Introduccin

Todos hemos pasado por la experiencia de esperar en una cola a ser atendidos por
un determinado servicio. El fenmeno de las colas ya nos parece muy natural:
esperamos a ser atendidos como pacientes en un consultorio mdico, en un cajero
automtico, en la atencin de automviles en una estacin de servicio o peaje. El
trmino cliente se usa con un sentido general y no implica que sea un ser
humano, puede significar piezas esperando su turno para ser procesadas o una lista
de trabajo esperando para imprimir en una impresora en redentre tanto otros
ejemplos de la vida cotidiana.

Es por esto que este problema sera abordado es este apartado.Tratando asi los
Modelos, y simulando a travs de un software la dinmica del sistema de lneas de
espera de una cola y un servidor, tratando de verificar los resultados tericos de los
parmetros que caracterizan su estudio.
Marco Terico
Colas Simples
Una cola simple es un sistema al que los clientes llegan, forman una sola cola
mientras esperan a ser atendidos en el orden de su llegada, y, son atendidos por un
nico servidor. El modelo de cola simple consta de las siguientes variables: dos
variables exgenas, el tiempo entre llegadas y el tiempo de servicio; dos variables
endgenas, el tiempo de espera de un cliente y el tiempo de ocio del servicio, y el
estado del servicio en determinado momento, si es ocupado o desocupado.
Servidor Es el que tiene una cierta capacidad de atencin al cliente ubicado en una
lnea de espera. Se caracteriza por el tipo y tiempo de servicio.
Cliente Es el que tiene que esperar en la lnea de espera y ser atendido a travs de
una disciplina de colas. Se caracterizan por los intervalos de tiempo que separan sus
llegadas.
Cola es una lnea de espera.

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Caractersticas de las Colas

Seis son las caractersticas bsicas que se deben utilizar para describir
adecuadamente un sistema de colas:
Patrn de llegada de los clientes
Patrn de servicio de los servidores
Disciplina de cola
Capacidad del sistema
Nmero de canales de servicio
Nmero de etapas de servicio
Patron de llegada de los cliente
En situaciones de cola habituales, la llegada es estocstica, es decir, depende de
una cierta variable aleatoria, en este caso es necesario conocer la distribucin
probabilstica entre dos llegadas de cliente sucesivas (Poisson y Distribucin
exponencial).
Patron de servicio de los servidores
Los servidores pueden tener un tiempo de servicio variable, en cuyo caso hay que
asociarle, para definirlo, una funcin de probabilidad. Tambin pueden atender en
lotes o de modo individual. El tiempo de servicio tambin puede variar con el nmero

de clientes en la cola, trabajando ms rpido o ms lento, y en este caso se llama

patrones de servicio dependientes.
Disciplina de cola
La disciplina de cola es la manera en que los clientes se ordenan en el momento de
ser servidos de entre los de la cola. Cuando se piensa en colas se admite que la
disciplina de cola normal es FIFO (atender primero a quien lleg primero).
Capacidad del sistema
En algunos sistemas existe una limitacin respecto al nmero de clientes que pueden
esperar en la cola. A estos casos se les denomina situaciones de cola finitas. Esta
limitacin puede ser considerada como una simplificacin en la modelizacin de la
impaciencia de los clientes.

La teora de colas proporciona un gran nmero de modelos matemticos para

describir una situacin de lnea de espera. Con frecuencia se dispone de resultados
matemticos que predicen algunas de las caractersticas de estos modelos.
El proceso bsico supuesto por la mayor parte de los modelos de colas es el
siguiente. Los clientes que requieren un servicio se generan a travs del tiempo en
una fase de entrada. Estos clientes entran al sistema y se unen a una cola. En
determinado momento se selecciona un miembro de la cola, para proporcionarle el
servicio, mediante alguna regla conocida como disciplina de servicio. Luego, se lleva
a cabo el servicio requerido por el cliente en un mecanismo de servicio, despus de
lo cual el cliente sale del sistema de colas.
Especificaremos el modelo estadstico mediante el cual se generan los clientes a
travs del tiempo.
La suposicin normal es que se generan de acuerdo a un proceso Poisson, es
decir, el nmero de clientes que llegan hasta un tiempo especfico tiene una
distribucin Poisson. En nuestro caso corresponde a aquel cuyas llegadas al sistema
ocurren de manera aleatoria pero con cierta tasa media fija y sin importar cuntos
clientes estn ya ah (por lo que el tamao de la fuente de entrada es infinito).
Una suposicin equivalente es que la distribucin de probabilidad del tiempo que
transcurre entre dos llegadas consecutivas es exponencial.
Dicho de otra manera, el tiempo entre diferentes llegadas de clientes sigue una
distribucin exponencial.

Adoptar la distribucin de Poisson implica que la probabilidad de que lleguen n

clientes en un intervalo de tiempo t es:

El tiempo entre llegadas se define, de este modo, como la probabilidad de que no

llegue ningn cliente:

Se hace referencia al tiempo que transcurre entre dos llegadas consecutivas

como tiempo entre llegadas.
El tiempo que transcurre desde el inicio del servicio para un cliente hasta su
terminacin en una instalacin se llama tiempo de servicio (o duracin del
servicio). De la misma manera como describen matemticamente los procesos de
llegada, los tiempos de servicio probabilsticos se describen mediante una
distribucin de probabilidad. Una distribucin que ha demostrado ser til es la
distribucin exponencial. Para este caso tenemos la siguiente relacin:

Simulacin
Se generaran los valores aleatorios siguiendo las distribuciones dadas y se calcular
los valores de las variables endgenas para cada par de valores generados y como se
fue acumulando en otras variables.
Se presenta un reporte con los resultados sobre el nmero de arribos, nmero de
servicios completados, unidades de tiempo simuladas, tiempo total de espera, tiempo
total de ocio y cola promedio. Adems, se tambin observara los tiempos entre
llegadas y los tiempos de servicio que haban sido generados, as como los instantes
en que se termin de usar el servicio.
Se inicia con la introduccin de los parmetros lambda () y mu () con los
siguientes valores: = 5 y = 7. El tiempo de funcionamiento lo determinamos fijo,
de 8:00 hs. a 12:00 hs. tambin ingresado por teclado, pero como nuestra unidad de
tiempo elegida es un minuto, sern 240 minutos. Con un tiempo de observacin igual
a 125 minutos.
Se calcula el factor de utilizacin (ro) con los parmetros ingresados () y ():
= /
El perodo de llegada o tiempo promedio que transcurre entre dos
llegadas consecutivas, se calcula para un da (una corrida del software): 1/
El tiempo promedio de atencin a un cliente, se calcula para un da (una
corrida del software): 1/
como muchas otros datos que se visualizaran a continuacion en las capturas
presentadas.
- See more at: http://fce.unse.edu.ar/estrategiasconazar/?
p=908#sthash.i5ENQ4st.dpuf
Convertibilidad. Cualidad de una moneda que, por medio de ciertos procedimientos internacionales, puede
cambiarse por otras monedas.
Corporacin. Esta forma principal de empresa moderna se distingue de la sociedad colectiva y de
la propiedad nica. Hay tres clases de corporaciones (USA): 1)-corporaciones pblicas (municipales,

distritales y de beneficio pblico); 2)-compaas por acciones (corporaciones financieras, de transporte,

comerciales y cooperativas); 3)-sociedades sin acciones (religiosas, sociales y cualesquiera otras no
agrupadas en las anteriores.
Correccin de Parmetros o Correccin Tcnica. Es el proceso mediante el cual se ajustan los precios y
los surtidos del proveedor seleccionado con los restantes oferentes con vistas a la homologacin de
los productos para su evaluacin final, cuando stos no ofrecen: a)-Universo de surtidos demandados, b)Similares parmetros de calidad.
Costo. Es la magnitud de los recursos materiales, laborales y monetarios necesarios para alcanzar un
cierto volumen de produccin con una determinada calidad. El costo de la produccin est constituido por el
conjunto de los gastos relacionados con la utilizacin de los activos fijos tangibles, las materias primas y
materiales, el combustible, la energa y la fuerza de trabajo en el proceso de produccin, as como otros
gastos relacionados con el proceso de fabricacin, expresados todos en trminos monetarios.
Costo de las mercancas vendidas o Costo de ventas. El costo del inventario que el negocio ha vendido a
los clientes; en la mayor parte de los negocios comercializadores es el mayor gasto individual. Clculo que
aparece de forma separada en el estado de resultados para mostrar el costo de las mercancas vendidas
durante el perodo. Un mtodo sencillo para calcularlo es sumar al costo neto de las compras el inventario
inicial obteniendo el costo de las mercancas disponibles para la venta y luego deducir de ste el valor del
inventario final.
Costo de los Activos Fijos. El costo de los activos fijos es igual a su precio de adquisicin ms los gastos de
fletes, seguro de la transportacin, instalacin y montaje, funcin de prueba y cualquier otro costo necesario
para hacer que el activo fijo quede listo para ser usado. El inters que pueda causarse por pagos aplazados
se contabilizar como gastos y no parte del costo de adquisicin.
Costo de Mercado, el ms bajo. Tcnica de valuacin de una cartera de valores negociables en el balance
general al costo o valor de mercado, una disminucin en el valor de mercado por debajo del costo implica el
reconocimiento de una prdida no realizada. Exige que un activo se presente en los Estados Financieros a su
importe ms bajo entre el costo histrico o su valor de mercado (costo actual de reposicin). Mtodo de
valuacin del inventario en el cual las mercancas se valan por su costo original o costo de reposicin
(mercado), cualquiera que sea ms bajo.
Costo de Reposicin. El costo estimado de reposicin de un activo en la fecha del balance general corriente.
Se exige revelacin de estos datos en compaas grandes.
Costo del inventario. El precio pagado para adquirir existencias, no el precio de venta de los bienes. El costo
del inventario incluye su precio de facturacin menos todos los descuentos, ms los aranceles, costos de
transportacin, seguro mientras est en trnsito y todos los dems costos incurridos para dejar las
mercancas listas para la venta
Costo Real. Est constituido por el conjunto de gastos efectivamente incurridos por la empresa o unidad
organizativa en determinado perodo de tiempo. Comprende los gastos ocasionados para garantizar la
produccin de bienes materiales y servicios prestados expresados en forma monetaria y que incluye
fundamentalmente el valor de los objetos de trabajo insumidos, el trabajo vivo expresado como salario y los
gastos relacionados con la depreciacin de los activos fijos tangibles.
Costos de Organizacin. Costos incurridos para la formacin de una sociedad annima.
Costos Directos: Son aquellos que se pueden identificar plenamente o asociar a los productos y servicios
procesados o ejecutados, as como tambin puede decirse de aquellos sobre los que un rea determinada

tiene responsabilidad en su empleo o utilizacin; generalmente pueden considerarse como tales, los gastos
originados por el pago de la fuerza de trabajo que ejecuta las acciones, los consumos de materiales
empleados y tambin aquellos servicios recibidos y otras obligaciones que puedan asociarse de manera
especfica a la actividad que se ejecuta.
Costos Estndar. Son costos cuidadosamente predeterminados que constituyen costos objetivo, es decir
que deben lograrse mediante operaciones eficientes.
Los costos estndar permiten efectuar clculos muy rigurosos de la eficiencia empresarial, al apoyarse
en normas y normativas cientficamente argumentadas de materias primas y materiales, fuerza de trabajo y
gastos indirectos que intervienen en el proceso productivo. En su etapa inicial, cuando las condiciones
organizativas no permiten una gran rigurosidad en el clculo, se identifican como costos normados.
Costos Estimados. Son costos que se calculan sobre bases de conocimiento y experiencia, antes de
iniciarse el proceso productivo. Mediante el costo estimado se obtienen aproximaciones de lo que se debe
gastar. Constituyen la tcnica primaria de los costos predeterminados, pudiendo en aspectos parciales,
utilizar mtodos con cierta precisin, pero no en su totalidad lo cual los diferencia de los costos estndar.
Costos Fijos: Son aquellos que permanecen inalterables aunque aumente o disminuya el nivel de los
servicios prestados o de la produccin. No tienen relacin proporcional con la cantidad de artculos producidos
o servicios prestados. Ejemplo: salario del personal administrativo y medidas de proteccin.
Costos Indirectos: Est constituido por los gastos que no son identificables con una produccin
o servicio dado, relacionndose con stos en forma indirecta. Son aquellos que por regla general, se originan
en otras reas organizativas de apoyo a las acciones fundamentales de la entidad. Son ejemplos de costos
indirectos los administrativos de toda ndole, los de reparacin y mantenimiento, los cuales se ejecutan con la
finalidad de apoyar las acciones que realiza la misma.
Costos Predeterminados. Estos costos son los que se calculan con anterioridad a la fabricacin de
un producto o prestacin de un servicio, tomando como base condiciones futuras especficas. Reflejan
primordialmente lo que los costos deben ser. Los costos predeterminados, en dependencia del grado de
precisin que se logre en su clculo se subdividen en Costos Estimados y Costos Estndar. Mediante su
comparacin con los costos reales se pueden obtener las desviaciones producidas, evaluarlas y tomar la
decisin que corresponda con oportunidad y de esta forma disminuir las diferencias entre la estimacin y la
realidad.
Costos Semivariables o Semifijos. Son costos que permanecen constantes dentro un determinado intervalo
de ventas.
Costos Variables. Varan proporcionalmente a los cambios experimentados en el volumen de la produccin.
Ejemplo: materias primas y materiales directos, combustible y energa con fines tecnolgicos.
Cotizaciones. Precios a los que se estn vendiendo corrientemente, valores, mercaderas y otras
propiedades para los cuales existe un mercado amplio y fcil, o los precios a los cuales stos estn siendo
ofrecidos corrientemente para la venta, o aquellos precios que estn siendo licitados u ofertados. Las
cotizaciones sobre los principales valores y mercaderas son de considerable importancia para el mundo de
los negocios, como un medio de evaluar los colaterales y las carteras de valores, inventarios, compras y
ventas.
Crdito mercantil o plusvala. El exceso del costo de una compaa adquirida sobre la suma de los
valores de mercado de sus activos (activos menos pasivos).

Crdito. Trmino derivado de la palabra latina credo, que significa creo, y que generalmente se define como
la posibilidad de comprar con una promesa de pago, o la posibilidad de obtener la propiedad de y recibir
mercancas para el disfrute en el presente aun cuando el pago se difiera a una fecha futura. Por consiguiente,
constituye una transferencia real y entrega de mercancas a cambio de una promesa de pago en el futuro.
Crdito. (Contabilidad) Un valor asentado en el lado derecho de la cuenta, denominado Haber. Un crdito se
utiliza para registrar una disminucin de un activo y un aumento de un pasivo o patrimonio.
Crdito Tributario. Un valor que debe restarse del impuesto mismo. Ejemplos son el crdito por el ingreso
ganado y el crdito para gastos en la crianza de los nios.
Crucero. Entre otros, Viaje turstico en barco.
CUC. Pesos Cubanos Convertibles
Cuenta. El registro detallado de los cambios que han ocurrido en un activo, un pasivo o en la participacin en
el capital del propietario en particular durante un perodo. Un registro utilizado para resumir todos los
aumentos y disminuciones en un activo determinado, como por ejemplo efectivo, inventarios o cualquier otro
tipo de activo, pasivo o patrimonio, ingreso o gasto.
Cuenta Abierta. Cuando las compras se efectan y se cargan a la cuenta del comprador sin que estn
evidenciadas por un Pagar o Letra de Cambio, y para lo cual se ha convenido efectuar liquidaciones
mensuales o de otra periodicidad, se dice que el comprador est comprando en cuenta abierta y el vendedor
concediendo un crdito abierto. Cuando se establecen cuentas abiertas, existe, o debe existir, una promesa
definida de liquidacin, por ejemplo, el pago el da 10 del mes siguiente. Las cuentas abiertas en libros,
conocidas tambin con el nombre de Cuentas por Cobrar, se consideran activos tan ventajosos como los
pagars o letras por cobrar, aunque estos ltimos evidencian a primera vista el adeudo y las cuentas abiertas,
no. El importe del crdito concedido en cuenta abierta por lo general es limitado, conocindose el mximo
como lnea de crdito.
Cuenta Bancaria. Fondos depositados en un banco. Existen dos tipos principales de cuentas bancarias (a
ms de las de los departamentos gubernamentales), y se clasifican en cuanto al elemento de tiempo,
depsitos a la vista y depsitos a plazo. Un depsito a la vista es pagadero dentro de los 30 das, y un
depsito a plazo (a trmino), despus de 30 das.
Ordenadas en cuanto a tipos de depositantes, las cuentas bancarias pueden clasificarse como personales, de
corporaciones, cuentas conjuntas, en fideicomiso, y cuentas de asociaciones no incorporadas.
Cuenta de Control. Cuenta del mayor general que est soportada por informacin detallada del mayor
auxiliar o submayor, su saldo es igual la suma de los saldos de un grupo de cuentas relacionadas en su mayor
auxiliar
Cuenta de explotacin. Estado contable que inventara los gastos y productos resultantes de la actividad
normal de una empresa durante un ejercicio.
Cuenta de Retiro. Cuenta utilizada para registrar los retiros en efectivo u otros activos por parte del
propietario. Se cierra al final del perodo transfiriendo su saldo a la cuenta de capital del propietario.
Cuenta de Valuacin. Cuenta del mayor que se deduce al cruzarse contra una cuenta relacionada en
los estados financieros, por ejemplo, Provisin para Cuentas de Dudoso Recaudo y Descuento
en Documentos por Cobrar.

Cuenta Memorndum. Llamadas tambin, cuentas de orden, se utilizan para registrar transacciones o
hechos econmicos que aun no afectan los activos, pasivos o capital de la entidad, pero que se desea tener
registrados e informarlos, como por ejemplo la recepcin de mercancas para la venta recibidas en
consignacin. El uso de estas cuentas es estrictamente de recordatorio por lo que en ningn caso su
contrapartida podr ser una cuenta real o nominal.
Cuenta Nominal o Temporal. Las cuentas de ingresos y gastos que se relacionan con un periodo contable
particular se cierran al final del periodo. En el caso del negocio de propietario individual la cuenta de retiros del
propietario tambin es nominal. Otro nombre para una cuenta temporal, de ingresos y gastos que se cierra al
final del periodo. En el caso del negocio de propietario individual la cuenta de retiros del propietario tambin
es nominal.
Cuenta Permanente o Real. Las cuentas de activos, pasivos y capital. No se cierran al final del periodo
debido a que sus saldos no se utilizan para medir la utilidad. Arriba esta en singular Otro nombre utilizado
para una cuenta permanente de activo, pasivo y capital que no se cierran al final del perodo.
Cuenta Resumen de Ingresos, de Resultado o de Cierre. Cuenta resumen del mayor contra la cual se
cierran las cuentas de ingresos y gastos al final del perodo. El saldo (crdito para utilidad neta, dbito para
prdida neta) se transfiere a la cuenta de capital.
Cuentas malas o incobrables. En la prctica comercial, cuentas incobrables, cuentas a recibir ya sean por
cuentas abiertas en descubierto o pagars incobrables. Las cuentas malas generalmente se originan por la
imposibilidad de cumplir las obligaciones corrientes, o por la insolvencia del deudor, debiendo hacerse una
provisin para estas prdidas mediante el establecimiento de una reserva.
Cuentas por cobrar. Un activo, una promesa de recibir efectivo de los clientes a quienes el negocio les ha
vendido mercancas o prestado un servicio, documentado por escrito mediante una factura emitida.
Cuentas por Pagar. Un pasivo, una obligacin de enviar efectivo por la compra de una mercanca o el uso de
un servicio, documentadas por escrito mediante una factura recibida.
II.4. Letra D
Dato. Es la personificacin material de la informacin, su base y es el resultado de la observacin,
representado en un lenguaje determinado y que es independiente de la idea o efecto que pueda producir en
utilizarlo.
Deber. Obligacin que afecta a cada persona de obrar segn los principios de la moral, la justicia o su
propia conciencia. Cuando en el texto de las normas se utilicen las expresiones debe o deber para referirse
a la responsabilidad del auditor o de la unidad de auditora, deber entenderse que estn obligados a
observar las normas que sean aplicables a la auditora y necesarias para alcanzar sus objetivos. Cuando se
hayan cumplido esas normas, el hecho deber revelarse en el informe de auditora.
Dbito. Un valor asentado en el lado izquierdo de una cuenta llamado Debe. Trmino contable que significa
un aumento del activo o una disminucin del pasivo o patrimonio. En la contabilidad de la balanza de pagos,
un dbito es una partida de importacin (o equivalente).
Declaracin del impuesto estimado. Las personas independientes y otras rentas no sujetas a retencin
deben elaborar cada ao una declaracin del impuesto estimado para el ao corriente y deben hacer pagos
trimestrales del mismo.

Deduccin estndar. Un valor determinado que se debe restar de la renta bruta ajustada. Una alternativa
para relacionar las deducciones pormenorizadas, tales como intereses hipotecarios e impuestos sobre la
propiedad.
Deducciones pormenorizadas. Los gastos personales deducibles de la renta bruta ajustada, tales como
intereses sobre hipotecas, impuestos prediales, contribuciones, gastos mdicos y prdidas casuales que
exceden ciertos valores.
Dficit. Prdidas acumuladas incurridas en una sociedad annima. Un valor negativo de utilidades retenidas.
Constituye un exceso de pasivos sobre los activos; lo opuesto de capital o activo neto. En ocasiones, el
trmino se utiliza incorrectamente como sinnimo de prdida en el sentido de exceso de gastos sobre los
ingresos durante un perodo de tiempo. El trmino dficit debe reservarse para indicar una situacin en un
momento determinado. En general representa un exceso de demanda sobre la oferta. En la balanza de
pagos, situacin en que el valor de las importaciones es mayor que el de las exportaciones de bienes y
servicios de un pas.
Demanda de Arbitraje. Reclamacin de carcter arbitral que se interpone ante la Corte de Arbitraje, para
dirimir conflictos entre personas naturales o jurdicas.
Dependencia Negociadora. rea de la Sociedad facultada para llevar a cabo Negociaciones
con proveedores y clientes.
Depsitos. Saldos debidos a los depositantes de un banco; los fondos acreditados a las cuentas de los
depositantes. Los depsitos pueden clasificarse de manera amplia en generales, especficos y especiales.
Los depsitos generales se componen de dinero o cheques y crditos bancarios. Siempre que los depsitos
sean de esta naturaleza, la relacin entre el banco y el depositante es la de deudor y acreedor. El banco se
convierte en propietario del depsito. El depositante tiene un crdito contra el banco por el importe
depositado. Los depsitos especficos son aquellos que se efectan con un propsito definido y por los cuales
el banco acta en calidad de depositario, como por ejemplo, dinero dejado para cubrir un pagar, o para
adquirir valores. Los depsitos especiales consisten en propiedades, excluido el dinero, por ejemplo, bonos,
acciones, pagars, plizas de seguro de vida y otros documentos de valor, joyas, artculos de plata, vajillas,
etc., que se entregan en al establecer la relacin.
Depsito en trnsito. Un depsito registrado por la compaa pero que an no lo ha sido por su banco
Depsito Revolvente. Forma de Garanta a la obligacin de pago mediante la cual, el deudor, previa
suscripcin de un contrato tripartita con un Banco aceptado por el acreedor, deposita una suma de dinero en
una cuenta scrow o plicca, (que administra dicho Banco), de la cual puede disponer dicho Banco para el
pago de la deuda existente con el acreedor, una vez ste haya acreditado el cumplimiento de sus obligaciones
respectivas y no hubiere honrado el pago dentro del trmino legal pactado. El deudor est obligado en este
caso, a reponer sucesivamente el monto inicial antes de la extincin definitiva del mismo.
Depsitos a la vista. Los depsitos a la vista se definen como aqullos pagaderos dentro de 30 das. Los
depsitos a la vista son aquellos sujetos a extraccin mediante cheques y que pueden ser retirados por el
depositante, de inmediato, y sin notificacin de su intencin de extraerlos.
Depsitos a plazo o a trmino. Depsitos no sujetos a extraccin mediante cheque, y sobre los cuales el
banco puede requerir aviso con treinta das de anticipacin de la intencin de retirar los fondos.
Depreciacin. Trmino contable que denota la disminucin en el valor de un Activo Fijo Tangible debido a (1)
deterioro fsico o desgaste natural; (2) el propio tiempo desgasta gradualmente un bien de capital,
independientemente de que se utilice o no; y (3) las mejoras en la tcnica pueden reducir el valor de las

existentes al quedar stas obsoletas. El trmino tambin se refiere a un gasto operativo efectuado para la
reposicin final de un Activo a la terminacin de su vida til, o para compensar la disminucin de su valor si no
ha de reponerse. Generalmente, la reduccin del valor de un activo. Tanto en la contabilidad de
las empresas como en la nacional, la depreciacin es la estimacin en valor monetario del grado en que se ha
"agotado" o gastado el equipo de capital en un perodo dado. En esencia, es la parte del valor de los activos
fijos que pasa a formar parte del costo o gasto del ejercicio corriente por concepto del uso a que son
sometidos, por su obsolescencia fsica y moral. La distribucin sistemtica del costo de un activo como gasto
durante los aos de su vida til estimada.
Depreciacin Acelerada. Mtodo de depreciacin que buscan reconocer valores relativamente grandes de
depreciacin en los primeros aos de vida til del activo y valores relativamente pequeos en los aos
posteriores. Este mtodo cancela un importe relativamente mayor del costo del activo ms cerca del inicio de
su vida til de lo que lo hace el mtodo de lnea recta.
Depreciacin Acumulada. Contra cuenta o cuenta reguladora de activo que se muestra como
una deduccin de la cuenta del Activo Fijo Tangible correspondiente, en el Balance General. La depreciacin
que se hace a lo largo de la vida til de un activo se acumula en esta cuenta.
Depreciacin de saldo de declinacin. Mtodo acelerado de depreciacin en el cual la tasa es mltiplo de la
tasa de lnea recta, la cual es aplicada cada ao al costo no depreciado del activo. El que ms se usa es el
doble de la tasa de lnea recta.
Depreciacin en lnea recta. Un mtodo de depreciacin que distribuye el costo (menos el valor residual) de
un activo en partes iguales a cada ao de su vida til.
Depreciacin por unidades de produccin. Un mtodo de depreciacin en el cual el costo (menos el valor
residual) es dividido por el nmero de unidades producidas durante la vida til estimada. El costo de
depreciacin unitaria se multiplica por las unidades producidas cada ao para calcular el gasto anual de
depreciacin.
Depresin Tropical. Un cicln tropical con vientos mximos menores e iguales a 62 km/hr.
Derecho de arrendamiento. Pago por adelantado que realiza un arrendatario (inquilino) para asegurar el uso
de un activo de un arrendador (propietario).
Derechos de autor. El derecho exclusivo para producir y vender un libro, una composicin musical, una
pelcula o cualquier otra obra de arte.
Derogacin. De derogar, anular o modificar una ley o precepto; eliminacin de la vigencia de cualquiera de
los documentos que componen el Manual de Organizacin y Regulaciones Internas, debido a que su
contenido no es aplicable en las condiciones presentes.
Descuento comercial. Un descuento en compras que proporciona un precio inferior por artculo mientras
mayor sea la cantidad comprada o por otras causas.
Descuento de Documentos por Cobrar. Venta de un documento por cobrar antes de su fecha
de vencimiento.
Descuento de un documento por pagar. Un convenio de prstamos en el cual el banco rebaja el importe del
inters del valor nominal del descuento. El prestatario recibe el importe neto.

Descuento en Bonos por Pagar. Suma por la cual el valor nominal del bono excede al precio recibido por la
corporacin en la fecha de emisin. Indica que la tasa contractual de inters es menor que la tasa de inters
de mercado.
Descuento en compras. La reduccin en el costo de las existencias que ofrece el vendedor como incentivo
para que el cliente pague rpidamente. Es una contra cuenta de compras.
Descuento en ventas. La disminucin de la cantidad a recibir de un cliente, que se ofrece al cliente para que
pague rpidamente. Es una contra cuenta de ingresos por ventas.
Descuento por pronto pago. Consiste en la disminucin del precio acordado debido a que se paga la factura
antes del plazo fijado, el porcentaje del descuento vara atendiendo a las caractersticas del contrato.
Descuentos en Documentos por Cobrar. Cuenta de valuacin que representa cualquier inters no
devengado incluido en el valor nominal de un documento por cobrar. A lo largo de la vida del documento, el
saldo del Descuento en Documentos por Cobrar se amortiza a Ingreso por Intereses.
Desembolso. En trminos generales, un pago en efectivo o gasto. Se refiere, especialmente, a la salida de
efectivo que presenta un gasto, ms bien que un desembolso para la compra de activos.
Desembolso de Capital. Un costo incurrido para adquirir un activo de larga vida. Un desembolso que
beneficiar varios perodos contables.
Desembolso de operacin. Cualquier desembolso que beneficiar nicamente el perodo contable corriente.
Desestacionalizar. Ajustar una serie temporal a su variacin estacional con objeto de mostrar su tendencia a
largo plazo.
Desliz. Un error contable que es el resultado de aadir uno o ms ceros a un nmero o de olvidar un cero. Es
completamente divisible entre nueve.
Deudas de trabajadores. Todas aquellas obligaciones de pago que contraen los trabajadores, funcionarios y
directivos de la organizacin con la misma.
Deudor. La parte de una operacin a crdito que realiza la compra y crea una partida por pagar.
Devengar. Adquirir derecho a retribucin por razn de trabajo, servicio, etc.; devengar salarios.
Divisa. Moneda extranjera. Ttulo de crdito que se expresa en moneda extranjera y es pagadero en su pas
de origen.
Devoluciones. Reintegro ntegro del servicio pagado y no ofrecido.
Devoluciones y descuentos en compras. Disminucin en la deuda del comprador por devolver mercancas
al vendedor o por recibir del mismo un descuento del importe que le debe. Es una contra cuenta de compras.
Devoluciones y descuentos en ventas. La disminucin en el importe a recibir por el vendedor por la
devolucin de mercancas por el cliente o por haber concedido al mismo un descuento sobre el importe que le
debe al vendedor. Es una contra cuenta de ingresos por ventas.

Diagrama de Gantt. Est constituido por una escala de tiempo a lo largo del eje horizontal y en la parte
izquierda se enumeran los conceptos o elementos del trabajo planificado, sealndose con una barra
horizontal la duracin de la actividad. Tiene como ventajas la facilidad para construirlos y la posibilidad de
entenderlos sin necesidad de conocer la metodologa y como deficiencia que no muestra la interrelacin de
los elementos.
Diagrama de procedimientos. Representacin grfica de un procedimiento.
Diario, Libro de Diario. Un registro contable cronolgico de transacciones, que muestra para cada
transaccin los dbitos y crditos que se van a asentar en las cuentas especficas del mayor. El tipo de diario
ms sencillo se denomina diario general. Aquel en que se van asentando da por da y por su orden todas las
transacciones y operaciones de la empresa o negocio. Constituye el punto de partida del sistema contable de
doble entrada. Las cantidades reflejadas en el libro diario se copian en el libro mayor.
Diario de compras. Un diario especial utilizado para registrar todas las compras a crdito de inventarios,
suministros y otros activos.
Diario de desembolsos de efectivo (Registro de Cheques). Diario especial utilizado para registrar los
desembolsos de efectivo mediante cheques.
Diario de ingresos de efectivo. Diario especial donde se registra el efectivo recibido. En la Caja se
confecciona el registro de caja donde se registran las entradas y salidas de efectivo.
Diario de pagos de caja. Diario especial utilizado para registrar todos los pagos en efectivo.
Diario de ventas. Diario especial que se utiliza exclusivamente para registrar las ventas de mercancas a
crdito.
Diario general. Diario utilizado para registrar todas las operaciones que no correspondan a uno de los diarios
especiales como son los diarios de Compra, de Venta, etc.
Dictamen. Opinin o juicio que se emite por escrito, respecto a los estados financieros, como resultado de
una auditora contable-financiera.
Dictamen o Informe evaluativo de Concurrencia. Documento que emite el Especialista del rea de Precios
de las Divisiones y Dependencias expresando sus consideraciones con relacin al Anlisis de Concurrencia o
de Precios realizado por los comerciales.
Dieta otorgada. Efectivo o su equivalente en documentos de valor entregado a un trabajador para ser
utilizado en su alimentacin y alojamiento, constituye un anticipo por justificar que debe estar autorizado por
las personas facultadas y debe ser liquidado en el trmino establecido
Dgito de Control o autocorrecin. Es un nmero calculado basado en un algoritmo que se aade al final de
un cdigo para producir un chequeo automtico y que se aplica cuando los cdigos se introducen en la
mquina, de forma que se rechacen aquellos que presenten algn error. Debe estar construido basado en un
algoritmo que se aplica sobre los dgitos del cdigo original y una vez calculado se agrega a ste
convirtindose as en el nuevo cdigo que se emplear a todos los fines del sistema. Son los dgitos que se
aaden a listas de nmeros para obtener una verificacin de que no se han cometido errores.
Dinero. Medio de cambio; un documento, seal, o recurso, ya sea de metal o de papel, mediante el cual se
efecta el pago por el traspaso de valores de una persona a otra.

El dinero es lo que pasa libremente de mano a mano dentro de una comunidad, y que se recibe en pago total
por los productos y los servicios, sin referencia al carcter de la persona que lo entrega. Aquellos
documentos de aceptacin general que pasan libremente de mano a mano como medios de cambio (Ely,
R.T.: Outlines of Economic, Esbozos de Economa). El dinero es esa cosa valiosa o mercanca econmica
que tiene una aceptacin universal como medio de cambio o medio de pago, en cualquier pas o comunidad.
(Johnson, J.F.: Money and Currency Dinero y Moneda de Curso Legal. Ese producto de valor intrnseco
aceptable en los intercambios que por ley o uso se ha convertido en la oferta de pago universal de deudas
(Conant, C.A: The principles of money and banking Principios del dinero y de la banca).
Direccin de Gestin Empresarial Externa del MINCEX. Nivel de direccin al cual el Patrocinador debe
presentar los Estados Financieros, Anlisis de la Gestin, Estados Financieros Certificados
y Presupuesto Anual.
Directivos. Son los que en las empresas y uniones de empresas de la produccin y los servicios u
otras organizaciones econmicas estatales, con personalidad jurdica propia; en las unidades presupuestadas,
y en las entidades empleadoras de las inversiones extranjeras, ocupan los cargos de direccin de mayor
responsabilidad, adoptan las decisiones ms importantes sobre la actividad fundamental, la gestin
econmica o las finanzas, y la utilizacin de los recursos materiales y humanos de la entidad o institucin que
dirigen. Tienen autoridad y ostentan la representacin de la entidad o institucin de que se trate.
Dirigentes. Los designados para desempear cargos de direccin en la funcin pblica que cumplen los
rganos estatales de nivel superior e intermedio, los organismos de la Administracin Central del Estado,
entidades nacionales y en las uniones, empresas, entidades empleadoras, otras organizaciones econmicas
estatales y unidades presupuestadas, con independencia de la denominacin que en cada lugar se utilice;
Dirigentes intermedios del Estado y el Gobierno. Son los que en la funcin pblica ocupan cargos de
direccin en unidades organizativas de los rganos y organismos estatales de nivel nacional o local, cuya
funcin es la instruccin y ejecucin, en lo que les compete de la poltica aprobada. Son los designados por
los rganos estatales y de los organismos de la. Administracin Central del Estado y los electos o designados,
por las asambleas provinciales y municipales del Poder Popular.
Dirigentes superiores del Estado y del Gobierno. Los que en la funcin pblica ocupan los cargos de
direccin del ms alto rango, definidos como tales en la Constitucin de la Repblica, en las leyes y en las
disposiciones del Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros sobre la organizacin, atribuciones
y funciones de los organismos de la Administracin Central del Estado y dems rganos subordinados a los
Consejos de Estado y Ministros.
Diseo de formularios. Proceso de definicin del conjunto de elementos y caractersticas que conforman
su estructura como soporte de informacin.
Diseo del sistema de informacin. Identificacin de las necesidades de informacin de una organizacin
y desarrollo y puesta en marcha del sistema que cubra estas necesidades.
Disolucin de una Sociedad. Terminacin de una sociedad existente por cualquier cambio en el personal de
socios o por la liquidacin de la empresa.
Disquete. Disco magntico redondo de 3 pulgadas de dimetro encerrado en un sobre cuadrado
de plstico. Tambin se le conoce como disco flexible.
Distribucin del impuesto entre perodos. Distribucin del gasto de impuesto sobre la renta entre perodos
contables, debido a diferencias de tiempo entre el ingreso contable y la renta gravable. Permite que el gasto

de impuesto sobre la renta presentado en los estados financieros tenga una relacin lgica con el ingreso
contable.
Dividendos. Una distribucin del efectivo de una sociedad annima a sus accionistas.
Dividendo en Acciones. Una distribucin de acciones adicionales a los accionistas comunes en proporcin al
nmero de acciones posedas.
Divisas. Moneda libremente convertible u otros instrumentos financieros que permiten a un pas pagar lo que
debe a sus acreedores.
Divisiones funcionales de los Subsistemas del Manual de Organizacin y Regulaciones
Internas. Organizacin interna de cada uno de los subsistemas, atendiendo al universo de actividades y
tareas que abarca, con vistas a facilitar el acceso a la informacin disponible.
Documentacin. Elemento bsico para la comunicacin entre los diversos factores que intervienen en
el diseo de sistemas
Documentacin del Sistema. Conjunto de documentos, anotaciones, diagramas que el analista
de sistemas produce en su trabajo
Documento por cobrar. Un activo demostrado por la promesa por escrito de otra parte que da el derecho de
recibir efectivo en el futuro (Letras de Cambio emitida o Pagar recibido)
Documento por pagar a corto plazo. Un documento por pagar que vence en el transcurso de un ao, una
forma normal de financiamiento.
Documento por pagar. Un pasivo demostrado, una obligacin evidenciada por la emisin de una promesa
escrita formal para pagar una cierta cantidad de dinero, usualmente con intereses, en una fecha futura (Letras
de Cambio aceptada o Pagar emitido).
Documentos falsificados. Cheques, giros, letras de cambio, pagars, bonos, certificados de acciones y
papel moneda con firmas falsas o denominaciones falsas, o instrumentos falsos con firmas legtimas. Las
prdidas debidas a certificados de acciones y bonos falsificados han sido considerables en el pasado, y una
de las funciones de la Bolsa de Valores es evitar que esto ocurra. La Bolsa de Valores garantiza la legitimidad
cierta de todos los valores inscritos con que negocian sus miembros. Un banco es responsable del pago de un
cheque con una firma falsificada. El banco est obligado a conocer las firmas de sus depositantes; por
consiguiente, todos los cheques que pasan por el banco son examinados, en cuanto a su firma, por el cajero
pagador o por el responsable de firmas antes de que sean pagados. Sin embargo, el banco no es responsable
ante el depositante por el pago de un cheque falsificado o alterado a menos que el depositante notifique al
banco que el cheque estaba falsificado o alterado dentro de un ao despus de devuelto el comprobante de
dicho pago. Como quiera que el pago de un cheque falsificado es uno de los riesgos principales que afronta
un banco, los bancos deben advertir a sus depositantes con el fin de que protejan sus cheques en blanco
como un medio de combatir este riesgo. Los depositantes deben mantener sus libretas de cheques en blanco
bajo control y poder dar cuenta de cada una de las series. Los cheques no deben ser firmados en blanco, ni
deben regalarse cheques en blanco a personas desconocidas.
Documentos y formas de Valor. Constituye todo documento que genera una obligacin de cobro a clientes o
pago a proveedores de la organizacin. En esta categora se encuentran: vouchers de servicio y alojamiento;
bonos de alimentacin; vales de venta de opcionales; boletos areos, etc.

Donacin. Es la recepcin de un activo fijo a ttulo gratuito sin que se origine una obligacin de pago, en la
que media un documento del donante donde se especifica la transferencia de la propiedad del activo
gratuitamente, copia del cual se adjunta al modelo de movimiento.
Donacin Otorgada. Constituye la entrega de un Activo Fijo a otras entidades o organismos sin que se
origine derecho de cobro, por la cual se realizar un movimiento de Activos Fijos donde se especifique la
transferencia de la propiedad del Activo a ttulo gratuito.
DOS. Un Sistema operativo utilizado en Estaciones de Trabajo.
Dot matrix. Puntos que forman caracteres y grficos en una impresora o display.
dpi (dots per inches). Puntos por pulgada.
DRAM. Memoria Dinmica de Acceso Aleatorio es un dispositivo de memoria que requiere que los datos sean
continuamente refrescados.
Driver (manipulador). Programa que controla un dispositivo, ya sea incorporado a la Estacin de trabajo o un
equipo perifrico a la misma.
Duracin de un ciclo. Nmero de meses existentes entre la observacin en que se encuentra el punto de
giro analizado y la correspondiente al punto de giro de signo contrario inmediatamente precedente. En anlisis
tcnico, se denomina as a la trayectoria temporal de crecimiento, decrecimiento, o estabilidad que sigue una
serie cronolgica a largo plazo, una vez corregidos los efectos estacionales y/o cclicos. Se obtiene a partir de
los datos de una serie temporal, utilizando mtodos como el de las medias mviles o el de los mnimos
cuadrados.
II.5. Letra E
Economa. Administracin de los bienes: vivir con economa. Conjunto de actividades de una colectividad
humana relativas a la produccin y consumo de las riquezas. Se obtiene cuando se reduce al mnimo el costo
de los recursos que se emplean en una actividad, con la debida consideracin a su calidad apropiada.
Economas de escala. Incremento en las ganancias de una empresa mediante una reduccin de los costes
medios de produccin debido a un aumento del volumen de produccin.
Economa de mercado. Sistema econmico en el que los precios se regulan en funcin de la oferta y la
demanda.
Economa sumergida. Actividad econmica que se mantiene al margen de las normas legalmente
establecidas para regular la produccin o distribucin de bienes, y que incluye desde actividades
relativamente legales hasta algunas prohibidas o delictivas.
Ecuacin Contable. Los activos son iguales a los pasivos ms el capital o patrimonio:,

cuya presentacin ampliada se corresponde con:

Efectivo. Cualquier tipo de moneda proveniente de la venta o prestacin de un servicio por parte de
cualquiera de las entidades de la organizacin: billetes, monedas, cheques, cheques de gerencia, y cualquier
otro medio de intercambio que un banco aceptar en depsito.

Efectos de Caja. Cheques, giros, pagars o aceptaciones depositados en un banco con el fin de que sean
acreditados en cuenta inmediatamente, pero que no obstante, estn sujetos a la cancelacin del crdito en el
caso de que no fueren pagados oportunamente. Los efectos depositados en la ventanilla del cajero recibidor
(con exclusin del dinero), son efectos de caja
Efectos y Cuentas por Cobrar. Son derechos de la entidad, producto de obligaciones contradas por terceros
por concepto de compras, prestacin de servicios, ventas de bienes, arrendamiento de inmuebles, concesin
o licencias de explotacin de bienes de cualquier naturaleza o actividades anlogas. Tambin incluye los
pagos a cuenta o en exceso de impuestos y contribuciones. Se generan en el momento en que se efectan
los hechos que los originan y se cancelan, cuando se produce el cobro conforme a las clusulas contractuales
acordadas.
Eficacia. Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas y otros efectos que se
haba propuesto. Este aspecto tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo de la entidad, por lo
que debe comprobarse que la produccin o el servicio se cumplimente con la cantidad y calidad esperadas; y
que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado.
Eficiencia. Se refiere a la relacin entre los recursos consumidos (insumos) y la produccin de bienes y
servicios. La eficiencia se expresa como porcentaje, comparando la relacin insumo produccin con un
estndar aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor nmero de unidades se
producen utilizando una cantidad dada de insumos. Trabajar con eficiencia equivale a decir que la entidad
debe desarrollar sus actividades siempre bien. Una actividad eficiente maximiza el resultado de un insumo
dado o minimiza el insumo de un resultado dado.
Elaboracin de presupuestos. Fijacin de las metas de un negocio, cmo pueden ser sus ventas y
utilidades, para un periodo futuro.
Empresa. Unidad econmica de produccin de bienes y servicios. Empresa pblica, aquella cuyo capital es
total o parcialmente de titularidad estatal, as como la responsabilidad y resultados de su gestin.
Empresa Mixta. Compaa mercantil cubana que adopta la forma de Sociedad Annima por acciones
nominativas, en la que participan como accionistas uno o ms inversionistas nacionales y uno o ms
inversionistas extranjeros.
Emprstito. Contrato en virtud del cual una persona fsica o jurdica participa en la financiacin de una
empresa u organismo pblico a cambio de una rentabilidad fija y peridica y con la promesa de serle devuelto
el importe de esta participacin al cabo de un perodo de tiempo.
Entidad. Una organizacin o una seccin de una organizacin que, para fines contables, se distingue de otras
organizaciones como una unidad econmica por separado.
Entidad Contable. Uno de los principios bsicos de la contabilidad es que la informacin es compilada para
una entidad contable claramente definida.
Entidad empresarial. Una unidad econmica que realiza transacciones comerciales que se deben registrar,
resumir y reportar. Se considera la entidad separada de su propietario o propietarios.
Entidades nacionales. Las instituciones y organizaciones estatales, con personalidad jurdica independiente
y patrimonio propio, que no estn adscritas a los organismos;
Entrevistas. Forma de establecer comunicacin entre dos o ms personas con el propsito de intercambiar
opiniones sobre un tema.

Equivalentes de Efectivo. Inversiones a corto plazo de alta liquidez, tales como bonos de la Tesorera,
fondos monetarios de inversin y papeles comerciales. Al preparar un estado de flujo de efectivo, el dinero
que se mantiene en equivalentes de efectivo se considera como Efectivo. As, las transferencia entre una
cuenta bancaria y los equivalentes de efectivo no se consideran ingresos o desembolsos de efectivo.
Escaques. Diferentes espacios delimitados o casillas que tiene el modelo para consignar los datos. Deben
ser breves y entendibles por todo tipo de usuario, precisos, que indiquen exactamente el dato que aparece en
el escaque. En los casos en que los datos de un documento deban transferirse a otro, los ttulos de los
escaques que se transfieren deben ser idnticos en ambos modelos
Escenarios. Conjunto de condiciones que pueden ocurrir en un momento dado y que tienen un impacto
determinado ya sea a nivel de la empresa, la competencia o el entorno.
Escritura de Constitucin. Documento formalizado ante notario donde se describen y detallan los aspectos
relacionados con la constitucin legal de una entidad, donde entre otros describe los datos generales de las
personas que participan, el volumen del capital y los estatutos.
Estacionalidad. Movimiento oscilatorio en el perodo anual de una serie temporal. Esta determinada,
esencialmente, por factores climticos e institucionales y no responde a variables de tipo econmico.
Estaciones de Trabajo. Conjunto de equipos electrnicos que permiten el trabajo con aplicaciones
informticas.
Estado de Cuenta. Registro continuo de anotaciones diarias, que muestra en detalle todos los dbitos y
crditos, y el saldo al final del perodo, generalmente un mes, que un banco comercial, corredor y otro negocio
rinde a sus clientes. Estas cuentas muestran las fechas y descripciones, y permiten al cliente verificar las
anotaciones del banco con las suyas propias. De surgir alguna diferencia, sta puede investigarse
reportndola con el modelo de conciliacin que, por lo general, se adjunta al estado de cuenta.
Estado de cuenta del banco. Documento de una cuenta de banco en particular que muestra el saldo inicial y
final y relaciona las operaciones del periodo que afectaron la cuenta.
Estado de Flujo de Efectivo. Estado financiero diseado para proporcionar informacin acerca de los
ingresos de pagos de efectivo, actividades de inversin y actividades de financiacin de una empresa. Es til
en la evaluacin de la solvencia de la compaa.
Estado de Ganancias y Prdidas, Estado de Resultados, Estado de Ingresos o Estado de
Rendimiento. Es una forma resumida de mostrar las variaciones del capital en un determinado ejercicio.
Relacin de todos los ingresos, costos, gastos o prdidas ocurridas en un ejercicio econmico con la finalidad
de establecer la utilidad o prdida.
Estado de la Situacin Financiera. Otro nombre del Balance General.
Estado de los Capitales de Socios. Un estado financiero que muestra para cada socio y para la firma, los
valores de los capitales iniciales, inversiones adicionales, ingreso neto, retiros y capitales finales.
Estado de Operaciones. Otro nombre del Estado de Resultados.
Estado de Origen y Aplicacin de Fondo. Muestra los conceptos que corresponden con las fuentes y
aplicaciones del Capital de Trabajo (Activo Circulante Pasivo Circulante), su aumento o disminucin,
adems de los cambios de los componentes del citado capital.

Estado de Resultados Condensado. Un estado de resultados en el cual el costo de las mercancas

vendidas y todos los gastos se combinan y deducen del ingreso total en un solo paso para determinar la
utilidad neta.
Estado de Resultados de etapas mltiples. Formato que contiene subtotales para hacer resaltar relaciones
importantes. Adems de la utilidad neta presenta tambin el margen bruto y la utilidad en operaciones.
Estado de Resultados no Condensado. Un estado de resultados en el cual el costo de las mercancas
vendidas y los gastos se restan del ingreso en una serie de pasos, produciendo as subtotales significativos
previos a la utilidad neta.
Estado de Utilidades Retenidas. Un estado financiero bsico que muestra el cambio en las utilidades
retenidas durante el ao.
Estado del Capital contable del propietario. Resumen de los cambios en el capital contable del propietario
de una entidad durante un tiempo especfico,
Estados de Resultados de un solo paso. Formato que agrupa todos los ingresos y despus relaciona y
rebaja todos los gastos juntos sin presentar subtotales.
Estados Financieros. Documentos del negocio que presentan informacin financiera sobre una entidad a
personas y organizaciones fuera del negocio. Bajo este trmino se agrupan, el Estado de Situacin o Balance
General, Estado de Resultados, Estado de Origen y Aplicacin de Fondos, Estado de Capital, etc.
Son informes que resumen la situacin financiera y los resultados de la operacin de una empresa.
Estados Financieros Comparativos. Datos del estado financiero para dos o ms aos sucesivos colocados
uno al lado del otro para facilitar el estudio de ambos. Estados financieros del ao corriente y del ao anterior
que se presentan juntos para facilitar la comparacin.
Estados Financieros Consolidados. Conjunto de estados que presenta la posicin financiera combinada y
los resultados operacionales de una entidad consolidada conformada por una sociedad matriz y una o ms
subsidiarias.
Estados Intermedios. Estados financieros preparados a intervalos inferiores a un ao. Generalmente son
estados trimestrales y mensuales.
Estructura tributaria. Tributos que forman parte del sistema tributario.
Estudio de Factibilidad. Es un estudio econmico-financiero de la proyeccin financiera esperada de las
alternativas viables (escenarios) de una entidad, proyecto, producto o servicio con el objetivo de analizar el
riesgo y la incertidumbre de los proyectos de inters, que se utiliza como soporte por parte de los directivos de
una empresa para la toma de la decisin de aceptar o rechazar la compra o instauracin de la actividad
evaluada.
Estudio de Prefactibilidad. Es un estudio econmico-financiero con datos estimados.
Evacuacin de medio materiales. Traslado hacia lugares seguros o protegidos de los medios materiales.
Evaluacin de Riesgos. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza, se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un

conocimiento prctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos dbiles,
enfocando los riesgos tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad.
Evaluacin del Desempeo. Tcnica de direccin de los Recursos Humanos que constituye una herramienta
de trabajo que proporciona datos e informaciones que se registran, procesan y se canalizan con vistas a
valorar la calidad del desempeo de cada trabajador, tcnico o dirigente en funcin de lograr la mayor
eficiencia y eficacia en la entidad.
Evidencia competente. (Auditora) La evidencia es competente cuando se refiere a hechos, circunstancias o
criterios que realmente tienen relevancia cualitativa dentro de lo examinado y las pruebas realizadas son
vlidas y apropiadas. La evidencia comprobatoria debe ser competente, es decir, debe referirse a aquellos
hechos, circunstancias o criterios que realmente tienen importancia en relacin con lo examinado.
Evidencia de auditora. Las pruebas que obtiene el auditor durante la ejecucin de la auditora, que hace
patente y manifiesta la certeza o conviccin sobre los hechos o hallazgos que prueban y demuestran
claramente stos, con el objetivo de fundamentar y respaldar sus opiniones y conclusiones.
Evidencia suficiente. (Auditora) La evidencia ser suficiente, cuando por los resultados de una sola prueba
o por la concurrencia de resultados de varias pruebas diferentes, se ha obtenido sta en la cantidad
indispensable, para que el auditor llegue a la conviccin de que los hechos que est tratando de probar dentro
de un universo y los criterios cuya correccin est juzgando, han quedado satisfactoriamente comprobados.
Excursin. Servicio turstico que se comercializa en el territorio nacional a los turistas interesados que arriben
al Pas.
II.6. Letra F
Factoraje. Transferencia de crdito comercial por parte del titular del mismo a un tercero que se encarga del
cobro de los efectos producidos, aadindole a ello la realizacin de operaciones de crdito con la garanta de
futuros cobros.
Factura. Comprobante de venta; cuenta detallada que el vendedor entrega al comprador y que muestra todos
los detalles de la venta, por ejemplo, la fecha, nombre del comprador y del vendedor, nmero del vendedor,
cantidad y descripcin de los artculos, precio unitario, prrrogas, descuentos, si los hubiere, importe total, etc.
La factura es en realidad un documento de entrada original y como quiera que se ha generalizado el sistema
de cuentas, con frecuencia se retiene por el vendedor un duplicado de cada factura con el fin de preparar el
estado de cuenta mensual. Es una solicitud de pago que le hace el vendedor al comprador. Tambin se le
conoce como una cuenta. Contiene la Relacin pormenorizada de las mercancas que se compran o venden.
Muestra las cantidades, precios y condiciones del crdito. Sirve como base para el asiento en
losregistros contables del vendedor y del comprador puesto que evidencia la transferencia de la propiedad de
la mercanca.
Factura comercial. Podemos clasificar la factura comercial desde distintos puntos de vista o sea, por lo que
ampara o por su carcter. Por lo que ampara se pueden clasificar en: a) de mercancas, b) de servicios y c) de
reclamaciones o mixtas. Por su carcter se puede dividir en: a) Preforma: Se presenta al comprador para que
este determine si los precios cotizados son competitivos. b) Provisional: Que el producto objeto de venta tiene
un valor que depende de determinadas condiciones. c) Final: Es la que se emite con el valor final del producto
para su pago. d) Ajuste: Son excepcionalmente emitidas y se utilizan debido a errores detectados despus de
la liquidacin de la operacin.
Facturacin. Accin y efecto de facturar. Conjunto de operaciones contables que comprenden desde el
simple registro de pedidos hasta la contabilizacin y control estadstico de los elementos de la factura.

Falta de pago de un documento. La falta de pago de un documento a su vencimiento por parte del girador.
Tambin se le conoce como incumplimiento del pago de un documento al vencimiento.
Faltante. Cuando se practique la toma fsica de inventarios de activos fijos o la verificacin peridica de stos
y se detecte la ausencia de alguno que aparece en los controles, se confecciona un expediente con
la documentacin requerida y queda pendiente de investigacin, para lo que en Cuba se dispone de un
periodo de 60 das.
Faltantes y sobrantes de caja. Cuenta del mayor utilizada para acumular los sobrantes y faltantes de
efectivo provenientes de errores en los cambios.
Fecha de registro. Fecha en la cual una persona debe estar registrada como accionista para tener derecho a
recibir un dividendo. La fecha de registro es posterior a la fecha de declaracin del dividendo en dos o tres
semanas.
Fecha de vencimiento. Fecha en la cual un documento vence y es pagadero. La fecha en la que vence el
pago final de un documento. Tambin se le conoce como la fecha de pago.
Fecha que excluye el dividendo. Una fecha tres das antes de la fecha de registro especfico en una
declaracin de dividendos. Una persona que compre una accin antes de la fecha que excluye el dividendo,
adquiere tambin el derecho de recibir el dividendo.
FEPS. Mtodo de costeo de inventarios mediante el cual los primeros costos que entran al inventario son los
primeros costos que se aplican (Ver definicin de Mtodo de ltimas entradas, primeras salidas).
Fichas de Costo. Documento donde se reflejan los clculos del costo unitario estimado de cada producto o
servicio.
Filial. La empresa que se encuentra, de hecho, bajo la dependencia o la direccin de una sociedad madre.
Finiquitar. Saldar una cuenta.
Firewall. (voz inglesa) cortafuego. Hardware o software que protege una red de acceso no autorizado.
Firmware. Una aplicacin informtica que se encuentra almacenada en una memoria ROM y que es la
encargada de administrar los recursos de una Estacin de Trabajo.
Fiscalizacin. Acto de verificacin, inspeccin, investigacin y comprobacin que se realiza a rganos y
Organismos de la Administracin del Estado, a organizaciones econmicas estatales y a dirigentes y
funcionarios designados o aprobados por una autoridad u rgano de gobierno facultado, con la finalidad de
velar por el cumplimiento de las disposiciones estatales y de gobierno vinculadas con la actividad econmico
financiera, preservar la disciplina y la integridad administrativa, as como prevenir y detectar actos
de corrupcin administrativa, lo que se ejecuta de conformidad con los planes que se elaboren anualmente
sobre la base de intereses estatales y por quejas y denuncias de la ciudadana vinculadas con la ilegalidad en
el control y uso de los recursos del estado y actos de corrupcin administrativa.
Floppy disk. Dispositivo electrnico porttil que se utiliza para transferir y guardar aplicaciones informticas
(programas) y datos.
Flujo de Caja. Saldo proyectado o real de la diferencia entre los ingresos y gastos de una entidad.

Flujos de efectivo. Trmino que describe tanto los ingresos (entradas) como los pagos (desembolsos) de
efectivo.
FOB. Abreviatura comercial de free on board, franco a bordo. Transaccin comercial martima en la que el
precio convenido comprende todos los gastos ocasionados por el transporte de la mercanca hasta su destino
en el navo designado por el comprador en el puerto del vendedor.
Fondo de caja menor. Pequea suma de dinero que se deja en la Caja fuerte para atender los gastos
menores para los cuales no es aconsejable girar cheques.
Fondo para amortizacin de bonos. Dinero separado por una corporacin a intervalos regulares
(usualmente puesto en manos de un fideicomisario) usado en el pago de bonos a su vencimiento.
Formalizacin de la queja y la reclamacin. Es el acto y el resultado de dejar por escrito la formulacin de
ambas, con los datos bsicos de registro a fin de poder, posteriormente, procesar, analizar y dictaminar los
casos correspondientes. Operacionalmente hablando, no sern consideradas quejas y reclamaciones, lo que
no haya sido presentado de la manera enunciada.
Formato de aprobacin de factura. Documento comercial preparado por el departamento de contabilidad de
la empresa compradora antes del registro o aprobacin del pago de una factura de compra. Los pasos
preliminares incluyen la comparacin de la orden de compra y del informe de recibo con la factura de compra.
Formato de cuenta del Balance General. Un formato que relaciona los activos a la izquierda y los pasivos y
el capital del propietario a la derecha.
Formato de informe del Balance General. Formato que relaciona los activos en la parte superior y los
pasivos y el capital debajo.
Formularios. Forma ms usual de captar informacin, cuyo objetivo es asegurar la transmisin efectiva de la
informacin
Foro. Grupo que realiza un debate acerca de un tema de carcter nacional o internacional mediante
ponencias escritas u orales.
Fotocopia. Procedimiento de reproduccin rpida de un documento por el revelado instantneo de un
negativo fotogrfico.
Fraccionamiento de acciones. Un aumento en el nmero de acciones en circulacin con una
correspondiente disminucin en el valor par por accin. Las acciones adicionales se distribuyen
proporcionalmente a todos los accionistas comunes. El propsito es el de reducir el precio de mercado por
accin y fomentar una propiedad pblica ms amplia de las acciones de la compaa. Un fraccionamiento de
acciones de dos a uno dar a cada accionista dos veces el nmero de acciones que antes posea.
Franquicias y licencias. Privilegios otorgados por un negocio privado o un gobierno para vender un producto
o servicio de acuerdo con condiciones especificadas.
Fuerza Mayor. Se produce por la actuacin legtima o ilegtima de un tercero no imputable al deudor, pero
que interfiere en el desarrollo de las actividades pactadas en el contrato, modificando o anulando la
produccin de los efectos jurdicos previstos.
Funcin biunvoca.: Correspondencia entre variables o indicadores.

Funcionarios: los designados para desempear cargos de carcter profesional de complejidad y

responsabilidad en la funcin pblica o en las entidades de produccin, servicios, administracin y otras,
teniendo atribuciones especficas y algunas esferas de decisin limitada. Pueden organizar, distribuir y
controlar la labor de un pequeo grupo de trabajadores. Ocupan cargos como los de asesores, auditores,
inspectores, supervisores, especialistas principales y otros anlogos, as aprobados en la legislacin vigente
en la Republica de Cuba.
II.7 Letra G
Ganancia. Un aumento en el capital del propietario que no es resultado de un ingreso o una inversin que
realice el propietario de negocio.
Ganancia o prdida de capital. La diferencia entre el costo de un bien capital y el valor recibido de su venta.
Ganancias completamente diluidas por accin. Ganancias por accin calculadas bajo el supuesto de que
todos los valores convertibles se han transformado en acciones comunes adicionales al comienzo del ao
corriente. El propsito de este clculo hipottico es advertir a los accionistas comunes del riesgo de que las
ganancias futuras por accin, pudieran diluirse por la conversin de otros valores en acciones comunes.
Ganancias primarias por accin. Ingreso neto aplicable a las acciones comunes dividido por el nmero
promedio ponderado de las acciones comunes.
Ganancias y prdidas (Cuenta de Resultado). Una cuenta temporal de "almacenamiento" a la cual se
traspasa los ingresos y los gastos antes de su traspaso final a la cuenta de capital.
Garante. Una firma bancaria inversionista que maneja la venta al pblico de las acciones de una compaa.
Garanta. Una fianza o seguridad para proteger a una persona contra prdidas en caso de falta de pago de
una deuda, o ejecucin de un contrato; un documento o compromiso, generalmente denominado fianza, que
se otorga como evidencia de la garanta mediante la cual el fiador se obliga al igual que el principal o deudor
original. .
Gasto: Representan el monto total, en trminos monetarios, de los recursos materiales, laborales y
financieros utilizados durante un perodo cualquiera, en el conjunto de la actividad empresarial. Por ejemplo:
ocurre un gasto, en la medida que utilizo el inventario almacenado, el pago del salario, depreciacin de
activos fijos, etc. Refleja el consumo de cualquier recurso durante un perodo de tiempo, con independencia
de su destino dentro de la empresa, por ello comnmente se afirma que el costo antes de ser costo fue
gasto.
Gastos acumulados. Un gasto en el que se ha incurrido pero que an no se ha pagado.
Gastos causados. Gastos tales como salarios de empleados e intereses sobre documentos por pagar que se
han acumulado da a da, pero que no se han registrado ni pagado al final del perodo. Tambin se denominan
gastos no registrados.
Gastos de Atencin a visitantes. Gastos provenientes de los servicios prestados a uno o varios funcionarios
de otras instituciones durante la relacin de trabajos conjuntos que asume la organizacin.
Gastos de Capital. Gasto que aumenta la capacidad o eficiencia de un Activo o ampla su vida til. Estos
gastos se cargan a una cuenta de Activo.

Gastos de Operacin. Los gastos en el desarrollo de actividades en las que no existe produccin en proceso,
con la excepcin del costo de las mercancas vendidas, en que se incurre en la principal lnea de negocios de
la entidad: alquiler, depreciacin, sueldos, salarios, servicios pblicos, impuestos a las propiedades y
suministros. Es un gasto que simplemente mantiene un activo en su condicin existente o vuelve a dejarlo en
condiciones de trabajo. Los gastos de operacin se consideran como gastos.
Gastos deducibles. Son aquellos gastos en que incurre la entidad para obtener ingresos y que la Ley
Tributaria especifica que puede ser descontados de los ingresos obtenidos para calcular la utilidad imponible a
los efectos del clculo del impuesto.
Gastos Diferidos a Largo Plazo (Gastos de Organizacin). Son los gastos no identificables con un activo
fijo en particular que se incurren en la etapa de organizacin inicial y puesta en marcha de equipamiento. En
la apertura de agencias o sucursales, gastos que por su magnitud no es adecuado que sean asimilados en
solo ejercicio econmico, son ejemplos de este tipo de gastos, los honorarios a abogado, certificaciones e
inscripciones en registros, promociones publicitarias iniciales.
Gastos estimados por pagar. Se incluye en esta cuenta el importe estimado de aquellos gastos que
pertenecen al perodo corriente, cuando al cierre del ejercicio contable no se han recibido las facturas o
documentos justificativos. Ej. Gastos de electricidad, telfono, almacenaje, fletes y otros que por sus
caractersticas son necesarios estimarlos para lograr el registro oportuno. Su saldo se cancelar contra
Cuentas por Pagar cuando se reciban las facturas, registrando la diferencia resultante de la estimacin contra
cuentas de cancelacin de cuentas por pagar o gastos de perodos anteriores, segn corresponda.
Gastos no deducibles. Son aquellos gastos no necesarios para el desarrollo de la actividad en los cuales
puede incurre por ineficiencia de la entidad como son: multas, recargo por mora, alguna sancin, etc. y que no
pueden descontarse de los ingresos para el clculo del monto de la imposicin por concepto de impuesto
sobre utilidades.
Gastos pagados por adelantado. Una categora de activos diversos que normalmente expiran o se
consumen en el futuro cercano. Pagos anticipados por gastos tales como arriendo y seguros. La parte que no
se ha utilizado al final del perodo contable se incluye en el balance general como un activo.
Gastos por cuentas incobrables. El costo que tiene para el vendedor el conceder un crdito. Se presenta
debido a fallas en cobrar al cliente.
Gastos por cuentas malas. Otro nombre de Gastos por cuentas incobrables.
Gastos procesales. En los que se incurre cuando el caso objeto de la queja o reclamacin se lleva a los
tribunales.
Gira de ciudad (City Tour). Servicio turstico que se comercializa en el territorio nacional a los turistas
interesados que arriben al Pas.
Girador de un documento. La persona o el negocio que firma el documento y promete pagar el importe
especificado por el convenio en el documento. El girador es el deudor.
Goodwill. El valor presente de las ganancias futuras esperadas de una empresa en exceso de las ganancias
que normalmente logra la industria. Se registra cuando la empresa se compra totalmente en un precio en
exceso del valor justo de sus activos identificables (excluyendo el goodwill) menos los pasivos.
Gratuidades (free). Servicios que un proveedor no cobra a sus clientes.

Gray level. El valor de la brillantez asociado a un pxel, que varia de negro a blanco a travs de tonalidades
grises.
Gray scale. Una serie de sombras de blanco a negro mostrada en CRTs monocromtico. Dependiendo del
sistema, una escala de gris puede mostrar de 0 a 256 niveles de gradacin.
Grupo FAM. Son grupos constituidos por personas que tienen un inters por conocer el producto o destino
que venden, grupo compuesto por los vendedores de un producto que lo reciben para que puedan venderlo
con pleno conocimiento.
Gua. Persona encargada de informar al turista del significado e importancia de los lugares contemplados en
el programa, as como servir de traductor e intrprete.
II.8. Letra H
Haber. Parte de una cuenta contable en la que constan los abonos de la misma. Contrapartida del debe
Hallazgos. (Auditora) Son el resultado de un proceso de recopilacin y sntesis de informacin: la suma y la
organizacin lgica de informacin relacionada con la entidad, actividad, situacin o asunto que se haya
revisado o evaluado para llegar a conclusiones al respecto o para cumplir alguno de los objetivos de la
auditora. Sirven de fundamento a las conclusiones del auditor y a las recomendaciones que formula para que
se adopten las medidas correctivas.
Hard disk (disco duro). Disco no removible para el almacenamiento de datos y programas.
Hecho contable. Todo fenmeno econmico, hecho, acto o negocio jurdico productor de un movimiento de la
estructura patrimonial de la empresa, susceptible de captacin, medida y representacin, a travs de la
tcnica contable.
Hecho extraordinario. Se define a todo aquel en que se presuma la comisin de delito o actividad
contrarrevolucionaria y que tenga la connotacin suficiente para ser denunciado a las autoridades pertinentes
o investigadas por la Entidad en la cul se cometi, a fin de esclarecerlo y determinar las causas y
condiciones que lo posibilitaron.
Hoja de trabajo. Un documento estructurado en columnas creado para ayudar la transferencia de informacin
del balance general a los estados financieros. Es una hoja de columnas diseada para colocar en forma
conveniente todos los datos contables que se necesitan al final del perodo. Facilita la preparacin de los
estados financieros y el trabajo de ajuste y cierre de las cuentas.
Hoja de trabajo electrnica. Programa de computacin integrado que se puede utilizar para solucionar
muchas clases diferentes de problemas. Es una hoja de trabajo preparada en forma electrnica.
Holding. Sociedad annima que, gracias a sus participaciones financieras, controla un grupo de empresas de
la misma naturaleza, que de esta forma quedan unidas por una comunidad de intereses.
Honrar. Pagar un cheque o giro a la vista, cuando es presentado al girado para su pago; aceptar un giro a
plazo u otro documento a trmino cuando se presenta a su vencimiento. Un banco honra un cheque cuando lo
paga.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos67/glosario-contabilidad/glosariocontabilidad3.shtml#ixzz3iw2Onmrc

Partes: 1, 2
Indice
1. Mejora continua en la teora de restricciones
2. Produccin: como mejorar con Toc
3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
4. Implementacin de la teora de restricciones
5. Consultora de teora de restricciones - uso de la teora de restricciones y
manejo de colas al inicio de la gestin de la funcin mantenimiento
6. Diseo de procesos con TOC y lograr el control con TOC
7. Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta
8. El MRP y la teora de restricciones
9. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto
10. Referencias y vinculos web
1. Mejora continua en la teora de restricciones
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los
80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto
de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera
de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los
hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o
una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de
la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en
toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms
ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una
empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le
impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener
una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a
una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general
criterios de decisin errneos.
2. Produccin: como mejorar con Toc
La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimizacin de la
Produccin ". El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de
botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa " OPT " que
deriva en " La Teora de las Restricciones ". Producir para lograr un aprovechamiento integral
de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla:
se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el
throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que
todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por
tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta
concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades,
que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la
demanda del mercado.
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear
sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la
demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno,
de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y
supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.
Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada
uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder
throughput y elevar los inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que
otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el
recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo
mismo haga el recurso productivo numero uno.
Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn
tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de
los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo
del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso
disminucin de la demanda.
La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est
balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios.

Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los
aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin
Estratgica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se
consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema.
Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.

Se identifican 2 tipos de restriccin:

Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y
la disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo;
Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice.
La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms "meta" del sistema o empresa sin violar las
condiciones necesarias. Para lograr la meta mas rpidamente es necesario romper con
varios paradigmas. Los mas comnes son:
Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de una cadena.
Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de
hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran
cantidad (ocenos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de
otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones
lgicas de "efecto-causa-efecto".
La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de
un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de
medicin se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es
ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores;
Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC
es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones
propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el
desarrollo del "know how", en lugar de la utilizacin de consultores externos.
Enfoque Sistemtico Del TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms
comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccin posible de la restriccin.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al
ritmo que marca la restriccin (tambor)
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de
mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin . Ej. tercerizar
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a):
para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana
una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita

de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:

3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera:
1.

Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.

2.
3.

4.
5.

Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las

ropes de despacho.
Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta
los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular
y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una
implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran
mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo.
Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que
asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas:
- Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el
control.
- Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las
fluctuaciones aleatorias.
Bases Del Modelo DBR
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce
que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso
con restriccin de capacidad ser tratado como "el tambor" que es el que marcar la velocidad
de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer " un amortiguador "
deinventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta
de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente,
para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador,
deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse " una
cuerda" desde el cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la

cual se liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta
produciendo el cuello de botella.

Etapas Del Modelo DBR

Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello de botella. Y
esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el
producto final.
a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella ( C.B.) tomando
en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son C.B.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte
se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente
incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las
perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das
de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente
para proteger el throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello
de botella. Se programar la operacin inmediatamente precedente al C.B. de manera que
termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el
C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera
semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente
operacin.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga
todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes,
que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta.
i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que
forma parte del producto final a travs del ensamble.
j) Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte frente a la operacin
de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propsito
de este amortiguador ser proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que
puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.
Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la ms rescatable de todo el aporte
de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicacin de un esquema Just-in -Time, en su
concepcin moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de programacin
que propone E. Goldratt. Pero para l no es as, e incluso marca enfticamente su diferencia

con JIT por la existencia de los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta
de conocimiento del tema, al participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinnimo
de stock cero.
Establecer El "DRUM BEAT"
La primer actividad sera la identificacin de las CCRs.
La determinacin del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido por las
CCRs, se realiza de la manera siguiente.
Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su capacidad
al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de
produccin, y el de transferencia.
Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha
de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica
variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia
originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.
Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin.
Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran
fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del
tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos
iguales para incrementar los lotes a procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior.
Determinar el "Rope"
La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta,
las acciones requeridas para soportar el MPS.
El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se
transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release
points. Adems de los CCRs, stos son:
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu
cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida
al momento de hacerlos disponibles.
Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos
diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la asignacin deficiente
del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu
secuencia.
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se
ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar
sobre-utilizacin de recursos o "stealing" de materiales.
La regla del correcaminos:
Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible.
Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el
mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Fenmeno del cuello de botella:

Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva
en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de
Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos:
RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda
que hay de l.
RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda
que hay de l.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos
para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que
determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est
en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de
produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.
La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo
de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben
trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput
(en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput sern
inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo
son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin
innecesariamente.
La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una
gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero
solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de
toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es
el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones
simples y comprensibles para sus complejos problemas.
En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la
produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de
produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo
llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de
aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.
Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR)
Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrn mayor
capacidad que otros.
Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso
cuello de botella es igual al Throughput que se dejara de procesar.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que
no es cuello de botella es insignificante.
Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse
hacia los recursos cuello de botella.
Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos
operativos sin aumentar el
Throughput.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso No Cuello
de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.

El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad.

Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente
activarse.
Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.
Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente a generar ms meta (T).
- El desempeo de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por RB.
- En caso de sobre-activar RNB, el resultado sera la acumulacin de inventario en proceso
antes del ensamble.
- Por lo tanto, el desempeo del RNB depende del de RB.
- Conclumos que T y cmo operar RNB dependen de RB.
4. Implementacin de la teora de restricciones
La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los
siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto:

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de
proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad

operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fcil la implementacin de los mtodos con su
funcionalidad integrada de Cadena Crtica dentro del software. El lado humano requiere que
todos desde la Alta Direccin hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos
conceptos.
Tipos de restriccin:
Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar
dinero.
Todo sistema o empresa tiene restricciones.
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado.
Satisfacerla depende de la
capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).
Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en
cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programacin, asignacin o calidad.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la
demanda requerida de ellos.
Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de
produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.
Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de
"ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fcil.
El plan de implementacin:
Recursos con Capacidad Restringida (CCRs)
CCR: Cualquier recurso el cul, si no es administrado y programado adecuadamente, es
probable que origine una desviacin
en el flujo planeado del material o producto en la planta.
La desviacin puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del flujo.
Un CCR puede ser un Recurso Cuello deBotella o n.
Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad.
Un CCR involucra cantidad y tiempo. Enfocarse en CCRs!
Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad.
La identificacin de CCRs que no son Cuellos de Botella se puede realizar a travs de un
anlisis de carga del recurso.
Enfoque Para Sincronizar la Produccin
El propsito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando eficientemente
inventario y gastos operativos.
El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la produccin es el sistema Drum-BufferRope (DBR).
La aplicacin del sistema DBR se inicia en la elaboracin del Progama Maestro de Produccin
(MPS).
El MPS se inicia con la programacin detallada de la produccin en las CCRs. Esta establece

las bases para la programacin de la produccin en el piso y definir compromisos con clientes.
El ritmo de produccin definido por las CCRs se denomina Drum (tambor).
La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de
holgura en el programa resultante. Esta holgura se dara a travs de incorporar en el tiempo de
proceso una holgura conocida como time buffer.
La programacin final de la produccin se completa con la programacin de los requerimientos
de materiales y dems recursos que no son CCRs. Esto se lleva a cabo a travs de
un procedimiento conocido como Rope.
Las empresas de lucro tienen, ante todo, una funcin social que es: crear ms y
mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer manteniendo el
"ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro sistema" (empresa, regin, estado,
pas, mundo). Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha funcin social las empresas
necesitan generar valor agregado y a este normalmente le llamamos utilidades.
Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna relacin con la
generacin de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de
la Inversin (REI), que significa: qu tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima
del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa est en la bolsa de valores, el medidor de la
meta es Valor Econmico Agregado (VEA) que es una versin ms estricta que el "REI" ya que
considera el rendimiento por accin.
Como se muestra en el siguiente diagrama, La Meta va acompaada por algunas "Condiciones
Necesarias" como: 1) satisfaccin de clientes y proveedores, 2) satisfaccin de empleados y
trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecologa), 4) flujos de efectivo y algunas otras (no ms de
9 en total).

La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las "condiciones necesarias" que falte,
impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que
"La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" slo deben
mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una
proposicin "ganar-ganar". De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta.

En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa puede

seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen
directamente lo que es importante de dicha condicin necesaria.
Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definir
algunos parmetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros":
#1 El Dinero Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y el "Costo
de los Insumos 100% Directos", por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes).
#2 El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor de
los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso
las cuentas por cobrar.
#3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todo el dinero
gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo
lo dems.
Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una
empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma:
UTILIDAD = T - GO
RENTABILIDAD = (T-GO)/I
Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y
el banco est prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversin" REI =
10%.
Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que toda la
organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente.
Algunos de ustedes dirn "a m no me parece bien que toda la organizacin sepa las utilidades
operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de
relaciones, como por ejemplo:
PRODUCTIVIDAD = T/GO
ROTACIN = T/I
Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn 100%
directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy importante ya que es la
nica variable que queremos mejorar a infinito.
5. Consultora de teora de restricciones - uso de la teora de restricciones y
manejo de colas al inicio de la gestin de la funcin mantenimiento
La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o
servicios a travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones
de trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las
ventas.
En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la
funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan
valor a un "servicio prestado", desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final
que debe cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el
ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes
internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos
tomar la "solicitud de trabajo" como elemento tangible del servicio en su condicin inicial, la

"orden de trabajo en proceso" como elemento tangible del servicio en trnsito y la "orden de
trabajo culminada" como elemento tangible del servicio en su condicin final.
Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya
que, los costos de operacin son los gastos de mantenimiento, los inventarios estaran
representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) y las ventas se pueden
asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad
de tiempo determinada).
Segn la teora de restricciones, el primer paso para la implantacin es identificar los cuellos de
botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se
asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este
proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van
apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas.
En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del
mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las reas productivas o
de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los
procesos que estn relacionadas con el incremento en la produccin, la seguridad y la calidad o,
la disminucin de costos o riesgos de impacto ambiental.
Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funcin mantenimiento y
simular el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se deben identificar las diferentes
estaciones de trabajo y seleccionar la ms lenta de ellas; esta estacin ser identificada como
"cuello de botella" y determinar la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema
completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una
cantidad de rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se
debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las rdenes de
trabajo que llegan a la estacin. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide
con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de
servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un
balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de
ampliar la capacidad del cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos o
econmicos).
Como el cuello de botella es la estacin de trabajo ms lenta, es lgico pensar que a la entrada
de la misma se formar una fila o "cola" de elementos tangibles para ser procesados, la
cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las
estaciones anteriores al cuello de botella. Segn la teora de restricciones la cola de elementos
tangibles de nuestro sistema no es ms que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningn
momento eliminar, ya que dejaramos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta
situacin repercutira de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la
rata de procesamiento de elementos tangibles de una estacin de trabajo, no tiene sentido
colocar a la entrada de sta ms trabajo del que ella puede realizar porque se acumular un
nmero excesivo de rdenes de servicio en trnsito, las cuales, tienen costos asociados como
material en almacn, tiempo de planificacin, mano de obra, anticipos de contratos de servicio,
etc. Es preferible tener la estacin de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando ms

inventario. Sin embargo, el "tiempo libre" de cada estacin, puede utilizarse asignando sus
recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adicin de valor de
nuestra funcin de mantenimiento.
6. Diseo de procesos con TOC y lograr el control con TOC
Cual es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estacin de
trabajo?
Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estacin y la rata de llegada de
elementos tangibles, podemos calcular el nmero de elementos en espera real o ideal para ser
atendidos utilizando el modelo de cola simple (frmula de Little) para estaciones de trabajo
nicas y el modelo M/M/S para estaciones de trabajo con varios servidores. Es importante
acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que
todos los elementos que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la
teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben establecer las
prioridades para la ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los
estudios de anlisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darn un ndice de
criticidad o prioridad a los elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a
intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos.
El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de trabajo est
funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin estadstica que
caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un
nmero de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena
gestin de la funcin mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones estn
cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada.
Seguramente al principio de su gestin, usted tendr que trabajar mucho para bajar el nmero
de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estar muy por
debajo de lo que se esperaba, entonces; Que sucede si el nmero de elementos en cola
disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condicin tiene dos interpretaciones,
primero, indica que su estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz
de atender ms demanda y por ende de manejar ms flujo. En segundo trmino significa que
algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de
botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por
esta razn, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender
demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para
lograr ms solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de mantenimiento
predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para
detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio,
pero usted no tendr que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene
muchas ordenes que atender sino porque no tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la
capacidad de su sistema sea totalmente utilizada.

Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y
aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para asignar o redistribuir recursos
(humanos, tcnicos o econmicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos.
Cmo controlar el sistema? en qu consiste exactamente el mtodo BM (buffer
management)?
Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definicin de los buffers para
controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se
pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los
buffers. Peridicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el
contenido que debiera tener segn el plan y se acta para corregir las desviaciones.
Este mtodo de control es tambin el mecanismo que permite fijar las prioridades de
mantenimiento correctivo de mquinas, asignar dinmicamente personal a puestos de trabajo,
asignar prioridades a las rdenes de fabricacin en una mquina, etc.
En nuestra prxima y ltima nota sobre gestin de Operaciones analizaremos el significado del
Paso 4 del Proceso TOC de Focalizacin, hablaremos de los tipos de sistemas productivos
existentes (Anlisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado
en TOC para implementar el mtodo y discutiremos el caso particular en que la restriccin es
de mano de obra.
En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de gestin
empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones
y Organizaciones Inteligentes, son quiz las ms conocidas.
Pero.. Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s? En mi opinin, la respuesta a
estas preguntas es: "S y No". Usted se preguntar por qu. Pues bien, en la actualidad, y tras
largos 50 aos de aplicacin de la "Teora General de los Sistemas", estamos habituados a or y
a utilizar expresiones tales como "ecosistema", "sistema informtico", "sistema elctrico" y
dems. El desarrollo de las disciplinas cientficas que emplean rigurosamente el Pensamiento
Sistmico, ha sido espectacular.
Paradjicamente, tambin se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun cuando en el
comn denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre
bases opuestas al Pensamiento Sistmico. En la mayora de las empresas, las polticas de
funcionamiento y medidas de evaluacin de recursos (personas, maquinara, etc.) estn
basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la
aparicin de la Teora General de los Sistemas.
Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones
Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y pretenden conseguir que nuestras
organizaciones funcionen acorde a este paradigma . Cada una de ellas
aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa.
Herramientas, por lo general, complementarias entre s.

En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos grupos:

El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y bsqueda de
soluciones sistmicas para situaciones problemticas.
Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de
Operaciones: Produccin,
Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.
En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restricciones se basa en las
siguientes premisas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias
en forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda empresa
cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar
su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas.
La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es pues, identificar y
eliminar sus restricciones.
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que
aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fabrica. DBR aplica
perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de entender e implementar
en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que
marcan el paso de toda la fbrica.
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput
(ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da (generalmente
atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los
Buffer recomendados por TOC estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de
tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos crticos
con una cierta anticipacin.
En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente
los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo
en ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema.
El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum,
ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a la
programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la
"longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a travs de la
planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de
materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica.

El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales

en la cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad
con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.
7. Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta
La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo
de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de
material a traves de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de
abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabn significativo.
Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsin ms confiable, o algunas veces
eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de
tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para
aumentar la respuesta an ms.
Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo
con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacion de polticas de tamao de lote,
tambin crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de
estos sean mejores.
Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener
control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte
debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero
funcionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control
mientras asegura la coordinacin global
Determinacin De Time Buffers
Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la variabilidad interna
del sistema productivo.
Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del
mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de productos en proceso o terminado
con anticipacin a demanda futura. Esto permite satisfacer rdenes mas rpidamente que el
tiempo normal de proceso.
El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing
del Throughput planeado.
Ubicacin de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCRs.
Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.
Cadena De Abastecimiento
Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque todos los
eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el
Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de
entregar los productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. Como
muestra la Figura 1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para
distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende principalmente del valor relativo
agregado por ellos.

Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si usted fabricara

productos como jabon o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena de abastecimiento es la
distribucin. El objectivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la
gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la
sofisticada red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas.
Las politicas de pedidos en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la
demanda en la planta de produccin. Como es posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de
100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de
100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad
An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura
ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se incrementa cuando usted tiene
varios niveles en su red de distribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica
El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no estn
donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta una manera efectiva de
comunicar informacin de los puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir
esto con un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real.
8. El MRP y la teora de restricciones
MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje
Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente se enfrentan
a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan
MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa
cuando los proveedores no estn disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo,
usted todava tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias
no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real
en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma
razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es
un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro.
Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas
Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o
autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un
flujo complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran
confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos.

Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran

cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y an asi
en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y
los costos siguen siendo altos.
Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estandares estn
muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar
sincronizadamente?. Qu pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo,
siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la
respuesta, ya que generar an ms confusin en la planta.
Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y
predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con
demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de
controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de
abastecimiento solo puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para
los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa
de programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las
Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms efectivo para
administrar esas plantas.
DBR - Ms Que Programacin Y Planeamiento Avanzados
"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad
restringe la performance de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de
los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino una
cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. As como
el eslabn mas dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos
(llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y
programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta
fbrica. Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son, es decir
deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).
"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima performance sin
interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada para
mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos
restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y
enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos
terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando
sera el ms bajo."
"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo,
optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las
fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella
en el proceso."
La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros
recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar cuando uno de los recursos que

la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad
violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando
TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto,
los trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin embargo, en el
mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crtico siga
funcionando.
Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es
proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados
es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del
mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan
obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos
productos. Mover el material ms rapidamente a travs de la planta es la unica alternativa
sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%.
Como cualquier administrador de produccion puede aseverar, un inventario innecesario
obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe
trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que
se requiere para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de
salida de materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar
(con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello
de botella mediante la cuerda (ROPE).
La Contabilidad Del Throughput
a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposicin de
resultados en algo que da en denominar "contabilidad del throughput".
b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del throughput",
contraponindolo al "mundo de los costos" y criticando los mtodos convencionales de
identificacin y determinacin de costos
c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput.
d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se
hace extensivo a otras variables.
Y qu significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt sostiene que
el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para saber si una empresa est
ganando dinero son

Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las plantas
industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya funcin era producir y
entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se vinculaba con la planta industrial,
solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede
parecer anecdtico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el

desarrollo de E.Goldratt se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis,

la existencia de otras reas, que evidentemente la empresa tena.
Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar
dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando
una plena absorcin de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no
pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin
en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos productivos. O
sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido
contrario a la meta.
E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio que producir a la
mxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definicin de la capacidad productiva
de la planta; de todos modos si por disminucin de la demanda por renovacin parcial de
algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona,
salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada
recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegara
un momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento de los inventarios, lo
pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia
profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos
negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de
producir para inventarios que nunca podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s;
entonces aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento
proponiendo una solucin.
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto
por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada rea
integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma ms eficiente posible para que la
empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es
ganar dinero, tambin se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la
administracin.
Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan
para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las caractersticas de una
planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de parmetros que, segn l,
significan lo mismo en trminos de meta:

No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo importante es
saber qu entiende por cada uno de ellos

Ntese que se menciona la palabra "sistema" en las definiciones de cada uno de los parmetros;
y se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa: planta industrial; por lo menos hasta
esta altura de su desarrollo porque como se ver ms adelante, casi por arte de magia,
comienza a hablar de sistema como sinnimo de empresa.
En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para
el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parmetro para el dinero
que sale (gastos de operacin).
A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el
throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operacin, poniendo especial nfasis
en la relacin que existe entre los parmetros; de esta manera:

Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican

desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se aumenta la ganancia neta, el
retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de
operacin y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si
bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de
operacin , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja,
permaneciendo inalterable la ganancia neta.
Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT
E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si
una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido
y flujo de caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta

industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. Utilizando los

parmetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podra
sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de
utilidad, estamos frente a un problema de terminologa. De esta manera:

Qu es Throughput? Para qu sirve?. An aceptando que la materia prima es el nico costo

variable de produccin que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que tambin hay gastos
comerciales variables. Muchos autores de real vala han cado en la trampa de suponer que
throughput es sinnimo de contribucin marginal; no hay una sola lnea en todos los libros de
E. Goldratt que lleven a suponer esto . E. Goldratt no conoce en absoluto de qu se trata y cree,
o le han hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina que
se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales de la materia.
El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en
los libros posteriores a " La Meta" intent modificar la definicin restando al precio de venta,
adems de la materia prima, los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores
externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector
imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est totalmente
equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el dinero; throughput, segn E.
Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa
el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema
de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn esto,
un transporte realizado con vehculos propios es gasto de operacin; en cambio si se realiz con
vehculos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorizacin del
desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cul es la utilidad de esta
clasificacin desde el punto de vista de costos y gestin.
Y si de gastos de operacin se trata, E. Goldratt alcanza su mximo logro: incluye dentro de un
mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra
directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por
funcin, ni por variablidad; no separa en costos de operacin y capacidad; desconoce la
direccionalidad; esto es consecuencia de que para l no existe el costo del producto ni la
utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su
conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es " un fantasma matemtico "
porque no es posible asignar los gastos de operacin al producto; pero esta afirmacin no la
hace a partir de un convencimiento profundo como podran tener los defensores del costeo
variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase
extrada textualmente de sus libros: " antes los gastos de operacin se aplicaban en proporcin

a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por el avance tecnolgico. Por ello la contabilidad de
costos est obsoleta".
Partes: 1, 2

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Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml#ixzz3iw30VKli

Modelo de la cantidad econmica de pedido CEP o EOQ

Giovanny Gmez

Administracin

Contabilidad

11.10.2001

3 minutos de lectura

administracin de produccin y operacionescontabilidad de costosgestin de stocks e

inventarios
La cantidad econmica de pedido busca encontrar el monto de pedido
que reduzca al mnimo el costo total del inventario de la empresa

Una de las herramientas que se utilizan para determinar el monto ptimo de

pedido para un artculo de inventario es el modelo de la cantidad econmica de
pedido (CEP). Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operacin y
determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la
empresa.
El modelo de la cantidad econmica de pedido se basa en tres supuestos
fundamentales, el primero es que la empresa conoce cul es la utilizacin anual
de los artculos que se encuentran en el inventario, segundo que la frecuencia con
la cual la empresa utiliza el inventario no vara con el tiempo y por ltimo que los
pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben
en el momento exacto en que los inventarios se agotan.

Los costos bsicos

Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementacin de
este modelo estn:

Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina para colocar y
recibir un pedido, o sea, el costo de preparacin de una orden de compra,
procesamiento y la verificacin contra entrega. Estos se expresan en trminos de
gastos o costos por pedido.

Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables unitarios de

mantener un artculo en el inventario por un periodo determinado. Entre los ms
comunes se encuentran los costos de almacenamiento, los costos de seguro, los
costos de deterioro y obsolescencia y el costo de oportunidad. Estos son
expresados en trminos de costos por unidad por periodo.

Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los costos de

mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de pedido que
los minimice.

CEP. Este modelo puede utilizarse para controlar los artculos en

existencia en los inventarios de la empresa

Mtodos de clculo y aplicacin

La cantidad econmica de pedido puede calcularse por dos mtodos
principalmente, uno de tipo grfico y otro de tipo matemtico, a continuacin se
presentan sus fundamentos.
Mtodo grfico
La cantidad econmica de pedido se puede encontrar grficamente representando
montos de pedido sobre el eje x y los costos sobre el eje y.

As se aprecian los siguientes aspectos:

1. La funcin de Costo de pedido vara a la inversa con el monto del pedido, esto se
explica por el hecho de que como la utilizacin anual es fija, si se piden cantidades
mayores cantidades, hay menos pedidos y en consecuencia se incurren en menos
costos.
2. Los Costos de mantenimiento de inventario estn directamente relacionados con
los montos de pedido.
3. La funcin de Costo total tiene forma de U, lo cual significa que existe un valor
mnimo de funcin.
4. La lnea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de
mantenimiento de inventario para cada monto de pedido.
5. La funcin total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo
total es relativamente indiferente a pequeas desviaciones que se apartan de la
CEP.

Mtodo matemtico
Como se expreso anteriormente la cantidad econmica de pedido es aquella que
minimiza la funcin de costo total, matemticamente este costo mnimo total se
presenta cuando el costo de pedido y el costo de mantenimiento son iguales. La
frmula para calcular la CEP es:

Donde:
R = Cantidad de unidades requeridas por periodo.
S = Costo de pedido.
C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo.
La cantidad econmica de pedido ayuda a la gestin financiera por su
naturaleza frente a las decisiones que toma el administrador
financiero.

Con el siguiente ejemplo se puede apreciar las bases de su implantacin.

Cantidad
de
pedido

Nmer
o de
pedido

Costo
por
pedido

Costo
anual
de
pedido

Inventari
o
promedio

Costo de
mantenimiento
de inventario por
unidad por ao

Costo anual
de
mantenimient
o

Cost
o
total

(unidade
s)

(2) *
(3)

(1) 2

(5) * (6)

(4) +
(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

1600

$50

$50

800

$1

$800

$850

800

$50

$100

400

$1

$400

$500

400

$50

$200

200

$1

$200

$400

200

$50

$400

100

$1

$100

$500

100

16

$50

$800

50

$1

$50

$850

Aplicando la frmula de la cantidad econmica de pedido se tiene:

CEP = 400 Unidades

Como se muestra en la tabla, el costo total mnimo se presenta en un pedido por
una cantidad de 400 unidades, en consecuencia esta es la cantidad econmica de
pedido.
Defectos del modelo CEP
El modelo de cantidad econmica de pedido tiene ciertos defectos que son
directamente atribuibles a las suposiciones en las cuales se basa entre los ms
notables se encuentran:

La suposicin de un ritmo constante de utilizacin y renovacin instantnea de

existencias es bastante dudosa.

La mayora de empresas mantienen existencias de proteccin como salvaguarda

para un aumento inesperado en la demanda o entregas lentas.

Es muy complicado conocer con anterioridad la demanda anual de artculos.

Aunque se presentan estos defectos estructurales, el modelo proporciona mejores

bases a quien toma las decisiones dentro de la empresa. Aunque normalmente el

administrador financiero no est directamente relacionado con la utilizacin de

esta metodologa, debe saber sus fundamentos y utilizacin, ya que esta debe
presentarse en la informacin respecto a los costos financieros.

En la siguiente serie de videos el profesor Ignacio Mira Solves, de la Universidad

Miguel Hernndez de Elche, explica el modelo de la cantidad econmica de
pedido, comenzando por el modelo bsico y pasando las variaciones gradual y de
descuentos. Un excelente complemento para entender y aplicar dicho modelo. (4
videos 1 hora y 57 minutos)

Redes y
PERT / CPM

Mtodo del
camino
crtico
Contenido
INTRODUCCION ................
.........................................
.........................................
............. 2
ANTECEDENTES ...............
.........................................

.........................................
............. 4
DEFINICIN ......................
.........................................
.........................................
.............. 4
USOS ...............................
.........................................
.........................................
............... 4
DIFERENCIAS ENTRE PERT
Y CPM
.........................................
...................................... 5

METODOLOGA. ................
.........................................
.........................................
............. 7
DEFINICIN DEL
PROYECTO .......................
.........................................
......................... 7
LISTA DE ACTIVIDADES
.........................................
.........................................
................ 8
MATRIZ DE SECUENCIAS
.........................................

.........................................
........... 10
MATRIZ DE TIEMPOS
.........................................
.........................................
.................. 12
RED DE ACTIVIDADES
.........................................
.........................................
................ 14
PROCEDIMIENTO PARA
TRAZAR LA RED MEDIDA
.........................................
........... 16

COSTOS Y
PENDIENTES.....................
.........................................
................................. 23
COMPRESIN DE LA RED
.........................................
.........................................
........... 25
LIMITACIONES DE TIEMPO
.........................................
.........................................
......... 25
LIMITACIONES DE
RECURSOS........................

.........................................
.................... 25
LIMITACIONES
ECONMICAS ...................
.........................................
.......................... 27
MATRIZ DE ELASTICIDAD
.........................................
.........................................
........... 30
PROBABILIDADES DE
RETRASO .........................
.........................................
................ 37

GRAFICAS PERT
.........................................
.........................................
.......................... 37
EJECUCIN Y CONTROL
DEL PROYECTO
.........................................
......................... 39
APROBACIN DEL
PROYECTO .......................
.........................................
.................... 39
RDENES DE TRABAJO
.........................................

.........................................
.............. 39
GRFICAS DE CONTROL
.........................................
.........................................
............ 41
EJECUCIN Y CONTROL DE
LOS PROCESOS
.........................................
.................. 52
PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIN ....................
.........................................
................ 55

ABSORCIN POR
HOLGURA .........................
.........................................
...................... 56
ABSORCIN POR
COMPRESIN ...................
.........................................
..................... 56
CUADRO DE EVALUACIN
.........................................
.........................................
......... 56
CONCLUSIONES ................
.........................................

.........................................
.......... 59
BIBLIOGRAFA ..................
.........................................
.........................................
............ 60

Redes y
PERT / CPM
Mtodo del
camino
crtico
Contenido
INTRODUCCION ................
.........................................
.........................................
............. 2

ANTECEDENTES ...............
.........................................
.........................................
............. 4
DEFINICIN ......................
.........................................
.........................................
.............. 4
USOS ...............................
.........................................
.........................................
............... 4
DIFERENCIAS ENTRE PERT
Y CPM
.........................................
...................................... 5

METODOLOGA. ................
.........................................
.........................................
............. 7
DEFINICIN DEL
PROYECTO .......................
.........................................
......................... 7
LISTA DE ACTIVIDADES
.........................................
.........................................
................ 8
MATRIZ DE SECUENCIAS
.........................................
.........................................
........... 10

MATRIZ DE TIEMPOS
.........................................
.........................................
.................. 12
RED DE ACTIVIDADES
.........................................
.........................................
................ 14
PROCEDIMIENTO PARA
TRAZAR LA RED MEDIDA
.........................................
........... 16
COSTOS Y
PENDIENTES.....................
.........................................
................................. 23

COMPRESIN DE LA RED
.........................................
.........................................
........... 25
LIMITACIONES DE TIEMPO
.........................................
.........................................
......... 25
LIMITACIONES DE
RECURSOS........................
.........................................
.................... 25
LIMITACIONES
ECONMICAS ...................
.........................................
.......................... 27

MATRIZ DE ELASTICIDAD
.........................................
.........................................
........... 30
PROBABILIDADES DE
RETRASO .........................
.........................................
................ 37
GRAFICAS PERT
.........................................
.........................................
.......................... 37
EJECUCIN Y CONTROL
DEL PROYECTO
.........................................
......................... 39

APROBACIN DEL
PROYECTO .......................
.........................................
.................... 39
RDENES DE TRABAJO
.........................................
.........................................
.............. 39
GRFICAS DE CONTROL
.........................................
.........................................
............ 41
EJECUCIN Y CONTROL DE
LOS PROCESOS
.........................................
.................. 52

PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIN ....................
.........................................
................ 55
ABSORCIN POR
HOLGURA .........................
.........................................
...................... 56
ABSORCIN POR
COMPRESIN ...................
.........................................
..................... 56
CUADRO DE EVALUACIN
.........................................
.........................................
......... 56

CONCLUSIONES ................
.........................................
.........................................
.......... 59
BIBLIOGRAFA ..................
.........................................
.........................................
............ 60