PARTE 1- Apresentao do roadmapping

Conceitos sobre o roadmap e sua arquitetura

O roadmapping uma abordagem utilizada para a identificao, definio
e mapeamento das estratgias, objetivos e aes relacionadas com a iniovao em
uma organizao ou negcio. Seu principal resultado o roadmap, um mapa que
integra perspectivas de reas distintas, tais como as comerciais. O obejtico dessa
integrao alinhar diferentes vises para responder de forma coordenada a trs
perguntas relacionadas com a evoluo da organizao ou do negcio: Onde
estamos?, Aonde queremos chegar? e Como chegaremos?.
Outra prioridade importante do roadmap o seu grfico, ou seja, a
maneira como so visualmente apresentadas as informaes no mapa, em termos,
por exemplo, de cores e formas. O estilo grfico depende da mensagem que o mapa
quer transmitir e do pblico que a receber.

Os caminhos estratgicos no rodmapping

No processo de roadmapping, as informaes disponveis e as decises
tomadas determinam o preenchimento do roadmap. So criadas relaes entre os
elementos de uma mesma camada ou de camadas diferentes, e definem-se o
posicionamento e a durao de cada elemento no tempo. Ao final do processo, so
visualizados os caminhos estratgicos que a organizao deve percorrer para
alcanar com sucesso as inovaes.
Na

maioria

das organizaes, as estratgias de

inovao

so

predominantemente puxadas pelo mercado (em ingls. Markett-pull), sendo a

inovao justifivada por demandas do mercado e objetivos do negcio.
Atualmente, um dos grandes desafios das organizaes atingir o
equilbrio entre essas duas estratgias: a puxada pelo mercado e a empurrada

pela tecnologia. Isso porque ambas necessitam de processos distintos e

complementares par ao desenvolvimento e gerenciamento da inovao.
Portanto, cada vez mais claro que a sustentabilidade dos negcios e
das organizaes depende da coexistncia dessas duas estratgias. Algo que o uso
do roadmapping apoia deliberadamente, j que permite uma anlise integrada das
vrias oportunidades de inovao que possam surgir durante a construo dos
caminhos estratgicos.

A matriz do roadmapping
As perguntas que definem os perodos na linha do tempo (Onde
estamos?, Aonde queremos chegar, e Como chegaremos?) e as que explicitam
as camadas da arquitetura do roadmap (por qu?, o qu? e como) so as
perguntas fundamentais de um roadmap. Elas so mostradas na matriz de
roadmapping.

Linguagem visual dos roadmaps

O roadmapping apoia o trabalho colaborativo e a agregao de valor,
mostra os caminhos para aes conjuntas entre s reas organizacionais e contribui
para a fcil comunicao dos resultados obtidos.
O rodmap uma ferramenta que demanda uma linguagem visual
associada, a qual deve ser assimilada por todos os envolvidos, independentemente
da sua formao e rea de atuao
Os tipos de aplicao do roadmapping
A utilizao do roadmapping cresceu rapidamente nas ltimas dcadas,
fato que comprova sua ampla aceitao nas organizaes. O primeiro registro oficial
de seu uso encontra-se em um artigo cientfico publicado em 1987 que descreve um
trabalho desenvolvido pela Motorola para fundamentar o planejamento dos seus
novos produtos e tecnologias. Esse trabalho foi batizado como Technology Roadmap
e passou a ser referenciado pela sigla TRM.

Atualmente, o roadmaping tem sido aplicado em diferentes contextos,

com vrios objetivos, mas sempre com o intuito de suprir a necessidade que as
organizaes tm de planejar e gerenciar os cenrios futuros acerca da inivao.
Existem variaes na forma como o radmaping aplicado. Dois critrios
importantes par explicar essas variaes so o escopo da aplicao, que classifica
se a mesma ocorre dentre de uma nica organizao ou envolve diversas
organizaes, e a motivao, que classifica se a aplicao surge a partir da
necessidade de explorao estratgica de um assunto ou a partir da necessidade de
definio de aes para alcanar os objetivos preestabelecidos.
Os roadmappings para a definio de estratgias de inovao so
usados para descrever as tendncias e necessidades do ambiente de inovao no
nvel setorial (multiorganizacional), corporativo ou de unidade de negcios, e para
definir objetivos estratgicos, metas de inovao e aes (nvel estratgico e ttico)
comuns para todos os envolvidos no contexto em anlise.
Os roadmappings para planejamento de produtos e tecnologias so
utilizados na definio de objetivos, metas e aes mais especficas. (nvel ttico e
operacional), relacionados com o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias.
Os dois tipos de aplicao do roadmapping descritos os pargrafos
anteriores so utilizados nas organizaes como parte dos processos de inovao e
de planejamento estratgico. Assim faz-se necessria a contextualizao do
roadmapping nesses dois processos de negcio.

Integtrao do roadmapping nos processos de negcio

O roadmapping est primeiramente relacionado com os processos de
planejamento estratgico e de inovao.

O roadmapping no planejamento estratgico

O processo de planejamento estratgico compreende atividades como
avaliao do ambiente competitivo, definio de objetivos e metas , posicionamento
na cadeia de valor, elaborao do modelo de negcio, entre outras. De forma geral,

podem ser identificadas trs atividades fundamentais para o desenvolvimento e a

implementao de estratgias: anlise estratgica (ambientes interno e externo),
formulao estratgica e implementao estratgica.

O roadmapping no processo de inovao

O processo de inovao um conjunto de atividades que envolve a
identificao de oportunidades, a gerao de ideias e conceitos, o desenvolvimento
de novas tecnologias e produtos e o lanamento de novos produtos no mercado.
No contexto do processo de inovao do roadmapping atua nas
atividades de planejamento e de gesto do portflio de produtos e tecnologia.
Ele utilizado para a elaborao para a elaborao de uma viso
integrada que define como os produtos e tecnologia existentes devem evoluir, e
como e quando sero substitudos por novos produtos, os quais incorporaro novas
tecnologias.

PARTE 2- O processo do roadmapping

Os elementos dos processos de roadmapping
O sucesso da aplicao do roadmapping depende do seu processo de
desenvolvimento. Um processo consiste em um conjunto de atividades, que so
guiadas por diretrizes (polticas, normas e regras), e transformam informaes em
um resultado de valor para uma ou mais partes interessadas (organizaes, clientes,
parceiros), por meio da utilizao de recursos humanos e fsicos.

Conjunto de atividades
As atividades dos processos de roadmapping podem ser divididas de
forma ampla, em quatro fases: planejamento, preparao, desenvolvimento e
finalizao.

O interesse pela aplicao do roadmapping surge a partir de uma

oportunidade ou necessidade identificada na organizao.
A oportunidade ou necessidade o ponto de partida para a fase de
plenajamento do roadmapping, pois servir como base para a definio dos
objetivos e da unidade de anlise do processo.
A fase de planejamento encerrada com a realizao de uma estimativa
do tempo e dos recursos humanos e fsicos necessrios at o fim da aplicao do
roadmapping.

Informaes
As informaes so parte das entradas que devem estar disponveis para
a realizao do processo de roadmapping.
As informaes precisar trazer conhecimentos relevantes sobre a unidade
de anlise.
De modo geral, as informaes necessrias no processo de roadmapping
so determinadas pela arquitetura do roadmap. Para uma arquitetura comum de
roadmap

de

inovao,

formada

pelas

camadas

de

mercados/negcios,

produtos/servios e tecnologias/recursos.

Recursos humanos e fsicos

Esse elemento contempla os recursos que devem ser fornecidos pela
organizao para o desenvolvimento do radmapping. O recurso principal o
humano, pois ele o responsvel por trazer, analisar e consolidar as informaes e
tambm tomar decises durante o processo.
Os recursos humanos incluem a equipe de coordenao, quando abrange
o dono do processo e os facilitadores, e a equipe de execuo, que formada pelas
pessoas envolvidas na fase de desenvolvimento do roamapping.
Os facilitadores so pessoas da prpria organizao ou pessoas
exte4rnas com experincia na aplicao e na coordenao da abordagem de

roadmapping. As competncias dessas pessoas no direcionamento da equipes de

coordenao e execuo garantem uma maior conformidade dos resultados com a
proposta inicialmente formulada e com o potencial da abordagem.

Diretrizes do processo.
Esse elemento, explicita como devem ser realizadas as fases do
roadmapping, como devem ser formadas as equipes de coordenao e execuo,
como essas equipes devem fazer suas atividades e interagir entre si e quais
informaes, materiais e recursos devem estar disponveis.
As diretrizes dos processos de roadmapping foram organizadas em seus
categorias, de forma a facilitar sua explicao: gesto dos participantes, gesto das
informaes, gesto do tempo, gesto do mtodo de trabalho, gesto da arquitetura
do roadmap e gesto da integrao da abordagem nos processos de negcio.

Partes interessadas
Esse elemento, tambm conhecido pelo termo em ingls stakeholders,
representa todas as pessoas ou organizaes que possuem algum tipo de interesse
nos resultados do roadmapping. As partes interessadas podem envolver membros
de diferentes eas da organizao e pessoas externas, tais como fornecedores e
clientes.

Resultados
No caso do roadmapping, o principal resultado o roadmap, mapa que
sintetiza todas as informaes, aes e decises tomadas durante o processo.
Como o roadmap um resumo de tudo o que foi considerado, um segundo resultado
o relatrio que descreve em detalhes o que foi feito durante o processo, quem
participou, quais informaes foram levantadas etc.
Alm do roadmap e do relatrio, que so resultados tangveis do
roadmapping, existem tambm resultados intangveis que so viabilizados pela sua
aplicao. Esses resultados envolvem o aprendizado, a interao entre as pessoas,
o compartilhamento de conhecimentos e a tomada conjunta de decises.

Melhores prticas de roadmapping

Uma fonte importante para aqueles que querem iniciar ou aprimorar seu
processo de roadmapping so experincias adquiridas por outros praticantes da
abordagem.
Diferente de outras reas, como a gesto de projetos, que possui um
corpo de conhecimentos de melhores prticas bem estruturado e disponvel na
forma de um guia chamado PMBOK (Project Management Body Knowledge).
No existe uma ordem especfica para a adoo dessas melhores
prticas, sem a necessidade de aplica-las em conjunto, visto de cada uma contribui
com a melhoria de uma caracterstica especfica do processo.
As 10 melhores prticas do processo de roadmapping.
-Definio e comunicao dos objeticos e da unidade de anlise no inicio
do processo;
-Execuo de projetos-piloto para o entendimento e adaptao do
processo;
-Comprometimento de uma pessoa influente na organizao;
-Participao de pessoas de diferentes reas organizacionais e com viso
de futuro;
-Participao de facilitadores na coordenao do processo;
-Participao de especialistas externos;
-Utilizao de uma linguagem visual comum;
-Definio de uma linha do tempo coerente com os objetivos e a unidade
de anlise;
-Integrao do roadmapping com os processos de negcio da
organizao;

-Adaptao do processo de roadmapping e da arquitetura do roadmap.

Exemplos de processo de roadmapping

Nesta seo so apresentados seis exemplos clssicos de processo de
roadmapping que tm sido usados como referncia para a preparao e execuo
de novos processos.

Roadmapping da Motorola
Neste exemplo o roadmapping foi empregado para a definio do plano
de desenvolvimento de uma linha de produto (passado, presente e futuro) de uma
unidade de negcio e para indicar as tecnologias necessrias ao lanamento futuro
dos produtos planejados.

Roadmapping da Philips Electronics

Neste exemplo, o roadmapping usado para apoiar as fases inicias do
processo de desenvolvimento de produtos. A arquitetura de roadmap proposta neste
processo, foca na combinao de produtos e tecnologias.

Roadmapping da Lucent Technologies

Neste exemplo, o roadmapping tambm direcionado para o contexto de
produtos e tecnologias, porm seu resultado no um roadmap nico, mas sim um
conjunto de roadmaps de produtos e tecnologias e de grficos, que fornecem
informaes para a tomada de deciso.

Roadmapping de Eirma
Este exemplo de roadmapping foi desenvolvido por uma associao
europeia de pesquisa em, gesto industrial- EIRMA (European Industrial Researc
Management Association) com intuito de prover subsdios para a melhoria da
abordagem do roadmapping. Entre as empresas participantes dessa associao

estavam, na poca, Philips, ABB, Lucas Varity e Hoogovens. Dessa forma esse
processo pode ser considerado mais genrico que os trs anteriores.

Roadmapping do S-Plan
O S-Plan foi desenvolvido par apoiar a definio de estratgias de
inovao. Seu processo de desenvolvimento baseia-se em um workshop que tem
incio com a elaborao de uma viso holstica do contexto de inovao e segue
com a priorizao dos pontos mais relevantes.
No S-Plan, a arquitetura do roadmap mantm as principais camadas
relacionadas com o por qu, o qu e como. Porm em virtude das suas
caractersticas estratgicas passa a considerar outros tipos de informaes.

Roadmapping do T-Plan
O T-Plan um processo de roadmapping desenvolvido para contribuir par
o planejamento de produtos e tecnologias. Assim como o S-Plan, tambm so
usados workshops em seu processo de desenvolvimento.
O T-Plan sugere a utilizao da arquitetura de roadmap para a inovao
formada pela linha do tempo e pelas camadas de mercado/negcio, produto/servio
e tecnologia. A camada de tecnologia dessa arquitetura tambm considera os
recursos em seu escopo.
O processo T-Plan, formado por quatro workshops: mercado, produto,
tecnologia e construo do roadmap. Esse processo tambm inclui as atividades de
planejamento e de implementao, que ajudam, respectivamente, na iniciao do
processo e na aplicao dos resultados na organizao.

Parte 3- Roadmapping para a definio de estratgias de

inovao
O Objetivo deste captulo apresentar as informaes necessrias para
que seja possvel aplicar o roadmapping na definio de estratgias de inovao.

Processo exemplificado do S-Plan

O S-Plan um processo de roadmapping criado para uso em unidades de
anlise de grande abrangncia, visto que capaz de considerar muitos tipos de
informao e longos horizontes de tempo. Seu processo padro est baseado em
um workshop dividido em trs etapas: mapeamento estratgico, detalhamento de
tpicos e reviso de resultados. precedido pelo planejamento do processo e
seguido pela implementao dos resultados.

Etapa de mapeamento estratgico

Essa etapa comea com a apresentaes rpidas das vises dos
participantes em relao a unidade de anlise. Para agilizar as apresentaes, uma
pgina contendo a arquitetura do roadmap pode ser enviada previamente para que
cada participante possa formular sua viso com antecedncia.

Etapa de detalhamento de tpicos

O propsito dessa segunda etapa explorar os tpicos priorizados
durante o mapeamento estratgico. Para isso so formados grupos multifuncionais
reduzidos (com at quatro pessoas), capazes de se auto-organizar e de trabalhar de
forma criativa. Tambm recomendado usar a mesma proposta de arquitetura de
roadmap seguida na etapa anterior, porm agora desconsiderando as subcamadas,
caso estas existam. Um segundo documento pode ser utilizado para coletar as
lies aprendidas, os comentrios ou outras informaes relevantes, e pode ter o
mesmo contedo usado em um plano de negcio ou em uma proposta de pesquisa.
Reviso dos resultados
Nessa etapa cada um dos grupos responsveis pelos roadmaps de
tpicos deve apresentar seus resultados para discusso, viabilizando a contribuio
dos outros participantes do procecesso.
Ao final dessa etapa, deve ser reservado um tempo para avaliar as
atividades realizadas e o processo de roadmapping com um todo. O objetivo nesse

momento identificar as lies aprendidas e propor melhorias para as prximas

aplicaes da abordagem.
Outros exemplos de aplicao do S-Plan
Nesta seo so mostrados mais quatro exemplos de aplicao do
roadmapping par a definio de estratgias de inovao, todos seguindo a proposta
do S-Plan, mas com diferenas na forma de conduo das atividades e na
arquitetura do roadmap.

Parte 4- Roadmapping para o planejamento de produtos e

tecnologias.
O objetivo deste captulo apresentar as informaes necessrias para
que seja aplicado o roadmapping para o planejamento de produtos e tecnologias.
Nesse tipo de aplicao, a definio de aes para
motivao

predominante,

e,

portanto,

sua

processo de inovao a

utilizao

tem

como

foco

estabelecimento de metas e requisitos para linhas de produtos e plataformas

tecnolgicas
Processo exemplificado por meio de workshops que envolvem pessoas
de diferentes reas da organizao e que buscam o desenvolvimento de um
roadmap para uma linha, famlia ou plataforma de produtos e/ou tecnologias. O
processo do T-Plan est centrado em quatro workshops: mercado, produtos,
tecnologia e construo de roadmap. Eles so antecedidos pelo planejamento do
processo e seguidos pela implementao dos resultados.

Atividade de planejamento do processo.

Essa atividade analisa os interesses e objetivos da organizao e como o
processo de roadmapping, pode atende-los. Para isso so considerados os

seguintes aspectos: unidade de anlise, participantes, adaptaes no processo

padro e necessidade de trabalho preparatrio para workshops.

Workshop de mercado
Neste workshop consideram-se as informaes relacionadas com a
camada de mercado/negcio do roadmap. Essas informaes so resumidas na
forma de direcionadores de mercado (ambiente externo) e de direcionadores de
negcio (ambiente interno), que representam o por qu ou a motivao que justifica
o desenvolvimento dos novos produtos e de novas tecnologias na organizao.
Ao final desse workshop, os membros da equipe devem considerar e
indicar as dificuldades enfrentadas em termos de processo e informaes.
Essas dificuldades so anotadas analisadas pelo facilitador e tambm
pelo dono do processo, que podem resolv-las antes do prximo workshop ou
arquiva-las para correo na prxima aplicao do roadmapping. A reflexo sobre os
problemas ocorridos deve acontecer no final de todos os workshops do T-Plan.

Workshop de produto
Nesse workshop so consideradas as informaes relacionadas com a
camada de produto do roadmap. Tais informaes abordam as caractersticas
tcnicas dos produtos, que precisam ser definidas de acordo com os direcionadores
de mercado e de negcio. Alm dos produtos, nesse workshp tambm so
considerados os servios que precisam ser planejados e desenvolvidos na
organizao. Os produtos e servios representam o o qu? e so oferecidos ao
mercado para atender s suas necessidades e tambm para atingir os objetivos do
negcio.

Workshop de tecnologia
Nesse workshop so considerados as informaes relacionadas com a
camada de tecnologia do roadmap. Aqui so identificados as tecnologias as e
recursos adicionais (competncias, parcerias, investimentos e etc.) necessrios para
viabilizar as caractersticas definidas como prioritrias no workshop de produto. Tais

tecnologias e recursos representam o como?: como a organizao pretende

desenvolver e entregar seus produtos.
No comeo desse workshop, os resultados do workshop de produto so
usados em dinmicas exploratrias (brainstormings, pesquisas, etc.) que buscam
identificar as tecnologias e recursos.

Workshop de construo do roadmap

Nesse workshop acontece a transio da etapa de coleta e anlise de
informaes

para a etapa na qual a equipe deve estudar o ambiente descrito

anteriormente e definir objetivos, metas e aes para os novos produtos e

tecnologias. Assim, antes de comear esse workshop, tudo que foi visto
anteriormente revisado.

Outros exemplos de aplicao do T-Plan

Nesta seo, so mostrados mais dois exemplos de aplicao do
roadmapping para o planejamento de produtos e tecnologias, ambos seguindo, de
forma geral, o processo do T-Plan, mas com diferenas na forma de conduo das
atividades e na arquitetura dos roadmaps. Essas mudanas foram necessrias para
que o processo pudesse atender s especialidades de cada caso.

Parte 5-Enriquecimendo o resultado do Roadmapping

O roadmap puro, construdo a partir de um processo de roadmapping
que no incorpora a utilizao de outras ferramentas, pode apresentar limitaes.
Afinal, a abordagem do roadmapping sozinha no capaz de atender a todas
necessidades relacionadas com o gerenciamento e planejamento da inovao.
Portanto, a utilizao de outras ferramentas pode enriquecer os resultados do
roadmapping e, assim contribuir para que eles se tornem ainda mais valiosos para a
organizao:
-Limitaes nos elementos de cada camada;
-Limitaes nas ligaes entre as camadas;

-Limitaes na previso do futuro.

Existem ferramentas que, se usadas corretamente, podem auxiliar na
soluo desses trs tipos de limitaes.

Ferramentas para aquisio de informaes

Esse grupo de ferramentas composto por tcnicas, mtodos e
abordagens cujos resultados podem solucionar as limitaes relacionadas com as
informaes que sero usadas para preencher cada camada do roadmap.

Ferramentas para a camada de mercados/negcios

Essas ferramentas so aquelas cujos resultados contribuem com
informaes relacionadas com mercado e o negcio. Elas esto voltadas tanto para
anlise do ambiente em que a organizao est inserida quanto para a
compreenso das principais diretrizes e estratgias relacionadas com esse
ambiente. Nesta seo, a Misso e Viso e o SWOT so inicialmente
apresentados como ferramentas par ao levantamento de informaes sobre negcio.
Em seguida, Modelo das 5 Foras e a Voz do Cliente e Modelo de Kano so
descritos como ferramentas para aquiso de informaes de mercado.

Misso e Viso
Essa ferramenta envolve a definio da misso e da viso de
organizao, ponto de partida obrigatrio para todos as iniciativas estratgicas e de
planejamento da inovao.
A misso da organizao explica a razo de sua existncia em termos de
seus propsitos e valores bsicos, enquanto a viso representa uma proposta ou
objetivo almejado pela organizao para um futuro distante. A misso debe
responder s seguintes perguntas:
-Quem somos?
-O que fazemos?

-Por que fazemos o que fazemos?

Essa ferramenta fornece informaes que apoiam no direcionamento das
estratgias e do planejamento da organizao.

SWOT (Strgths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Essa ferramenta, que tem sua sigla traduzida do ingls como Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas, usada em estudos estratgicos para
analisar de forma simples e eficaz os fatores externos(oportunidades e ameaas) e
internos (foras e fraquezas) relacionados com a organizao.
Essa ferramenta fornece informaes sobre as possibilidades estratgicas
do negcio e, portanto, contribui para o roadmapping ao propoiciar uma melhor
definio

dos

posicionamentos

estratgicos

representados

na

camada

de

mercados/negcios.

Modelo das 5 Foras.

Criada por Porter, essa ferramenta uma das mais difundidas e
paticadaqs para a anlise competitiva de setores industriais e definio do
posicionamento dos seus participantes. Ela permite a vizualizao do impacto da
competio existente na cadeia de valor do negcio, apoiando a identificao de
oportunidades e de ameaas estratgicas.
-Ameaa de entrada de novos concorrentes;
-Poder de barganha dos fornecedores;
-Ameaa de produtos substitutos;
-Rivalidade entre concorrentes.
Essa ferramenta ajuda na caracterizao das cinco foras de um
determinado setor, bem como o posicionamento estratgido da organizao nesse
contexto industrial. Assim, informaes de interesse para a camada de

mercados/negcios do roadmap, tais como informaes sobre fornecedores e

concorrentes, so adquiridas, utilizadas e aplicadas de forma consistente.

Voz do cliente e Modelo de Kano

Essa ferramenta, tambm conhecida pela sigla VOC (Voice of Customer),
usada para a identificao nas necessidades dos clientes. Entrevistas individuais,
entrevistas em grupo (focus froups), pesquisas de mercado de larga escala
(surveys), observao direta dos processos de compra e anlises elaboradas pela
rea de atendimento ao consumidor esto entre as formas mais usadas para
identificar essas necessidades.
O modelo indica trs tipos de atributos de produto que tm diferentes
comportamentos em relao satisfao do cliente e ao desempenho do produto:
atributos obrigatrios (no declarados), atributos lineares (declarados) e atributos
atrativos (no declarados).
Essa ferramenta auxilia na identificao e classificao das necessidades
dos cliente, o que contribui para o estabelecimento de direcionadores de mercado
para novos produtos e servios. Uma vez que as informaes fornecidas pela Voz
do Cliente e Modelo de Kano so detalhadas em relao ao atributos do produto,
elas tendem a ser mais teis para roadmappings de planejamento de produtos e
tecnoligias. Nesse tipo de aplicao, as informaes podem contribuir, por exemplo,
para justificar o desenvolvimento de novas funcionalidades ou verses de produto
que introduzam atributos atrativos ou garantam o desempenho necessrio em
atributos que se tornaram obrigatrios.

Ferramentas para a camada de produto/servios.

Essas ferramentas geram resultados que contribuem com informaes
para a anlise de produtos e servios existentes, em desenvolvimento ou em
concepo. Nesta seo so apresentadas duas dessas ferramentas: a Gesto de
Portflio de Projetos e o Planejamento de Plataformas

Gesto de Portflio de Projetos

Essa ferramenta contribui para o gerenciamento do portflio de projetos

de uma organizao, o qual inclui a avaliao, seleo e priorizao de novos
projetos e o controle dos projetos em execuo. Quando usada para o
gerenciamento de projetos de produto, a gesto de portflio assume quatro objetivos
principais:
-Maximizao do valor do portflio;
-Definio de um portflio equilibrado;
-Alinhamento do portflio com os objetivos estratgicos;
-Alocao dos recursos organizacionais.

Planejamento de Plataforma de Produtos

As

plataformas

de

produtos

incluem

componentes,

sistemas

subsistemas compatilhados por produtos de uma mesma famlia. O princpio do

plenejamento de plataformas a criao de novos produtos por meio da modificao
de apenas algumas partes dos produtos existentes, sem alterar, contudo, a estrutura
tecnolgica que determina a plataforma utilizada.
As plataformas permitem que a organizao inove sem ter de investir no
desenvolvimento completo de novas tecnologias e produtos.
Outra estratgia a chamada Alavancagem horizontal, que consite em
adotar uma nica plataforma como base para derivar produtos de mesmo nvel de
desemprenho mas endereados a diferentes segmentos de mercado. Exise tambm
a estratgia de escala vertical que compartilha uma determinada plataforma para
gerar produtos que apresentam nveis diferentes de desempenho mas que so
voltados para um mesmo segmento de mercado.
Essa ferramenta contribui para o roadmapping porque apoia a proposio
de novos elementos na camada de produtos/servios, os quais estaro associados a
uma plataforma tecnolgixa existente ou a ser desenvolvida.

Ferramentas para a camada de tecnologias/recursos

A aplicao dessas ferramentas contribui para a gerao de informaes
sobre tecnogia e recursos e com a anlise de aspectos tcnicos e humanos
relevantes para a organizao. Nesta seo so apresentadas trs dessas
ferramentas:
-Nvel de Prontido de Tecnologias;
-Valorao de Tecnologia;
-Mapeamento de Competncias.
Essa ferramenta auxilia na avaliao do Nvel de Prontido das
Tecnologias, que possibilita uma melhor previso do tempo necessrio para que elas
possam ser utilizadas em novos produtos. Assim, seus resultados enriquecem o
roadmapping por meio do fornecimento das informaes para a camada de
tecnologias/recursos.

Nvel de Prontido de Tecnologias.

Essa ferramenta, tambm conhecida pela sigla TRL (Technology
Readiness Level), prope uma escala para classificar a prontido das tecnologias
em nove nveis.
9-Sistema qualificado com aplicao e sucesso;
8-Sistema finalizado e qualificdo com teste e demonstrao;
7-Demonstrao em campo do prottipo do sistema;
6-Demonstrao em ambiente simulado do prottipo do sistema;
5-Validao de parte do sistema em ambiente simulado;
4- Validao de parte bsica do sistema em laboratrio;
3- Teste da funcionalidade bsica do conceito analtico e experimental;

2-Definio do conceito e/ou aplicao das tecnologias;

1-Observao e descrio dos princpios bsicos da tecnologia.
Essa ferramenta auxilia na avaliao do Nvel de Prontido das
Tecnologias, o que possibilita uma melhor previso do tempo necessrio para que
elas possam ser utilizadas em novos produtos. Assim, seus resultados enriquecem o
roadmapping por meio do fornecimento de informaes para a camada de
tecnologias/recursos.

Valorao de Tecnologias
Essa ferramenta ajuda na tomada de decises sobre investimentos em
novas tecnologias, a partir de uma utilizao de tcnicas financeiras que projetam o
valor esperado para a tecnologia no futuro. A seguir, so mencionadas quatro delas:
-Valor Presente Lquido (VPL);
-Valorao Contbil;
-Valorao por Mltiplos;
-Valorao por Opoes Reais.
Essa ferramenta quantifica o valor financeiro das tecnologias de interesse
para a organizao e, dessa forma, seus resutados enriquecem oi roadmap por
fornecerem informaes para a camada de tecnologias/recursos.
Mapeamento dos concorrentes
Essa ferramenta atua na identicao das competncias prioritrias para
uma organizao. As competncais so os conhecimentos necessrios para a
realizao das aes e as habilidades empregadas para agir, Nesse sentido, ela
incorpora os conhecimentos e experincias estabelecidas ao longo dos anos na

realizao de uma funo, capacitando as pessoas para a interpretao, avaliao e

interveno.
Essa ferramenta mapeia as principais competncias de uma organizao
e mostra como elas se relacionam. Seus resultados enriquecem o roadmapping com
informaes para a camada de tecnologias/recursos, uma vez que contribuem para
identicao dos recursos-nesse casom competncias-que tm valor competitivo para
a organizao.

Mapeamento de Competncias
Essa ferramenta atua na identificao das competncias prioritrias para
uma organizao. As competncias so conhecimetos necessrios para a realizao
das aes e as habilidades empregadas para agir. Nesse sentido, ela incorpora os
conhecimentos e experincias estabelecidos ao longo dos anos na realizao de
uma funo, capacitando as pessoas para a interpretao, avaliao e interveno.
Essa ferramenta mapeia as principais competncias de uma orgtanizao
e mostra como elas se relacionam. Seus resultados enriquecem o roadmapping com
informaes para a camada de tecnologias/recursos, uma vez que contribuem para
a identificao dos recursos-nesse caso, competncias-que tm valor competitivo
para a organizao.

Ferramentas para integrao de informaes

Esse grupo de ferramentas e formado por tcnicas, mtodos e
abordagens cujos resultados podem solucionar as limitaes relacionadas com o
modo como as informaes de diferentes camadas se integram.
Nesta seo, so apresentadas duas ferramentas: as Matrizes de
Correlao (Linking Grids), utilizadas para relacionar as informaes entre camadas
do roadmap, e o PERT-COM (Program Evaluation and Review technique- Critical
Path Methad), usado para o alinhamento e sequenciamento de informaes e aes
dentro de uma mesma camada e entre camadas do roadmap.

Matrizes de correlao

Essa ferramenta traz resultados que ajudam na ligao das informaes

relacionadas com temas diversos, como as informaes contidas em diferentes
camadas de roadmap. Para isso, so usadas matrizes de correlao similares s
empregadas no mtodo QFD (Quality Function Deployment).
Essa ferramenta cria mecanismos para correlacionar informaes
posicionadas em camadas distintas do roadmap, aumentando a integrao entre as
vrias perspectivas funcionais da organizao. Especificamente, ela contribui para
mostrar as ligaes entre a camada de mercados/negcios e a camada de
produtos/servios, e entre esta ltima e a camada de tecnoligas/recursos.

PERT-COM
O PERT (Program Evaluation and Review technique) e o CPM (Critical
Path Methad) so ferramentas comumentes utilizados no gerenciamento de projetos,
mas

especificamente

para

seu

planejamento

controle.

Elassurgiram

separadamente, mas com o tempo foram integradas, pois so complementares. O

PERT permite a construo de uma rede de relacionamentos entre as atividades de
um projeto, mostrando as dependnciase as folgas existentes na execuo das
atividades. J o CPM determina quais atividades so crticas para a manuteno do
plano inicial do projeto, isto , destaca as atividades que caso se atrasem, faro com
que todos os projetos se atrasem.
Por meio do PERT-CPM, que significa a aplicao conjunta do PERT e do
COM, possvel identicar as programaes mais cedo mais tarde para a
realizao das atividades do projeto.
Essa ferramenta facilita sequenciamento das atividades relacionadas com
um objetivo comum. Dessa forma, seus resultados contribuem com o roadmapping
pela integrao dos vrios projetos e aes, necessrias para o atingimento dos
objetivos e pela definio das relaes de dependncias e de sequenciamento .

Ferramenta para projeo de informaes

Esse grupo de ferramenta e formado por tcnicas, mtodos e abordagens

cujos resultados buscam contribuir com informaes sobre o futuro da camadas do
roadmap.

Planejamento de cenrios
Essa ferramenta busca descrever s provveis situaes futuras de um
segmento de mercado ou setor industrial na forma de cenrios, que podem ou no
se tornar reais. Podem ser elaborados cenrios distintos para representar os
desafios, objetivos, aes e resultados, dependendo da proposta de futura de cada
organizao.
Essa ferramenta mais indicada, portanto, para organizaes que no
possuem clareza sobre o futuro do ambiente no qual o seu negcio est inserido.
Depois de identificados e descritos os possveis cenrios futuros, a
organizao deve adotar uma estratgia para gerenciar seu posicionamento futuro
em um cenrio especfico ou em um conjunto de cenrios. Para isso ele pode
considerar:
-Cenrio mais provvel;
-Melhor cenrio;
-Combinao;
-Flexibilidade;
-Influncia.
Essa ferramenta oferece meio para a construo de cenrios futuros que
embasam a formulao de estratgias mais robustas.

Estratgia do Oceano Azul

Essa ferramenta aplica o conceito proposto por Kim e Mauborgne, que
sugerem uma mudana nos fundamentos que direcionam planejamento estratgico.

De acordo com os autores, formular a estratgia da organizao a partir da

identificao das oportunidades existentes nos mercados em que ela j atua no a
forma mais efetiva de planejar para a inovao. Estratgia do Oceano Azul tem por
objetivo identificaar, novos espaos competitivos, nos quais possvel criar e moldar
novas estruturas de mercado.
Essa ferramenta auxilia na busca por estratgias futuras com foco em
novos mercados, diferentes daqueles normalmente trabalhos pela organizao.

Inovao Aberta
Essa ferramenta conhecida em ingls como Open Inovation, incentiva a
busca por novas ideias e novas formas de explora-las fora das fronteiras da
inovao.
Sua utilizao cresceu na dcada de 2000 quando se tornou claro para as
organizaes que era invivel tentar dominar todos os conhecimentos relevantes
para o negcio. Ento, essa organizaes passaram a buscar parcerias para inovar
de forma colaborativa, minimizando investimentos e compartilhando riscos.
Essa ferramenta auxilia na identificao de oportunidades futuras para o
desenvolvimentos de tecnologias e produtos inovadores por meio de parcerias.