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Para refletir
Acontece de voc no dar conta do seu servio, tendo at que levar
tarefas para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e famlia
ocupam cada vez menos espao em sua vida? Voc se sente irritado
sem motivo, tenso, cansado, tem dificuldade para se descontrair?
Sofre de mau humor, e reclama que trabalha demais?
Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas
vezes damos aquele duro no servio, mas as coisas no evoluem. Fica a impresso
de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade atrapalha o
desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de servio sobre nossa mesa s
aumenta.
De fato, na jornada diria deve haver tempo para isso. o necessrio e merecido
descanso, com interao social entre colegas ir l fora, tomar um ch, falar do
futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que intervalos de 10-15
minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o que a torna mais feliz e
produtiva.
Como nem todos param no mesmo instante, importante que esse intervalo
acontea fora do local de trabalho, para no atrapalhar quem j esteja descansado,
e concentrado no servio.
Ateno
Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho no
propicia a concentrao na atividade. H locais em que as pessoas so
muito interrompidas, h conversas paralelas em tom que atrapalha a
concentrao, rudos que incomodam. Para resolver esse tipo de situao,
cabe que o problema seja colocado em reunies de equipe, em que se
estabeleam regras de convvio simples, como falar baixo, ou evitar
quebrar a concentrao do ambiente desnecessariamente, criando-se
uma "zona de silncio" no ambiente comum.
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Uma boa administrao do tempo envolve alguns cuidados fceis de ter e que
realmente
contribuem
com
o
expediente,
vamos
a
alguns
deles:
O primeiro cultivar o bom hbito da organizao. Em um ambiente
desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papis, anotaes, dentre tudo
o mais. necessrio que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada e que se
reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem os papis,
organizando o que indispensvel em pastas ou arquivos de gaveta.
Sempre existe na rotina semanal um perodo em que o fluxo de servio reduz. Esse
o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrnico, de forma
que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem
organizado,
e
propenso
produtividade.
Quanto arrumao dos papis, nada que esteja sobre sua mesa h mais de 15
dias sem uso deve ser a mantido. Papis pouco, ou raramente, utilizados devem
ser
guardados
fora
da
rea
de
trabalho
imediato.
Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de
trabalho? Qual deles mais produtivo?
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Ateno
Ateno
Para essa definio de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber
onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o
planejamento estratgico do mandato contribui muito com um melhor
aproveitamento
do
tempo.
Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser
realizadas. Chegar o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e
concludo, posto que no se pode dar ateno apenas quilo que seja urgente.
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Saiba mais
Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos
transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que esto sob nossa
responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais subordinados,
uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas com sucesso devemos
levar alguns fatores em considerao. De nada adianta delegar tarefas para ter
mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto para acompanhar as atividades
for maior do que o tempo economizado com a transferncia das tarefas para outras
pessoas. a boa e velha relao custo x benefcio. Pode parecer bvio, mas
bastante comum a figura do chefe que transfere uma tarefa e quer acompanhar
seu andamento bem de perto, nos mnimos detalhes. Esta postura acaba
sobrecarregando o chefe e faz com que o subordinado pense que no merece
confiana.
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Destaca o consultor Jlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser considerados
para a delegao de tarefas:
o
o
o
o
o
o
o
Princpio 80/20
Conforme o princpio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se relacionam com apenas
20% dos esforos realizados, ou seja, 80% dos esforos que realizamos so inteis, ou de
pouco significado.
Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que o que
realmente traz efeitos, seremos capazes de alcanar ainda melhores resultados.
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difcil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do
gabinete significa esforo intil, ou de baixa relevncia, mas da refora-se a
necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons
resultados.
O princpio 80/20 afirma haver forte desequilbrio entre os esforos realizados e os
resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo resultassem
em apenas 20% de polticas pblicas; 80% da ateno voltada para a sociedade
resultassem em apenas 20% de aprovao popular para o mandato...
Para refletir
Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso fosse
uma qualidade. O ideal que a pessoa seja meticulosa naquilo que esteja na
essncia do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos secundrios e
menos
relevantes.
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Para refletir
Note que, com o passar dos dias, essa forma de organizao estar cada vez
mais presente na sua memria. Observe o relgio ao final do ms e perceba
que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!
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Para refletir
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Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:
extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (omisso). Ser
assertivo dizer "SIM" e "NO" quando seja preciso. Pessoas com comportamento
mais assertivo sentem menos ansiedade, tm melhor autoestima. Conviver com
pessoas assertivas tambm aumenta a autoestima e diminui a agressividade.
Sntese
- Demonstrar que comunicar-se bem uma das principais necessidades das pessoas no ambiente de
trabalho;
- abordar a importncia dos elementos da comunicao, mensagem, canal, emissor, receptor, bem como
os efeitos danosos dos rudos que resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na
qualidade da comunicao.
Pg. 1
Dando prosseguimento abordagem de desenvolvimento de equipe, passaremos
agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua qualidade, que
a comunicao interpessoal. Considerando que os componentes de uma equipe
interagem dinamicamente uns com os outros, tanto institucionalmente, quanto
interpessoalmente, uma comunicao eficiente condio indispensvel para a
qualidade do trabalho no gabinete parlamentar.
Ateno
Ainda
segundo
a
Wikipedia,
relembrando
o
que
j
frisamos
anteriormente, assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios
direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara,
honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras
pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo
entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta
(submisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando for preciso.
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Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser
compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expresses
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogncia e no surte o efeito
desejado.
Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora da
atividade, que desconhecem os termos prprios da rea, como os do processo
legislativo.
Como voc explicaria a tramitao de um projeto de lei a algum que interessado
no mrito da proposio, mas que desconhece o que uma emenda, um destaque,
um voto em separado?
Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem est sujeita a uma srie de
interferncias, perdas ou rudos, notadamente influenciadas pela cultura da
organizao, ou do gabinete.
g. 5
Para refletir
comunicao.
O correio eletrnico muito bom para registrar a conversa. boa prtica que, aps
uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de correio
eletrnico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.
Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicao. Lembre-se de que as
pessoas muitas vezes no do a ateno devida a mensagens de correio eletrnico.
a
decodificao.
A mensagem ser compreendida conforme o vocabulrio do receptor, suas
emoes e motivaes. A partir da se estabelece o dilogo na forma do retorno,
ou feedback.
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Nesse dilogo, preste ateno s seguintes recomendaes:
o
o
o
o
o
o
o
o
Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de trabalho colaborativo
a capacidade de ouvir.
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Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. certo que
isso seja necessrio, contudo, quem ouve bem consegue compreender o outro,
ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e contribui com o
estabelecimento do dilogo.
Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu sei", "eu penso
assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e referncia para a equipe.
certo que essa uma habilidade essencial no chefe-lder.
O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expresses que
emprega, observao cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razo a
conversa face a face muito mais eficiente do que o e-mail para a comunicao.
Dessa forma consegue-se ouvir alm das palavras.
importante
para
quem
atua
na
rea.
No incomum que, ao se sair de uma reunio poltica, seus participantes levem
consigo percepes distintas daquilo que foi acordado, e que decorrer em seguida,
pois, conforme a Wikipedia, na psicologia, o estudo da percepo de extrema
importncia porque o comportamento das pessoas baseado na interpretao que
fazem da realidade e no na realidade em si. Por este motivo, a percepo do
mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa percebe um objeto ou uma
situao de acordo com os aspectos que tm especial importncia para si prpria.
Alm disso, nem sempre as pessoas so sinceras e abertas para expor suas reais
intenes e pensamentos. Isso pode provocar percepes equivocadas da
realidade.
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Sntese
Vimos nesta lio a importncia que tem uma boa comunicao interpessoal na
atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser capaz de se fazer
compreendido, com boa percepo, so elementos que devem ser desenvolvidos
diariamente pelo exerccio e pela observao;
Ser tico, agir com integridade, de forma assertiva contribui sobremaneira com
esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o respeito da equipe e torna-se,
naturalmente, uma referncia positiva no ambiente de trabalho;
A boa comunicao interpessoal favorece o estabelecimento de relaes
baseadas na confiana, em que o confronto positivo de ideias adversas contribui
com o engrandecimento individual e coletivo;
A boa comunicao reduz a incidncia de distores prejudiciais que so a
propagao de boatos, o individualismo predatrio, o mascaramento social e a
sabotagem funcional, que so problemas muito comuns e em ambientes nos
quais a boa comunicao interpessoal no incentivada e aprimorada como
poltica interna de desenvolvimento humano.
Lembre-se sempre do contedo desta Unidade. Seja coerente, que suas palavras
encontrem abrigo em seus exemplos.
Aprender a tornar as reunies de trabalho mais produtivas, com pauta prvia, ata, organizador,
secretrio, e tempo bem definido e respeitado;
demonstrar que a reunio um espao apropriado para a soluo de conflitos funcionais, bem como
para a construo coletiva de boas solues.
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Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se desenvolve no
gabinete parlamentar a reunio de trabalho. Nessas condies, sob coordenao,
a equipe discute as pautas e agendas da atividade, aprimora procedimentos,
esclarece dvidas e resolve desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser
empregado com tcnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hbito de
se
reunir
e
afinar
a
rotina.
A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela reunio,
se realmente ela necessria. A reunio uma interveno no ambiente, pode
Toda reunio deve ter um lder, ou coordenador, que assume um papel mais
administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. interessante que haja rodzio
entre coordenadores da reunio. Isso favorece a cultura da delegao e da
disciplina.
Durante a reunio, a conduo do tema em debate pode ser delegada ao
participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mrito esteja em
discusso.
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So tarefas do coordenador ou condutor:
Elaborar e divulgar, com antecedncia, a pauta da reunio, de forma que
as pessoas possam se preparar previamente.
o
Utilizar o canal de convocao que seja mais apropriado telefone, correio
eletrnico ou ambos , quadro de avisos, etc.
o
Providenciar, por delegao ou no, o local apropriado ao nmero de
participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja
necessrio.
o
Definir horrio que seja compatvel com a disponibilidade dos
participantes, o que reduzir atrasos e ausncias.
o
Evitar horrios de baixa energia corporal, como aps o almoo.
o
Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reunies de pauta da
semana, e pela sexta-feira, para outras reunies.
o
Abrir a reunio com um breve resumo da pauta.
o
Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.
o
Incentivar a participao, evitar crticas, auxiliando quem necessite
esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.
o
Resgatar o tema do debate em caso de disperso.
o
Manter a ateno do grupo, prevenindo conversas paralelas.
o
Contornar e dispersar, com inteligncia, conflitos pessoais improdutivos e
aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.
o
Sempre que houver conflito mais acentuado de opinies, deve o
coordenador propor o adiamento da discusso para uma melhor anlise. Isso
evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal, preservando o clima
interno e o prolongamento da reunio para alm do seu tempo.
o
Controlar o tempo da reunio que, preferencialmente, no deve exceder
45 minutos.
o
No extrapolar o tempo. A reunio pode ser abreviada, mas no
prolongada. Em dado momento, prximo do trmino, o coordenador deve
interromper a discusso e passar para a fase dos encaminhamentos.
o
Preservar o foco na pauta.
o
Encaminhar a votao das decises para as quais no se tenha chegado a
consenso.
o
Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!
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o
Como a reunio um espao rico para a convivncia participativa, pode ser que
surjam temas outros que no compunham originalmente a pauta da reunio. Nesse
caso, esses temas devem ser registrados para comporem a pauta de outra reunio,
se
necessrio.
Quanto aos participantes da reunio, estes devem ser to somente os que estejam
envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com seu
andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior ser o
resultado
em
termos
de
assertividade
encaminhamento.
Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e
fechada a outras discusses.
o
Toda reunio deve ter uma ata, que o registro da ocasio. o secretrio da
reunio quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os
participantes.
A ata o termo de compromisso da reunio. Dependendo da cultura e do clima
organizacional, convm que, aps aprovadas, as atas sejam assinadas pelos
presentes e arquivadas. A divulgao da ata pronta deve ser to imediata quanto
possvel, pois as pessoas costumam iniciar suas providncias a partir de sua
divulgao.
A ata complementa a pauta e deve ser compreensvel inclusive por quem no tenha
participado da reunio. Alm dos elementos da pauta, devem constar em ata:
o
o
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Surge aqui a seguinte questo: Caso no seja o coordenador da reunio, qual a
melhor atitude de um participante?
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
So
o
o
Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tpico que lhe diga
respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o coordenador.
Leia a pauta com antecedncia.
Prepare-se para a reunio, chegue na hora e preserve a ateno no foco
da discusso, no participando de conversas paralelas.
Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, grficos. Se
necessrio, organize uma breve apresentao.
Saiba ouvir seja flexvel. Pondere se as contraposies s suas ideias no
possuem boa fundamentao.
Empregue sua melhor inteligncia emocional, tenha educao, evite
gestos de impacincia e contrariedade.
Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que
suas palavras.
No rejeite por completo a opinio diversa. Procure identificar nela algum
ponto de concordncia.
Utilize dados consistentes e confiveis. Registre e cite as fontes.
Empregue argumentos positivos, e no negativos. Substitua o voc est
errado... por penso que isso seja diferente....
Deixe sempre espao para a construo coletiva. As pessoas devem
participar de suas boas solues, compartilhe com elas o sabor do acerto.
Essa a melhor forma de evitar a sabotagem e a m vontade velada.
atitudes negativas em reunies:
Atrasar-se, sair antes do trmino, ou deixar de comparecer.
Postura desinteressada; arrogante; inflexvel ou desrespeitosa.
Passada a reunio, os participantes devem, assim que possvel, dar andamento aos
desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a memria dos entendimentos
ainda est recente na mente das pessoas. Deixar para muito depois tende a
acarretar perda de informao, com prejuzo dos objetivos da reunio.
Agora que voc conhece alguns aspectos que podem favorecer a realizao de
reunies efetivas, cuide de coloc-los em prtica nas reunies de que participe.
Encare a reunio de trabalho como algo srio, que muito pode contribuir com a
eficincia do gabinete. Prepare-se para ela, atenda s orientaes do coordenador,
oua e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito s ideias adversas.
Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por solues
coletivas. Assim crescer voc, e tambm o grupo a que pertence.
Prepare-se e tenha uma excelente prxima reunio!
Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback
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Em meio dinmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde h acentuada
relao de interdependncia, somos constantemente colocados em situaes nas
quais as diferenas individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar
negativamente o ambiente de trabalho. So situaes em que o desencontro de
opinies, percepes e interesses, em meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo
que a cincia da administrao chama de conflito.
tambm costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja atento ao que se
passa deve ser capaz de perceber a evoluo do conflito e, em certo momento,
chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.
o
Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediao.
o
Reunies de trabalho so produtivas na soluo de conflitos funcionais.
Pg. 2
Muitas vezes, a prpria pessoa que se v na situao de conflito com outra pode
resolver a diferena com uma conversa pessoal, madura, sempre buscando
preservar o bom convvio e a relao profissional.
Preste ateno em si mesmo. Aja com eficincia na resoluo dos conflitos em que se
veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne conhecido, afetando o
grupo.
Em ambos os casos, o conflito e sua conduo devem sempre ser objeto da ateno
do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo do destrutivo
muito tnue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso acontea, pode custar
caro para o grupo resgatar a harmonia rompida.
o
Em toda boa equipe de trabalho produtivo, e natural, que haja certa
incidncia de conflito funcional.
o
O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexo e
crescimento.
Pg. 3
Assim diz a Wikipedia:
Converse com o lder da equipe sempre que surgirem conflitos internos associados
atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para ajud-lo.
O conflito social, ou externo, aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou grupos
conflitantes. Esse tipo de situao acontece perante fatos mais explcitos, que
chamem a ateno da pessoa e que devem ser sempre motivo da ateno do
gestor.
Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razovel, cultive atitude
positiva.
o
Converse com seu chefe sempre que for necessrio.
Pg. 5
o
Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja em
particular, uma vez que a presena de mais pessoas pode constranger quem o recebe,
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Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de
administrao Rogrio Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e
receber feedback.
Para dar feedback:
- SEJA ESPECFICO - procure focar comportamentos e atitudes especficas. Evite a
generalizao. Em vez de dizer: Sua atitude negativa; diga: Estou preocupado
com sua atitude em relao ao trabalho. Voc chegou meia hora atrasado para a
reunio de ontem e comentou que no havia lido o relatrio preliminar sobre o que
estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs horas mais cedo para ir ao
dentista.
- MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tpicos de
trabalho. Nunca se deve fazer crticas pessoais por causa de uma ao inadequada.
Nunca chame algum de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o
erro cometido, sem atacar a pessoa.
- ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor
quando fornecido pouco tempo aps o comportamento sobre o qual se espera
retorno. Tanto o elogio, quanto a crtica. No guarde por meses algo importante a
dizer. Faa o mais breve possvel, estando atento ao local adequado e pessoas
envolvidas.
- USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber
feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta quando
realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas
criem mecanismos de defesa e passem a no dar valor.
- D TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo,
separe claramente o que est bom daquilo que precisa ser melhorado. D tempo
para a pessoa pensar, refletir e analisar.
pg. 8
Para receber feedback:
- DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo entender que o feedback uma
oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente voc vai ouvir
ou ler coisas que no agradam, mas muitas vezes no percebe. Procure ser
receptivo mesmo para coisas que naquele momento no sejam agradveis. Pense,
reflita e posteriormente faa suas concluses a respeito.
Pg. 1
Pg. 2
Na rotina diria do gabinete, este processo de negociao constante
e imperceptvel. H negociao de tarefas entre colegas; entre
processos de trabalho acerca de estratgias; e entre o gabinete e o
meio exterior, que podem ser a casa legislativa, outro mandato
parlamentar, o poder pblico e a sociedade, seja ela organizada, ou
no.
O enfoque desta Unidade se manter no processo tcnico, e no
poltico, de uma negociao, de forma que esta seja sempre bem
conduzida, o que condio indispensvel eficincia da atividade.
Saiba, contudo, que este contedo pode adaptar-se negociao
poltica, em que o mandato negocia com o meio externo. nessa
negociao que as polticas pblicas so construdas com a
participao da sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de
presso estes ltimos so os chamados lobistas.
No gabinete, a negociao um jogo cooperativo, em que no h
perdedores, no qual os participantes constroem juntos a negociao.
Veja o que diz a Wikipedia a esse respeito:
O Problema da Barganha, ou tambm conhecido Problema da
Negociao, uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor
do Prmio de Cincias Econmicas, publicada em 1950 na revistaThe
Econometric Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os
cooperativos e os no cooperativos. Os jogos cooperativos so
aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista a
encontrarem uma soluo. Analogia adequada seria a montagem do
quebra-cabea todos trabalham para o resultado comum.
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Veja um exemplo tpico de negociao cooperativa muito frequente
na atividade de gabinete:
O parlamentar necessita de relatrio a projeto de lei que deve constar
em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o
municpio, em que convm politicamente a votao, com aprovao,
na data do dcimo aniversrio de sua criao, o que se dar em 50
dias.
projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao
ordenamento urbano, em que setores da sociedade precisam ser
ouvidos. Na cmara municipal, o parlamentar compe a base de
apoio do prefeito.
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Trata-se de uma situao em que as partes tero que entrar em
acordo e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja
aprovado com louvor na data festiva.
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So pressupostos do processo de negociao:
o
o
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So premissas de uma negociao de ganhos mtuos:
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o
o
o
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So qualidades do bom negociador:
o
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o
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Tenha sempre em mente que, ao empregar mtodos negativos, como
os listados abaixo, o acordo construdo ter curta existncia, sendo
quebrado antes que surta resultados, o que incorrer em perda de
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No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratgia de
suporte ao atendimento do prazo pactuado. A rea administrativa
deve fazer contatos, marcar reunies, providenciar a logstica. A rea
poltica deve formar o convencimento dos atores polticos envolvidos,
a rea de comunicao deve empregar os recursos de que disponha
Sntese
aspectos.