundizacin en los valores que las sustentan y la

transformacin y consolidacin de stos, contribuir a la formulacin de una
estrategia ms congruente, que permita alcanzar resultados revitalizadores en este
sentido, en correspondencia con la Estrategia Econmica del Pas. Esto mejorar
integralmente las empresas por medio de la conjugacin de las situaciones
cambiantes, al identificar las caractersticas que obstaculizan el desarrollo efectivo,
tanto de la organizacin en su conjunto como de las personas y grupos que la
conforman.
Los cambios que han tenido lugar en la economa cubana necesitan en esencia de
la
interrelacin entre racionalidad y eficiencia econmica, justicia social y equidad, el
43
papel del estado y del individuo, para la satisfaccin de las necesidades bsicas y
superiores del hombre.
Los mecanismos de motivacin y estimulacin precisan determinar lo que debe ser
repartido igualmente. Cada individuo ha de tener iguales posibilidades para la
realizacin de su trabajo y la satisfaccin de sus necesidades bsicas; pero esto
debe estar en consonancia con la calidad y cantidad de trabajo, siendo reconocida
su
recompensa en correspondencia con su aporte individual.
En este contexto la capacidad de los directivos (empresarios) y los trabajadores de
conocerse a s mismos y generar un cambio evolutivo, renovador, es decir, la
capacidad de autodiagnstico y autodiseo organizacional, significa la bsqueda
de
sus valores esenciales, lo que ayuda a comprender actitudes y conductas y esto
tiene una influencia trascendente e importante en el desarrollo integral de la
sociedad.
Los valores humanos-sociales y econmicos-productivos acortan sus distancias y
los
mtodos y prcticas administrativas los conciben no slo como interdependientes y
complementarios, sino como dimensiones de un mismo fenmeno: el desarrollo del
hombre y la construccin de una sociedad que promueva su crecimiento y
realizacin.
Las organizaciones comprometidas con sus valores sern las ms preparadas
para
esta construccin, con un alto sentido de responsabilidad social, apoyadas por las
ciencias sociales y de la conducta.
Estas sern las que puedan crecer, desarrollarse tcnicamente y, por ello,
consolidar
su permanencia en el entorno, adems de su xito econmico y social y su
participacin en el bien comn.
Es recomendable que para desarrollar los planes y acciones orientados en las
Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, se realicen en las
empresas
dentro del diagnstico orientado, estudios que permitan descubrir los valores
individuales en los que se sustentan las necesidades de los trabajadores, en
correspondencia con los valores organizacionales. De esta forma, las acciones
previstas en el Subsistema de Atencin al Hombre en la Empresas Estatales
Cubanas tendrn un basamento terico-prctico.
Existen diferentes tcnicas para mejorar la motivacin en el trabajo referidas por
diferentes autores que son investigadores de los Recursos Humanos como ente
principal en la organizacin. Cada una de las empresas ha de buscar su frmula,
sin
olvidar que existe la cultura organizacional, que pone de manifiesto valores que no
se
pueden dejar de tener en cuenta para potenciar la motivacin que nos garantiza el
cambio empresarial, hoy y maana.
44
Bibliografa
Cruz Cordero, Teresa (1995): Consultora Gerencial. Tesis de Maestra
Cruz, Teresa y Mirta Villanueva (1993): Motivacin. Apuntes Gerenciales .
Cruz Cordero, Teresa (1998): Motivacin. Hoy y Maana, ponencia.
Fabelo, Jos Ramn (1997): Mercado y Valores Humanos, material indito.
Garca, Oscar y Mara Martn (s/f): Administracin y Desarrollo Gerencial, Editorial
Diana
Kenneth Cloke: Resumen sobre la Investigacin de Motivacin, sin referencia
bibliogrfica.
Kenneth, C. y Goldsmith (1996): Manual para el Cambio Organizacional.
Humanizando el Puesto de Trabajo, U. H.
Mello, Faria (1995): Desarrollo Organizacional Enfoque Integral , Editorial. Limusa.
Robbins, Stephen (1994): Comportamiento Organizacional , Pretince Hall.
Universidad del CEMA

Master en Direccin de Empresas
Trabajo Final
Gestin de la satisfaccin de empleados en un entorno inestable

El caso de la constructora CRIBA
Tutor
Gerardo Heckmann
Autores
Gerardo Crespo
Santiago Negri
Santiago Tarasido
Octubre 2004
Universidad del CEMA Gerardo Crespo Santiago Negri Santiago Tarasido
MBA - TRABAJO FINAL Octubre de 2004
Podemos comprar el tiempo de las personas, podemos

comprar su presencia fsica en un lugar determinado, podemos
incluso comprar algunos de sus movimientos musculares por
hora. Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo, no
podemos comprar su lealtad, no podemos comprar la devocin
de sus corazones. Necesitamos ganarnos esto.
Clarence Francis
3
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN ........................................................................................................4
CAPTULO 1 - MARCO TERICO: THE SERVICE PROFIT CHAIN........................6
CAPTULO 2 - SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS...........................................9
CAPTULO 3 - APLICACIN DEL MODELO SPC A UN CASO REAL .................17
3.1. Descripcin de la empresa, anlisis del sector y problemtica ......................17
3.2. Descripcin del trabajo de campo.................................................................27
3.3. Anlisis de la informacin y resultados ........................................................34
CAPTULO 4 - CONCLUSIONES .............................................................................40
4.1. Respuesta a cuestiones fundamentales..........................................................40
4.2. Plan de accin recomendado a la direccin...................................................41
4.3. Extensin del trabajo y generalizacin a la industria.....................................44
4.4. Conclusin final del trabajo .........................................................................44
BIBLIOGRAFA.........................................................................................................46
ANEXOS....................................................................................................................48
ANEXO 1: Organigrama de CRIBA........................................................................48
ANEXO 2: Evolucin de la facturacin de la empresa. ............................................48
ANEXO 3: Evolucin de los costos de construccin................................................49
ANEXO 4: Evolucin del nivel salarial ...................................................................49
ANEXO 5: Carta de presentacin de la encuesta de clima........................................50
ANEXO 6: Cuestionario de la encuesta de clima .....................................................51
ANEXO 7: Gua para entrevistas .............................................................................56
ANEXO 8: Resultados encuesta ..............................................................................57
ANEXO 9: Metodologa de clculo de satisfaccin y retencin de empleados .........59
ANEXO 10: Anlisis Factorial de Correspondencias Mltiples (AFCM) .................60
ANEXO 11: Polticas posibles de capacitacin ........................................................66
4
INTRODUCCIN
La recesin que se extendi en nuestro pas desde 1998 hasta mediados de 2002 produjo
grandes retrocesos en la actividad econmica en general. El sector de la construccin,
uno de los ms perjudicados, sufri impactos directos. Muchas empresas tuvieron que
cerrar sus puertas. La baja en la actividad motiv un achicamiento de estructuras
organizativas y reduccin de la nmina de las empresas sobrevivientes. Hoy en da, con
el sector en recuperacin, las empresas son reticentes a aumentar su planta estable y la
carga laboral de cada empleado es mayor inclusive a la que exista en la poca previa a
la recesin. Tampoco hay una perspectiva de grandes aumentos de salarios para el
sector que puedan reconstituir el nivel de ingresos reales de los trabajadores.
Todos estos cambios se traducen en un problema de baja satisfaccin de los
empleados que, basndonos en el modelo The Service Profit Chain y tal como se
fundamentar en el desarrollo de este trabajo, impactan negativamente en el
crecimiento y en la rentabilidad de las compaas del sector y en particular en la

empresa CRIBA.
Mediante el siguiente trabajo se propone investigar el problema en la gestin de los
recursos humanos y cmo mantener un alto nivel de satisfaccin en un entorno
inestable. Se analizar el caso de los empleados de CRIBA, una PYME dedicada al
negocio de la construccin y que logr sobreponerse a la crisis econmica.
A lo largo de la investigacin se buscar responder a cuestiones relacionadas con tres
grandes temas del clima laboral:
I. La vinculacin y la contribucin de los empleados
Se investigar la medida en que la empresa logra que los empelados mantengan sus
objetivos alineados con los de la organizacin. Cmo se logra conquistar, para el
proyecto de la empresa, los comportamientos espontneos de los empleados. La manera
en que los empleados contribuyen eficazmente en la realizacin de las tareas y el grado
en que participan referenciando nuevos clientes y empleados potenciales.
5
II. La satisfaccin de los empleados y el salario emocional
Se analizar qu tipo de motivaciones y estmulos necesitan recibir los empleados para
estar satisfechos con su trabajo. El modo de que se sientan reconocidos por su esfuerzo,
no slo por su salario sino tambin por otras realidades no monetarias. Las relaciones
entre el nivel de satisfaccin y retencin de la cartera de empleados.
III. El liderazgo en la direccin
Conocer si la gerencia se conduce de acuerdo a los valores y filosofa general de la
empresa. Saber si se favorece la creacin de un entorno de alto rendimiento. Si se
fomenta la comunicacin interna y existe una transmisin clara de la visin, misin y
valores de la compaa.
En una primera parte se presenta el marco terico en el cual se desarrolla el trabajo,
explicando las distintas relaciones que existen entre la satisfaccin de los empleados y
los resultados econmicos de la empresa. Luego se detallan especficamente las
variables que existen dentro de la estrategia operativa y el sistema de provisin del
servicio de la organizacin, es decir, la vinculacin entre la satisfaccin de los
empleados, la calidad de sus trabajos, la lealtad, la productividad y la calidad de servicio
producido. Se propone, a continuacin, la aplicacin del modelo SPC a un caso real,
analizando con profundidad la situacin de la empresa y del sector en el cual se
desempea. Se expone tambin la manera en que fue desarrollado el trabajo de campo,
basado en encuestas, entrevistas y estudios de casos con problemticas similares.
Finalmente, se presenta el anlisis de los resultados obtenidos para concluir con algunas
consideraciones finales sobre los principales desafos, y recomendaciones que podran
encararse en el futuro.
6
CAPTULO 1 - MARCO TERICO: THE SERVICE PROFIT CHAIN
En el primer captulo analizaremos el modelo The Service Profit Chain (SPC), de James
Heskett, W. Earl Sasser, y Leonard Schlesinger, que servir de marco terico para
nuestro trabajo.
El modelo SPC establece poderosas relaciones entre la rentabilidad y crecimiento de las
organizaciones, la satisfaccin y lealtad de los clientes, y la satisfaccin, lealtad y
productividad de los empleados, que se concatenan entre s de la siguiente manera:
La lealtad de los clientes nos lleva a la rentabilidad y crecimiento
Durante dcadas los managers creyeron que para maximizar ganancias haba que ser el
nmero uno o dos en sus respectivas industrias. Nuevos estudios indican que lealtad de
los clientes es lo ms determinante en cuestiones de rentabilidad. En estos trminos, el
concepto de calidad de Market Share toma mayor relevancia que el de cantidad de
Market Share.
La satisfaccin de los clientes nos gua hacia la lealtad de los mismos
Las compaas de servicios exitosas tratan incansablemente de medir la satisfaccin de
sus clientes. Las mediciones se realizan generalmente a travs de encuestas de
satisfaccin. Las empresas de servicios excelentes destinan cuantiosos esfuerzos para
crear apstoles. Con este trmino nos referimos a clientes que, tras utilizar nuestros
servicios, quedan satisfechos y vinculados. Este apstol utiliza varias veces el
servicio, trae a referidos, y da sugerencias. Con clientes con este comportamiento la
empresa prospera.
El valor entregado hacia los clientes genera satisfaccin
Hoy en da los clientes estn orientados hacia el valor, considerando a ste como una
relacin entre los resultados que reciben y el costo total de los mismos. Entendemos el
costo total como el precio del servicio ms los costos asociados para su adquisicin.
Aquellas empresas que logren mejorar esta relacin de valor con sus clientes
conseguirn una mejor vinculacin con los mismos a travs de una mayor satisfaccin.
7
La productividad de los empleados genera valor
La vinculacin y contribucin de los empleados genera una mayor productividad que
incide directamente en el valor entregado a los clientes. A mayor contribucin de los
empleados, mayor productividad y mayor valor generado para los clientes.
La lealtad de los empleados conduce a una mayor productividad
La baja lealtad de los empleados produce el costo asociado de prdida de productividad.
En la medida que exista una alta rotacin de empleados la empresa no podr aprovechar
los beneficios del proceso de curva de aprendizaje. Entendiendo por este proceso a la
ganancia en productividad que se obtiene cuando los empleados potencian su
creatividad e incrementan el know-how por el paso del tiempo en la organizacin.
La satisfaccin de los empleados conduce a la lealtad de los mismos
Las estadsticas de los estudios de Heskett1 revelaron que el 30% de los empleados
insatisfechos tenan intencin de abandonar la compaa, un ndice tres veces mayor que
el de los empleados satisfechos. Se ha podido demostrar tambin que las empresas con
ms bajas tasas de rotacin de empleados son las que tienen ndices de mayor
satisfaccin de clientes.
La calidad interna conduce a la satisfaccin del personal
La calidad interna del ambiente de trabajo contribuye a la satisfaccin de los empleados.
Esta calidad interna est determinada por los sentimientos que los empleados tiene hacia
sus trabajos, colegas y hacia la compaa. Se caracteriza tambin por las actitudes que la
gente tiene con los otros y con la forma de servir a cada uno dentro de la organizacin.
El liderazgo es indispensable para el xito del modelo
Los CEOs de compaas de servicios excepcionales ponen especial ahnco en la
gestacin de una cultura centrada en el servicio al cliente y en el desarrollo de sus
empleados. Invierten dinero y tiempo para satisfacer sus inquietudes evaluando cmo se
desarrollan los procesos de prestacin de servicios. Conversan con sus empleados, y
estn abiertos a sugerencias de mejoras. Tienen una cultura de gestin del capital
humano en la bsqueda del logro de una mayor satisfaccin de sus dirigidos.
1 HESKETT
J., JONES T., LOVEMAN G., SASSER E. Jr. y SCHLESINGER L., Putting the Service
Profit Chain to Work, Harvard Business Review, 1994
8
Relacionando los eslabones de la cadena para la accin
Mientras que algunas organizaciones han empezado a medir las relaciones individuales
entre los distintos eslabones de la cadena, slo pocas los han relacionado con un sentido
que las lleve a determinar estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. La correcta
comprensin de la relaciones entre los eslabones de la cadena es lo que permitir a las
empresas que la apliquen cumplir con sus objetivos fundamentales de aumentar su
rentabilidad y crecimiento. La implementacin correcta de este modelo permitir a las
empresas, no slo maximizar su rentabilidad, sino tambin crear un mejor ambiente de
trabajo y mantener a sus clientes satisfechos. En el GRFICO 1 se presenta un esquema
general del modelo SPC.
GRFICO 1: Esquema general del modelo SPC
Interno Externo
Estrategia operativa y sistema Concepto Mercado Objetivo
de provisin del servicio de servicio
Lealtad
Crecimiento
Clientes Ingresos
Satisfaccin Calidad
VALOR Satisfaccin Lealtad
Capacidad Productividad Rentabilidad
Calidad
de Servicio
Diseo del Lugar de Trabajo
Diseo de Tareas-Seleccin y Desarrollo Productividad Valor atractivo Tiempo de vida del valor
Amplitud de toma de decisiones Mejoramiento Servicio diseado Retencin
Recompensas y reconocimientos Alta calidad para satisfacer Repetir negocios
Informacin y comunicacin Bajo Costo necesidades del Referencias
Herramientas para servir al cliente cliente
Fuente: HESKETT J., JONES T., LOVEMAN G., SASSER E. Jr. y SCHLESINGER L., Putting the Service Profit
Chain to Work, Harvard Business Review, 1994. Elaboracin propia.
9
CAPTULO 2 - SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS
Explicadas las relaciones que existen dentro del modelo SPC en el captulo anterior, en
este nos focalizaremos en el detalle de las relaciones que existen del ciclo de los
empleados, o sea entre:
a) La satisfaccin de los empleados conduce a la lealtad de los mismos;
b) La lealtad de los empleados conduce a una mayor productividad;
c) La productividad de los empleados genera valor.
La satisfaccin de los empleados
La satisfaccin de un empleado est ligada a la motivacin, ya que sta es el producto
de los estmulos que se reciben y la forma en que stos son procesados por la persona.
Huete se refiere a esta forma de procesamiento como la caja negra con que filtran,
interpretan y reaccionan a los estmulos que reciben2.
Esta caja negra estara determinada por las percepciones y expectativas de cada persona.
Ambos son en s sentimientos subjetivos, y por ello vemos que lo que motiva a actuar
de cierta manera es diferente para cada persona.
Ecuacin de valor de los empleados
El valor por esfuerzo de los empleados sigue la pura lgica por la cual un empleado
considerar todo lo que recibe de la empresa o de la tarea misma y lo comparar con lo
que tuvo que poner de s para realizar la tarea. Es decir, ser directamente proporcional
al valor percibido (tangible o intangible) e inversamente proporcional al esfuerzo
(mental y fsico) que le insume.
2 HUETE
LUIS MARIA, Servicios y Beneficios: La fidelizacin de clientes y empleados, la inteligencia

emocional en los negocios, Bilbao, Ediciones Deusto, 1997, pp. 176.
10
Ecuacin de valor por esfuerzo3:
Valor percibido (M1+M2+M3)
Esfuerzo (mental + fsico)
Valor por esfuerzo de
los empleados =
El valor percibido se explica por todas las motivaciones posibles que puede recibir el
empleado. Juan Antonio Prez Lpez4 las clasifica en tres:
- M1: son las recompensas materiales y tangibles (salario, premios,
regalos, agasajos, beneficios, viajes, etc.). Son aquellas que Abraham
Maslow ubicara en la parte inferior de su famosa pirmide de jerarqua
de necesidades5.
- M2: es el inters por el trabajo en s; el gusto por hacer las cosas bien
independientemente de las recompensas materiales que reciba.
- M3: es el gusto por el buen impacto que el propio trabajo causa en los
dems.
Factores que influyen en la motivacin
Sabiendo entonces que la satisfaccin de los empleados de una empresa depende de los
estmulos a los que estn expuestos, y de sus propias percepciones y expectativas, nos
proponemos definir los medios para aumentarla.
Para esto primero nombraremos algunos de los factores que influyen en la motivacin
de los empleados:
- Actitud percibida en el resto de los integrantes del grupo de trabajo.
- Cuestiones referidas al clima de trabajo: ambiente fsico, relaciones
interpersonales, carga horaria, comunicacin, confianza,
reconocimiento por el trabajo bien hecho, valores compartidos, etc.
- Oportunidades de desarrollo y capacitacin.
3 HUETE
LUIS MARIA, Servicios y Beneficios: La fidelizacin de clientes y empleados, la inteligencia

emocional en los negocios, Bilbao, Ediciones Deusto, 1997.
4 PEREZ LOPEZ JUAN ANTONIO, Fundamentos de la direccin de empresas, Eunsa, 1993.
5 MASLOW ABRAHAM, Toward a psycology of being, Van Nostrand, Nueva York, 1968, 2 ed; y
The father reaches of human nature, Penguin, Nueva York, 1971.
11
- Coaching por parte de personas de mayor jerarqua o seniority.
- Grado en el que se aprovechan sus capacidades.
- Disponibilidad de sistemas de evaluacin de desempeo.
- Grado de participacin en la toma de decisiones.
- Familias de motivaciones M1, M2 y M3.
Los mtodos para mantener una alta motivacin en los empleados debern considerar la
modificacin o mejora de cualquiera de estos factores.
Un motor importante de la motivacin es el liderazgo. Como veremos ms adelante, el
liderazgo en los niveles jerrquicos es crucial a la hora de desarrollar un atractivo
ambiente de trabajo, un ambiente en el que se mantenga la adecuada sintona entre los
autoideales y la autoimangen positiva de las personas.
Otra herramienta para mantener alta la motivacin es la promocin de dilogos no
beligerantes ni destructivos. D. Goleman6 explica que, para que las parejas perduren se
deben evitar las crticas a la persona, aunque s se hagan crticas a hechos concretos.
Creemos que esto mismo es aplicable dentro de un equipo de trabajo, y que las crticas
hacia la persona tienen un enorme poder destructivo de la autoestima de los empleados.
Este tipo de crtica hace que la persona que la recibe se sienta avergonzada, disgustada,
inculpada y defectuosa todo lo cual, probablemente, conducir a una respuesta
defensiva ms que a un intento por mejorar las cosas.7
Creemos adems que, tan importante como aplicar herramientas que permitan mantener
una alta motivacin, es monitorear permanentemente los niveles de percepcin de las
M1, M2 y M3 en los empleados. Esto permite ver en cul de ellos la percepcin est
6 GOLEMAN
DANIEL, La Inteligencia Emocional. Por qu es ms importante que el cociente

intelectual, Buenos Aires, Javier Vergara Editor, 1996.
7 GOLEMAN DANIEL, La Inteligencia Emocional. Por qu es ms importante que el cociente
intelectual, Buenos Aires, Javier Vergara Editor, 1996, pp. 165.
12
muy alejada de la realidad y si este desfasaje es pasible de ser aprovechado por la
organizacin.
La lealtad y productividad de los empleados
La lealtad de los empleados tiene una dimensin subjetiva que es la que origina
sentimientos gratos hacia la empresa, y una objetiva que es la observable mediante su
comportamiento. La estrategia interna de la compaa debera considerar a la retencin
de los buenos colaboradores como un punto neurlgico, esto es justamente lograr su
lealtad.
Tradicionalmente se buscaba la lealtad de los empleados para minimizar los costos de
seleccin y formacin de personal. El modelo SPC agrega que la falta de lealtad podra
adems generar prdidas de productividad e insatisfaccin de clientes.
La contribucin (C) que un empleado realiza en su trabajo est en funcin de tres
factores: la suma de los talentos naturales de las personas (TN) y los talentos adquiridos
en el puesto de trabajo (TA), multiplicada por un tercer factor ms importante: las
actitudes (A). Es decir: C = (TN + TA) x A.
Es importante que el sistema de seleccin de personal, est orientado a filtrar a aquellas
personas con los talentos naturales deseados, a promocionar la adquisicin de nuevos
conocimientos, y a influir en la mejora de las actitudes de los empleados.
Las actitudes son consecuencia directa del autoconcepto. Se deben crear las condiciones
para que los empleados mantengan una adecuada sintona entre la autoimagen y el
autoideal. Es decir, que se vean mejor, piensen en forma inteligente sobre s mismos, se
sientan mejor con su trabajo. Para lograr este ambiente es fundamental el liderazgo de la
direccin.
13
Los comportamientos espontneos son aquellos que los empleados realizan slo si se le
da la gana, sobre los que no se puede tener exigencia. Si se encuentran comprometidos
con la empresa, tendrn comportamientos espontneos positivos, generarn mayor valor
y aportarn a que exista un buen clima de trabajo. Todo esto redundar en un aumento
importante de la productividad.
Tipologa de la cartera de empleados
Los comportamientos de los empleados estn muy signados por el nivel de satisfaccin
que tienen y la vinculacin que mantienen con la empresa. Ya que se puede tener alta o
baja satisfaccin y vinculacin, existir una combinacin de los factores que determine
la tipologa de la cartera de empleados. Esta se divide en cuatro grupos: terroristas,
rehenes, mercenarios y apstoles, con caractersticas particulares.
En el GRFICO 2 se ve cmo se ubica en cada cuadrante una tipologa de
comportamiento. Por ejemplo a los rehenes, con alta retencin y baja satisfaccin, en el
cuadrante inferior derecho.

GRFICO 2: Tipologa de la cartera de empleados
Retencin
Satisfaccin
Apstoles
Rehenes
Mercenarios
Terroristas
Baja Alta
Baja
Alta
Fuente: HUETE LUIS MARIA, op.cit. Elaboracin propia.
Los empleados terroristas (baja satisfaccin y baja retencin) tienen un feeling negativo
que comunican a sus compaeros. Esto reduce la motivacin general, con el
14
consecuente impacto en la creacin de valor, adems de aumentar el esfuerzo emocional
de trabajar en la empresa. Ya que segn la ecuacin de valor de los empleados, una
menor motivacin aumenta el esfuerzo emocional.
Los empleados rehenes (alta retencin y baja motivacin) no estn satisfechos pero
algo los retiene. Este algo generalmente es producto de que el costo de oportunidad
de irse de la empresa se ha vuelto muy alto. Los rehenes se deterioran emocionalmente.8
Los empleados mercenarios (alta satisfaccin y baja retencin) tienen lealtad al dinero
que se les pague9. Por lo general la responsabilidad de que existan mercenarios es de la
misma empresa.
Los empleados apstoles (alta satisfaccin y alta retencin) son los que tienen
percepciones y expectativas positivas de los estmulos que reciben. Sus contribuciones
son mucho mayores ya que ponen ms energa en la tarea, demuestran mayor iniciativa
y contagian su entusiasmo al resto de la organizacin.
Para lograr tener una proporcin importante de apstoles es fundamental el liderazgo de
personas que sepan manejar positivamente y encausar las emociones de su gente. D.
Goleman dice que la inteligencia emocional es la capacidad para conocer, controlar e
inducir emociones y estados de nimo, tanto en uno mismo como en los dems.
Diremos entonces que la inteligencia emocional es un factor fundamental para el
desarrollo de apstoles en la empresa.
Cmo crean las empresas estmulos para la satisfaccin y vinculacin?
Huete10 se basa en trabajos de David Maister11 para decir que existen decisiones
directivas que influyen directamente en la satisfaccin y vinculacin de los empleados.
Estas decisiones se canalizan como estmulos hacia los empleados, y son:
8 HUETE
LUIS MARIA, op.cit

LUIS MARIA, op.cit, pag 183
10 HUETE LUIS MARIA, op.cit
9 HUETE

15
a. Contratacin y seleccin: Obtener el encaje entre el perfil psicogrfico
de los empleados con el contexto de su trabajo. Poner nfasis en las cuestiones
relacionadas con las actitudes, valores, y carcter, como ser: pasin personal,
tica laboral, autoestima, persuasin, carisma, capacidad de trabajo en equipo,
servicio, empata y otros.
b. Promocin: Tender a ensanchar los puestos y reducir los niveles de
jerarqua, de esta forma habr menos posibilidades de ascender pero tambin

habr menos necesidades emocionales y econmicas de lograrlo.
c. Formacin y desarrollo: Programa de inmersin en la cultura y en el
quin es quin de la empresa. Es una oportunidad nica para transmitir la
personalidad de la empresa a los recin seleccionados y para conectar con ellas
desde lo emocional.
d. Compensacin monetaria: Aunque la compensacin monetaria no es el
nico medio para reconocer el esfuerzo y ms an, no existe una relacin directa
entre compensacin y satisfaccin o calidad del trabajo, es importante que no
existan incoherencias (por ejemplo, pagar mal siendo rentable y querer subrayar
la importancia del equipo humano) las cuales producirn quiebres de confianza.
e. Asesoramiento (coaching): Cada vez ms debe reivindicarse la figura
del entrenador que apoya y ensea, ya sea como direccin tcnica o humana.
Para ello, es fundamental favorecer la comunicacin.
f. Asignacin de tareas: La tarea asignada es para muchos el mayor
estmulo que reciben en su trabajo.
g. Evaluacin de su actuacin: La evaluacin puede cumplir un
importante papel en el desarrollo profesional de los empleados. Debera
evaluarse tanto competencia (profesionalidad en el trabajo) como carcter
(relacin con los dems).
h. Ambiente de trabajo: El desarrollo de un ambiente propicio de trabajo
debera generar un contexto en el que el equipo de trabajo pueda alcanzar la
excelencia y por lo tanto ser competitivo.
11 MAISTER
DAVID H., Job assignments set the pace in professional service firms, Journal of
Management Consulting, 1982.
16
Conceptos intrnsecos acerca de la motivacin
Se puede considerar que existe una relacin directa entre la autoestima y la satisfaccin
de una persona consigo misma y con su entorno. Una persona con autoestima elevada
inconscientemente crea un clima atractivo a su alrededor que fcilmente se traducir en
un ntido feeling para los clientes12 y sus colegas. Por lo tanto, un grupo de trabajo con
alta autoestima favorecer un buen clima laboral, mantendr satisfechos a los empleados
y lograr generacin de trabajos de alta calidad.
La autoestima es el resultado de otras dos variables: el autoideal y la autoimagen. La
primera es el conjunto de certezas (la informacin que la persona ha aceptado en su
cabeza) sobre elementos que se refieren a su futuro: a qu aspira, a quin quiere
parecerse, el proyecto profesional que quiere llevar a cabo, etc. El concepto de
autoimagen, en cambio, se refiere a la percepcin que tiene de s misma (la calidad de
su trabajo, el control que ejerce sobre sus cosas, el aprendizaje que consigue, etc.), y
cmo piensa sobre s mismo (si es positivo, posibilista, etc.).13
Dadas sus caractersticas, es de suponer que la autoestima del grupo de trabajo sera
controlable, ya que no es nada ms que la informacin que se ha grabado en el
subconsciente y que ha pasado a formar parte del autoideal y de la autoimagen.14
En el captulo siguiente se presentar el trabajo de campo diseado para evaluar la
satisfaccin de los empleados de una empresa y el anlisis de las herramientas con las
que dispone la direccin para aumentar la motivacin de su personal.
12 HUETE
LUIS MARIA, op.cit, pp. 154.

LUIS MARIA, op.cit, pp. 154.
14 HUETE LUIS MARIA, op.cit. pp. 155.
13 HUETE
17
CAPTULO 3 - APLICACIN DEL MODELO SPC A UN CASO REAL
En este captulo se presentar la aplicacin del modelo SPC a un caso real, haciendo
foco, como se mencionara en el captulo anterior, en la satisfaccin de los empleados.
Se desarrollar en primer lugar una descripcin del sector al que pertenece la empresa
junto a su problemtica particular, para pasar luego a la descripcin del trabajo de
campo realizado, y finalmente al anlisis de la informacin recabada.
3.1. Descripcin de la empresa, anlisis del sector y problemtica
a. Descripcin de la empresa
El caso de estudio propuesto estar basado fundamentalmente en el estudio especfico
de la satisfaccin de empleados de CRIBA, una empresa constructora mediana con ms
de 50 aos ininterrumpidos en la industria de la construccin en la Argentina. Se trata
de una empresa familiar de tercera generacin. Su actividad incluye el desarrollo de
obras pblicas y privadas. Construye en general para terceros aunque en ocasiones
participa tambin como inversor, con su consecuente afectacin en el negocio
inmobiliario.
La actividad de CRIBA est desarrollada actualmente en cuatro unidades de negocios:
Obras Privadas ejecutadas por cuenta de terceros, Obras Pblicas, Concesiones, y Real
Estate.
1. Las Obras Privadas, se componen principalmente de edificios de gran altura para
vivienda y oficinas, aunque tambin se realizan obras de infraestructura,
comerciales, deportivas, hospitalarias e industriales. Los principales clientes son
grandes grupos inversores y desarrolladores, as como empresas multinacionales.
2. En el caso de Obras Pblicas, se realizan obras de vivienda en propiedad
horizontal, escuelas, y edificios pblicos. El principal cliente es el Gobierno de
la Ciudad de Buenos Aires a travs de la Comisin Municipal de la Vivienda.
18
3. Respecto a Concesiones, existen dos emprendimientos en los cuales la sociedad
participa a travs del Programa de Privatizaciones y Concesiones de Obras
Pblicas:
- Mediante su participacin en Mejores Hospitales S.A., la empresa trabaja en
las obras de mantenimiento y limpieza de hospitales municipales de la
Ciudad de Buenos Aires.
- Por otro lado, a travs de Plaza Intendente Alvear S.A., realiza la explotacin
de una playa de estacionamiento, estacin de servicio y locales comerciales.
4. Por ltimo, la empresa tambin realiza emprendimientos de Real Estate, en los
cuales se desempea como inversor, desarrollador del proyecto (desde la
localizacin del terreno, eleccin del proyecto, construccin y venta),
participando de esta manera del negocio inmobiliario.
La empresa cuenta con una dotacin total de 240 personas, de las cuales 200 componen
el personal obrero y 40 son empleados de oficina y personal jerrquico de obra. Dentro
de este ltimo grupo se incluye a jefes de obra, capataces, y sobrestantes: ingenieros o
arquitectos juniors que colaboran con los jefes de obra. El personal obrero realiza
principalmente las tareas de hormign15 y albailera; para otros trabajos
complementarios de obra se subcontrata a otras empresas.
Es importante destacar que el alcance del estudio de satisfaccin que se propone
desarrollar en este trabajo est limitado al personal de oficina y jerrquico de obra. No
se incluye al personal obrero por las siguientes razones:
- Se considera que es en el resto de la organizacin en donde existen mejores

potenciales de mejora en trminos de motivacin.
- La empresa viene desarrollando hace varios aos una destacada poltica de
incentivos y capacitacin para su personal obrero. Como consecuencia ha logrado
posicionarse como una de las compaas con menores ndices de siniestralidad del
mercado16 y un alto nivel de presentismo en todas sus obras17.
15 La
tarea de hormign incluye el armado del encofrado, preparacin de armaduras de hierro y

hormigonado.
16 Desde el ao 2001 hasta la fecha, la empresa ha sido seleccionada como Empresa Testigo dentro del
Programa Trabajo Seguro para Todos por la Superintendencia de Riesgos del Trabajo. A travs de este
programa la empresa redujo ms de un 20% los accidentes de trabajo respecto al ao de inclusin. Segn
19
- A medida que se desciende en la jerarqua de los trabajadores, la satisfaccin se ve
mucho ms influenciada por la retribucin econmica. Y por consiguiente es menor
la posibilidad de buscar herramientas alternativas para mejorar la motivacin.
- El impacto positivo que podra traer este anlisis adicional en trminos de resultados
para la organizacin es mucho menor.
- La enorme dificultad de obtener y analizar la informacin en relacin a los
beneficios asociados.
La proyeccin de la dotacin para los prximos aos estar muy influenciada por el
sostenimiento del incipiente crecimiento de la industria de la construccin. En el caso de
afianzarse esta tendencia se continuarn generando posibilidades de negocios para la
industria, pese a que an persistan condiciones como la falta de crdito bancario, la
desconfianza en nuestra moneda y la falta de reglas de juego claras para desarrollar
actividades de inversin a mediano y largo plazo. De esta manera es posible que sea
necesario ampliar la nmina de personal, alrededor de un 10-15% en los prximos dos
aos, acompaando dicho crecimiento.
Estrategia de la empresa
La visin, misin y valores de la empresa no se encuentran definidos en forma explcita
aunque a travs de las entrevistas mantenidas con los directivos se pudo realizar un
esbozo de los mismos, el cual se presenta a continuacin:
Visin: Consolidar su lugar destacado entre las empresas constructoras de obras civiles,
tanto pblicas como privadas de Buenos Aires, desarrollar una mayor presencia
nacional e internacional, y ampliar el horizonte de negocios hacia otras actividades.
Misin: Ser una de las empresas constructoras ms destacadas y competitivas del pas, a
travs de un excelente servicio al cliente, basado en el estricto cumplimiento en los
plazos de ejecucin, asegurando la adecuada calidad en las obras construidas y
superando las expectativas de los clientes.
informacin suministrada por Liberty ART la tasa de accidentalidad promedio de la industria de la
construccin alcanz el 25,42% para el perodo 98-99 mientas que el promedio de CRIBA fue del
15,66%, para el mismo perodo.
17 Desde el ao 1999, el presentismo de la empresa supera el 95% en todos los casos, independientemente
de la ubicacin geogrfica de sus obras.
20
Valores: La tica en los negocios; el cumplimiento de las reglas contractuales; la pronta
respuesta a los pedidos de los clientes y la alta calidad de los trabajos; la inversin en
capacitacin y el desarrollo de nuestro personal; superar el resultado de acciones
individuales a travs del trabajo en equipo; la modernizacin permanente de equipos y
tecnologa; la reduccin permanente de nuestros costos con el fin de mantener precios
competitivos; el respeto por el medio ambiente; el compromiso por la seguridad e

higiene laboral.
La estrategia de corto plazo consiste en estabilizar la situacin de recuperacin que
logr la empresa en este ltimo ao mediante la obtencin de nuevas obras y la
reestructuracin de sus obligaciones financieras. Esto ltimo se hizo necesario luego de
afrontar la gravsima crisis econmica y poltica en la que se vio sumergido el pas en el
primer semestre del ao 2002, con las conocidas consecuencias sobre la economa en
general y sobre la Industria de la Construccin en particular.
Para el largo plazo la estrategia de la empresa consiste en afianzar su posicin como
empresa destacada entre las constructoras de obras pblicas y privadas del pas, y
profundizar en la obtencin de nuevos negocios aprovechando la estructura y el
posicionamiento obtenido en el sector a lo largo de ms de 50 aos de trayectoria.
Estructura de la Organizacin
La empresa tiene una estructura basada en reas funcionales. Cuenta con un Directorio
que tiene un presidente, tres directores titulares y dos suplentes. Dos reas de asesora
externa, una de Legales y otra Contable e impositiva. Una Gerencia General y cruatro
Gerencias Operativas: Produccin, Tcnica, Administrativa Financiera, y Recursos
Humanos.
Dicha estructura se ve reflejada en su Organigrama, el cual se presenta en el ANEXO 1.
La empresa est organizada en reas funcionales debido a que sus dos actividades
principales, la construccin de obras privadas para terceros y la construccin de obras
pblicas, comparten prcticamente todas las funciones que necesitan para la obtencin
de un servicio eficiente.
21
Analizando en particular la gerencia de produccin puede observarse que la misma se
encuentra organizada con el apoyo de ciertas reas centralizadas, como el departamento
de compras y el de mantenimiento. Por otro lado, cada una de las obras en marcha
funciona con un responsable tcnico propio, con lo cual esta gerencia queda
parcialmente organizada por proyectos.
b. Anlisis del sector y problemtica
A mediados de los 90, luego de afianzarse cierta estabilidad econmica que permiti el
ingreso de nuevas inversiones y la mayor flexibilidad en el acceso a crditos
hipotecarios, la empresa se focaliz en construir para el sector privado, especializndose
en edificios para viviendas y oficinas, y grandes estructuras de hormign armado.
Durante aquellos aos, acompaando el crecimiento econmico del pas, la mayora de
las empresas del sector de la construccin crecieron en su estructura organizativa. En el
caso particular de CRIBA se realizaron fuertes inversiones de capital, tanto en equipos y
nueva maquinaria, como en el fortalecimiento de sus recursos humanos. De esta forma,
pudo ampliar su capacidad y participar en la construccin de obras civiles de gran
tamao y complejidad, afianzndose como una de las empresas ms representativas en
la construccin de edificios de gran altura en la ciudad de Buenos Aires.
Este crecimiento se evidencia en la nmina promedio de su planta permanente18, la cual
creci ms del 100% entre 1997 y 2001 tal como puede apreciarse en el GRFICO 3.
18 Se
considera el promedio anual del total del nmero de empleados de CRIBA.

22
GRFICO 3: Evolucin de la dotacin total de CRIBA 1997-2004
Dotacin total CRIBA
1997 = base 100
100
159 165
182
218
153
83
145
0
100
200
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 (e)
FUENTE: informacin interna de la empresa
Tambin se manifiesta en las inversiones realizadas en equipamiento (encofrados, gras

torres, elevadores, y dems maquinaria) lo cual le vali la obtencin del Premio Invertir
99 en el rubro PYMEs de la industria de la construccin.
Cabe destacar que debido a la particularidad del negocio de las grandes obras civiles19
las cuales se realizan en un plazo cercano a los dos aos, la empresa continu con su
expansin hasta el ao 2001 haciendo frente a sus compromisos contrados, a pesar de
que el perodo de recesin haba comenzado ya a partir de 1998. La reduccin en la
nmina de empleados se manifiesta recin en el ao 2002 al igual que la cada en su
facturacin, cuya evolucin se presenta en el ANEXO 2.
Por otro lado, analizando la realidad macroeconmica del pas, Argentina ha
demostrado a lo largo de su historia mantener una importante inestabilidad en su
crecimiento influenciada tanto por factores internos como externos, lo cual no le ha
permitido crecer a un ritmo sostenido a lo largo de los ltimos aos. Esto puede
apreciarse claramente en el GRFICO 4 que muestra la variacin del Producto Interno
Bruto argentino desde el ao 1986 hasta la fecha y el impacto de algunos de los grandes
acontecimientos econmicos locales e internacionales.
19 Obras
de ms de 20.000 m2 cubiertos.

23
GRFICO 4: Variacin del PIB e impactos econmicos 1986-2004
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
I-86
III-86
I-87
III-87
I-88
III-88
I-89
III-89
I-90
III-90
I-91
III-91
I-92
III-92
I-93
III-93
I-94
III-94
I-95
III-95
I-96
III-96
I-97
III 97
I 98
III 98
I 99
III 99
I 00
III 00
I 01
III 01
I 02
III 02
I 03
III 03
I 04
Vs. mismo trimestre ao anterior (%)
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
Vs. mismo trimestre ao anterior (%)
Crisis rusa
IV 1995: Efecto Tequila
-5.0%
Crisis asitica
Devaluacin de
Brasil
I 2002: Devaluacin
-16.0%
Hiperinflacin
Plan de
convertibilidad
Fuente: INDEC. Elaboracin propia.
A partir de 1998 la recesin que se extendi en nuestro pas, una de las ms importantes
de su historia, produjo grandes retrocesos en la actividad econmica. Tal como se
presenta en el GRFICO 5, el PIB cay casi un 20% en slo cuatro aos (perodo 19992002). Junto a estas condiciones econmicas fuertemente desfavorables, las empresas
tuvieron que enfrentar adems serias medidas institucionales implementadas por los
diferentes gobiernos, como el impuesto a los crditos y dbitos bancarios, la
pesificacin asimtrica, la confiscacin de los depsitos bancarios y las restricciones a
la flexibilidad laboral, como la doble indemnizacin y la reduccin del perodo de
prueba en los contratos de trabajo.
24
GRFICO 5: Evolucin anual del PIB 1986-2003
2.6%
-1.9%
-6.9%
-1.8%
5.7%
-2.8%
5.5%
3.9%
-3.4%
-0.8%
-4.4%
-10.9%
8.8%
7.1%
8.1%
5.8%
9.6%
10.6%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Variacin interanual (%)
0
20
40
60
80
100
120
140
1993 = 100
Variacin interanual (%)

1993 = 100
Estas condiciones afectaron a toda la actividad econmica en general y ms fuertemente

an a la industria de la construccin, ya que se trata de un sector con una alta
correlacin con el crecimiento econmico. Por ser una industria con gran influencia en
otros sectores debido a la importante cantidad de proveedores que componen su cadena,
tanto de productos (materiales e insumos) como de servicios (mano de obra y servicios
pblicos), las recuperaciones econmicas se hacen ms notables pero tambin las crisis
se amplifican debido a este efecto multiplicador. Esta situacin puede apreciarse en el
GRFICO 6, que compara la evolucin del EMAE (estimador mensual de la actividad
econmica) con el ISAC (ndice seco de la actividad de la construccin). Adems de
confirmar una altsima correlacin entre ambos indicadores, superior al 95%20, es
posible observar que, en perodos de crecimiento la construccin se recupera ms
rpidamente que el promedio de la actividad econmica, pero en los momentos de
retraccin econmica el impacto negativo en el sector de la construccin es mucho ms
importante que en el resto de la economa.
20 Se
realiz el estudio de correlacin entre las dos series de datos en el perodo comprendido entre enero
de 1993 y abril de 2004, y se obtuvo un coeficiente de correlacin r2=0.947.
25
GRFICO 6: Influencia del desempeo econmico en la actividad de la
construccin 1993-2004
Influencia del desempeo econmico en la actividad de la construccin
Series Desestacionalizadas 1993 = 100
0
20
40
60
80
100
120
140
Ene 93
Jun 93
Nov 93
Abr 94
Sep 94
Feb 95
Jul 95
Dic 95
May 96
Oct 96
Mar 97
Ago 97
Ene 98
Jun 98
Nov 98
Abr 99
Sep 99
Feb 00
Jul 00
Dic 00
May 01
Oct 01
Mar 02
Ago 02
Ene 03
Jun 03
Nov 03
Abr 04
Base 1993 = 100
20
40
60
80
100
120
140
Base 1993 = 100
EMAE (Estimador Mensual de la Actividad Econmica) = PBI 'mensual'
ISAC (Indice Seco de la Actividad de la Construccin)
Debido a la recesin que se produjo durante el perodo 1998-2002, muchas empresas del
sector tuvieron que cerrar sus puertas. La drstica cada de la actividad provoc que el
resto de las empresas tuvieran que adaptarse a esta situacin reduciendo sus estructuras
organizativas.
En el caso de CRIBA, la empresa logr continuar trabajando en forma sostenida. A
pesar de ello, no escap a la realidad del sector, por lo que debi reacondicionar su
estructura y reducir el nmero de empleados. Esta situacin provoc que la cantidad de
trabajo por persona se reduzca notablemente y la motivacin de los empleados se vea
afectada en forma evidente.
Durante el ao 2003 el impacto respecto al ao 2001, previo a la devaluacin, fue una
disminucin del 160% en la dotacin promedio y una cada del 117% en la facturacin
anual medida en pesos constantes.
La actividad de la construccin ha tenido un crecimiento importante desde marzo de
2002 tal como lo muestra el ISAC. Sin embargo el costo de la construccin ha
26
aumentado desde entonces ms de un 60%, con subas en algunos de sus insumos ms
importantes que alcanzan el 200%, como en el caso del acero en barra21. La evolucin
del costo de materiales y mano de obra de la actividad de la construccin para el perodo
1993-2004 se presenta en el ANEXO 3.
Hoy en da, a pesar de mantenerse la tendencia de recuperacin del sector, las empresas
siguen reticentes a agrandar sus estructuras. Esto provoca que la carga laboral actual de
cada empleado sea mayor inclusive a aquella que exista en la poca de crecimiento
previa a la recesin. Tampoco hay una perspectiva clara de incrementos de salarios para
el sector, a pesar de que el ndice de salarios Nivel General suministrado por el INDEC
aument cerca de un 30% desde diciembre de 2001 a la fecha, tal como se presenta en el
ANEXO 4.
Este entorno altamente inestable ha provocado que se transitara en unos pocos aos por
situaciones con relaciones muy distintas entre cantidad de trabajo, complejidad y
esfuerzo percibido por los empleados. Es decir, entre zonas de diferente estrs malo, ya
sea por una importante presin laboral en pocas con exceso de trabajo o por la
desmotivacin e inseguridad que se genera en los momentos de poco trabajo. Huete
presenta la relacin entre la cantidad de trabajo y el autoconcepto segn el siguiente
diagrama en forma de u invertida.
GRFICO 7: Relacin entre cantidad de trabajo y autoconcepto

Fuente: HUETE LUIS MARIA, op.cit. Elaboracin propia.
21 Fuente:
INDEC. ndice de precios de la actividad de la construccin. Costo de Materiales.

Estrs
malo
Estrs
malo
Estrs
bueno
Cantidad de trabajo y
complejidad
Autoconcepto
27
Todos estos cambios se traducen en un problema de baja satisfaccin de los
empleados que, basndonos en el modelo SPC desarrollado en el CAPTULO 1,
impactan negativamente en el crecimiento y en la rentabilidad de las compaas
del sector y en particular en la empresa CRIBA.
3.2. Descripcin del trabajo de campo
El trabajo de campo tiene como objetivo captar informacin que permita analizar en
profundidad la problemtica de la empresa CRIBA en lo que respecta a la satisfaccin
de sus empleados. Su preparacin tuvo en cuenta una serie de cuestionamientos que se
orientaron a relevar algunas de las variables involucradas en el modelo SPC, en
particular aquellas relacionadas con las tres grandes secciones que tienen que ver con el
clima laboral.
I. La vinculacin y la contribucin de los empleados
Se investigar la medida en que la empresa logra que los empelados mantengan sus
objetivos alineados con los de la organizacin. Cmo se logra conquistar, para el
proyecto de la empresa, los comportamientos espontneos de los empleados. La manera
en que los empleados contribuyen eficazmente en la realizacin de las tareas y el grado
en que participan referenciando nuevos clientes y empleados potenciales. Los
conectores entre la vinculacin y la contribucin de los empleados que podran
mejorarse en CRIBA. La medida en que el proceso actual de seleccin de personal
contribuye a la captacin de talentos.
II. La satisfaccin de los empleados y el salario emocional
Se analizar qu tipo de motivaciones y estmulos necesitan recibir los empleados para
estar satisfechos con su trabajo. El modo de que se sientan reconocidos por su esfuerzo,
no slo por su salario sino tambin por otras realidades no monetarias. Las relaciones
entre el nivel de satisfaccin y retencin de la cartera de empleados. Nivel de
satisfaccin con la tarea realizada (trabajo desafiante vs. repetitivo). Conocer si tienen
en cuenta la satisfaccin de los clientes como una motivacin en la realizacin de sus
tareas. Determinar si el sistema de compensacin genera los incentivos adecuados.
Analizar si existe un sistema formal de evaluacin y en ese caso, si los empleados
28
reconocen cules son las variables por las cuales van a ser evaluados. La percepcin que
tienen los empleados sobre su ambiente de trabajo.
III. El liderazgo en la direccin
Conocer si la gerencia se conduce de acuerdo a los valores y filosofa general de la
empresa. Se practica lo que se predica. Saber si se favorece la creacin de un entorno de
alto rendimiento. Si se fomenta la comunicacin interna y existe una transmisin clara
de la visin, misin y valores de la compaa. Establecer si los empleados conocen los

objetivos que deben cumplir y las expectativas que se tiene hacia su persona.
A travs del anlisis del trabajo de campo se buscar determinar aquellos puntos dbiles
y zonas en las que existan oportunidades de mejora. Esta evaluacin permitir a los
lderes de la organizacin salir de sus propias percepciones y creencias respecto a sus
empleados e incorporar informacin ms objetiva al respecto. Esto brindar un
panorama ms completo para determinar planes de accin.
Para obtener dicha informacin se emplearn las siguientes herramientas:
- Desarrollo de una encuesta de clima interno. Se llevar a cabo una encuesta a
todos los empleados en relacin de dependencia de la empresa, abarcando al
personal de oficina y personal jerrquico de obra.
- Entrevistas con personas destacadas de la empresa. Se realizarn reuniones con los
directivos de la empresa y con el gerente de RRHH, que creemos brindarn
informacin completa y confiable. Esto permitir contrastar sus percepciones sobre
el estado de satisfaccin de sus empleados con los resultados de la encuesta.
- Anlisis de estudios de casos reales en los cuales se haya identificado una situacin
similar en empresas de otros sectores.
29
a) Encuesta de clima interno en CRIBA
Estructura
Se confeccion una encuesta de clima, cuyo cuestionario se presenta en el ANEXO 6.
La misma se diagram en cuatro secciones:
- Un cuerpo principal con 41 preguntas relacionadas con el clima laboral, a responder
en base a una escala de 5 niveles, conocida como escala de Likert:
1=Completamente en desacuerdo; 2=En desacuerdo; 3=Levemente de Acuerdo;
4=De acuerdo; 5=Completamente de acuerdo.
- Una pregunta con mltiples opciones de respuesta referidas a las principales razones
por las cuales los empleados trabajan en la empresa.
- Una serie de preguntas tendientes a establecer las caractersticas demogrficas de los
empleados: edad, sexo, antigedad en la empresa, personal a cargo, y nivel de
estudios.
- Finalmente, se present una ltima seccin de sugerencias en la cual cada uno de los
empleados poda desarrollar libremente los comentarios que considerara apropiados.
Antecedentes
Algunas de las preguntas de la encuesta fueron tomadas de aquella diseada en 1999 por
el Dr. David Maister, una reconocida autoridad en servicios profesionales
institucionales y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Uno
de sus libros ms recientes Practice What You Preach22 est basado en las encuestas
de clima realizadas en una gran cantidad de empresas multinacionales. La intencin del
estudio original de Maister era comprobar empricamente si existen o no relaciones
medibles entre la performance financiera de las empresas y doce dimensiones de la
cultura organizacional. Estas doce dimensiones son: liderazgo, planeamiento
estratgico, servicio al cliente, trabajo en equipo, cultura organizacional, calidad, foco
22 MAISTER,
DAVID, Practice What You Preach. What managers do to create a high achievement
culture, The Free Press, Nueva York, 2001.
30
en el largo plazo, orientacin al aprendizaje, empowerment, comunicacin, lealtad de
los empleados, y contribucin en los resultados.

La conclusin de su estudio puede presentarse sintticamente de la siguiente manera:
Las oficinas o empresas con una fuerte cultura organizacional, slido liderazgo, y una
alta satisfaccin de sus empleados son las que se presentan como ms rentables.
Con la consiguiente implicancia: los lderes de las organizaciones pueden obtener un
claro efecto en la mejora de la rentabilidad de sus empresas mejorando como primera
medida aspectos especficos relacionados con el clima de su organizacin.
En definitiva, el estudio de Maister no hace ms que corroborar empricamente los
resultados esperados de la cadena SPC comentada y desarrollada en los captulos
anteriores.
Muy relacionado con el trabajo de Maister y con The Service Profit Chain se encuentra
la opinin de Roberto Martnez, gerente general de HayGroup Regin Austral, en su
artculo El xito es de quienes pueden cambiar el clima23.
El artculo plantea que los ejecutivos pueden tener acceso a tres recursos estratgicos
para liderar sus organizaciones: la informacin, el capital, y las personas. Durante aos
las estrategias gerenciales tendan a dar primaca a los dos primeros recursos, aunque los
cambios en las tendencias de los negocios han llevado a los ejecutivos a revisar dichas
estrategias y revalorizar el recurso humano.
HayGroup realiz un estudio sobre 500 evaluaciones a nivel de comit ejecutivo y
encontr que los lderes que ms se destacan son aquellos que se encuentran en un
amplio rango de estilos y se mueven entre ellos con gran flexibilidad moldeando as el
clima y el desempeo organizacional. Los ejecutivos ms exitosos del contexto actual
son los que pudieron descubrir cmo generar un clima que motive y desarrolle a las
personas.
23 MARTINEZ
ROBERTO, El xito es de quienes pueden cambiar el clima, La Nacin, 2004

31
Y contina El clima organizacional es uno de los factores de mayor influencia en la
productividad y motivacin de la gente. Hemos medido incrementos en los resultados
de negocios de hasta un 28% motivados por cambios en el clima de las organizaciones,
es decir que la importancia es evidente y medible.
Otro grupo de preguntas de la encuesta que hemos realizado en CRIBA se formul en
base a un reconocido estudio desarrollado por The Great Place to Work Institute, una
importante consultora en management internacional que viene realizando este tipo de
encuestas de clima desde 1980. En ellas se busca entender cules son los factores
distintivos que los empleados valoran de un excelente lugar de trabajo. Este anlisis
vuelve a demostrar la relacin existente entre la satisfaccin de los empleados y los
resultados financieros. El estudio indica que una inversin de $1.000 realizada durante
10 aos en las Mejores 100 compaas para trabajar de los Estados Unidos
proporciona un retorno promedio de $8.188 vs. $3.976 en el resto de las compaas
analizadas.
Tambin se consideraron algunas preguntas que realiza frecuentemente la consultora
Gallup en la Argentina a unas 500 empresas de servicios de diferentes industrias.
Aspectos considerados
Algunos temas que se tuvieron en cuenta en el momento de lanzar la encuesta:
i. Involucrar a los empleados en el proyecto: la encuesta se realiz bajo la
supervisin de la Gerencia de RRHH de la empresa, la cual acompa en
todo el proceso y trabaj internamente para involucrar a todo el personal en
el proyecto destacando las ventajas de un feedback basado en respuestas
sinceras y honestas.
ii. Comunicar el propsito de la encuesta: a pesar de que los objetivos

puedan resultar obvios para aquellas personas de la organizacin
relacionadas con el management, creemos beneficioso tomarse el tiempo
necesario para explicar que el proyecto est siendo lanzado basado en las
mejores razones: mejorar la organizacin.
32
iii. Fomentar respuestas honestas: se trata de la nica va para asegurar
credibilidad y resultados que puedan ser tiles para lograr el objetivo
buscado.
iv. Asegurar la confidencialidad: para lograr respuestas libres es necesario que
la informacin se maneje con absoluta confidencialidad de forma tal que no
existan repercusiones negativas derivadas de los resultados de la encuesta.
v. Determinar un perodo de tiempo claro y suficiente para responder: es
necesario establecer un dead-line para la devolucin de los cuestionarios. El
tiempo que se estableci para completar la encuesta fue de 7 das. A pesar
que podra contestarse a conciencia en menos de media hora, consideramos
que un perodo menor de tiempo transmitira una sensacin de urgencia que
podra derivar en respuestas con poco compromiso.
vi. Demostrar compromiso en la devolucin de los resultados: a pesar de no
ser aconsejable prometer cambios, s puede ser valioso asegurar feedback, es
decir, desde el principio del proceso establecer una fecha de comunicacin a
los empleados, en trminos generales de los resultados de la encuesta y de
las posibles conclusiones que surjan de su anlisis.
vii. Orden de las preguntas: una herramienta que puede ser beneficiosa en este
tipo de encuestas es preparar los formularios con las preguntas en distinto
orden. Se entiende que ante un cuestionario relativamente extenso las
personas leen con mayor detenimiento las primeras preguntas y prestan
menor atencin a las ltimas. Mezclando el orden de las preguntas se
consigue neutralizar este efecto piloto automtico. En este caso, como se
trataba de la primera vez que se realizaba una encuesta de este tipo en la
empresa y resultar por lo tanto algo novedoso para los empleados,
preferimos preparar cuestionarios idnticos. Se procedi de esta manera
teniendo en cuenta la posibilidad de que los empleados se comenten las
preguntas y por error crean que el formulario era personalizado, lo cual
atentara contra la caracterstica indispensable de absoluta confidencialidad
que se intentaba destacar en el proceso.
33
Metodologa
El cuestionario se entreg en un sobre junto con una carta de presentacin, explicando
el motivo de la realizacin de la encuesta y un breve instructivo para responderla. Esta
carta se presenta en el ANEXO 5.
Una vez completada la encuesta deba entregarse en una urna habilitada para tal fin. Se
peda expresamente que no se escribiera el nombre en el formulario de la encuesta ni en
el sobre de forma tal de asegurar la confidencialidad de la informacin. Por otro lado, la
urna recin fue abierta una vez recibidas todas las encuestas.
b) Entrevistas con directivos de la empresa CRIBA
Otra de las herramientas utilizadas para recopilar informacin fue la realizacin de
entrevistas con directivos de la empresa. Para ello se desarrollaron formularios ad hoc
que sirvieron de gua para las reuniones (ver ANEXO 7).

Se trataron temas generales y de poltica de recursos humanos, tales como proceso de
seleccin, nivel de rotacin del personal, grado de profesionalizacin, estructura de la
organizacin, definicin de visin, misin y valores, evolucin de la nmina de
personal, descripcin del negocio, objetivos de corto y largo plazo, poltica de
compensacin, capacitacin y desarrollo.
c) Estudios de caso analizados
Tambin se utiliz la investigacin de situaciones similares en otras compaas y
sectores para obtener informacin que permiti analizar en mayor medida la situacin
de CRIBA. Para ello, se consultaron otros estudios de caso referidos a satisfaccin de
empleados y/o entornos de crisis. Algunos de los casos analizados fueron:
- Generacin de valor a travs de la fidelizacin de profesionales independientes24.
- Satisfaccin de empleados en la Escuela Nueva Senda25.
24 LVAREZ
BELN, et. al., Generacin de valor: fidelizacin de profesionales independientes. El caso

de BA & equipo, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 2001.
34
- Cmo crear equipos de alto rendimiento en entornos de crisis? Gestin de
organizaciones a travs de clulas de servicio26.
- Vinculacin entre la satisfaccin de los clientes y la supervivencia de una empresa
de tecnologa a travs de la crisis27.
- Encuesta de clima interno en una de las empresas del grupo DAS internacional.
Anlisis de resultados y conclusiones del estudio.
- Encuesta de clima interno en una de las empresas del grupo Techint.
3.3. Anlisis de la informacin y resultados
Presentacin de resultados
En esta seccin se presentarn en forma analtica los resultados de la encuesta. Dados
los cuestionamientos planteados y a fin de cuantificar la informacin relevada se asign
a cada pregunta un indicador en funcin a su relacin con los siguientes temas: actitud;
ambiente; cartera de empleados; coaching; comunicacin; confianza; contribucin;
estmulos; capacitacin; liderazgo; motivaciones M1, M2 y M3; satisfaccin general y
trabajo en equipo. En el ANEXO 8 se muestran todas las preguntas y su clasificacin
segn el encuadre arriba indicado.
Por otro lado, se realiz un resumen con el promedio de las respuestas agrupando todas
aquellas que estuvieran referidas a un mismo tema. Es importante destacar que est
ordenado por orden de prioridades decreciente; es decir, en los primeros temas se ha
constatado un nivel de percepcin de los empleados que influye negativamente en la
cadena de servicios y beneficios, segn el modelo SPC. En cambio, los ltimos temas
estn aportando positivamente a la contribucin de los empleados de la empresa.
25 SHEERLE
FEDERICO, Satisfaccin de empleados, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 2001

PABLO y NUEZ FACUNDO, Cmo crear equipos de alto rendimiento en entornos de
crisis?. Modelo de las clulas de servicio, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 2001.
27 DEL D CAROLINA y ESPINA FERNANDO. Vinculacin entre la satisfaccin de los clientes y la
supervivencia de las organizaciones en tiempos de crisis, Tesina UCEMA, Buenos Aires, 2002.
26 BESSONE

35
CUADRO 1: Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta
Indicador Promedio respuestas (1) Dispersin
Capacitacin 2.0 Baja
Remuneracin (M1) 2.3 Media
Liderazgo 3.0 Media

Estmulos 3.0 Alta
Contribucin 3.2 Media
Confianza 3.3 Alta
Actitud 3.4 Alta
Ambiente 3.7 Media
Motivaciones M2 y M3 3.7 Media
Trabajo en Equipo 3.9 Baja
Satisfaccin general 4.1 Baja
Comunicacin 4.4 Baja
Total 3.3 Alta
NOTA: (1) Recordar que est en base a una escala donde 1 significa poco satisfecho y 5 muy satisfecho.
FUENTE: Elaboracin propia.
Adicionalmente se calcul para cada grupo de respuestas el desvo standard, para

conocer con mayor precisin si la percepcin de las respuestas es generalizada o slo
enfocada en ciertos individuos, ya sea que se muestren altamente insatisfechos o con un
compromiso fuera de lo comn. As, se clasific la dispersin en alta, media o baja, de
acuerdo al siguiente criterio:
Dispersin Desvo Standard
Baja menor a 1.14
Media entre 1.14 y 1.25
Alta mayor a 1.25
Anlisis factorial
Una herramienta que se us para evaluar las respuestas fue la tcnica de Anlisis
Factorial de Correspondencias Mltiples (AFCM). El resultado del anlisis factorial
permiti disponer la informacin cualitativa en forma de coordenadas, distancias
mtricas ideales para la aplicacin de anlisis de clusters. En esta aplicacin el resultado
mismo de Anlisis Factorial se lo utiliza como etapa intermedia para recuperar las
coordenadas, que pasaron a ser insumo del cluster y permitieron diferenciar claramente
los grupos de entrevistados homogneos y su perfil. La informacin fue procesada con
el software SPAD3.
Se identificaron tres grandes grupos de entrevistados homogneos:
36
Grupo A empleados de menos de 30 aos de edad y con una antigedad en la empresa
menor a un ao; que reconocen el liderazgo en los niveles jerrquicos, consideran que
existe un buen clima laboral y tienen en general un alto nivel de satisfaccin.
Representan el 16% de la muestra.
Grupo B la principal caracterstica distintiva de este grupo es que consideran
levemente deficiente al nivel de capacitacin, y tambin perciben bajo el nivel de
liderazgo que existe en la empresa. Representan el 55% de la muestra.
Grupo C los empleados que consideran deficiente al nivel de capacitacin otorgado
por la empresa, que adems perciben que no hay igualdad de oportunidades segn la
capacidad de cada uno; que existe un buen ambiente fsico, que la empresa no se ocupa
de la estabilidad laboral, y que el liderazgo es escaso. Representan el 29% de la
muestra28
.
En el ANEXO 10 se presenta un mayor detalle del anlisis AFCM realizado.

Resultados
En esta seccin se resumirn los resultados del estudio de satisfaccin laboral. Cabe
aclarar que el ndice de respuesta fue cercano al 95%, lo que otorga un alto grado de
validez estadstica a la mayora de las inferencias realizadas por la muestra.
Por otro lado, es importante aclarar que las respuestas representan la percepcin de los
encuestados sobre los distintos temas. Esto implica que los resultados que se extraen
reflejan la apreciacin de los empleados sobre las cuestiones planteadas.
El anlisis cuantitativo de los resultados se presenta en el ANEXO 8. A continuacin se
muestran cualitativamente los ms importantes:
28 Se
excluyeron de la muestra a 3 encuestados, por la gran distorsin que provocaban en los resultados.

37
Los empleados29 no perciben que se les est brindando oportunidades de
capacitacin para mejorar su desempeo y que se fomente el desarrollo de nuevas
habilidades.
La poltica de desarrollo de personal no es considerada de la mejor manera. No se
percibe que la gente ms capaz sea la que ocupe las vacantes que se van originando.
En cuanto al tema de las remuneraciones las respuestas obtenidas no han sido
satisfactorias. Si bien es cierto que ante este tipo de preguntas comparativas
referidas al salario es probable que las respuestas disten del ptimo, los valores
obtenidos son bajos. Como atenuante podemos mencionar que en la empresa
circulaba, antes de la encuesta, un rumor de aumento generalizado de salarios. El
mismo slo se concret para casos puntuales. Ante este tipo de rumor la expectativa
pudo haber sido mayor y la desazn por no haberse concretado tambin. Es probable
que los entrevistados hayan castigado ms duramente la respuesta por este motivo.
La crtica recibida con respecto al salario monetario (M1) ha sido compensada en
una buena manera con la alta satisfaccin obtenida en el salario emocional. Los
valores de M2 y M3 han sido altos. Esto se puede apreciar en las buenas
percepciones del personal con respecto a temas como: la asociacin en el criterio de
xito de la empresa, el sentirse identificado, el orgullo por el buen servicio que
brindan a sus clientes, la buena presencia e imagen de CRIBA en la comunidad.
Esto mejora la ecuacin de valor por esfuerzo de los empleados.
Uno de los requerimientos surgidos a partir de la encuesta es la necesidad por parte
de los empelados de contar con una evaluacin de desempeo. Este pedido
seguramente est relacionado con el hecho de obtener una mayor equidad en los
beneficios, pregunta que tambin obtuvo baja puntuacin. El personal de CRIBA
est pidiendo que se valore la tarea individual de cada empleado y que los que
realicen mayor contribucin obtengan ms retribucin.
29 Los
resultados se generalizan para los empleados cuando las respuestas se consideran representativas
de la mayora.
38
El grado de satisfaccin general es elevado30. Aunque es distinto segn la edad de
los empleados. Aquellos con menos de treinta aos tienen un ndice notoriamente
superior de satisfaccin que los mayores de treinta.
Los empleados perciben que no existe reconocimiento suficiente por sus trabajos.
Este es uno de los puntos clave a mejorar ya que el reconocimiento es una de las
fuentes ms importantes de satisfaccin de los empleados y sirve como herramienta
para mejorar an ms el salario emocional.
En cuestiones referidas a la actitud de los empleados las ponderaciones recibidas
han sido buenas. Esto implica una buena labor de la compaa en la tarea de obtener
los comportamientos espontneos de sus trabajadores.

Un punto anecdtico es la necesidad percibida por parte del personal femenino de
contar con actividades para relacionarse ms con el resto de la compaa. El
personal masculino, en cambio, no le ha dado mucha importancia a este punto. Si
bien faltan elementos de juicio, a priori, podramos concluir que hay poco grado de
relacin o integracin de las mujeres dentro de CRIBA. Cabe aclarar que las
mujeres componen solamente el 20% de la muestra.
El ambiente de trabajo, en trminos generales, es bueno. Hay una buena
comunicacin interna, posiblemente favorecida por la poltica de puertas abiertas
que tiene la compaa (el nuevo layout de las oficinas tambin lo favorece). Se
percibe un acceso a todos los niveles de la compaa, una buena relacin con los
jefes en general y una buena actitud hacia el trabajo en equipo.
Hay que prestar especial atencin en el tema del liderazgo por parte de los niveles
gerenciales. En cuanto a este punto los resultados obtenidos distan de ser ptimos y
seguramente es uno de los factores por los cuales el ambiente de trabajo no est en
valores ms altos.
30 La
pregunta referida a satisfaccin general por trabajar en la empresa dio un resultado de 4.1 sobre 5.

39
Tipologa de la cartera de empleados
Considerando la relacin que existe entre el nivel de satisfaccin y el nivel de retencin
obtenido para cada empleado, se clasific a cada uno segn la categora de apstol,
mercenario, rehn o terrorista. En el ANEXO 9 se explica la metodologa de clculo de
ambas variables.
GRFICO 8: Clasificacin de la cartera de empleados de CRIBA
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
Retencin
Satisfaccin
Apstoles
Rehenes
Mercenarios
Terroristas
FUENTE: Elaboracin propia
En base a los resultados obtenidos en el presente estudio, se presentan en el captulo

siguiente las principales conclusiones. Se propone, tambin, una serie de
recomendaciones a la direccin que podrn ser tenidas en cuenta para un futuro plan de
accin.
40
CAPTULO 4 - CONCLUSIONES
4.1. Respuesta a cuestiones fundamentales
En este punto, luego de realizado el anlisis de la informacin, se intentar responder a
las cuestiones fundamentales planteadas.
En lo que se refiere a las cuestiones relacionadas con la vinculacin y contribucin de
los empleados, en trminos generales, los empleados de CRIBA se encuentran con una
alta vinculacin a la empresa. Esto se puede corroborar analizando el GRFICO 8 que
relaciona vinculacin y satisfaccin de empleados, el cual confirma la existencia de un
grupo mayoritario de apstoles dentro de la compaa. Se observa adems que el
proceso de seleccin de personal no responde a una metodologa y estructura
predefinida, y el anlisis de la actitud de los postulantes no es un tema primordial a la
hora de elegir. Sabemos que con un buen proceso de seleccin se logra una menor
rotacin y por consiguiente mayor vinculacin de empleados.
En trminos generales, los empleados de CRIBA estn satisfechos con su trabajo. Hay
una insatisfaccin generalizada en cuanto a la compensacin monetaria (M1), sin
embargo, los altos valores de salario emocional detectados (M1 y M2) compensan, de
alguna manera, este reclamo. Se han detectado ciertas falencias en puntos como
capacitacin y equidad en las retribuciones. Adems podemos concluir que los
empleados de CRIBA perciben que trabajan en un ambiente de trabajo adecuado y eso
incide directamente en el nivel de satisfaccin alcanzado.
El liderazgo en los niveles jerrquicos y su influencia en la creacin de un entorno de
alto rendimiento son las cuestiones en donde la compaa debe realizar un especial
esfuerzo. Si bien se percibe que hay una buena comunicacin dentro de la compaa, el
personal no cree que esta buena comunicacin est fomentada por la direccin. Tambin
se percibe que los directivos no propician el buen clima de trabajo. La falta de
formalizacin y comunicacin de la misin, visin y valores de CRIBA acarrea
consecuencias negativas, como que los empleados no puedan adecuar sus propias
visiones personales a las de la empresa.
41
4.2. Plan de accin recomendado a la direccin
A continuacin se lista una serie de recomendaciones que podran ser parte
integrante de un futuro plan de accin para la compaa en lo que respecta a la
satisfaccin de sus empleados.
i. Se propone el diseo de un plan de capacitacin y desarrollo del personal basado
en competencias:
El plan estara orientado a cubrir el gap existente entre la performance actual
y el nivel deseado de competencias de cada uno de los puestos relevantes de
la organizacin. Podra comprender cinco pasos fundamentales:
- Estudio de las tareas y funciones claves del puesto de trabajo.
- Definicin de las competencias crticas necesarias.
- Realizacin de un inventario de habilidades y competencias de los
recursos de la compaa.
- Determinar el gap entre las habilidades requeridas y las existentes.
- Seleccin de personas a capacitar o necesidad de reclutamiento externo.
Contemplar en su implementacin la posibilidad de customizar la poltica de
capacitacin elegida en funcin del nivel jerrquico y el potencial del
personal. En el ANEXO 11 se presentan cuatro polticas posibles de
desarrollo en funcin de que el enfoque priorice los aspectos referidos a las
tareas o las personas.
Analizar la posibilidad de creacin y formacin de figuras como coaches o
mentors que acompaen el desarrollo de las personas. Estas herramientas
pueden resultar muy tiles, sobre todo aplicadas a las personas recin
ingresadas.
Es importante tener en cuenta que la poltica de capacitacin adoptada

responda como primera medida a que todo aquello que se ensee responda a
una verdadera necesidad de capacitacin, verificar que lo enseado sea
42
aprendido, y lo aprendido se transfiera a la posicin y pueda ser mantenido
en el tiempo.
ii. Implementacin de un proceso formal de seleccin de personal: consideramos
que sera de mucha utilidad la formalizacin del proceso de seleccin. Creemos
que el mismo debe realizarse en base a las competencias y habilidades de los
postulantes y teniendo en cuenta la actitud como uno de los factores ms
importantes.
iii. Desarrollo de un programa de induccin destinado a que los ingresantes
conozcan los valores y las personas, con el objeto de favorecer una rpida
adaptacin a la cultura de la organizacin.
iv. Formalizacin y comunicacin de la misin, visin y valores de la compaa:
mediante esta accin su busca lograr obtener mayor vinculacin de los
empleados con el objetivo de que hagan suyo el proyecto de la empresa. La
empresa debera explicar y comunicar cual es su propsito y asegurarse que los
empleados comprendan el papel que juegan para alcanzar ese propsito.
Adems, con el sistema de valores de la compaa definido, los empleados
podrn verificar si sus intereses y valores concuerdan con ellos.
v. A pesar de que la comunicacin interna fue una de las cuestiones ms valoradas,
se proponen algunas herramientas que pueden colaborar a potenciarla an ms.
Entre ellas se pueden sugerir: la realizacin de reuniones departamentales
peridicas; sesiones generales ente las distintas gerencias; la emisin de un
newsletter interno con informacin de la compaa, el sector y los empleados; el
desarrollo de una intranet; disposicin de una cartelera de anuncios y buzn de
sugerencias; diseo de actividades de integracin.
vi. Una poltica de comunicacin ms clara en cuanto a la poltica salarial: uno de
los puntos con ms baja calificacin en la encuesta de clima fue el de los salarios
comparados con la media del mercado. El salario y las prestaciones demuestran
el valor individual. El hecho de que el personal de CRIBA est percibiendo que
recibe un salario menor a la media del mercado puede ser interpretado por ellos
43
como que no son importantes para la empresa. La empresa tiene que dejar
traslucir que est pasando por un momento difcil y debe dejar en claro que sus
empleados valen ms de lo que se les est pagando.
vii. Demostrar el valor de las relaciones y la generacin de la confianza en la
compaa: la mayora de las empresas que valora las relaciones disfruta de un
alto grado de lealtad de los empleados. Los lazos fuertes entre empleados de
todos los niveles generan una profunda lealtad hacia la empresa. Construir lazos
fuertes significa generar confianza, y esto desarrollar respeto y cooperacin. Es
importante evaluar cmo CRIBA demuestra el valor de las relaciones, y cmo
busca maneras de generar confianza en la cultura de la organizacin.
viii. Implementacin de un programa de reconocimiento: entre los puntos ms flojos
de la encuesta se encuentran el cuidado del clima de trabajo y la falta de
reconocimiento por un trabajo bien realizado. A travs de una buena poltica de
reconocimiento se puede conseguir un mejor ambiente de trabajo. El buen

reconocimiento potencia la moral de los empleados, crea una fuerza laboral
motivada, leal y productiva. El reconocimiento eficaz debe partir de una actitud
de la direccin hacia abajo, pasando por los jefes y terminando en los mismos
empleados con reconocimientos hacia sus mismos pares.
ix. Llegado el momento en que la empresa decida desarrollar un tablero de
comando se propone la incorporacin de las variables de satisfaccin laboral: de
acuerdo a las investigaciones realizadas por Kaplan31 se recomienda medir junto
a los resultados financieros, los no financieros. Al relevamiento y monitoreo de
este conjunto de indicadores Kaplan lo defini como el tablero de control de la
gestin de la empresa. Las razones para no guiarse slo por indicadores
financieros se basan en sus estudios, de donde se concluye que la medicin de
performance basada slo en indicadores financieros pone el foco en el xito de
las decisiones que se tomaron en el pasado y falla en identificar y recompensar
resultados que contribuirn a la performance financiera futura.
31 KAPLAN
ROBERT y NORTON DAVID, The Balanced Scorecard. Measures that drive

performance. Harvard Business Review, Boston, 1992.
44
x. Comunicacin de los resultados: se recomienda firmemente la comunicacin de
los resultados de esta encuesta al personal de la empresa. La comunicacin de la
misma es una buena medida para impulsar un cambio hacia una cultura ms
abierta y transparente, adems de ser necesaria para darle validez propia y
credibilidad a la encuesta y permitir su aceptacin entre el personal para los
aos venideros.
xi. Como ltimo punto, recomendamos la repeticin de esta encuesta en los aos
venideros. Uno de los beneficios ms importantes que traera aparejada esta
accin sera la posibilidad de monitorear la evolucin de distintos indicadores a
travs de los aos y su sensibilidad a las acciones implementadas por CRIBA.
4.3. Extensin del trabajo y generalizacin a la industria
El trabajo que sea ha realizado referido a la constructora CRIBA refleja la realidad de
esta empresa en particular. Para poder sacar conclusiones sobre cuestiones vinculadas
con el sector de la construccin se debera realizar este mismo trabajo en el resto de las
empresas ms representativas del sector. De esta manera, con mayor informacin
recabada, ya sea a partir de nuevas encuestas de clima interno, entrevistas a otros
directivos o cualquier otro medio conveniente, se podra obtener suficiente material para
arribar a conclusiones globales.
Es posible que este mismo anlisis pueda ser aplicado a empresas de servicios de otros
sectores con problemticas similares. Aunque, para asumir como vlidas estas mismas
conclusiones se debera contemplar la realizacin de un estudio pormenorizado de las
particularidades de dichos sectores o industrias.
4.4. Conclusin final del trabajo
Luego de haber sido analizados los resultados de este trabajo, desarrollado en una
empresa de servicios de construccin, se verifica que las relaciones tericas propuestas
por el modelo The Service Profit Chain tienen consistencia y se sustentan con la
realidad. Esto puede comprobarse tanto en lo que respecta a la satisfaccin de los
empleados como a las dems relaciones que plantea el modelo.
45
Se destaca la importancia de conocer las herramientas que posibilitan mejorar la
satisfaccin de los empleados. Como se desarroll a lo largo de la investigacin, existen

gran cantidad de alternativas para motivar al personal, conseguir su fidelidad y lealtad,
con el consecuente agregado de valor para nuestros clientes.
Una de las principales conclusiones es destacar la directa vinculacin entre la
satisfaccin de los empleados y la performance financiera en las organizaciones. Esta
relacin ha sido comprobada empricamente por David Maister, en base a 139 encuestas
de clima realizadas a empresas de servicios alrededor de todo el mundo. Su
investigacin le ha permitido obtener una relacin numrica del impacto que producen
algunos de los factores clave relacionados con el clima laboral en la performance
financiera de las organizaciones. Estos se detallan a continuacin:
Factor
Porcentaje de variacin en la performance
financiera explicada por este factor solamente
Compensacin adecuada 15%
Satisfaccin general 13%
Coaching 12%
Compromiso, entusiasmo y respeto 11%
Capacitacin y desarrollo 6%
Empowerment 4%
Fuente: MAISTER, DAVID H., Practice What You Preach. What managers do to create a high achievement
culture, The Free Press, Nueva York, 2001. Elaboracin propia.
En pocas de crisis e inestabilidad econmica los recursos humanos suelen ser la

principal variable de ajuste en las organizaciones. Los conceptos derivados del modelo
nos indican que ste es un camino equivocado, y nos guan hacia el crecimiento a travs
de la gestin y satisfaccin del capital humano.
Por lo tanto, la aplicacin de las conclusiones derivadas del modelo SPC puede resultar
particularmente beneficiosa en coyunturas econmicas inestables propias de la realidad
argentina.
46
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48
ANEXOS
ANEXO 1: Organigrama de CRIBA
ANEXO 2: Evolucin de la facturacin de la empresa.

Facturacin CRIBA. 1999-2004
100
193
257
77
42
101
274
119
155
261
194
102
0
100
200
300
1999 2000 2001 2002 2003 2004 (e)
certificacion anual en $ constantes certificacin anual en u$s
BASE 1999=100
LEGALES
ASESORIA
CONTABLE,
IMPOSITIVA Y LABORAL
DEPARTAMENTO
DE AUDITORIA
DE OBRAS
DEPARTAMENTO
DE CONTADURIA
DEPARTAMENTO
DE PROVEEDORES
DEPARTAMENTO
DE SISTEMAS
TESORERIA
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
Y FINANCIERA
DEPARTAMENTO
DE PERSONAL
SEGURIDAD
E HIGIENE
GERENCIA
DE RR.HH.
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
DE LICITACIONES
GERENCIA
TECNICA
DEPARTAMENTO
DE COMPRAS
CERTIFICACION
Y CONTRATOS
DEPARTAMENTO
DE MANTENIMEINTO
GERENCIA
DE PRODUCCION
GERENCIA
GENERAL
DIRECTORIO
DEPARTAMENTO
DE COORDINACION
DE OBRAS
OBRA 1 OBRA 2 OBRA 3

49
ANEXO 3: Evolucin de los costos de construccin
Evolucin de la actividad de la Construccin
Series Desestacionalizadas 1993 = 100
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Ene 93
Jun 93
Nov 93
Abr 94
Sep 94
Feb 95
Jul 95
Dic 95
May 96
Oct 96
Mar 97
Ago 97
Ene 98
Jun 98
Nov 98
Abr 99
Sep 99
Feb 00
Jul 00
Dic 00
May 01
Oct 01
Mar 02
Ago 02
Ene 03
Jun 03
Nov 03
Abr 04
Base 1993 = 100
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Base 1993 = 100

Costo de la Construccin
Costo de materiales
Costo Mano de obra
ISAC
FUENTE: INDEC. Elaboracin propia
ANEXO 4: Evolucin del nivel salarial

Evolucin del nivel salarial
70
80
90
100
110
120
130
140
150
Oct-01
Dic-01
Feb-02
Abr-02
Jun-02
Ago-02
Oct-02
Dic-02
Feb-03
Abr-03
Jun-03
Ago-03
Oct-03
Dic-03
Feb-04
Abr-04
Jun-04
Base 2001=100
70
80
90
100
110
120
130
140
150
Base 2001=100
Nivel General (incluye Sector pblico y Priv. no registrados)
Sector Privado Registrado
FUENTE: INDEC. Elaboracin propia

1993-2004
2001-2004
50
ANEXO 5: Carta de presentacin de la encuesta de clima
Encuesta de opinin - Clima organizacional
Bienvenido/a a la encuesta de opinin de CRIBA. El propsito de la encuesta es que
tenga la oportunidad de expresar ideas y opiniones sobre aspectos importantes de su
trabajo. Como no hay respuestas correctas o incorrectas le pedimos una opinin basada
en su experiencia cotidiana de trabajo.
Sus respuestas nos permitirn conocer como es el clima de trabajo en la empresa, ya que
usted pasa buena parte del da en ella y conoce bien todo lo que all sucede; por lo tanto,
puede decirnos cmo es realmente el ambiente de trabajo.
Por favor responda de manera abierta y honesta, para permitirnos entender realmente
sus puntos de vista y percepciones.
Nadie ver sus respuestas individuales. Las mismas sern tratadas annimamente y con
absoluta confidencialidad. La informacin ser procesada en forma reservada por
personal independiente que presentar las respuestas en forma agrupada.
Responder el cuestionario le llevar slo unos minutos. Usted recibir un sobre
conteniendo la encuesta y un sobre en blanco para devolver la misma. Una vez
respondida, introdzcala en el sobre en blanco y depostela en la urna habilitada. Es
importante que no escriba su nombre en el formulario de la encuesta ni en el sobre. La
urna ser abierta slo despus de que todos hayan entregado sus respuestas.
Muchas gracias por su tiempo y su valioso feedback.
51
ANEXO 6: Cuestionario de la encuesta de clima
INSTRUCCIONES PARA COMPLETAR LA ENCUESTA
Por favor, responda cada afirmacin, segn su opinin, basndose en su propia
experiencia.
Para decidir la respuesta considere la empresa como un todo.
Responda las preguntas indicando grado de acuerdo / desacuerdo utilizando la siguiente
escala:
Completamente en
desacuerdo
1
En desacuerdo 2
Levemente de Acuerdo 3
De acuerdo 4
Completamente de acuerdo 5
Para indicar su respuesta, marque el casillero con una X.
Si por algn motivo, usted no sabe o no quiere responder una pregunta, deje le espacio
en blanco.
CUESTIONARIO
1. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a
las personas con mejor predisposicin a la tarea
12345
2. La mayora de la gente en nuestra empresa hace hasta lo
imposible con tal de entregar un buen trabajo a sus clientes.
12345
3. La empresa ofrece un adecuado ambiente fsico de trabajo 1 2 3 4 5
4. Me siento cmodo en mi grupo de trabajo 1 2 3 4 5
52
5. Trabajo una cantidad de horas adecuada 1 2 3 4 5
6. En la empresa siempre tratamos a los dems con respeto. 1 2 3 4 5
7. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y
divertido.
12345
8. Tengo una buena relacin con mis jefes 1 2 3 4 5
9. Si lo necesito, tengo la posibilidad de acceder a cualquier
persona de mi empresa
12345
10. Aqu existen buenas oportunidades para desarrollarme
profesionalmente
12345
11. Mi gerente es ms un instructor que un jefe. 1 2 3 4 5
12. En este lugar existe plena confianza en la gerencia de la
empresa.
12345
13. Considero que la empresa aprovecha mis capacidades 1 2 3 4 5
14. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades
a las personas con mayores capacidades
12345
15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal 1 2 3 4 5
16. Sera importante contar con un sistema de evaluacin de
desempeo
12345
17. Me animan directamente a compartir nuevas ideas y a
hacer sugerencias para mejorar nuestro trabajo.
12345
18. En la empresa se fomenta que aprendamos y desarrollemos
nuevas habilidades.
12345
19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el
trabajo bien hecho
12345
20. Me gustara que nos organizramos para realizar alguna
actividad como forma de relacionarnos ms
12345
21. Tenemos oportunidades de capacitacin de alta calidad
para mejorar nuestras habilidades.
12345
53
22. La empresa me ha brindado la capacitacin necesaria para
desempearme bien en mi trabajo.
12345
23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 1 2 3 4 5
24. Los directivos de mi empresa favorecen las
comunicaciones entre el personal, y entre los diferentes sectores
12345
25. La gerencia de nuestra empresa ha logrado fomentar el
compromiso del personal
12345
26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la
filosofa general de la empresa: practican lo que predican.
12345
27. La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de
s.
12345
28. En trminos de estrategia, s exactamente lo que mi
empresa est tratando de lograr.
12345
29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensin
de empresa), mi remuneracin me resulta adecuada
12345
30. Los que ms contribuyen al xito general de la empresa son
los que reciben ms a cambio.
12345
31. Estoy satisfecho con la tarea que realizo 1 2 3 4 5
32. Mi trabajo me da grandes satisfacciones, siento que logro
cosas que me importan.
12345
33. La mayor parte del trabajo que se me asigna es ms
desafiante que repetitivo.
12345
34. En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que mejor s
hacer.
12345
35. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo 1 2 3 4 5
36. Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa 1 2 3 4 5
37. Mi empresa tiene una buena presencia e imagen en la
comunidad
12345
38. Estoy orgulloso de los productos y servicios que mi
empresa brinda a los clientes

12345
54
39. En mi sector trabajamos en equipo 1 2 3 4 5
40. Las reuniones de equipo me resultan productivas 1 2 3 4 5
41. En trminos generales estoy satisfecho con trabajar en
CRIBA
12345
Por favor, responda la siguiente pregunta marcando con una X en la razn
deseada (indique todas las razones que desee).
Si tuviera que explicar a alguien por qu trabajo en mi empresa
actual, le dira que es por:
Un buen salario
Oportunidades de progreso profesional
Beneficios sociales
Buen clima de trabajo
Actualizacin profesional
Pertenecer a una empresa exitosa
Participar en la toma de decisiones
Calidad de vida laboral
La capacidad de la empresa para mantenerme motivado
Desafo profesional de las tareas que realizo
Trabajar en una importante Organizacin
Otras
(especificar):....................................................................................
No s, no me lo pregunt
Demogrfico
55
En esta seccin responda marcando con una X la opcin correcta.
Recuerde que las respuestas sern agrupadas de modo tal que no podrn
individualizarse los respondentes.
Antigedad en la empresa
Menos de 1 ao
1 a 3 aos
4 a 8 aos
Ms de 8 aos
Edad
Menos de 30
30 a 39
40 a 49
50 y ms
Sexo
Masculino
Femenino
Nivel de estudios
Secundarios
Terciarios
Universitarios
Postgrado
Personal a cargo
Si
No
56
Sugerencias
Por favor, utilice el siguiente espacio para realizar los comentarios/sugerencias que
considere apropiados.
ANEXO 7: Gua para entrevistas
Se detalla en este anexo la gua de referencia utilizada en las entrevistas con los
directivos de Recursos Humanos y el Director General para recabar informacin
adicional a la generada en las encuestas. Los temas sobre los cuales se interrog fueron:
- Informacin General sobre la empresa y sus recursos humanos: dotacin actual y su
evolucin en el tiempo, grado de profesionalizacin, nivel de rotacin del personal,
estructura de la organizacin y organigrama, evolucin del nivel salarial, y
programas de seguridad e higiene en el trabajo.
- Dados los siguientes procesos que caracterizan a la gestin de los recursos humanos:
seleccin de personal; capacitacin; eficacia y eficiencia; mtodos de seleccin y
retencin de clientes; referencia de nuevos empleados; capacidad de referencia de
nuevos clientes. Es aplicado alguno en CRIBA? De qu forma? Formal o
informalmente?
57
- Segn su criterio, considera que los empleados con mayor antigedad contribuyen
ms a obtener resultados positivos? En qu medida se busca que empleados con
experiencia trabajen junto a empleados sin experiencia?
- Informacin referente al proceso de reclutamiento de personal: Existe un proceso
formal de seleccin de personal? Se considera en la seleccin talentos naturales,
adquiridos, actitud, capacidad y potencial de aprendizaje, pasin personal por la
tarea, carisma, y autoestima?
- Aspectos referentes a la poltica de compensaciones del personal: Conoce la
direccin como es la percepcin general de la compensacin monetaria en relacin
con los valores de la competencia y el mercado?
- Informacin sobre polticas de comunicacin Existe una definicin de misin,
visin y valores de CRIBA? Se difunde entre los empleados? Es compartida por
ellos?
ANEXO 8: Resultados encuesta
Pregunta Indicador
Prom.
Rtas. (1)
Desvo
Standard
1. En mi empresa se cubren las vacantes dando
oportunidades a las personas con mejor predisposicin
a la tarea Actitud 3.1 1.16
2. La mayora de la gente en nuestra empresa hace
hasta lo imposible con tal de entregar un buen trabajo
a sus clientes. Actitud 3.6 1.30
3. La empresa ofrece un adecuado ambiente fsico de

trabajo Ambiente 4.0 0.85
4. Me siento cmodo en mi grupo de trabajo Ambiente 4.1 0.86
5. Trabajo una cantidad de horas adecuada Ambiente 2.9 1.33
6. En la empresa siempre tratamos a los dems con
respeto. Ambiente 3.9 1.15
7. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable
y divertido. Ambiente 3.2 1.20
8. Tengo una buena relacin con mis jefes Ambiente 4.1 1.20
9. Si lo necesito, tengo la posibilidad de acceder a
cualquier persona de mi empresa Comunicacin 4.4 0.88
10. Aqu existen buenas oportunidades para
desarrollarme profesionalmente
Motivaciones
M2 y M3 3.2 1.30
58
11. Mi gerente es ms un instructor que un jefe. Liderazgo 2.8 1.70
12. En este lugar existe plena confianza en la gerencia
de la empresa. Confianza 3.3 1.45
13. Considero que la empresa aprovecha mis
capacidades Contribucin 3.5 0.90
14. En mi empresa se cubren las vacantes dando
oportunidades a las personas con mayores capacidades Contribucin 2.7 1.36
15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del
personal Estmulos 3.3 1.40
16. NO Sera importante contar con un sistema de
evaluacin de desempeo (2) Estmulos 1.9 1.16
17. Me animan directamente a compartir nuevas ideas y
a hacer sugerencias para mejorar nuestro trabajo. Estmulos 3.1 1.18
18. En la empresa se fomenta que aprendamos y
desarrollemos nuevas habilidades. Liderazgo 2.6 1.10
19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios
por el trabajo bien hecho Estmulos 2.7 1.20
20. Me gustara que nos organizramos para realizar
alguna actividad como forma de relacionarnos ms Estmulos 3.8 1.17
21. Tenemos oportunidades de capacitacin de alta
calidad para mejorar nuestras habilidades. Capacitacin 1.8 1.15
22. La empresa me ha brindado la capacitacin
necesaria para desempearme bien en mi trabajo. Capacitacin 2.1 1.08
23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de
trabajo Liderazgo 2.6 1.23
comunicaciones entre el personal, y entre los diferentes
sectores Liderazgo 2.8 1.23
25. La gerencia de nuestra empresa ha logrado
fomentar el compromiso del personal Liderazgo 3.4 1.28
26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores
y la filosofa general de la empresa: practican lo que
predican. Liderazgo 3.1 1.37
27. La gerencia logra que todos en la empresa den lo

mejor de s. Liderazgo 3.1 1.24
28. En trminos de estrategia, s exactamente lo que mi
empresa est tratando de lograr. Liderazgo 3.3 1.14
29. Comparada con el mercado (misma actividad y
dimensin de empresa), mi remuneracin me resulta
adecuada
Motivacin
M1 2.3 1.09
30. Los que ms contribuyen al xito general de la
empresa son los que reciben ms a cambio.
Motivacin
M1 2.3 1.40
31. Estoy satisfecho con la tarea que realizo
Motivaciones
M2 y M3 3.9 1.08
32. Mi trabajo me da grandes satisfacciones, siento que
logro cosas que me importan.
Motivaciones
M2 y M3 3.6 1.16
33. La mayor parte del trabajo que se me asigna es ms
desafiante que repetitivo.
Motivaciones
M2 y M3 3.4 0.92
34. En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que Contribucin 3.4 1.05
59
mejor s hacer.
35. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo Estmulos 3.1 1.22
36. Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa
Motivaciones
M2 y M3 3.9 1.34
37. Mi empresa tiene una buena presencia e imagen en
la comunidad
Motivaciones
M2 y M3 4.0 0.92
38. Estoy orgulloso de los productos y servicios que mi
empresa brinda a los clientes
Motivaciones
M2 y M3 3.9 1.04
39. En mi sector trabajamos en equipo
Trabajo en
Equipo 4.1 0.89
40. Las reuniones de equipo me resultan productivas
Trabajo en
Equipo 3.6 1.30
41. En trminos generales estoy satisfecho con trabajar
en CRIBA Satisfaccin 4.1 0.89
Total 3.3 1.33
NOTAS: (1) Recordar que est en base a una escala donde 1 significa poco satisfecho y 5 muy satisfecho.
(2) Esta pregunta se reformul para hacer posible el anlisis de satisfaccin general. La pregunta original
era: Sera importante contar con un sistema de evaluacin de desempeo, y el promedio de las
respuestas fue de 4.1.
ANEXO 9: Metodologa de clculo de satisfaccin y retencin de empleados

La satisfaccin de cada empleado se calcul como el promedio lineal entre:
- Resultado de la pregunta 41: En trminos generales estoy satisfecho con trabajar en
CRIBA.
- Promedio de las respuestas 1 a 40.
Y se asumi que la satisfaccin es alta si el valor resultante es mayor a 3.
Por ejemplo, si un empleado respondi que est completamente de acuerdo a la
pregunta 41 (valor asignado = 5); y el promedio de los valores asignados a las
respuestas 1 a 41 fue de 4; el nivel de satisfaccin es de 4.5 y decimos que es alto.
La retencin de cada empleado se midi como el promedio ponderado entre:
- Resultado de la pregunta 10: Aqu existen buenas oportunidades para desarrollarme
profesionalmente:
- Resultado de la pregunta 15: Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del
personal.
60
- Resultado de la pregunta 42: Motivos por los que trabaja en la empresa32.
Siendo la ponderacin: 25% para las preguntas 10 y 15; y 50% para la restante. Al igual
que en el caso anterior se asumi que la retencin es alta cuando el valor es mayor a 3.
Por ejemplo, si un empleado respondi que est completamente en desacuerdo a las
preguntas 10 y 15 (valor asignado = 1); y por las respuestas a la pregunta 42 o los
comentarios no se pudo inducir que la retencin es baja (valor asignado = 5). Tendr un
promedio asignado de 3 (1x25%+1x25%+5x50%) y se concluye que tiene una baja
retencin.
ANEXO 10: Anlisis Factorial de Correspondencias Mltiples (AFCM)
A continuacin se presenta el mapa de los entrevistados, los grupos en los que fueron
agrupados junto a sus caractersticas distintivas y las definiciones de los tres ejes
factoriales
utilizados para el anlisis de la informacin.
32 Al
no poder asignar un valor determinado a cada una de los motivos, se asumi un valor de 5 para todas
las respuestas salvo para los que por sus comentarios pudimos determinar que el nivel de retencin es
bajo, a los que se asign un puntaje de 1.
61
62
Interpretacin del perfil de cada grupo.
CLASSE 1 / 3
V.TEST PROBA Porcentajes Rtas. Preguntas ID. POIDS
cla/mod mod/cla global
16.1 5
3.60 0 100.0 80.0 12.9 4 22. La empresa me ha brindado la capacitacin
necesaria para desempearme bien en mi trabajo.
LA04 4
3.60 0 100.0 80.0 12.9 5 27. La gerencia logra que todos en la empresa
den lo mejor de s.
LA05 4
3.60 0 100.0 80.0 12.9 Menos de
30 aos
Edad ED01 4
3.17 0.001 80.0 80.0 16.1 Menos de
1 ao
Antigedad en la empresa AN01 5
2.97 0.001 50.0 100.0 32.3 5 3. La empresa ofrece un adecuado ambiente fsico
de trabajo
LA05 10
2.84 0.002 100.0 60.0 9.7 5 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima
de trabajo
LO05 3
2.84 0.002 100.0 60.0 9.7 5
comunicaciones entre el personal, y entre los
diferentes sectores
LO05 3
2.84 0.002 100.0 60.0 9.7 5 7. El ambiente de trabajo en esta empresa es
agradable y divertido.
EL05 3
2.84 0.002 100.0 60.0 9.7 5
26. La gerencia se conduce de acuerdo con los
valores y la filosofa general de la empresa:
practican lo que predican.
LA05 3
2.84 0.002 66.7 80.0 19.4 5 25. La gerencia de nuestra empresa ha logrado
fomentar el compromiso del personal
LA05 6
2.60 0.005 41.7 100.0 38.7 5 6. En la empresa siempre tratamos a los dems
con respeto.
EN05 12
2.60 0.005 41.7 100.0 38.7 5 8. Tengo una buena relacin con mis jefes TE05 12
CLASSE 2 / 3
54.8 17
3.33 0 100.0 58.8 32.3 2 21. Tenemos oportunidades de capacitacin de
alta calidad para mejorar nuestras habilidades.
TE02 10
2.40 0.008 90.0 52.9 32.3 3 40. Las reuniones de equipo me resultan
productivas
LA03 10
CLASSE 3 / 3
29.0 9
3.97 0 69.2 100.0 41.9 1 21. Tenemos oportunidades de capacitacin de
alta calidad para mejorar nuestras habilidades.
TE01 13
3.19 0.001 85.7 66.7 22.6 1 22. La empresa me ha brindado la capacitacin
necesaria para desempearme bien en mi trabajo.
LA01 7
3.18 0.001 100.0 55.6 16.1 1 5. Trabajo una cantidad de horas adecuada TR01 5
2.80 0.003 75.0 66.7 25.8 2 35. Me dan los recursos y equipos para hacer mi
trabajo
ME02 8
2.65 0.004 100.0 44.4 12.9 1 14. En mi empresa se cubren las vacantes dando
oportunidades a las personas con mayores
EN01 4
2.47 0.007 66.7 66.7 29.0 2 24. Los directivos de mi empresa favorecen las
comunicaciones entre el personal, y entre los
LO02 9
2.45 0.007 58.3 77.8 38.7 4 3. La empresa ofrece un adecuado ambiente fsico
de trabajo
LA04 12

63
Interpretacin de los ejes factoriales
DESCRIPCION FACTEUR 1
PAR LES MODALITES ACTIVES
ID. V.TEST Respuesta Pregunta POIDS NUMERO
LO05 -3.88 5 24. Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entre
el personal, y entre los diferentes sectores
31
LA05 -3.84 5 27. La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de s. 4 2
LA04 -3.84 4 22. La empresa me ha brindado la capacitacin necesaria para
43
LO05 -3.6 5 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 3 4
LA05 -3.58 5 25. La gerencia de nuestra empresa ha logrado fomentar el
65
EL05 -3.51 5 7. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y divertido. 3 6
TE05 -3.36 5 8. Tengo una buena relacin con mis jefes 12 7
MI05 -3.33 5 32. Mi trabajo me da grandes satisfacciones, siento que logro cosas
que me importan.
78
15_ -3.32 sin responder 14. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a las
personas con mayores capacidades
29
MI05 -3.25 5 11. Mi gerente es ms un instructor que un jefe. 5 10
TE05 -3.23 5 21. Tenemos oportunidades de capacitacin de alta calidad para
mejorar nuestras habilidades.
2 11
LA05 -3.23 5 26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofa
general de la empresa: practican lo que predican.
3 12
EN05 -3.14 5 28. En trminos de estrategia, s exactamente lo que mi empresa
est tratando de lograr.
5 13
EN05 -3.12 5 41. En trminos generales estoy satisfecho con trabajar en CRIBA 10 14
EN04 -3.12 4 18. En la empresa se fomenta que aprendamos y desarrollemos
nuevas habilidades.
4 15
EN05 -3.09 5 39. En mi sector trabajamos en equipo 14 16
ES05 -3.02 5 36. Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa 12 17
LA05 -2.93 5 3. La empresa ofrece un adecuado ambiente fsico de trabajo 10 18
CO04 -2.87 4 13. Considero que la empresa aprovecha mis capacidades 12 19
BU01 -2.82 1 Buen clima de trabajo 16 20
nuevas habilidades.
2 21
ES05 -2.75 5 31. Estoy satisfecho con la tarea que realizo 11 22
OP01 -2.63 1 Oportunidades de progreso profesional 11 23
CO05 -2.62 5 29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensin de
empresa), mi remuneracin me resulta adecuada
1 24
EN05 -2.6 5 6. En la empresa siempre tratamos a los dems con respeto. 12 25
Z O N E C E N TR ALE
LA04 2.04 4 3. La empresa ofrece un adecuado ambiente fsico de trabajo 12 238
LA01 2.04 1 22. La empresa me ha brindado la capacitacin necesaria para
7 239
AQ02 2.08 2 10. Aqu existen buenas oportunidades para desarrollarme
profesionalmente
5 240
LA03 2.1 3 27. La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de s. 12 242
TR02 2.1 2 5. Trabajo una cantidad de horas adecuada 10 243
TE01 2.16 1 21. Tenemos oportunidades de capacitacin de alta calidad para
13 244
EN03 2.18 3 34. En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que mejor s hacer. 13 245
HA02 2.34 2 19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajo
bien hecho
10 246
ME02 2.38 2 35. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo 8 247
LA02 2.43 2 2. La mayora de la gente en nuestra empresa hace hasta lo
imposible con tal de entregar un buen trabajo a sus clientes.
5 248
EN03 2.51 3 12. En este lugar existe plena confianza en la gerencia de la empresa. 7 249
EN03 2.51 3 41. En trminos generales estoy satisfecho con trabajar en CRIBA 5 250
TE04 2.54 4 8. Tengo una buena relacin con mis jefes 15 251
LO02 2.64 2 24. Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entre
9 253
CO02 2.75 2 29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensin de
11 254
LO02 2.93 2 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 12 256
EL03 3.11 3 7. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y divertido. 15 257
PAR LES MODALITES ILLUSTRATIVES
ED01 -3.84 Menos de 30 Edad 4 1
AN01 -3.7 Menos de 1 ao Antigedad en la empresa 5 2
Z O N E C E N TR ALE
SE05 2 sin responder Sexo 6 56
NI05 2 sin responder Nivel de estudios 6 57
ED05 2 sin responder Edad 6 58

64
LA03 -3.41 3 40. Las reuniones de equipo me resultan productivas 10 2
MI03 -3.21 3 11. Mi gerente es ms un instructor que un jefe. 5 3
LO03 -3.09 3 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 9 4
TE02 -2.98 2 21. Tenemos oportunidades de capacitacin de alta calidad para
10 5
66
LO03 -2.73 3 24. Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entre
11 7
PE01 -2.7 1 Pertenecer a una empresa exitosa 10 8

CO03 -2.43 3 29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensin de
10 9
LA01 -2.39 1 La capacidad de la empresa para mantenerme motivado 3 10
SE04 -2.32 4 16. Sera importante contar con un sistema de evaluacin de
desempeo
8 11
SI04 -2.23 4 9. Si lo necesito, tengo la posibilidad de acceder a cualquier persona
de mi empresa
12 12
HA04 -2.21 4 19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajo
bien hecho
7 13
EN03 -2.04 3 6. En la empresa siempre tratamos a los dems con respeto. 6 15
Z O N E C E N TRALE
MI01 2.07 1 15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal 3 238
ME02 2.13 2 35. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo 8 240
ME03 2.14 3 20. Me gustara que nos organizramos para realizar alguna actividad
como forma de relacionarnos ms
7 241
ES04 2.23 4 36. Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa 15 243
EN02 2.27 2 12. En este lugar existe plena confianza en la gerencia de la empresa. 2 244
9 245
LA01 2.38 1 22. La empresa me ha brindado la capacitacin necesaria para
7 246
MI02 2.39 2 15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal 1 247
LA01 2.39 1 27. La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de s. 1 248
LA01 2.41 1 26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofa
2 250
EN05 2.46 5 39. En mi sector trabajamos en equipo 14 251
EN01 2.66 1 14. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a las
personas con mayores capacidades
4 252
LO01 2.79 1 23. Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo 2 254
2 255
TE01 3.01 1 21. Tenemos oportunidades de capacitacin de alta calidad para
13 256
NI01 -3.17 Secundarios Nivel de estudios 5 1
ED04 -2.69 50 y ms Edad 4 2
Z O N E C E N TRALE
NI03 2.69 Universitarios Nivel de estudios 14 59

65
EN01 -4.24 1 1. En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a las
personas con mejor predisposicin a la tarea
21
9_ -4.24 sin responder 8. Tengo una buena relacin con mis jefes 2 2
30_ -4.16 sin responder 29. Comparada con el mercado (misma actividad y dimensin de
13
LA01 -4.16 1 33. La mayor parte del trabajo que se me asigna es ms desafiante
que repetitivo.
14
41_ -4.16 sin responder 40. Las reuniones de equipo me resultan productivas 1 5
MI01 -3.52 1 15. Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal 3 6
HA01 -3.26 1 19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajo
bien hecho
47
14 8
TR01 -3.22 1 5. Trabajo una cantidad de horas adecuada 5 9
8_ -2.76 sin responder 7. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y divertido. 2 10
CO02 -2.51 2 13. Considero que la empresa aprovecha mis capacidades 3 11
ME03 -2.49 3 4. Me siento cmodo en mi grupo de trabajo 5 12
SE01 -2.44 1 16. Sera importante contar con un sistema de evaluacin de

desempeo
2 13
12_ -2.32 sin responder 11. Mi gerente es ms un instructor que un jefe. 5 14
ME03 -2.26 3 17. Me animan directamente a compartir nuevas ideas y a hacer
sugerencias para mejorar nuestro trabajo.
11 15
ES04 -2.2 4 38. Estoy orgulloso de los productos y servicios que mi empresa
brinda a los clientes
20 16
nuevas habilidades.
12 17
LA03 -2.07 3 22. La empresa me ha brindado la capacitacin necesaria para
7 19
Z O N E C E N TRALE
LA01 2.01 1 26. La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofa
2 252
SE05 2.21 5 16. Sera importante contar con un sistema de evaluacin de
desempeo
14 254
HA02 2.23 2 19. Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajo
bien hecho
10 255
LA02 2.4 2 25. La gerencia de nuestra empresa ha logrado fomentar el
5 257
AN04 -2 Ms de 8 aos Antigedad en la empresa 9 2
Z O N E C E N TRALE

66
ANEXO 11: Polticas posibles de capacitacin
A continuacin se presentan cuatro polticas posibles de capacitacin con que cuenta
una organizacin, en funcin de que el enfoque priorice los aspectos referidos a las
tareas o a las personas.
Foco en las TAREAS
Foco en las PERSONAS
Integral
Operativa
Desarrollo
Beneficio
Bajo Alto
Bajo
Alto
Se desprende del grfico que cuando la poltica de capacitacin presenta un foco bajo
tanto en la persona como en las tareas estaremos en presencia de una poltica de
beneficios.
Si la empresa pone alto foco en las tareas y bajo foco en las personas, para una posicin
o persona determinada, su capacitacin ser operativa o tcnica.
Si en cambio el foco est puesto principalmente en la persona y no tanto en las tareas
especficas necesarias para dicho puesto, la poltica pasar a ser de desarrollo ms que
una mera capacitacin.
Al hacer hincapi tanto en las tareas, como en las personas, la poltica podr ser
considerada como una poltica integral de desarrollo.
Es importante destacar que la empresa podr posicionarse de distinta manera dentro de
este cuadro segn la jerarqua y el potencial de cada uno de los empleados.
Por otro lado, el plan de capacitacin y desarrollo debera estar enfocado en comprender
dos dimensiones:
LA SATISFACCIN LABORAL COMO ELEMENTO

MOTIVADOR DEL EMPLEADO
Domingo Bonillo Muoz

Francisco jests Nieto Gonzlez
Universidad de Almera
67
Una dimensin
En este artculo realizamos una revisin de la literatura de la
organizacional, tendiente
satisface icen laboral. Nuestro objetivo
a convertirse en un
principal es que sirva de base para ser utilizada porfuturos
programa educativo a
estudios que empleen el modelo de la
largo
satisfaccin laboral. Como conclusin, encontrarnos que
plazo, orientado a mejorar
podemos mejorarla satisfaccin laboral
los procesos de solucin
modificando lospuestos de trabajo dentro c/c la organizacin.
de problemas y de
segn las clili'renites teoras, temiendo
en cuenta quepa ra poder aplicar cada una es necesario que se renovacin de la
presenter los supuestos departirla
organizacin. Debe tener
de sta.
en cuenta los principales
Palabras clave: Satisfaccin Laboral, Motivacin, Diseo de
desafos y aspectos
Puestos de Trabajo, :Necesidad, Expectativa, Equidad.
estratgicos de la
ABSTRAC r
organizacin para los
In this article uwe review the literature about job satisjuction. prximos aos.
We intend future studies that discuss
Una dimensin
the job satisfaction model can make use of it. In conclusion, we individual, orientada a la
find that we can i,nprove job
expansin de las
satisfaction modifying the place of work itself inside the
habilidades de cada uno
organization, according with the various
de
theories, taking into account that for applying each one is
los empleados en funcin
necessary all its assumption are present.
de sus responsabilidades
Key words: Job Satisfaction, motivation, Job Design, Need,
futuras. Debe tratar de
E.rpectation, Equity.
coordinar las
LA SATISFACCIN LABORAL COMO ELEMENTO
necesidades
MOTIVADOR DEL EMPLEADO
organizacionales con las
La satisfaccin en el trabajo es una de las necesidades de desarrollo
estructuras ms ampliamente
individual del staff de
RESUMEN
estudiadas y medidas en la literatura

directiva y de conducta organizativa. El
personal.
TRABAJO 1.1 (2002) 189-200

Universidad de Huelva 2009
190 DOMINGO BONILLO MuOz - FRANc1sco JEss N(ETo

GONZLEZ
inters en la satisfaccin laboral proviene de

su relacin con otros importantes.
resultados organizativos entre los que estn el
absentismo, la rotacin, eL
compromiso organizativo y el desempeo
(Scott, y Taylor, 1985). Adems, .los.
cambios organizativos extremadamente
inestables que afectan a la mayor parte
de los sectores, estn aumentando la
necesidad de comprender la forma en la
que poder mantener e incrementar la
productividad de los empleados y su.
compromiso en el trabajo de forma que, cada
vez ms, se estn demandando
estudios sobre la satisfaccin en el trabajo y
los factores relacionados con ella,
,

Satisfaccion e Insatisfaccion Laboral

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Satisfaccion e Insatisfaccion Laboral

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SATISFACCION E INSATISFACCION LABORAL

El estudio de la satisfaccin laboral

Monografa creado por Mnica Mrquez Prez . Extraido de:

Compromiso con el trabajo

Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la

Monografa creado por Mnica Mrquez Prez . Extraido de:

< anterior | 1 2 3 4 5 | siguiente >

Las comparaciones sociales con otros empleados

Las caractersticas de empleos anteriores

Los grupos de referencia.

Contenido del puesto

3 - Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral

La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo

Monografa creado por Mnica Mrquez Prez . Extraido de:

< anterior | 1 2 3 4 5 | siguiente >

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998)

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.

Sistemas de recompensas justas

Satisfaccin con el salario

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Condiciones favorables de trabajo

El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

4 - Satisfaccin, insatisfaccin y produccin

Monografa creado por Mnica Mrquez Prez . Extraido de:

Monografa creado por Mnica Mrquez Prez . Extraido de:

. Satisfaccin e insatisfaccin laboral

2. Causas principales de la insatisfaccin laboral

el tiempo y, ni prospera ni asciende de categora, se sentir aptica e insatisfecha ante su

Igualmente ocurrir en aquellas personas que no puedan dedicar suficiente tiempo a su

3. Consecuencias de la insatisfaccin laboral

Otra consecuencia de la insatisfaccin es la desmotivacin o falta de inters por el

Centro de Psicologa Alarcn. Granada.

La insatisfaccin laboral no la produce un slo factor sino un cimulo

Si alguien desempea un trabajo, cobra, en el caso de los

Lo hagas bien o mal el sueldo lo tienes.

Profesorado, revista de currculum y formacin del profesorado, 6 (12), 2002 1

El concepto de satisfaccin en el trabajo y su proyeccin en

1. CONCEPTO DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO

http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Profesorado, revista de

e) Importancia creciente de la informacin sobre las actitudes, las ideas de

Esta concepcin de la satisfaccin en el trabajo como una actitud se distingue

http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Profesorado, revista de

Figura 1. Respuestas a la insatisfaccin en el puesto

http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Profesorado, revista de

sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en

http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Profesorado, revista de

fines comunes y la confianza de que estos fines son deseables. La moral es

COMO MEJORAR LA SATISFACCION LABORAL

La satisfaccin en el trabajo es muy importante ya que una serie de beneficios se

Es importante la satisfaccin laboral del trabajador

El mero hecho de estar sometido a un trabajo en el que se sienta obligado a

PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DE LA SATISFACCIN

Preparacin y sensibilizacin de los miembros del Consejo de Direccin con el tema de la

CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO (1ra Parte)

FACTORES DESCRIPCIN DE LOS FACTORES

4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho

8. Gomero,C., Anlisis econmico de la satisfaccin laboral. Tesis doctorales de Ecocnoma.

ACTITUD Y SATISFACCION LABORAL