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.9

i . La vida, nuestro gran

escenario

15
incertidumbre, ta historia
de nunca acabar . 17
'';Vrvi16
como habror", una rnixima
que jamas hay que otvidar .
20
Ir'sis' e[ desaffo es resignificar
este concepto en nosotros .
22
.,
'.',eic. una emocron
que pueCe ltegar a paralizarnos .
26
-iempos dinamicos,
tiempos de cambios... ges
hora de aprender! . 30
Resrljencia organizaciona[.
el desafio de crecer (si o si) .
34
casos: Historias de vida
resirientes (Apostando por
ra fuerza interior) . lg
La libertad individuat como
un recurso para [a vida .
42
La esperanza como un
recurso para ta vida . 44
La memorja corno un recurso
para [a vida . 45
La dignidad corno un recurso
para ta vida , 46
casos: La resitiencia para
un antes, un durante y un
despues de una crisis . 4g
2' cuer-po organizacionat, una
forma de entender a las empresas
53
Simil entre e[ cuerpo humano
y una organizacion (Un
ejercicio posibte) . 55
Factores protectores organizacionaies
(cuidarnos para cuidar) . gg
El poder det humor . 6g
El poder de {a confia nza .
74
-l podei- de las
comunicaciones internas . g0
Ei poder de ta etica . g5

identidad . 90
'laso: La imprenta que
posefa una identjdad fundacja
en [a etica (Opcion por la
transparencia) . 93
El poder de ta

caso: Auditoria cuatitativa

comunicacional a empresa
de transpo rte
Et poder de [a creatividad
97

caso: una minera innovadora

(creativicad para [a comunidad
interna)
Et poder del sentido
104

El poder de [a espirituatidad

10g

3. lvlAR: modeto de acci6n resiliente

115

94

102

.l

Sist*ma organizacionai

1Z?
Sistema personai {iniraperscndli *
1?3

Sisiema colectii,o (intei-pei-sonai) .

125
Casc: l_os JJ mineros chilenos rescatados
{Equipo arrnonizado)
fonciusiones posibles . .1j4

. 1Zl

Pitares para despregar er poder

resitiente organizacionat

, 136
, .!37
caso: Gerdau Aza y sus dos emprendimientos
(Empresa resitiente) ,
139
Autocuidado, piedra angutar de ta resiliencia
organrzacional . 145
Factores crfticos de 6xito,
1[o que hoy debemos cuidar! . 146
Los cinco pilares del poder resitiente
en ras organizaciones

caso: The Newfietd Network innovando

internamente (Autocu.idado intern
o) 147
contenidos organizacionates (Misi6n,
visi6n, vatores, potiticas internas,
etc.; 149
caso: ffefoir y tos vaiores apiicacios
(icienticiari reconocible) - 153
ldentidad activa, e[ gran motor que
sostendr6 et proceso det fu1AR
" 156
Sobre et liderazgo, dos miradas y
un solo desafio 158
caso: PNUD y [a experiencia de
euintay (Liderazgo transversat) .r60
Caso: Un lider carismdtico (Gestion
de personas)

lniciativa y votuntad . 16g

voluntad, identidad y organizaci6n.

Cuando [a acci6n moviliza

"

166

concrusiones

174

175

caso: cabre a6reo en colombia (Manizates/Mariquita,

corombia )
17g
La feticidad como un norte
a segu'ir (un desafio de todos)
181
caso: La feticidad de But6n (FrB,
.,86
Fericidad rnterna Bruta)
caso: Gerencia de fericidad, (BancoEstado
Microempresas) 1EB
caso: Transbank y su fortatecimiento
interno (construyendo feticida
di 1g4
Poderes sin timites: coachingontot6gico
e indagaci5n aprgciati va
19r
conclusiones sobre ei AAAR (Modeto
de Accion Resiriente) .

Diccionario organizacionaI resitiente

?ag

213

'Actitud., adaptabilidad, alineamiento estrat6gico,

aprendizaje, ascenso. base organizacionat' beneficios, buenas practicas,
cambio organizacional, carisma,
cetebraciones in_
ternas' ctima organizacio na:, coaching
ontot6gico, competencias, competitividad,
comunicaci6n' comunidad de trabajo,
confianza, crisis,
desarrollo
organizacionat, Dircom (director
de cornunicaciones), educaci6n contintra.
.rdtuacion,
gerencia de personas, gesti6n,
gesti6n de talento, identidad
organiacionat. tiderqo
coach, motivaci6n, normas,.organigrama,
proceso, rumor; sindicato,
$,"oo' orea*u_
trabajo en equipo y vatores.

.r,a*.-*r;;;t,

Conclusiones

Bibliografia

231

. 233

WW*r6-{*ffi{3
Cuando teo sobre et mundo del trabajo, cuando escucho a los iideres de las
empresas

y a sus trabajadores habtar sobre como se oi-ganizan diariamente,

cuando observo a ta gente y me conecto con sus experiencias laborales, con sus
dolores y necesidades en e[ interjor de las empresas, pienso en uno de los presupuestos no examinado de nuestra cuttura laboral: aqui vinimos a trabajar,

aprender a reatizar nuestras tareas eficientemente ) a aprender [o que sea

necesario para lograrto. Y esto contiene otro presupuesto: e[ aprendizaje taborat que apunta fundamentatmente a t6cnicas, a conocimiento tecnologico, Y 3
una acumutacion de informacion pertinente. Los asuntos relativos a ta creacion
de confianza, leattad, pei-severancia, capacidad innovadora, y otros simitares
caen fuera det aprendizaje organizacional. Pueden ser deseables pero son ftnatmente temas "personales", pertenecen a un mundO ajenO a [o que debe y
puede aprenderse dentro de una organizacton.

ipor que nuestro mundo taboral debe renunciar a[ aprendizaje det mundo lnterior, de [o espiritual, de [o emocional, de nuestras inquietuYo me pregunto:

des ecotogicas, del amor a nuestra tierra? La respuesta es que simptemente asi

lo hemos hecho hasta ahora, porque es uno de tantos presupuestos no examinados con los que vivimos y ocuttamos ttamandotos simplemente "asi son las coSaS", y que a mi me gusta itamar "respuestas a preguntas que nunca nos hemos
hecho".
Estos presupuestos han comenzado a examinarse timidamente. Un buen
paso fue [a aparicion det tibro lnte ligencia emocionol, segutdo de otros. Sin
embargo tas viejas prActrcas no desaparecen facitmente.
Debemos construir un nuevo sabel una nrreva epistemotogia que inctuya ta

totatidad de ta experiencja hurnana. Un aprendizaje integrat. Un aprendizaje

apticabte at mundo laborat, aunque no se l,r,r1ie a e[. Un saber que nos permita
ser integros en e[ espacio labcrat, fel ces. :':airvos y agradecjdos por [a oportunidad de servir a otros.
Este nuevo saber obviamente del: *'-:=- ."s diversas jerarquias de una
organizacion, con una nueva mirada :-= -: :- =siar a[ servicjo de todos los
que componen [a empresa. At igual c-= - :-: :':]one ei tibro Resiliencia organizacional de Fernando Vetjz Mo,r::-: :* -:' :.ls Dersonas debiera Ser uno
de tos ejes centrates de toda organ j;'-':
- =. -= =::a urgencia, que comparto

(
/

ptenamenie, paia camblar e{ paracigrna sobre

corno consiruir- una organizacion
sana y empoderada para emprencier nuevos
cesafics, ccnsidero ianrbien que
existen ctros tenias que se conectan V dan sent.iCc ,Jesaffc
ai
final de iev_311i6p
comun:dades ce trabajo saludables. conectaiias y
aiineacas ernocionaimenie.
il mundo dei tr-abajo para algunas personas es jncterto, para otras
i_epresenta una bendicion. Desgracradanrente, para [a gran
mayorfa de las personas, e[ trabajo esti mas cargado a infierno (literatmente),
donde todo resutta una simple obligacicn. Hay estadfsticas que exponen
esta reatrdad hasta el
cansancio. Hay muchisinra gente que piensa qlje
si se cambia de organizacion
va a tener una mejor catidad de vida. Es decir,
surgen cjos miraduriol ;, ;r;
bajo es una obtigacion, hay que ganarse ia vida,
o sea, no hay mucho que
e{egir; nc queda ctia; ha-i, que lievai" dineio a casa
i, ccn csio pcdei_ comei..
b) El trabajo resulta una bendicion, y esto ocurre porque
en ese espaclo yo
puedo servir a otros" Desde este segundo
paradigma, yo puedo conii-jbuir aI
mundo' Entendiendo el' trabaio de esa forma, y
en un trabajo asi eniendico,
yo se quien soy.
un ejemplo: en Estados unidos se ltevo a cabo
una estadfstica en [a que ei.
80% de los empleados planteaban que
se querian cambiar de organizacion.
De
manera clara [a gente no esta contenta donde
trabaja, y este fenomeno se da
de forma qeneralizada en tas Amerjcas (Esiados
unidos, Arnerica central y
America det sur). Es decir, se ha perdido [a
ategrfa de trabajar" l-loy el tr-abajo
es percibjdo como un espacio de sacrificio.
De esla foi-nra,, Llosotros nos pasamos una buena parte de la vida en lugares
donde no desearnos estai-. Trabajar
juntos no nos ategra, no nos genera
satisfaccion. ,,La pega,, rer ii-aba;o) a estas
atturas es casi un castigo, y esto se alia con
dimensicn:s rl. s:r_.jrres corno ia
falta de creatividad que hay en ias empresas, e[
reser:ri.r,:-:: :-e s: getera
cuando no hay reconocimiento, la desccnfianza
cuancc Si r3ir.._;l_ .:i:s
basados en procesos soto transaccionates...,
todos estos te:.as ,-. _;:- -:i_ ""
tan importantes para que un equipc pueda
emprender o nc)
_- :
po sea innovador o no.
Desde lo emocionar, el tema es gigantesco.
Las empresas::
: _-:::
del mundo interior de r.as personas. E[ hiperracionalismo
que a]_::- --- ::
las organizaciones ha generado con e[ tiempo
una absoluta fisu .z
- _- :
emocional de sus cotabora,dores. cuando aparecio
er libro rnte.ige-:._- : - _-: -nol (David coteman), por primera vez se instato
e[ tema de las
--:- :[a agenda de las empresas. Hay que entender nrre rac emn{^i^n6< <,^

,:,.-.:*:

-:::
.:-:

.-_:

dentro de un coleclivc rle

li-a:=.:

j =i:: Il-totot'entra en crisis, el proceso

productivo tambien.

jnlerior de
Mientras nuestro aprendizaje s';a seDarando nuestro mundo
nuestro mundo exteriol todo aprer::aje sei-a tactico y mecanicista. En estos
tiempos todo es tecnico, lcdo lo qLe aprenciemos c experimentamos termina
siendo sistematizado para un uso funcionat. Baio ese contexto, e[ sentido no
tiene cabida. Cuando ei lucro se transforma en et fin uttimo de todo, eso imposibil.ita escuchar mAs attA... imposlbiUta escuchar los dotores de ta gente.
Desde [a perspectiva de [a educacion interna, e[ desafio no es menor en las
organizaciones. Esta poi' [o generaI es totaimente [lmitada, ya que se dirlge
soto a la capacitaci6n en tos temas tecnicos de la produccion. Por [o generaI
esto no incluye el desarroito humano en su integratidad. Un ejempto pristino
de aquetto es que raramente en las organizaciones, en sus procesos educatjvos.
se habla de temas como la desconfianza, [a destealtad, [a perseverancia, eI
entusiasmo. Poco a poco nos damos cuenta de que en tas organizaciones hay
muchos programas que perpetuan to que solo genera productividad individuat,
y a veces cotectiva. Pero estas intervenciones no resuetven los probtemas de
fondo, probtemas que tienen que ver con [a creatividad, e[ espiritu humano,
los problemas ecologicos, [a etica de las empresas, entre otros temas'
pienso que e[ mundo det trabajo estA dando sus primeras sefrates de transique hay mrltones de organizaciones, titeratmente mittones (sin

cion. Mientras
fines de [ucro), que hoy estan abordando e[ conjunto de estos temas, las organizaciones tabor"ates, su gran mayoria, soto buscan beneficios economicos. Definjtivamente, las empresas no han sabido incorporar estas inquietudes en sus
practicas diarias y por eso e[ reto esta en ver como plasmar estos contenidos
(ecotogia, espirituatidad, etlca, vatores, etc.) en los actuates procesos internos
de aprendizaje de las companias. Hoy eI gran desafio est6 en como transformar
[a educaci6n organizacionat (capacitacjon t en un espacio mAs de integracion
de saberes que de tecnicismos acotadcs, Pai-a alcanzar este desafio se requie-

'-:

' :s :'eguntas, y eso s6to ocurre Cuanre de liderazgos ctaros y cargacios de

do la reflexion se suma a[ proceso la!:':' :':''c''
-''- 3:':rtes de empresasy las acf.ituMe ha tocado conversar con un s

::

des (maneras mas comunes de hab,-.a' : :=:: =g:'el [iderazgo) m6s habituales
-:'texiOnar, y pensar qUe todO
son ViVir en [a UrgenCia, Carecer de i =- = - -.-=
c'Je dificuttan una mirada
es funcionaf (retaciones, etc.).., S:y comprometida con cambios reiles rofundos dentro de una organi-

-:::: -:-::

integrai

zacion" Por otro ia:o, ei. esi,-es dei dia a riia poi- io generaL r,ace que
los geren,
r'es experinienten r.rna
pieslon en ei coi-azon.l,iuchcs ce estos coi-azcnes (de tos
lideres) habitan en i.a conlraccion, estan apr"isilnados poi- rnucha exigencia y
metas pCIr curnplii-. 1 mucircs rje estos coi-azones estin agotaclos tJe vivjr
asf.
Desde un corazon contraido es muy cjificii salrr- a desafiar
tos clasicos paradigmas ce una organizacion. Un liCer transfornrador es una persona que vive
con
su corazon en expansion,que pese a la adversidad de su
trabajo esta en aper-

tura pai'a emprender, escuchar.,., esla abierto a vivir nuevas experiencias,

como ia necesjdad de preguntarse iquien soy yo como ser hunrano?,
de replantearse lo que realmente [e importa en la vida. Cuando se inicia un viaje
como
e[ descrito, ontotogico clar"amente, es en ese rnomento cuando aparece e[
sent-idc, la ei:ia, el oti-c.
Deseo conctuir este protogo asumiendo que Lrna miracja crilica
ayudai-a a
que las empresas tomen conciencia y acciones resuettas para emprender
nuevas practicas' Pero eso no basta. Tambien se necesitaran mucha esperanza,

creatividad, optrmismo, inclusion, conversaciones.., y un profundo amor por

ei
ser humano.
Considero que Resi/iencio arganizacionol es un tibro que busca agregar
con
una mirada sistemica e integral como repensar e[ campo organrzacional.
Esta

obra nos regata e[ concepto del cuidado, del cuidarnos y e[ cuidar- a otros,
fundarnentos basicos para asi imaginar empresas con nuevos vatoi-es y,

de esta
forma, con nuevos retos que hay que emprender en estos tiempos de
inceriidumbre,
Pienso que Resiliencia orgonizacional,, y e[ con;unio ce s] j:-es que
transltan por sus paginas, esta a[ servicio de un bien rnai,ol-]
,..2

--3
-,ena oara eL
mundo del trabajo en su conjunto. 2y que mejor reQ:,: :::=--:: -3::.i:
a
nuestras vidas, a nuestros espacios de trabajo, a nuesti ai-.-: _..--_.--..::.:,_
narnos con los otros y nuestro ambiente que desde el. tra::-]

::- r_

presidente de [a escuel.a --::--: _ _ cooching ontotogico The Ne,,.,=: : ,, : -

&tr"ffi@

*tuW%mtur Weffiffi%WWffi
ffiW&"?=%*ffiW&MWWffi

**x*r\ru*wmfur*,

&m

fuz*t*ria #*

mwmffiffi mxmfumr

',Los hombres no serian nunca supersticiosos si pudieran gobei'nar todas sus cir-

cunstancias con normas fijas, o si siempre se viesen favorecidos por [a fortuna;

pero a[ ser a menudo impulsados hacia situaciones dificuttosas, en las que las
normas resultan inutites. y aL estar Lambien fluctuando de manera [amentaoie
entre [a esperanza y ei 'temor, por [a jncertidumbre de los favores de [a for-',una
tan vorazmente codiciaclcs, la mayor parte de eltos se sienten, en consecuencia,
muy inctinados a [a credutidad." Spinoza, Trotada teologico-polrtico

participar en un encuentro academico en e[ que e[ tema de discusion era [a sociedad de [a incertidumbre. Re'
cuerdo que eran m6s de dos mit personas las que participaron en tos muttiptes
panetes que se ofrecfan en esta actividad academica. En este espacio reflexivo

A mediados del ano 2000, en Cotombia, me toco

tuve [a posibil.idad de presentar una ponencia que habtaba del sobreendeudamiento en Chite. Recuerdo que, tras mi presentacion, un docente peruano se
acerco y muy Serio me dijo: "...usted eS muy critico con SU pais, no estoy para
nada de acuerdo con to que expuso". Yo, sor-prendido, [e contest6: "He ahi e[
punto, todo es m6s incomodo cuando nuestras afirmaciones se transforman en
preguntas". La incertidumbre se respirc en todo momento durante esos dias de
congreso. Fueron muchos los que concLu.r-etol eI evento con [a conviccion de que
[a incertidumbre resulta un espacro pos,bLe de dominar, desde una aceptaci6n

atenta.
Et endeudamiento en aquel tiernpc

-:

,.'1.':Me impactaba cOmO las personas io

,de sus

consecuencias, pero tambien

.'-t:rofundamente la atencion.

:=':--

a Consciente, muy sabedoras

e-:-=;::.: =.,s

estar, ni feticidad, ni tranquitidad pc:':' :-';

*-=
deudacjas que auscultaban los estudr:: :- :
a [a incertidumbre de ia vida diariE,

fatsas promesas. Ni bien-

::

esas mites de familias en-

::

:reocupaciones que sumar

.: '''otvia una quimera'

-!' : :--:-:

ncci

.3 -':-:r-ia Cei qenerc humanc ha transjtado a trayes de ios

sigl.cs por la obsesior, a. quei-ei iontrolaric iodc. Las ciencias y la ingenieria
han arranzado, es'rerdai, han canstruido ciLrdades en pan'ranos, han impulsado
las nubes para que genei-en lluvia arlifrciat en lc,s campos seccs. De igual forDi: esLe

ma, ia geiretica significa, aun noy, un rflui-tdo todavia insospechado para [a

imaginacicn ciel hombre de la calle. Por su parte, ia NASA actuatmente nos
plantea qi;e ir a la Luna ya no es uila meta, y que fotografiar crateres a mittones de anos luz se ha converticjo casi en una rutina. ts decir, et hombi-e ha incrementado sus conocinrientos, erradicando piagas y enfermedades, asegurando su entorno... pero eso no basla. [n e[ campo de tos fenomenos naturales,

por elemplo, eL nrundo cieniifico se esta acercando poco a poco a ani.rcipar

nosibles cataslrofes, Dero si. suouestamente. tlegaran a se!" verosimlles estas
meciicrones, icomo se evitarian estas crisrs natur-ates?, 2que hariamos con los
votcanes a punto de erupcionai"?, icomo fi'enariamos tos avasatladores tsunomis en las costas del mundo?, ipodriamos detener los movimientos de ta Tierra
frente a tos intensos terremotos?, ;estariamos capacitados para erradicar seI
I

qufas de aflos y anos?... Obviamente, [a respuesta es no.

Sin embargo, es verdad, surgen espacios de controt. En un momento se

planteo que si todos los paises se pusieran de acuerdo, se podria abordar el
cambio c[imatico con olros resultados. Ei objetivc esta ctaro, las acciones tambien, pero cada nacion aplica sus propias potiiicas de "crecimiento" y esta

coordinacjon de aceiones no ocurre; es decir, nuevamente no hay controt. Aunque sabemos cual es la salida, aunque tenemos ciaridad sobre cLral es e[ cami-

no cuerdo que debemos seguir, tos seres hurnanos aun no somos capaces de
ponernos de acuerdo. Nc hay controt, ni siquiera con las conductas de otros, y
a ratos tampoco con las propias.
MarcetoManucci, investigadorde [a teoria del caos, en su LtDr-c ic esirote-

de los cuatro

circulos ptantea que "somos atquimistas de si.r Do.!s !r Dercepciones que procuramos agrupar, contener y definir ia tncer-iic-"':--e ce
gia

nuestra mirada con herramientas, creencias, teorias e intuicicilcs" ,','3--::'

2006). Por su parte, Gustav Jahoda (Psicologia de {a supersticion) ret
::::
jdea a[ plantear que "e[ hombre recurre a [a magia soto cuando la s-:---:
::

-:::

circunstancias no quedan plenamente controtadas con et conocimiei

da, i976).

::'

.,
,:- :.

: _:.
nocimiento, a los jnstrumentos, e[ ser humano sigue viviendo en ia C-]t i,
En nuestros dias,

la incertidumbre sigue siendo un gran terna; p:s:

_"

JJ
JJ
J
)

JJ
JJ
1
a4
JJ
JJ
J
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tencial de sentirse vulnerabie a mL]cno de io que to i"odea (naturateza, economia, salud, elc.).Y, por otro iado, pareciera que tas grandes amenazas ya no
estuviesen fuera de nosotros, sino que se abaLanzara sobre e[ hombre [a amenaza interna (en nosoti-os), petigro iaLente que dinamita muchas veces nuestras certezas, nuestras busquedas, nuestros proyectos: el negat'ivismo, [a inse-

guridad,

Ia restgnacion aprendida, la baja autoestima,

La autocritica

perrnanente... Asi, pareciera que, muchas veces, nuestra gran amenaza somos
nosotros mismos.

y [o que aun no hemos togrado comprender es

que mas que dar una batatla contra ia incertidumbre, et desafio es saber vivjr
con e[[a. Ya tenemos [a certeza de que no moriremos de hambre, o de que ir
animal salvaje ilc itcs atacali. pei'o aun nc sabeinos que ccuri-ii'a ccn el ca..:o e[ empobrecimiento. Tampoco tenemos seguridad sobre nuestra esiao;[tc::
[aboral, y, todavia menos, si podremos terminar de pagar ta hipoteca. Ei ser
humano hoy sufre por [o que aun no ha vivido, y, desde esa dimension, l.as cjudas deterioran su calidad de vida todos los dias. E[ hombre contemporaneo no
vive en et presente, sino en e[ futuro. No vive para lo que esta experimentando
hoy, todo [o hace para [o que vendra, para to posible,1 olvidindonos preguntarLa incertidumbre nos ronda,

nos, muchas veces, por e[ sentido de [a vida.

Esta sociedad de [a incertidumbre es [a que nos desafia todos los dias con

nuestras propias experiencias de vida, como, de iqual forma, con una cuttura

apocaliptica a ratos dificit de i'evertir desde nuestras emociones. Fr-iedrich

N jetzsche en su tibro f{ camincnte y su sombro anaUza con detenimiento e[

I'

origen del pesimismo frente a la incei-tjdumbre. E[ fitosofo atem6n aborda [a

htstoria de nuestros antepasados (ancestralidad) como una memoria activa

frente aI presente y e[ futuro de Ia hui-nanidad. Para Nietzsche, [a humanidad

E
1
1
-I'
-

a,
-

2
EI

representa [a suma de generacjones forjacas en e[ hambre y e[ dotor humanos.

"Hasta en nuestros artistas y nuestros poe:as se observa muchas veces que, a
pesar de su vida oputenta, no son de
:'iser que su sangre y su cerebrc

:-:contienen restos del pasado, recuei'::s :: .-:::asados desnutridos y oprimi-=-'==.:: :- sJS obras y en e[ color que
confieren 6stas" (Nietzsche, 1994]. L :-:- : :-3r nos habta del presente,
dos durante toda su vida, [o que se

a':-=:'-"-: --:-:ria qiJe acumuta nuestra

historia y i.a proy,ecta muchas veces : .: --: :--:: : ruestras conductas.

'irradiando descie nuestra memoria

1. Pensemos en

lo bien que les va a .i

j ::

?
7

Por su iado, ei

'I',rc:

o'eI lraba-1o es otra dimensicn cai-gada de jncerticlurn-

bres para e{ homDre nc'Jerno. fn esie espacio no exisien

tanrpoco certezas.
Un producto puede ser Lii-t exiio en el. rnercacio, pero
a corto plazo aparece el
mismc produclo con oli-a rnarca, iqual de efectivo y ccn
un precio menor. para
los lideres tampoco resulia f6cii; eilcs viven en [a rncertidumbre
de cumpiir las
metas, de emprender tai-eas y adelantarse a las futuras
crisis. La incertidumbi'e en e[ canrpo de tas organizaciones surge en todo
moment.o, a toda hora,
segundo a segundo" La gran pregunta que todos nos hacemos
es: ;y como vivir
con esa incertidumbre?, icomo vivir- con esa presion sin
sentirse abatido o superado?, 2como resignificar la incertidumbre, para
cargarta con una emocionatidad mas optinrista y resoiutiva? tsta misma incertidumbre
se vive a diario
tambien en la base organizac'icnal de las empresas, n-raterialjzandose
a ti-aves
de contratos informales, climas organizacionales tensos
y, a ratos, rnaLtraladores. La incertldumbre para muchos trabajadores es sinonimo
de ,,jr a ia de:,,,,a,,
o vivir- "cotgados de un hilo". No hay ctaridad, no hayestructuras
tan r::i*:.:s
para sostener acuerdos iaborales extensos, serios,
fundados en un gala ,.;v-=(gana [a empresa y ganan los trabajadores). Yes entonces,
desde esta;rc:-:..
dumbre, cuando ias personas habitan sus vidas muchas
veces con temor.
Es importante afirmar que [a incertidumbre puede
tambien liegar a ser un
estado emocional aprendido, [o que podriamos expresar
con ta maxima ,,vjvimos como habiamos"' La siguiente definicion nos da
una pista de aquetto: ,,La
vrda no es rnas que un valre de t6grimas,, (schopenhauer;
2a14. Desde esta
declaracion [o mas seguro es que ia vida de Schopenhauer
debe de haber
experimentado multiptes escenarios y pi'acticas de cotor.
Este fil.osofo aprendio a vivir [a vida desde e[ dolor, y desde ese aDrendizaje,
to reafirma por
medio del tenguaje y tos actos. Desde [a ontotoqia (estudio
det ser-) det len_
guaje se plantea que nuestras narrativas construyen
reaticiad. y, a [a vez,
generan accion.

uu

aWawaru&

fumry

r"*m* ?amfuil*Z* e wffiffi m&w:a{mffi qa-E* jarnis

qffi* *grva*my

[n e[ caso organizacional no es diferente. Enquistadas en nuestras

organizaciones existen emociones que, desde e[ tenguaje, en
muchas ocasiones, restan

a
a

posibiticlades at accionamiento intei-no de las empresas (se fomenta la incertidumbre):

Resignacion: "siempre es lo rnismo, ime agoto!, acA nada va a camb'iar".
lndignacion: "5e capacitan tos i-nismos, y yo nada, loue injustol".

Reticencia: "No creo nada de lo que dtce nri jefe, el es un chiste".

Desgano: "fs mucho et trabajo, me supero, no veo satida, 1no mAs!".
Desconcierto: "Nadie es claro en esta empresa, no entiendo nada".
Arrogancia: "Aqui tos cursos son basicos, se aprende poco o nada".
Cetos: "2Por que e[ ascenso fue para Pedro?, 1yo sf que [o merezco!".
De fci'ma inversa, e[ ienguaje tai-nbien puede dar visualidad ;r presencia a emo-

ciones que generan apertura y ciertamente a acciones positivas dentro de la

organizacion, con lo cual se atenila o disipa [a incertidumbre:
a
a

Aspiracion: "Esta todo para que cumplamos tas metas, ito tograremos!".
Resolucion: "En 2 anos sere jefe, en 5 estare de gerente, [o tengo ctarisimo".

Serenidad: "Nos fatta como equipo, pero con caima [o lograremos".

Certeza: "Confio absolutamente en los consejos de mis compafreros".

Aprobacion: "No es [o que esperaba, aunque igual to dimos todo por [a

meta".

Apertura: "No se nada de tecnologia. pero es hora de aprender si o si".

Asombro: "Me impacta [a creatrvidad de este equipo, hay que imitarta".

$
I

Ftexibil.idad: "Me aterra carnbia:me de area, pero es hora de crecer".

Conviccion: "Siempre hemos saiioc aclelante, 2por qu6 ahora no?".

Por [rttimo, podemos decir entonces qrre idesde et lenguaje vivimos y actuamos! Y esto si que constiiuye una certeza. Es deci:', en [a medida en que las

resttados en et campo de [a incertid u rnb re c [a ra m e n te ser6 n of ros, indudablerrnfre rnejores.

organizaciones evatfien c6mo hablaa,

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se hace necesarjo aprender a vivir en estos tiempos de incertidumbre.

urge dai-cei-lezas y confianza a[ rnundo inierno de las organizaciones.

Nuestra arnenaza no es externa, nuestra amenaza somos nosotros rnismos.

. [i lenguaje construye reatidad, e[ ienguaje genera accion.

{.rz*:s, *', *,*fr*:{i*

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{*r*zyrr*affix*r

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*xt* i,*{a*##'t*

piic:.::.
[a otra'oportunidad'. En una crisis se toma concien:ra ::.

"Los chinos utitizan dos pinceladas para escribrr [a palabra 'crisis'. Una

significa'peliqro',

peligro, pero tambien se reconoce [a oportunidad.,,John F. Kennedy

el periodo ctasico, los sotdados se vestian con corses y potainas

de cuero duro. E[ reto era aguantar los embates de ta batatta. La sofisticacion
ttego solo en e[ sigio Vil a.C. con las armaduras metaticas de [a infanteria griega. Et bronce y el hierro cubrian e[ torso, [a espatda y los muslos de los ejei-ciEn Micenas, en

tos de [a epoca. De esta forma las armaduras protegieron a los guerreros de

aquel tiempo. Como vemos, en e[ pasado cuidarse era un tema importante, y,
en un nuevo contexto, en los actuales tiempos [o sigue siendo: Los antivjrus
(proteccion det computador), el divdn del anatista (proteccion de nuestra emo-

,i

iil,
i

rl

i,
i

i
l

cionalidad), etc. Cuidarse, protegerse y preservarse pai'a asi poder vivii, he ahi
e[ gran desafio del ser vivo.
Uno de [os grandes pensadores de estas rittimas decadas, tdgar /J01 1 r,,,irs
demonios, Pensor Europo, eic.), escribio junto con Jean Baudrittaro Lo,.,::.e:-

1
7
1

1
1

cio del mundo. Esia pubticacion no fue un acto gratuito ni azaroso, sinc e , -:suttado de ,:"a certeza. Morin escribe sobre e[ genero humano y define as: :*i
crisis: "Lo cie sucede con e[ ptaneta se sitria en [a interferencia entre proc:::r

economi::s, s:ciates, religiosos, nacionates, mitotogicos y demograficos"

r,,,.:-

rin,2003). il autor asume ccmo necesarja ia tarea de repensar la actual condicion humana. lmplica una verdacjera urgencia saber que hacer, como satir,
corno revertir ta situacion de [as acluales crisis.

&Zga:tz&.*

#*trzzxz*ffi*%

**

r;ru"xin:

"Momenlo en que se produce un cambio muy marcado en atgo; por

ejemplo, en una enfermedad o en [a naturaieza o [a vida de una

persona" (Motiner, 2A07).

.
.

"Decision, separar, decidir, juzgar" (Coromines, 1996).

"situaci6n de un asunts o proceso cuando esta en duda la continua-

cion, modificacion o cese" (DRAE, 2001).

"Combate, esfuerzo, juicio" (Montau, 1944).

incierta. Desde esta premisa es factible

que una muttitud de cosas puedan ocurrir, m6s atta de nuestra protecci6n y
Las crisrs2 surgen porque [a vida es

nuestros cuidados. Las crisis nos desafian dia a dia a planificar, pero siempre
debemos estar atentos a adaptarnos, ya que nada es inamovible o exacto. La
crisis se diferencia de ta incertidumbre en [a medida en que la primera exige
una decision, una accion precisa para abordarta. [n cambio, ta incertidumbre
es un estado emocional que se muestra atento y temeroso ante e[ futuro. Por

otro lado, son diversas las causas que generan Lina crisis dentro de una organizacion (cat6strofes, fatlos funcionates graves, crisis eticas, amenazas financieras y crisis internas); pero todas tienen dimensiones comunes: e[ factor
sorpresa, e[ sentido de urgencia y [a,-estabiljdad propia que genera una
crisis. De iguat forma, un elemento c-. s3 i:ce ti-asversal a todos estos procesos eS que las ci"isiS aparecen sin fe:-3 -i ':-a de avisO: "Por e[[c, e[ m6tOdo mas Seguro para SotUcionar Una s':-.:':- := crisjs es prevenirla" (Lozada, 2C05).

cLas':=

graYe que sobreviene en una

enfermedad para mejoria o empeoramtei:de bisagra que tiene e[ concepto). En grieS: '
yo "decido, separo, juzgo". Ve6se dicciona-:

ta doble militancia, e[ efecto

2. Crisis significa en una acepcion

'decisi6n", y deriva de krino:

Joan Coromines'

!-l

a
Las cr-jsis, qtas

c-e,:n,iarse en estados especuiativos,

son escenarios de

accion. tn ei inundo de ias empresas, ias crisis por io general se convierten en

un caos; esio es debi,Jo a ia ba.1a pianificacion y a nLr comprender que ei "f actor sorpre:ia" es aigo habitual. en sistemas attamente complejos, corfio son las
organizaciones. Tambren es cierto que at iguat que la inceriidumbre, ias crisis
son sinonimos de probtemas, tensiones, perciidas, etc. ts dec11 ei lenguaje
esiigmatiza las posibrlidades, y ya con eso, nuestras reacciones vienen predrspuestas. Desde esta perspectiva, tal vez resutte extrano pensar que detris cle
una crisis pueda surgir una verdadera oportunidad. Los conocidos "comites de
crjsis" muchas veces se instalan en ia idea de que casi debemos prepararnos
para [a guerra, cubrirnos y btindarnos para asi experjmentar e[ menor dafro
posible. Algunas de estas ideas, no tocjas obviamente, ocui-i'en denti-c rie oi-ganizaciones poco flexibtes, ctaramente con compticaciones para adaptarse a
escenarios diversos. Esta jnmovitidad, que puede ttegar a generar din'cLtliades
de envergadura, tambien imposibitita ta toma de decisiones de rna),or arcance.
Como todo concepto, e[ significado de "crisis" estara fntiman:e1i2 rigaJl
ll

ii

ll
ril
t:i
lr
I

con nuestras propias experiencias. Como yo ya he vivido anteriornrente olras

crisis, desde mis reacciones, desde esas creencias y emocrones personates,
entonces, abordare las que vengan en el futuro. Asimismo, puedo l[eqar a pen-

sar: ya tengo experiencia y buenos resuttados en momentos de estres, lse

como abordar las crisis!
Visto desde una perspectiva organizacionat, es importante plantear que
una crisis resutta ficit de resotyer cuando internamente [a institucion est6
atineada, coordinada y atenta a [a gtobatidad de los contextos. Muchas veces,
las empresas caen en [a inaccion, no actuan, generandose con esto una profundizacion de [a crisis. Los dafros tambien aumentan cuando se toman decisiones apresuradas, sin una reflexion previa. Es asf como saber sostener con-

textos adversos para posteriormente desplegar acciones eficaces resutta

basico a [a hora de sa[ir airosos de una crisis. Los consuttores David Rhocles y
Daniel Stetter (Harvard Eusiness Review) ptantean que "una respuesia descrganizada tambien puede generar una sensacion de pinico en [a organizac cr,
Y eso impedira que las personas vean [o que es cruciatmente importanle. .as
oportunidacjes encubiertas pero significativas que se ocultan entre las nra...

noticias econoniicas", concluyen tos expertos {Rhodes y stetter, 2009).

Por lo r.,:smo, en los momentos de crjsis, [a confianza resulta un factoi'cr,i;Co de F>:i:', a. harer flrlir pl ronirntn dp i:< der-i<innA( \/ arrinneq rlentrn da l>

en ta reaccion de los equloi-ganizacion. Ccnfiai-en las dec,s':-=j :=,ls Lideres,

ios
pos, en [a stnergia entre ics pi-op;:s 3'-]os Ce trabaio, confiar en e[ rol de
en resumen.,
inandos medios y SUS esfuerzos por .:ii:-rar- cbjetiVos CCmUneS"',
acciones
instalar la confianza conlo [a columna ','ei-iebraI en ta coordinacion de
"lnctuso las
es rundamental en los mcmentos criiicos de todo grupo humano.
abre un dialogo
maias noticjas son buenas cuando se comparten, porque asi se
que puede ttevar a resolver e[ probl.erna y mejorar [a confianza entre los lideres
del equipo" (Btanchard, Randotph, Graziel 2005).
',, LCs miembros
de
La confianza se construye dia a dia. tsta basa su poder en [a coherencta
se trabaja en una
.as conductas de quienes Componen ta organizacion. Cuando

insiitucion en [a que todas tas personas cumpten con [o que declaran, obviael estandai" de exigencia interna es mayo!'. Las inconsistenctas, las pro==i,.-e,
de
mesas sin cumplir, por eiemplo, no tienen cabida. A[ ver una consecucion
actos sostenrdos en el tiempo, las personas ltevan adetante un compromiso
reat. Es asi como las crisis logran drversos resuttados, dependiendo de [a cattpor eso
dad humana y profesional de ta organizacion que la experinrente. Es
que Urge que las empresas tengan una mtrada introspectiva permanente, Con
un conocimiento profundo sobre sus fortatezas y capacidades de reaccion reayo
ies frente a los momentos adversos. Esta perspectiva ontotogica (quitin soy
como organizacion) persigue tener ctaridad sobre ta vida laboral y emocional
de ta institucion, tanto a escala grupat como lndividual. Por eso son pertinen'res las siguientes preguntas: 2como trabajan las personas? 2Que nivel de com-

promiso poseen con [a. organizacion? 2Cuat es e[ nivet de rigor en ta gestion

c:aria? 2Qu6 nivel de sinergia hay entre sus equipos cie trabajo?"' Las respueslas a estos cr:estionamjentos son todas eltas factores criticos de 6xito que nos
dan una perspectiva sobre [a organizacion y sus posibitidades internas reales
para reaccionar con flexibit'idad frente a una crtsts repentina'

TeresaAmabjte(EtprincipiodelprCg,eso,|desarrollaelconceptodeta
"vida tabOra[ lnterior", cruzando la cl-:^s':'r de ia emocjon Con [aS percepciones y tas motivacjones que viven cr: : :'i .3s funcionarics de una institucion. A[n existen los [iderazgos antrg-:: =::'.- :apataz (autoritai'ios. vertica[es, etc.), Que estan convencidos c: :-= --'-- :rato hostil y basado en ta
presion sobre e[ otro (funcionario]. es:= :.'. -:.:'es y mejores resultados' Al
contrario, ta vida laborat incierta, sin fetx ::: ::- i-niedo y estres, genera
resultados menores, esto tanto a escata crn . . , -- tl"lc cuantitativa. Amabi:---.=,:- :-: "una vida laborat inte[e, docente Ce [a Universidad de Harvard" p

-1

i
i-ioi- negaliva

i::ne

sfecto negativo en las cuatro djrnensicnes

del desempeno: ia gente es r..encs creativa, rnenos
productrva, esta menos profunciamenre
rcmprornettda :on su t;-abajo y
tiene menos espiritu de equipo
cuaniJo siL vida
iabcrai ensornb,-ece,, iArnabile,
'Jn

2012).

Asi' las crisis en las or-ganizactones

tenrJran resultados pcsitivos
o negativos
dependiendo de los protoco{os
internos, de ia catidad de sus
ifderes, cie sus
ccmunicaciones iniernas, de sus grados
de confianza y, definitjvamente,
de [a
actitud grupai e individuat de sus
funcionarios. por ende, esta actitud
colectiva
sera e[ etemento transformador
que hara que tos probiemas
se convierian en
sotucion, o gue crezcan para
ser probtemas aun mayores.

{,,*rax6a*ni**rz**n:

'
'

5e debe resignificar e[ concepto

crisis (ver sus posibilidades y aportes

r.

Frente a las crisis hay que articurar

organizaciones unidas y coordina

das.

'

La confianza es bdsica para

construir una identidad organizacionaI
efi_
caz.

'

Las crisis

invitan a ia accion, coordinadamente,

pero a [a accion.

'*&a*d*

? Li{hffi *{Tfr*{.affiffi
ffi wffi{ffi&exmrm**

WB*a#

ffiryry#*

grfi..*g.*.r

"El hombre que tiene miedo busca

refugio en los montes, en los
bosques sagr:dos
o en tos templos. sin embargo
tales refugios no sirven, pues atli
doice ,,a.a. sr:
pasiones y sus sufrimientos
[o acompafrar6n.,,
Bu,Ja

t[

miedo siempre se ha tomado como

una emoci6n que, junto con [a rabia
y ia
resignaci6n' por [o general, detienen
los procesos de desarrotto de tas personas, los paratizan. Esto no es siempre
asf, ya que es importante decir que
tas
emociones no son ni buenas
ni matas. por ejempto, si subo una montana
v ryr

experimento un poco de rniedo, definitivamente mi autocuidado sera menor y

con esto mis posibilidades de experimentar un accidente aumentaran con creces. "f I rniedo es una emocion de advertencia frente a tos peiigros y su funcion
es ate;arnos y prclegernos de eltos, contribuyendo asi a nuestra supervivencia

y a nuestro bienestar fisico y psicologico" (lbanez,7A11). Sin embargo, e[ miedo tanrbien es utilizado en muchos momentos como un recurso de controt y

:;ei-cion sociat. Gobiernos, empresas y cotectivos humanos en generat, en di.ersas ocasjones, desde ta apticacion del miedo, administran cuotas de poder
. s:s-ilenen el sjlencio y La baja participacion de las personas.
Tnomas Hobbes, un destacado fitosofo ingtes del siglo XVll, sienrpre narro
a sus amigos que hubo una epoca en [a que sus compatriotas vj,rian el
diano de sentir- ta invasion de La Armada lnvencibte espanota eir .as :l-i--t:

::r':'

britanicas. En par-tlcular, hacia especial hincapie en su madre,que ..a:-]:'

razada de e[, estaba superada por e[ pAnico y a punto de dar a iu:. .:]:=:
siempre repetia [a misma frase: "Mj madre tenia tal miedo que dio a luz gemelos: a mi y, conmigo, at miedo" (Robin, 2004\.

{s*m{xd*z *L ruza*** m*m fum?*\m.",

"El. miedo es nerviosismo; e[ miedo es inquretud; e[ miedo es una sen-

sacion de incapacidad, e[ sentimiento de que podemos ser incapaces

de enfrentarnos a los desafios de [a vida diaria" (Trungpa, 2011).

"A veces aparece un miedo especiat: e[ miedo a que [a socieciad en
que vivimos se desptome, [a sensacion de hundimiento de una cuttu-

ra, [a perdida de identidad nactonat o r'eligiosa" (Marina,2A07).

"El miedo cotidiano a perder esa 'cerieza de l.a vida' pcdria a [a
Larga

significar un pai'entesis en

Lcs cicLos

de [a hjstoria, una historia

que deja de reconocerse corno ra. :-ar,do la unica certidumbre a [a

que se aspira ltegar es a desperiar a. c:a s'guiente" (Vaseonez, 2005).

"5e que da miedo, ta iibertad ca

haber tantas prisiones en el

-':::.

.'no, ipor que tendria que

r-i--::, "r-'t-e

varconsigo una prision invisib,=:-

--:--:

::-

ia gente habria de [te':da?" (Osho,2013)-

5e ecjuca en ei -,ieao, se ciece con rniedo, e[ miedo, ccflo

et vienio, cruza ias
cuiluras y i.as ci-eenc;as, sabe rchibir y generai- siiencics en lcs aclos de las personas, y es poi- eso que a ratos hay que desafiarlo con nuevas praclicas, con
nuevas ernocicr:es, cie forma rn6s proactiva y basada
del enr-orno.

er la confianza

personai. y

[l

rniedo, que en et r,'iundo antiguo se dirigio a los dioses, hoy se analiza

desde nuesti'os propros estilos de vida. Por su parte, ia angustia (del latfn cngustio, "esti'echo, angosto") es un sentrmiento que aparece ante e[ mredo a la
vida o a asumir decisiones. Karen Horney (La personalidod neurotica de nuestro tiernpo) aiirma que "e[ mjedo y [a angustia son, arnbos, reacciones pi-oporcionales aI peligro] pero en el caso dei miedc, el petigro es evidente y objetivc, en tantc que en el de la angusiia es ccultr:.y subjelj,ro,,iHci-ne;,, 19gg).

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x r rr *% *a rffi # rr rutrr,* ts # % ru*fu r x &. "{i

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F.L.g

n'r;z rz :

"Es como ta sefraI que previene a[ yo ante e[ peiigro" (wyss, 1975i.

"Es e[ producto de una retencron imaginativa del temor,,(Die[,
i993).
"constituye un estado semejante a [a expectacion del petigro y pre

paracion para et mismo, aunque no sea desconocrdo,,(Freud,1997\.

"No se refiere a nada preciso: es e[ puro sentimiento de ta posibiti-

dad.

[i

hombre en el mundo vive de posibitidades, es [a dimension

del futuro, y el hombre vive proyectado continuamente hacia e[ fu-

turo"
l

(Abbagnan

o,

1996).

"SegIn ios psic6logos clinicos, independientemente de toda escuel.a

o teoria, ta angustia parece ser et denomjnacjor cc,"nun de [a enfermedad comiln" (Lieury lgg}).

Trabajadores pCIco creativos, sumisos, con baja iniciativa, escasamente pi-oactivos y attamente desconfiados concluyen con resultados mediocres a [a hora
de
evatuar su gestion. De esta forma, se percibe que una organizacion de estructi,ra temerosa en su identidad {quien soy yo como emDresa) es una cornpanf
a f rag;l

y desprovisia de herramientas humanas para revertir crisis, emprender en i-r:.

mentos ccrnptejos y mantener una catidad de vida minima. [stos miedos ta-bien paratjzan [a participacion, et sentimiento cie pertenencia y ia motivacjor

por sentirse parte de ese grupo humano, Por eso el reto de toda empresa en esie

nuevo siglo es construir culturas organ'izacionales altamente comunicativas,

donde et ciiAiogo despi-ejuiciado genere un tr6nsito en los argumentos, vafores,
criterios y suefros det grupo. Esta perspectiva enunciadora es abordada por Leonardo Schvarstein (Psicologia social de ios organizociones): "De esta manera [a
organizacion se constituye en sujeto enunciador, esto por medio de sus inctusiones y ornisiones, sus aiumbramientos y ocuttamientos, sus acciones; en definiti-

va, exhibe un discurso que la identifica" (Schvarstein,2002). Se suma a esta

vatoracion de [a comunicacion en e[ proceso organizacional J. J. Ader (Orgonizo'
ciones\, que plantea que [a comunicacion "es e[ eje a partir del cual se desarro'

llan e[ resto de los procesos organizacionates" (Ader, 2000).

Por su parte, [duarCo Caleano !.Las polobres andcnfes) iri5xutjza e[ tenra

det miedo de forma ctara y directa. En et capituto "Ventana sobre el miedo"

escribe que "eI miedo amenaza: si usted ama, tend16 sida. Si usted fuma, tend16 c6ncer. Si usted respira, tendra contaminacion. Si bebe, tend16 accidencome, tendra cotesterot. Si habta, tendra desempteo,.." (Gateano, 2005).
E[ miedo, que en un minuto nos puede proteger con [a prudencia y e[ autocui-

tes.

Si

dado, si no es controlado, se puede transformar en una carce[ para nuestras

iniciativas, para nuestra creatividad e interacciones.

t[ miedo siempre rondarA por los muros y esquinas del g6nero humano.
Nuestro desafio estA en apostar a [o que somos como individuos y grupo, y
creer en [a posibitidad real de empoderarnos, y asi, podremos cambiar e[ paradigma de que todo [o desconocido nos tiene que generar miedo. 5e trata de

en este contexto
ocurren las grandes cosas (togros co[ec:ii'os, suefros compartidos, etc.), donde
pasar det control ferreo a [a participaclon cotaborativa,
nuestros temores m6s profundos se iisi::r.
en una emocion inclusiva, generancc

ti

y-

nriedo se transformara entonces

cc-:'crrso,

confianza y acciones resuel-

tas hacia e[ entorno.

L
E

PilarJeric6, psicclcga espanol.a 1'= -:.'= ti. i'oro Nol4iedo, texto que ana'
liza los miedos del mundo empi-esa::. :-=-:: --e Los temores mis recurrentes dentro de las oficinas son e[ nr;i:: . .'--' " equivocarse), a no cumptir
las metas, a no ser aceptados por el ::-':: =- ''.]:s3, a[ cambio dentro de [a
misma compaflia, a perder e[ empl:: : :--:.-=" :cder, enti'e otros tantos.
Jeric6, en una parte de su obra, vei:: := -' "-:': :..1e se comparte ampliarnente en e[ mUndO de IOS COnSU[i:'=: : - =-.;:::-es irente a [a featidad
organizacional en genera[: "Nadie l: -=-- -:::': ::"=-::i-lente, pei'o e[ miedo

ha sido empleado como metodo de gestion en las empresas

durante sigtos, y se
continria empleando', (Jerico, 2006).

{i *'{r, ttr,',}'%i r; r= +:
*:

'

[{

miecio tiene su perspectiva positiva (genera auiccuidado en nosotros).

[n

las empresas el miedo se usa muchas veces para controtar a ia gen-

te.
I
a

[i

exceso de miedo genera angustia (miedo at futuro) en las personas.

Las emociones no son ni buenas ni malas. como vivirtas resulta
una
opcion.

Te*mp*% daramm:a**mr Ea*ruzw#% ** *.*mfuzt%...

rt#% Y*tre ** ffiffiyffita**rE
"Quiza sorprenda, pero dire que nunca pretendiser tn6s
astuto que los demas. Si
pens6 por mi cuenta siempre e intente expticitarme
a mi mismo y a mis ideas
en

[a practica. Ei principio es que tengo una mente organizada. Soy un

autodidacta,

pero soy muy curioso, todo me interesa.,, Le Corbusier

Estamos viviendc tiempos attamente cambiantes, los nuevos paradigmas

a veces

corren detante de nosotros, Y no nos dan respiro para reaccionar de

[a mejor
forma. La incertidumbre, las crisis y los miedos transforman nuestras practicas,
desde un imaginario que atesora juicios sobre las cosas mas que
referirse a realidaoes concretas. Resignificar estos conceptos desde perspectivas
mas proactivas, sin tanto resguardo y freno se hace reievante para, asi, optar por
un recise

nc mayor dentro de nuestras organizaciones y para et futuro de estas. Cc-:

senata Paola Rioseco \llieda, et enemiga que hemos creatio), "at
tomar con:.i-cia del miedo, gradualmente, nos damos cuenta cie que es soio productc
::
nuestra imaginacion". De esta forma, segun et autor, serian las experre-:-=s

11

tt
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negativas las que fundamentar ei

;irecc, lo corporizan, agregando que "si

es

heredado o irnpuesto por e[ ststerna, a, nnaI tambien es oriqinado en nuestro

cerebro" (Rioseco, 201 1).
Por su parte, podriamos definir el siglo XXI como et sigto de{ conocer, det

aprender, del reflexionar y compartir conocimiento. Es mAs, ya se habta de

que las empresas, mas que entenderse como equipos de trabajo, deberian
iransformarse en "comunidades de aprendizaje". Asi pues, aprender y consr.ruir conocimiento resutta en estos tlempos una posibitidad real por parte

1
1

de una organizacion con e[ fin de atcanzar una flexibitidad mayor, y, a partir de esta, generar una optima adaptacion a los permanentes cambios que se

dan en e[ mundo. Definitivamente, e[ concepto de aprendizaje hay que refrescai'lc. Desde esta perspectiva, Peter Senqe, en su obra Lg suinto discipti-

1
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no, ptantea que "ta gente tambien aprende de manera cfcUca. Va de [a acci6n a ia reflexion, de [a actividad a[ reposo. Para lograr cambios duraderos,
los ejecutivos deben hattar un modo de explotar este ritmo, de crear no soto
tiempo para pensar, sino tambien para distintcs tipos de pensamiento y discusion colectiva", conctuye e[ experto (Senge, 1995). Senge, haceya mas de
una d6cada, se dio cuenta de que e[ futuro iria de ia mano no s6to de conocimientos duros, sino tambien, de acciones, emocionatidades y conductas
que harian que este nuevo conocim'iento se transformase en un recurso nutritivo de todos y para todos.
Debemos aprender y desaprender, desafiar nuestras practicas y experieneias y asumir que para los nuevos desafios organizacionates las acciones seran

otras. Para atcanzar esa nueva coherencia, este nuevo aprendizaje, se requerir6 de un proceso transformacional ontologico, en e[ que e[ cuerpo, et lenguaje y ta emoci5n esten al servicio de los nuevos desafios, de las nuevas creencias, de las nuevas preguntas. "Aprencei- a responsabitizarnos de [a reatidad en
[a que estamos y a posicionarnos en eLia, iies es et espacio-tiempo-naturaleza-historia de nuestra existencia" {Gue"a. l:-4t. Descie esta 6ptica, los procesos de aprendizajes oi'ganizacjona,:s

-r-::

::.:rrii-an por decreto, obvia-

inente. E[ trabajo de aprender, crece'_, :::.":,..?'se como seres humanos es,

en primera instancia, un desafio pers:-:.
Hoy las empresas requieren lider=. :-= ": '*=- :I conocimiento, lideres
que reconozcan en e[ aprendizaje u-: ,:-::-: :-:':.e para e[ mejoramiento
de [a gestion. Este desaprender y z1'=-::- :: - : ='" desde una necesidad
individuat mayor, necesidacj que C==- - :- --.: ::-f renda que e[ actual

t
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esliio "encicioperis:a" de la educacion se

ha corapsado, y que hoy se preci_
saran nuevas r-nocaiicjades para atcanzar
una reflexjon diferente, mas criljca,
mas creativa, mas auionoma y siempre
atenta a no olvi,jar e[ sentido, en

cada una de sus busquedas.

Asl, una empresa que se compromete con
un nuevo modeto de apren,cizaje.

'

Genera espacios de conversacion transversat

ifideres, mandos medios y
base organizaciona[).

'

tscucha cada una de las rnquietudes de sus

funcionarios, jamas descarta ideas, sino mas bien agradece las iniciativas.
Acepta las busquedas personates de sus trabajadores
en los diversos
Drocesos fcrmatii,cs c{"Je estcs dessen e,mprender
vatida mas e[ Pensar que e[ actuar, y reconoce
en las preguntas un valoragregado a [a hora de construir atternativas posibtes.
Promueve e[ pensamiento eclectico (de diversas
fuentes), pensai:-,r:-::
cornpartido, diverso, colaborativo e inctusivo.
Articuia nuevas redes internas con practicas nutritivas
(conversai-rr.s.
debatir mas, escuchar mas, reflexionar mas, crear
mas, etc.).
No promueve [a sancion frente a[ error,
[o asume como parte del aprendizaje, del crecimiento, de la busqueda.
Reconoce en [a experiencia un poder especiaf
a [a hora de aprendei.
Todo proceso transformacional tambien
debe ser experienciat.

'
"
'
'
'
'

Cuando una organizacion est;i dispuesta

a transformarse en comunidad de
aprendizaje, [o primero que debe hacer es
fomentar las conversaciones, ya
que e[ conocimiento fluye desde e[
uso del lenguaje. La empatia se ti-ansforma
en esta dimension ([a conversacion) en un
recurso trascendental. ,,frnpaticemos con e[ sitencio de atguien intentando
conectarnos con los seniii-nientos y
necesidades que esconde", dice Rosenberg
(200g), Que importante. cor . e -sa r.
aprender a convei'sar; dedicar tiempo a [a
ccn,,,rersacion interna resuit: _- .':tor critico de exito para el desarrotto de una
empresa. eue con,,,e.s:- .:i ;=.
rentes {entre ettos), que conversen con sus
equipos, que entre esros
equipos tambien conversen.
eue ias diferencias no se transforme. s.- _- ,-=para asf generar un circuto virtuoso
de icieas.
Ahora, sumar a este proceso una actitud abierta,
colaborativa y,i:-:-:j:
para que asi eI nuevo conocimiento se
enriquezca con nuevas persDe::..:: :-

-.:-::

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I

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J
J
J
JJ

un desaffo interesante de abordar, Que et miedo no se apodere del sitencjo,

que se rnuttipliquen las preguntas, QUe [a asertividad fluya y que con esto se
sumen nuevas distinciones. Con estas practicas, los aprendizajes, claramente,
seran otros, seran aprendizajes compartidos, de todos, surgiendo por esta via

un nuevo conocimiento. 0 como dicen Nonaka y Takeuchi (La organizacion

creodara de conocimiento): "La organizacion que desee enfrentarse din6micamente con un ambiente cambiante necesita crear infcrmacion y conocimiento,
no soto procesartos con eficiencia" (Nonaka y Takeuchj, 1999).
[s asi como este nuevo conocimiento, surgido de la conversacion satudabte y
creativa, estarA fuertemente conectado con ta idiosincrasia de [a organizacjor. v.
de esta forma, con mayor vatidacion frente a[ conjunto de quienes Lo lle.3-a: :
ia practica. Definitivamente. estaran mas compeneli-adcs ccn espacics -,eo.r:':;
..

experienciates tambien. Lo anterior tiene retevancia porque las conversalci3s

poseen un poder iransformador que Rafael Echeverria (Lo ontologia det lenguaje
describe afirmando "que nuestras conversaciones genei-an et tejido en e[ que
t

nuestras relaciones viven. Mantendremos una retacion con alguien mientras estemos en una conversacion abierta y continua con esa persona. Es eso to que define

una retacion" (Echeverria, 2008). Por ende, una organizacion dispuesta a democratizar sus oficinas con conversaciones expeditas y honestas se transforma en un

cotectivo cargado de vida y attamente sinergico. Sera esta participacion interna

[a [[ave del exito para toda empresa que hoy aspire a co-construir su futuro desde
espacios transparentes e interactivos.

Tambien ocurre que, en muchas ocasiones, las conversaciones nos ltevan

a escenarios de atta comptejidad; por eso iJn equipo de consultores en et

texto Conversaciones cruciales plantea que una "conversaci6n crucial es una

conversacion donde (1)hay importantes factores en juego, (2) tas opiniones
difieren y (3) las emociones son intensas" (Patterson, Grenny, McMittan y
Switzter, 2004).
Entonces, es fundamental comprence-

c-e ,a esencia del ser humano es ab-

sotutamente interactiva, es decir, se rea.':=

entiende porqu6 son tan importanies [:s

de las personas" Pcrotro [ado, es

::- ::-:s. Desde esta dimension se

::-.=':::'].es

en e[ desarrotto diario

neces: i::':^ :re [a prirnera conversaci6n que debo tener no es con otrc (jni:':=-::-: :'-, conmigo mismo (intrapersonal). Cetso Antunes (Ei desarrollo c: : ::': - - : ::] y to inteligencia ema'

t:

cionol) es enfatico en este tema cLia-:: :"-:

inteligencia intrapersonal no esta con:.-:: :- - - .

::ia persona con baja

:

)/ no tiene estimulos

-t
!

I
t
para crecer, porque se sjenie prisionera de sus timites.
Vive pensando, por
pto, ;jamas ser-e capaz de aprencier otrc idionrai...,, (,Antunes,
2000). cuando
me conozcc, cuando rne desafic y acep[o... cuando yo iogro
reconocer mis
versaciones ptivadas (personales), ctaramente en ese mornento
se daran ios
cursos para poder entablar- diiicgos ccn

eJernyo
conre-

otros.

&"Lgzs ra *

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z {; {.3'{a {,1^ trruz * * * r, :

tl
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Las er,qpresas hoy deben transformarse en comunidades

de aprendi_

e
a

l-3 qs1r..'ersaci6n es un eslacic transformador dentro de un qrupo

a
a

E[ desafio debe ser crear un nuevo conoc.imiento, mas

cotectivo, de

todos.

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r!

humano.

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a

zaje.

,!

Antes de las relaciones interpersonates, estA [a retacion intrapersonat.

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w,*rui'zz*rzr.z m ffi{ ffie.{ta"xffii:i#ffimfi" *fi,
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^**mmt
:'*{ -- *J',
i.k1 i# bA j

a*

d*

*{ *{.*

"La resiliencia distingue dos componentes: ia resistencia frente

a Ia destruccion,
es decir; [a capacidad de proteger [a propia integridad,
bajo presion y, por otra
parte, m6s at[d de [a resistencia, ta capacidad de forjar un
comportamientc vjtal
pcsitivo pese a las circunstancias dificites,, (vanistenda
el, 19941.

Hace muchcs afros, estando en e[ colegio, un profesor me

dijo: ,,E:,i-,::. :e_
liculas, libros, canciones y parabras que definitivamente te puecei
la vida". Y bueno, ese profesor ienia razon: hubo peticulas, tibros.

:.-:ia.

y patabras que me carnbiaron

:3-: :-:s

[a vida, y doy gracias por eso. Deni-:

patabras transformadoras con las que me fui topando
a [o largo de .:.

hubo una que definitivamente mantiene y mantencira siempre un

:: .::
i.:.

.::-::=:

t,

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JCI

Jal

absoluto, se trata de ta resi{iencic. Esta patabra m6gica

y poderosa ta he
i'jsto escrita y reflexionando en temas tan disin-rrles como
es fa adopcion, los
duelos, [a pobreza, [a escotaridad, las catastrofes, las enfermedades,
entre
otras lantas situaciones de [a vida. La resitiencia resutta
hoy una linta posible de utilizar, no importando la ptuma ni ei papet, soto
vatidando una historia verosimil que contar, un retato cargado de propositos
y alineado a dimensiones transformadoras como ta mitigacion de una crisis,
[a adaptacion al
nuevo contexto y [a transformacion efectiva de ta
realidad para e[ presente
y e[ futuro' En e[ caso de [a adaptacion, es importante
hacer una referencia

a [o que Maria Gabrieta Simpson (Resf liencio sociocuttural)

describe 1-111,, [risr
cuando senala que [a "adaptacion resitiente o activa
no es resignacl:-. .]:_.

enti-ega: implica un hacei i:na accion scbre ra reari,ca,c.

Aricue
modifica; e[ sujeto ya no es e[ mismo: hatto nuevas herramientas

i..- r_::

ra.a e i-::..
trar nuevas soIuciones o tambien nuevos problemas,, (simpson,
2010t. is:a
adaptacion centra sus esfue rzos y ve mas atiS de los propios
sistemas de

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i,
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F
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t-

creencias que en muchas ocasiones nos mantienen sujetos

y casi prisioneros
de pr6cticas y metas. Ser adaptativo es tener una mirada
a mediano y tar,go
plazo, desafiandose de modo agudo para asi acceder
a[ poder det cambio.
Desafiar los sistemas de creencias y tas estructuras
culturates con otros
oios es et resuttado de una identidad ctara, basada
en una autoimagen serena
y autonoma. Edith Henderson (Lo resitiencio en
el mundo de hoy) to ejemptifica con la identidad adotescente: "Las preguntas mas importantes
que uno se
formula durante estos anos son:
2quien soy yo?, lcomo me veo con respecto a
los otros de mi edad?, icomo son mis nuevas retaciones
con mis padres?, 2que
he logrado?, a partir de aqui, 2hacia donde continuo mi
camino?,, (Heiiderson,
2003)' Ahora, esos emprendimientos, esas actitucies certeras
son e[ resuttado
de una autopercepcion ctara y profunda, Conde Ia autoestima,
o,,ta manera
como nos sentimos con nosotros mismos" iSi:Dert
,2OO7) es de gran retevancia
para el emprendimiento de acciones futr.,'as. S:ran
nuestras jdeas (sobre e[ ser
humano qi,e somos) to que generara ma.,: - :-.= _-di,iad para
imaginar; sonir y
emprender- Serdn nuestros relatos y e,-:: := -!estras patabras
los caminos
que haran que las cosas ocurran. En fc.*= - _.:: i:.a
nuestra capacidad na_
rradora un eje centraI en [a vida que
.-,-- ;cefinitivamente! Rcbert
Brooks y Sam Goldstein, autores de EI
r
rsiliencia, hacen un 6nfasis
en esta Cimensi6n: "Ser resiliente significa re
nrgue si no est6s satisfecho
con ciertos aspectos de tu vida, o si te ernt
s mmtantemente atrapado

c::::-:r
@

a
en pensamientos i'.cmportamientos que te provocan
frustracion, ira e infelicidad, es tu responsaDiiidad tomar Ia inrciaiiva para
reescribir tos guiones negativos que mantienen esos probremas"
{Brooks y cotdstern, 201c,1. [s impor.
lante cestacar que esta ctaridad ontcicgica para
abordar (as conrplicaciones
de la vida no solo responde a una individuaiidad
resuelta y adaptaliva, sino
tambien a una interaccion atenta frente a un entorno
dinamjco y colectivo.
Desde [a identidad, |a adaptacion, ia interaccion...
desde estos y otros conceptos, la resitiencia transita hacia un saber cada
vez mas diatogante con su
entorno, construyendo nuevas teorfas. Todos estos
conceptos fusionados concluyen en una poderosa historia: ta de ra mitica
ave fenix.

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Hirtorias de vida resitienres

tuAp*r;f.and* p{}{ ,t*
{u;:r"za

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tr:t*ri*r\

Daniela Garcia {Etegi vivir): En 1992, esta

estudiante universitaria de medicina de zz anos, en medio de un viaje en tren
con sus companeros ce
curso, cayo por accidente a [a linea ferroviaria.
Su caida ocurno entre Ias
junturas de los vagones, sufriendo
[a mutiracion de sus brazos y piernas. [t
tren no se detuvo y e{la quedo sola en medio de
ta noche, sin poder moverse, en un eriat, semiinconsciente y amenazada por
unos perros caltejeros.
En medio de esa dramatica escena, Daniela
pedia ayuda y a ta vez imaginaba cuaI seria su nuevo futuro. ',Trate de catmarme,
algo tenia que hacer, y
pensti en mi padre.
;Et es medico! EI me va a ayudar a recuperarme si esto
es rea[. Ahora [a medicina esta muy avanzada,
1me pondran mis piernas y
manos otra vez! Aferrada a ese pensamiento,
con todas rnis espei-anzas
puestas en et, decidi luchar por mi
vida. No queria morir, aun ienra .ruchas
cosas que hacer, metas que cumptir, justo
comenzaba a,,,i.,i[,,rc:r:ja

zAn).

E[ testimonio de Daniela nos habla de

una dirnensi6n personat atenta a
[a reatiCad; dispuesta, ya que se conecto con
un hacer resuelto y cargada

a
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J
J
a
J

7
7

de resitiencia para revertir un momento extremo, y,

consecuenternente.
mantener [a vida icomo fuera!

Ya ha pasado mi{s de una d6cada cesde

aquel nefasto accidente. Tiempo atras una familiai- de Danieta, conto
en una entrevista a un medio escrito que esta ya era madre de dos niflos, que se habia
titutado en medicina

(con posgrado incluido), que andaba en bicicleta

yque viajaba por ei mun,
do con su marido.

fue: despu6s de ta crisis, [a estudiante de med.icina

se fijo nuevos
propositos y con el paso de tos anos los atcanzo. ,,Se
que los caminos que
deba recorrer seran distintos a los que tenia planeados,
Y asf

probabtemente
mas largos, pero eso no significa que no liegue
adonde me proponqa. soto
tengo que esforzarrne,, (Garcfa, Z}iZ).
Nick vujicic (una vida sin timites): Este joven
australiano nacio en 1982 sin
brazos ni pternas. su historia es una sucesion
de tuchas, busquedas y,Di-cguntas para darte un sentido mayor a [a vida.
su batatla en estos 3r,]! -:
sidc tanto ffsica coi'nc emocional, asi lc ha expi-esado
enfiticameii:.- :_
libro: "Durante mucho tiempo, en [a sotedad, me preguntaba
si naDra:".
guien en e[ mundo como yo; me preguntaba
si habia otro proposito para i-nr
en este planeta que soto sufrir y ser humittado".
Desde esta emociona[idad,
con los anos Nick fue buscando su camino. Actuatmente,
es un reconocido
motivador internacional que inspira a otros para
emprender una vida m6s
ptena y cargada de sentido.
Este joven austratiano no tiene limites, solo
un ejemplo: en su vida
diaria practica todo tipo de deportes (skofe, surl,
natacion, f0tbot, etc.),
y se ha convertido para muchos en un icono
de ta resiliencia. Nick cuenta
que [o hace todo a su manera (inctuso io rnas
dificit), se ha transformado en
su setlo personat, gener6ndose con esto una adaptabitidad
mayor frente a
los desafios del vivir diario. "EI prrmer paso trascendental
para vivir una
vida sin limites es encontrar un proposito. conservar
ta esperanza para et
futuro y tener fe en tas posibitidades. jncluso en los
tiempos dificiles, ser6
lo que te mantenga en movimien:c racia tu objetivo,,
(vujicic, 2013).
Estas cjos historias de vida son cornD,e-as.

f"
ltt
-

-e[atos que fundan

su poder en
[a compticacion de vivir en cuerpos .'::'-::s a .os ,,1gr-rnates,,.
Frente a esta
reatidad solo queda ia votuntad, [a Das':., =. ::.:.'3 personaI por resignificar
ese Dresente y asi imaginar otro frjii.-:. I=.::: ::s casos, como decimos los
coach ontotogicos, primaron las con,.:-s .:.:-:.r - ,
: ::as (menta[es), en tas que
imaginar un estado mayor de bienes:a- ::-:::nr i:::-,,,o
.Ias posteriores dec.i_
siones y practicas. obviamente, estcs :::::
-: :, -rr r,:nates, atipicos, ejemplificaciores. Estas dos historias de i.r::
-_:-.-:- .:s luces de quienes de_

-::

S:-

i,:in

,il

sean transformar-s; reaijdad, mas alta de ios diagnosticos y los "no se puede".
Casos como estos rcs ;nvitan a reflexionar sobre las iuces {creatividad, actitud.

coraje, etc.)que icdcs poseernos, luces que muchas veces nos desafian. moitvan y que nos geneian espacio.s de confianza y esperanza. Y a ta vez, esios dcs
casos tambien nos ejemptifican como vivir con nuestras sombras (der-rotismo.
poca fe, resentimiento, etc.),que son instancias iguai ce vatidas para aprender y mejorar la vida que ilevamos. Nuesti'as sorrrbras son un recorcjatorio

permanente de [o humanos y lo fragites que somos... y de [o fuertes y poderosos

que podemos llegar a ser.
Las similitudes de estas historias de vida:

a
a
a

No hubo iimites para sonar'[a vjda que se ceseaba para ei fl;tr:ro.

Hubo una red de apoyo y cotaboracion (famitia) permanente.

surgieron propositos para resignificar et doior y, desde ahi, ti-ars,.--=en un sentido sanador para otros (Daniela es doctora, y Nrck. . :: ..__-

lambien existio una fuerza interior superior, carrsmatica.

se puso a[ servicio de una voluntad resuelta.

!-::-:

La creatividad resutta en estos casos un recurso dinamizador pa -.

:_:
*

_-

detar e[ nuevo rnapa que significa vivir dignamente. crear pra.:-:::

para desenvotverse en el medio laboral, afectivo, individuaL... roc. _desafio frente a casos tan extremos como los de Danieta y Nick. B:.-,
cyrutnik {Lo maravilla del dolor) refuerza ta creatividad, [a v,alrda
,

observa sus posibitidades para conctuir con una reflexion: ,,La creair.--

dad vendria a ser hija det sufrimiento. Lo cual no quiere decir qre e.
sufi-irniento sea madre de todas Ias creatividades,' (Cyruin jk, 2c j7r.
Sobre [a resiliencia (det tatin salire y det t6rmino resilio, que significa 'votver
atrds, resattar o rebotar"), podrfamos decir que se basa en las zonas iluminadas del ser humano. Es decir, se valida desde las fortatezas, celtezasy potenciatidades que todos poseemos de una u otra forma. Frente a[ estrrfo inminente

y demoledor que para muchos puede significar una derrota, para ctros es u1;1
experiencia de fcrtalecimiento y desarroll.o. De este modo, la resitierria rm
invita a pensar en [a flexibitidad que todos tenemos comc un etemento bisfr:o
de adaptaci6n a un entorno incierto. La resiliencia (o resileneia), esta caprF
dad para revertir [a adversidad, es hoy un tema de estudio en los diversm
campos del conocimiento en e[ mundo entero (salud, educaci6n, econornia-

ciencias, entre otros). Aciualmente, este concepto transformador es tambjen

definido corno un proceso psicotogico, biologico y social que permjte et desarrotto en las personas, mas ai.ti de las experiencias exlremas de vida.
Para entender [a resitiencia con mayor profundidad, nada mejor que pensar
en estas preguntas: ia que se debe que, frente a desastres naturales (inundaciones, terremotos, incendios, etc.) y no naturates (guerras y matanzas), existan
iei-ritorios humanos (pueblos, ciudades, paises) que poseen una mayor recupera:rc:r economica, arquitectonica y sociat que otros? 2Como es posibte que Japon,
lese a haber sufrido ta bomba atomica, hoy sea una nacion desarrotlada y trder
:^ la industria tecnot6gica? 15eri gratuito que Europa, despues de quedai- r., a).

:-i
::---

tada con [a Segunda Guerra Mundiat, hoy posea e[ encanto y ta beiieza ]=

region que no conocio bombas ;.' r.\aias? [s decir, lcs seres humanos. soic: :

pafrados, pueden en atgun momento de sus vidas emprender un carnino ce sl-.cion que los desafie a asumir historias de dotory despues, con eL tiempo, r.rars-

formartas en nuevos contextos para acceder a una mejor vida.

ffixw*rx*% e%W**K*x qw** fumx*m d* {m {*%x{a*sruxim

*ra **ffi*#wx* p*#*r*e* w Krmmx{r*r{ffie*ffi{ #ffi Le

",sxdm

&*

Laru W#{%*ffie%:

Surge de [a fisica (metal que frente a un impacto vuetve a su origen).

Aptica accion frente a escenarios de adversidad.

Todo ser humano puede expresar resitiencia.

5e basa en [a auioestima y l.a autcconfianza.

No es absotuta ni estabte, es episodica, hay que cuttivar[a.

t
&

forja en ta interaccion con e[ entorno, con el otro, con los otros.

I}lmerirrrerrtar individuat y grupatmente.
G-lhctores protectoresgue fortatecen los procesos de cambio.
Se

No tiene retacion con [a condici6n econ6mica.

Surge desde ta comprensi6n real de

la ansas de ta crisis.

Desafia las fortatezal certezas y pfierrcididades de los individuos.

cton.

t
I

'

Planifica

precisa nuevos objetivos para ia vica, aptica un rediseiio.

Trar.rsicr ma el ooior y ia perdida en un estado mayor ,Je
bjeneslar.

' Basa su poder en e[ amor.

" Busca resignificai'el concepto ,,cris.is', {o perdicja, o posibiiidad, etc.).
' ccinponentes cia,res: humol ci-eatividad, espei-anza y voluntad.
" frnpoderamienio para llevar a cabo: yo tengo, vo soy, yo estoy y yo

"

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a
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a
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puedo.

a
rl

[n

decadas pasadas ocur-rio muchas veces que se narraban

historias de personas
que, ii-as ui.ia ciisis impci''iante ipei"di.cas familiai-es, ,_4ebac!.es
cconci^ili,:as, vic-

a
a

lentos accidentes, inesperadas catastrofes naturates, etc.), con el

tiempo votvfan a emprender e[ vuelo. En esa epoca, como no habfa un concepto
neur-aLgrcc

que aglutinara tanta informacion, todo quedaba reducido a[

ejemplo del ',a,,:
fenix" (emprender desde las cenizas). Con los afros, las terminologias han ;co
mutando. Antes se hablaba de votuntad, esfuerzo y caracter; hoy se
habta de
resiliencia- Para Maria Angetica Kottiarenco, experta en resitiencia y
directora
de Ceanim (Centro de Estudios y Atencion det Nino y [a Mujer), el poder
de este
concepto esta centrado en dos grandes dimensiones: "e[ amor y [a
interaccion
socia[". Esta doctora en fitosofia (Universidad de Londres) tambien enfatiza

que

[a gran aportacion de la resitiencia recae en "poder comprender lo que paso

(crisis, perdida, etc.), tener ta capacidad de entender
e[ escenario de dotor,
elaborar ese dotor y transformarlo en un comportamiento conducente
a un mayor bienestar" (Kotliarenco, 2013). O como diria Borjs Cyrutnik (Los
potitos f eos):
"comprender [o que nos ha hecho sufrir", porque ,,[os factores de adaptacion
[Cyrulnik se refiere a factores de mera supervivencia frente a circunstancias
tr"aumdticas] no son factores Ce resitiencia, ya que permiten una
supervivencia
inmediata pero frenan e[ desarroltc". Por eso sefrata, con preclara verdad,
que
se irataria entonces de "una victoria miserabte en [o inmediato",
aQregando
que "hay que comprender y actuar para desencadenar un proceso
ce resjLjencia. Cuando fatta alguno de estos factores [a resiliencia no se teje ,i ei
t:astoi--

no se instala. comprender sin actuar da pie a [a angustia. y actuaprender pi-oduce delincuentes,, (Cyrutnik, 200g).

! - r]r.-

el desafio de este anatisis introspectivo

riencia de adversidad, aceptarta y a partir de esie punto.

.r i,t3.

De ese modo,

es asumj-

Cr

a
e
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a

a
a

(
(

r-l

a
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J

de sanacion con la vida, proceso obviamente inspirado en [a aceptacion, [a

comprension y la esperanza.
De esta manera, con posterioriCad a una experiencia adversa, cuando tas
heridas estAn aun abiertas, a partir de un sjlencjo honesto, se comienza un proceso lento, pausado y profundo. Poco a poco aparece ta esperanza. [sta no se
atinea con una metodotogia, tampoco fundamenta sus bases en pensamientos de
gran comptejidad... La esperanza se constituye como un acompaframiento en [a
vida, donde ta sabrduria, la temptanza y e[ silencio marcan un sendero sjn fechas
ni recorridos ctaros. La esperanza instala en e[ sentir cie las personas una luz que
cotabora, sin pronunciarse. Esperanza s'ignifica "esperar". En un primer momen-

to puede sonar a pasividad y resignacion, pero, definitivamente, la esperanza

busca dar un salto ii'idys;'(clai'amen*,-e, en e[ ilcnrento adecuadc]. ispeianza ?:
creer mas att6 de las certezas, y sin esta patabra seria muy dificii. emprender- '.
aspirar a desafios mayores. En e[ caso de [a resitiencia, [a esperanza nos conecia
con e[ futuro, con [o que vendra, con los suefros posibtes. E[ sentido de [a vida
carga con nuestras creencias, emocionatidades e historia. Desde eSta perspecti-

va, Francesco Atberoni (Lo esperonzo) plantea que "si deseamos fundamentar
nuestra esperanza en sotidas bases, entonces, deberemos preguntarnos: lcuates
son las fuerzas positivas en las que siempre podremos confiar?" (Atberoni, 2001).
Cuando A.tberoni formuta esta pregunta, convoca e[ amor a [a vida como un eje

central en todo proceso esperanzador. Y asi surge [a biofitia.

En su tibro E{ corozon del hombre, [rich Fronrm (Et orte de omor, lvliedo o la
libertod, entre otros) plantea que [a esencia de ta biofitja es e[ amor a [a vida. Et
autor expone que [a b'iofitia no se constituye por un soto rasgo, sino que se levanta desde una perspectiva integrat. Desde [a corporatidad, las emociones, los
pensamientos, los gestos..., dimensiones dj','ersas, todas con una tendencia definida: generar vida desde todos lcs orgarisp35 'it'.,0s, "En contraste con e[ supues, :sloy de acuerdo con e[ supuesto
to de Freud retativo a [a 'pulsion de r

-r'::

de muchos biotogos y fiiosofos de que .s -- = :-a.;Cad inherente a tocia materia

'997i. Et tambien autor de Anoviva e[vivir, e[ conseryar [a exisiencia"
tomia de la destructividad humonl 13:: :-'=.: s::re ta biofitia afirmando que

r='-**

esta se origina desde e[ deseo por

cre.:-

:-:

: =-: ::da

persona, vegetat, idea o

-:: :':'.a construccion que por [a

::-: -aCerse preguntaS desde et

grupo. Argumenta que esta dimensic- ::'-=Conseryacion; pore[ ser m6s que por-= :=-:-

:-- :i ::-:=::s aosotutas. Concluye pre::- : :-or, I'a razon y e[ ejemcisando que [a biofitia "quiere motde .- =
desconocimiento a [o opuesto que res-

-t

I
I
I
I
I

plo, no por la f'-er:a, ie separacion de

ias cosas., por et modo burocratico de
administrar a [a g=rte .cfirc si fueran cosas',
lFromm, 1gg1). ts asi corno este
amor a [a vjda iu\rofiiia;. eiemento fi.:ndarnental
ce ta cr:ndicion humana, se

transfoi-rna con ei tiempo en uno de

tos pilares fundamentaLes de la resiiiencia.
5e ha escr-ito rnucho sobre {a resiliencia
en estas uttimas dos decadas; esta
patabra y concepto que nace para
esilar a[ servrcto del conjunto de lcs
seres humanos' con el tiempo ha experimenlado
diversos espacios de apticacion: salud y
educacron, entre otros. En este libro, ta
resiliencia se pondra a[ servicio del
mundo de las ernpresas y las oi-ganizacjones,
i/a que son en estos lugares donde
personas
las
der mundo entero depositan, por to rnenos,
un rercio J" ,r, horas
diarias y porque ct'eo firmemente que estos
lugares se deben transformar cada
vez n-''as' pensando sn tas Dei-sonas, en
espacios ce reccnsii-uccic;,. hui-nana,
creatividad y, por que no, cie feticidad. Pero previamente
a conectarnos ccn eI
mundo de las empresas, deseo vincutar este
concepto de [a resitiencia

con

u-:

experiencia humana, vergonzosamente [nica,

e[ horocausto nazi.
El holocausto nazi ha sicJo una de las
mayores vergilenzas del genei-o humano' Mittones de vidas fueron silenciadas en los
hornos de Hitter. partiendo de
este imperdonable horror (y error) humano
deseo exponer cuatro historias
de vida que resumen, con creces, e[ valor y
et poder que la resitiencia abre
frente a escenarios de desgracia. Aprender a partir
de nuestras heridas para
profundizar hacia un sentido mayor son
recursos posibtes para ta reconstruccion de un presente y un futuro diferente,
atento y consciente,

nace ribre, responsable y sin excusas.,,Jean-pau[

Sartre

E[ sentidc de la resitiencia tc uso certeramente

obra

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L& LtffixfrTA# {N#tv{#{LAL {#&A# {J*4 RtrttJ#s* pAftA

i_A zf !#A

"[[ hombre

viktor Frank[ aI narrar su gran

[l hombre en busco de sentido, cuando cuenta su superv;vencja

en los
campos de concentracion nazis. Este catedratico
en neurotogfa y osiquiatria ce
la universidad de viena ptanteo que [a busqueda
det

hombre det senii:o oe La

vida es e[ resuttado det impulso cie una fuei'za primaria: ,,Este
seni cc s r",c0
y especffico en cuanto es uno mismo y uno
soto quien tiene que eri,r,-1r.:.,-.,,
fnicarnente asi rogra atcanzar er hombre un significado
que satisfaga s_
.
votuntad de sentido,, (Frankt, 19g6).

:-:]

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Franki, con e[ tiempo, tuvo que sanarse para asi sanar a otros. Muchas veces ocurrio que ttegaban a su consulta atributados pacientes y e[ al verlos entregados y resignados, les decia en tono desafiante: "iUsted por que mejor no
se suicida?". Las razones det porque eran diversas (fami[iares, habjtidades sin
desarroitar...). Ctaramente, habia una atadura con [a vida, atadura que Frankt
habia cortado decadas atras con su famitia (padres, hermano y esposa), todos
exterminados en camaras de gases en Auschwitz, Potonia.
La pregunta de Frankt acerca det suicidio era brutaty revetadora, pero a ta vez
era honesta y ctara, y [o que por [o general se aprendia de ese ejercicio era que la
Libertad era un activo a [a hora de modelar [a vida que deseabamos atcanzar. En el
mismo libro, el autor expreso muy bien esta fitosofia, relatando una experie:c':

iimite de l;bei"tad indivrdual: "Los que estuvimos en carnpcs de ccncent'rac,:'

-:'

cordamos a los hombres que iban de barrancon en barrancon consotando a Los c='
mas, d6ndotes.e[ ultimo trozo de pan que [es quedaba". Frank[ cuenta que esia
actitud no era masiva, pero si afrade que cada uno de estos gestos demostraba que

a un ser humano [e podian arrebatar todo, satvo su libertad individuat. Et autor

vatida ta Libertad desde etoptar, tomar decisiones, encausar una actitud como simboto de autonomia humana, como un campo de experimentaci6n, de interpetacion
y accion diapia. En otro escrjto fundamentat (Anfe el vocio existencial), Frankl

afirma que se hace evjdente que e[ hombre est5 permanentemente sometido a

muttipLes condicionamientos (biotogicos, sociotogicos, psicotogicos), condicionamientos que reducen sus instancias de tibertad. Pero e[ autor hace un enfasis a[
decir que e[ hombre si es "tibre para adoptar su propia postura frente a todos los
'1990). Esta idea l.a reitera en f{ hombre
mencionados condicionamientos" (Frankl..
en busca de sentidoa[ afii'mar que at ser humano "se [e puede arrebatar todo satvo
una cosa: ia rittima de las tibertades humanas -la eleccion de [a actitud perscnat
ante un conjunto de circunstancias- para cecidir su propio destino" (Frankt, 1986).

&pEmmdxumj*s:
La resitiencia articuta

eisent':: ." ::- ::--: ::i3

La resitiencia busca, desde La

La Capacidad de reSitiencia

suefro es atcanzabte.

.':=-:.: :--':-:er

una vida digna'

q-: :: :- - -=- '--:- .' -l!oS nOsotros

es una opcion, una posibil.rda: :

-::-::=:--

tambien

:--':-:ada o congelada'

=-,t

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LA {Lpiltr&,!.;Z;.,.,._,,,.ii,.-

:,i?.;

{t{{:tjftS{J Aft& LA

,,Donde

Vi#A.

no hay esperanza no puede

haoer esfuerzo.,, Jonson

Auschwitz (Potonia) fue lambien

e[ campo de concentracion donde
Ana Frank
perdio su larga cabellera (materia
prima para ta confeccion de
correas de transmision)' paso obiigatorio para concluir
sus ultimos dfas en e[ campo
de concenlracion de Bergen-Betsen (Atemania).
Desde et 6 de jutio de 1g42
lrasta e[ primero de agosto de 1944, Ana, junto
con su familia, se refugio en ,,anexo
et
secreto,,,
un escondite habitiiado dentro
de su hogar. Una denuncia maliciosa
desveto este
secreto. entrando {a Cestaoc a
detener a i_oda la fan:ilia. }:ez pei-scilas
,habjia,
ban e[ inmuebte v soto e[ padre
de.Ana sobrevivio. Etta murio
en marzo ae 1945,
con 15 afros de edad' 5u legado fue
un diario de vida
{Et diario de Ano Fronkt,
documento historico escrito por
etta en holandes, un texto que p.r
decaoas .a
resultado una memoria activa de
[a epoca para todos quienes
[o han leido, orr-:
de sus grandes tegados fue su capacidad
para resistir y siempre optar
por ta vicia.
Pese a tos muttiples escenarios
de amenaza que experimento,
Ana Frank siempre
estuvo atenta y dispuesta a generar
ventanas de luz y espacios de
vida en contextos attamente mortfferos. E[
miercoles 19 de abrii de 1944,elta
escribio en su
diario: "iHay algo mejor en el mundo
que mirar [a naturateza p,r
una ventana
abierta' ofr gorjear tos p6jaros, las
mejittas catentadas por el sol y
tener en los
brazos a un muchacho que se quiere?
con un brazo atrededor de mi crntura
me
siento muy bien y segura, pegada
a et, sin decir patabra,, (Frank,
2002). con
estas frases, Ana Frank nos deja
como tegado e[ poder que genera
una actitud
positiva' Actitud atenta a [a
adversidad, actitud enamorada de
[a vida misma,
actitud articuladora de flexibitidad
frente a un estr6s extremo. Ana Frank
titeralmente vivio esos afros en una carcel
autoimpuesta (por supervivencia
obviamente)' y a [a vez' supo construir interiormente
ltanuras de esperanza donde
vivi6
crecer y buscar nuevos alientos para
[a vida. Para etta la esperanza (,,confianza
en iograr una cosa", Diez, 196g)
estaba en su retato, en su imaginacion,
en su
discut'so' emocion y patabras. Era
[a esperanza [a que [a mantenia
viva, concepto que' segun et fitosofo y premio
Nobet (1950) Bertranc Russelt, ta
ha validado
por d6cadd5, ""' con esta esperanza,
aunque ta vida siga siendo triste.
rc sera
carente de finatidad,, (Russeit, 1963).

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U
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&,pr*rz*zxry*x:
cargadas de esperanza'
La resitiencia esta atiada con emccionaiidades
diatogos transformadores'
La resiliencia fomenta diatogos internos,
y tos espacios posibtes de desarrollo'
La resiliencia busca [a creatlvidad

LtheA{tul{}ff.i&^{#M#eiq#'tr'tLf#'*#P*'^#A'*tLVt#A
,,Lo que ocurre en e[ pasado vuetve a ser vivido en la

memoria'" Dewey

tos padres de Boris cyrutnik, psicoanahsta

AAuschwitz tambien fueron deportados
de ta resitiencia en e[ mundo. cyruty uno de los grandes artifices en et desarrolto
profesor de [a universidad de var (Francia)'
nik fundo ia etotogia humana y es
(Los patitos f eos, lvle ocuerdo, El nifio
Autor de mrittiptes libros en estas materias
de
de sus propias heridas ha podido' a [o targo
abandanado, entre otros), a partir
parde cura en otros. Los padres de cyrutnik
estas decadas, acompanar procesos
contra los nazis; en 1942 fueron deportaticiparon activamente en ta resistencia
De[ resto de su famitia' tambien perteneciente
dos a Auschwitz y desaparecieron'
con solo 5 afros, Boris cyrutnik se quedo solo
a [a resistencia, nunca mas se supo.
surge [a memoria como e[ gran tema a estuen e[ mundo. En su Libro Me ocuerdo,
inedi'ua por parte cielauto6 ya que, en
diar. Esta se anatiza desde una generosidad
experlencia frente a[ hotocausto alemin. A
cada una de tas paginas, Se narra su
s;s perciidas (padres y familia)' fugas'
partir de un retato lejano-cercano st]i-ger
cie se basa en [a resistencia como un
persecuciones y supervivencia, narrac::Cyru,r',, .*c."e -r.revamente a Burdeos, y en 1998
simir, de [a vida m.isma. En 19g5,
:s aqui donde nos deja ctaro el
a Pondaurat (donde se ocutt6 por ur
"LoS traumatisrnOs de
Un :3-:: ::
aUtor que ta memoria Surge Como
':''':lzaje:
::- :3 'rna formidabte destructivi[a pr-imera infancia, por tanto, dunQue --?--=. := 1-;;-,.iVencia que poseemos en
dad, tambi6n pueden despertar esi.a:?J

:..-::

:' :'r ::':-: :::'

nriestra memoria ancestrat", conclu'''
:- -ls dei acecho nazi, Y esta
es-=:'En enero de 1944 Cyrulnik se
:': : -: - : --:- :: :,:dos tos dias de su exisvehemencia por ta vida fue refozac:

--:

,#*J
(

tencia dicjendose 3 -.i r,.,ismo: "si puedes escatar, siempre

pociras cambiar tu
suerte. La liberuac es.a al finaI de tu esfuerzo
no podran

conmigo, siempre
[...]
hay una so{ucion", pensaba Boris en sus momentcs
de huida {cyrulnik, 2010).
Podernos afirmar que este reconocido psiquiatra
definltivamente cambio su
destino' una muerte segui-a fue sustituida por una vida
dedicada a i,a creacion de
ideas y a [a cotaboracion pernranente frente a los requerimientos
de otros. 5u
memoria articuta acciones biofitas ("La conciencia biofila
es movida por ta atraccjon de la vida y de ia alegria", Fromm, 1gg7), ya que
esta se ha nutrido de dj_
versas victorias frente a los retos de la vida. Cuando
surge e[ i-ecuerdo positivo
de haber controlado una situacion timite
{no ser apresado, oor ejemplo), en ese
preciso instante aparece una confianza mayor
en uno mismo, afirma Cyrutnik.

&,pr*ra#Exq**:
La resitiencia da presencia y accion a los recuerdos positlvcs.
La resitiencia es sin6nimo de biofit'ia, es decir, de
amor a ta vida.
La resitrencia se sostiene en aprendizajes arquetfpicos.

L,*,

tsl#?4{#;\* {#fr*X# t}N

trtr{#ft*#

pA.ftA

!_.&"

Vt#A

"Un hombre tiene que tener siempre e[ nivel cie ta dignidad

por encima de[ nivet
Ce[ miedo." Juantegui

a
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a
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,
,

,a

1,

Por su parte, Stanistas Tomkiewcz (Lo odolescencia

robada), psiquiatra potaco,
es parte de estos fuegos incendiarios de los que habta
Galeano. A los 16 anos y-a
habia sobrevivido a[ infierno del Ghetto de Varsovia. Sus
dos intentos de suicidio,
su miiagrosa huida, en [a que soto et satio con vida
-su familia desaparecio en
los campos cie concentracion- y su estancia como prisionero
en Bergen-Belsen
nos habtan de esta [[ama de vida resitiente. Fueron
la muerte, el dotor y la perdida las unicas compafreras de viaje para este nino, que con
los anos se transformaria en uno de tos psiquiatras rnas renornbi-ados internacionatmente
por lc que
respecta a irabajo con ninos autistas, discapacitados y jovenes
delincuenres. [n

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su libro Lo odalescencia robada: una vida de resistencio, resiliencio f rente a lo

odversidad, e[ autor expone como se sobrepuso al horror nazi y, [o mas impor-

tante, como sigue hoy, arin vivo y fetizmente sanando a otros (Tomkiewcz,70A1l.
Tomkiewcz es un curador de heridas, pero antes de cural tuvo que sanarse et. Tuvo que ievantarse de sus propias cenizas, para posteriormente crease
un futuro... Nada de lo que hoy es este psiquiatra se justifica con [a suerte o
eI azar. La resiliencia fue su carnino y ta dignidad su herramjenia de accion.
"Pese a todo, tengo un muy buen recuerdo de ese mes de junio de 1945 en ta
Saipetriere (posnazismo). Estaba bastante orguttoso de encontrarme ahi, aun
en caUdad de desahuciado, y por [o demas, no crei ni por un segundo que ahf
moriria; [a muerte, eso es para los otros. [n voz baja, sentado a [o indjo a L:s
pres de mi cama, me decia: un dia votvere de otro modo" (Tomkiewcz, 7)'l'r t.

&pr*'rar*|xry*N:
a

La resiliencia se basa en ta conviccion de las decisiones tomadas.

La resitiencia se gesta desde una autoestima y un amor propio relevantes.

) La resitiencia surge cuando me hago cargo de mi historia (me sano).

-I
-)
-

a
-3
L

forma, revertir una crisis es un desafio no menor. Cada uno de los relatos
expuestos traspasa una experiencia de vida, en donde no s6to se visualiza una
De esta

accion decidida, sino tambien una razon poderosa de por que se debe satir adelante. Frankl, Tomkiewcz y Cyrulnik han cotaborado en e[ mundo entero con sus
ter:apias y pr6cticas psicot6gicas que han fortalecido a quienes han vivido en a[grin momento de ta vida contextos de adversidad. Yemos c6mo estos tres candidatos a morir en manos de los nazis en atgin momento de sus existencias, hoy

trabajan para fortatecei. a[ mundo entero gracias a sus experiencias de vida

desde su dolor. Por su parte, Ana Frank m togro sobrevivir a[ holocausto nazi,
pero su gran legado a [a vida fue su diarb. El @er resiliente de esta obra se
refleja en cada una de esas p6ginas, en tas q.E con candidezy optimismo supo
construir un marco de esperanza para 16 ftrnrd generaciones que leerian con
avidez sus palabras. Ana, con un coraie &T!Im, crm un retato honesto y carga-

3
I

a
tI

do de ternura, pudo construir un mum& en

pdelo,

Pdrd asi, con los afros, dar

sentido y ejempto de vida a muchos idttrs &1 lil11do entero.

J
trl Ir.iL.:
^:^^--:-i:Lt
de poder

-:-'

'el'esenia un espacio de intenrencion

ap::-:e. slrre resiiiencja. y este aprendizaje

a
mayor desde don_

;;.;;.

es rnayor..
en que se basa:n i'a experiencia. 5in
embai-qo, ta resitiencia tambien
ha saita
do a otros sectores cel cjesarro[c humanr:
(educacion, sarud, etc.), yha
ltegado
tambien, con una presencra a mi juicio
mencr, aun insuficiente, perc si con
acciones concretas, at mundo organizacionai.

cuando una organizacion accede a[ fundamento

teorico de [a resitiencia, no
soto se sorprende del universo que
ahf se desptiega, sino que tambien
descubre
un mar de posibitidades para crecer
y fiorecer mas attii de {o imaginado.
La resiljencia, veremos mas adetante, diatoga
con et cuidado de ras pers,nas, con
[a
flexibitidad que ofrece [a adaptacion y
con [a sabidur-ia ontologrca de buscar
en
e[ interior de nosotros rnismos e[ poder y
ia sabiduria par-a ccnslrurr e ir-mas
a*a
en [a vida' La resitiencia representa
para e[ mundo de las empresas
una llave cue
abrira una serie de puertas (tiderazgo,
equipos, identrdad, vatores. e::.
, :e.a
desde esta apertura desde donde las
compafrfas se enfrentaran ar c:s:,.:
::
conocerse, reconocerse y retarse para,
de esta forma, construir idei:,:a:.:
:_.
ganizacionates fuertes, afianzadas
y con vatores definidos. y
.r
esta forma ce ,-a.
desde ta resittencia, por ejempto,
en e[ momento de una crisis, se
transfo,a eir
un biindaje eficaz para e[ cuidado
integral de las personas, der negocio,
de ias
potiticas internas, entre otras variables
neur6tgicas de

litri

i'il
rirl
,,i

[a organizacion.

{-*z%{}% La resiliencia para un antes,

*n durant* y

uts

d*spu*s #r una r.risis

En estos tres casos surge et cuidado

que hace que cada experiencia
laboral

se transforme en una oportunidad,

en un capitar acumutativc de energfa
para emprender, resfstir y resignificar
una situacion de atta complejidad.
Empresa de lngenierfa y su document
o Lecciones aprendidos(antes). La empresa RA fngenieros (chite) es una
organizacion que valica e[ aprendizaje
per:ra.:ite como el gran recurso que [e permftir6
evitar ti'opiezos y posibtes crs s
3,
futuro' En 2009 esta compafria creo un documento
de potiticas interi^as r
Lecciones aprendidas. Este cuaderno
nacio para dejar por escrito los
e.:c-:, :_=
ha cometido [a compania en diversos
momentos de su existencia. Esias ,.-:
:i
expei-iencias", como tas denominan
sus duefros, son practicas erradas
que :: - :

::

.-,::

4&

RES

- i:,r

A oRGANTzACToNAL

!
-

a
a
a

tiempo se han sistematizacc

la-. 3_, -,rd. a ia slguiente ioma de decisrones.

Para

esta destacada empresa -actj',tdaC minera-, el aprendizaje permanente es un

vator agregado a la hora de tomar decisiones relevantes; por eso "Leccianes
oprendidos representa una ayuda para Crecer Como organizacion, ya que este
documento interno aspira a generar mejoras efectivas en etcampo operacionat,
optimizando con esto su catidad en ta gestion diaria", concluye Rodrigo Asenjo,
gerente general de esta compafria. Algunos ejemptos de Lecciones oprendidas.

Leccion veintjtres: Negociacion de precios.

Molvo: La empresa XXX (5r. XXX) bajo mucho e[ valor del Cuariproyecio
30747XXX: Fittros, Monorriet/pipe rack/Centrifuqa. R. Asenjo aceptc

'lalor sin negcciar,

val.cr"

:,

que pcr lc dernas ya esr.aba disr^n!nu:cc.

Frcna DtL sutESO: Octubre de 2011.

LrccroN

AnRENDIDA:

En caso de que se produzca una contraoferta para er

valor det proyecto de parte del mandante, e[ monto razonabte y estandar de cierre es [a mitad entre e[ vator ofertado y [o contraofertado.
REspoNsaalr:

Gerente.

Leccion veinticinco: Las decisiones importantes como una compra de

departamento o e[ alcance y valorizacion de una cotizacion de un pro-

yecto importante no deben ser apresuradas ni "en catiente".

Molvo: Esta fue

Una

compra abortada en [a que se dio un paso para asegurar

e[ departamento y se pago al abogado para evitar problemas. Fue abortada

debido a varios motivos, entre los pnncipates se mencionan: e[ atto costo

de [a jnversion; etemptazan iento no favorece etfuncionamiento de [a empresa; fue una ciecision rapiOa. s:- iaoerta pensado [o suficiente; se decidio

mantener ta oficina antencr- {:3..e Santa Magdatena, Providencia, ehite),

pero hacer una adecuacion Ce ...3. .l c-e se Ltevo a cabo posteriormente.
FrcHa

DEL

sucEso:

2012.

':":.:-::S

compra de departamento o et atcance y va..-==:':- := --a cotizaeicn de un proyecto

:atiente"importante no deben ser aD'::--:::: -"
REspot{saalr: E[ gei"ente de oi:-::-:-:": a=-:-:e generat y et gerente de
Lrccron

AeRENDIDA:

Las decis,Cl.s

COrno ilna

:i

administracion.
Un organismo poticiat y su

autoc-'-=:: ---:-

mis de cinCo mitfunCiOnarjOs

l ::,:: - :: :

--.':e), Este organismo, con

:-: : ',rncion de proteger a [a
:

4q

-tl

rtl

rt
rt
pobtacicn :e

.: J:,,irc:encja diarja. [s una inslttucjon aitamente

especralizada
en e[ carnpo ce ios cerrtos y sostiene una gestion
de permanente desgas{.e

humano. Lcs i-igores y las compiejidades diarjas

obligan i
organizaciones con
estas caracteristicas a emprender politicas de
autocuidado
or*ganizaciona[. tn
este caso, el autocuidado se encauso con ra imptemeniaci6n
de jornadas de
fortalecimiento interno. Durante el segundo semestre
de Z0l3 conduje corflo
conferencista cuatro jornadas de resitiencia organizaci.nat,
donde equipos
completos de iideres de esta institucion se formaron
eil elcampo detcuidacjo
interno. Hubo muttiples aprendizajes con esta expei-jencia.

'
.

5e capacitaron mas de 450 pei.sonas en cuatro

tocatidades dei pai:
(lquicue. l_e Serena, Frut:lla:-,r., Sant!agc).
Cada jornada (de un dia) conciuia con un
testimonio
resitiente.

[i

caso em.

btematico para todos tos encuentros fue e[ de

un funcronario qie ia::
de una decada sufrio una agresion detictual,
recibietdo
cuatro irnra:::s ::
bata en et cuerpo. su recuperacion fue lenta y
compteja. pese a t.co : ,, . .
do, este destacado funcionario emprendio un
mejorarniento contrnuo, reic.
mando con e[ tiempo e[ conjunto de sus funciones.
En

.rtu,

.:;

jornadas de

re_

sitiencia organizacional, 6[fue galardonado con

e[ prernio [a Resitiencia por
a
su capacidad para revertir [a adversidad y
retomar su vida taboraty famitiar;
con todo ei esfuerzo y [a votuntad qiie esto
imptica. A esta pers'na nada i.e
resutto facit, y desde su historia de vida traspaso
a sus companeros,iatores
trascendentales como ta capacidad de sofra6
ia justicia, [a esperanza, ia
dignidad, e[ agradecimiento, la voluntad, entre
otros. Una de las cosas interesantes de esta experiencia es que, en
cada una de
las jornadas realizadas,

este funcionario entrego su testimonio no solo

narrando
tas sombras que vi_
vio con esta experiencia (dano fisico, [abora[, famitiqi_),
sino que casi [a to_

tatidad de su participacion se baso en como emprendio

una
pr6cticas acometio, como sostuvo una
emocionatidad

nue,,,a

,,4cla: que

posiriva, c_e -eiiexjones hizo con resDecto a sus reales posibitidades,

entre otrgs,
Este funcionario es hoy un orgutlo para esta
organizacion, S_ -,s::_. j
vida, su ejemplo, se han transformado en un rec,rso
mo:t.::: ., :-:..
culador de sentido para e[ conjunto de sus compafreros,
_-: __
Er

::

:i::

estas jornadas fue interesante observar como

sU testjmc-.:=terminaba con una conversaci6n colectiva sobre
[a exper,.r, :__:_-.
=
te [a cual sus compafreros consultaban y vatidaban
este dialc; ::__ _ --

::

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r,
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rl

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proceso de sanacioi

:.--.- ;::::-,3rt

ro contaba como para ei conjunto

de quienes estabarncs larir.rpairCi en la sata.

At recibir este funcionarjo eI ga[ardon entregado por los responsabtes de
recursos humanos de esta rnstitucion, se confirma e[ poder que qenera en
las personas tener ritos, mitos e hitos que hagan de tas historias de vida

verdaderos espacios transformacionales en otros. E[ premio a la Resitien-

cia no se creo para reconocer e[ vator y e[ compromiso de estos equipos

de trabajo, sino para destacar los recursos que transforman a i.as personas en candidatas a revertir sus experiencias adversas en espacio de
aprendizaje y vida. Este premio, este testimonio y tas jornadas en si son
sinonimo de una actitud de fortatecjmiento interno, inicjativa -que a)'L,ca
a sostener et trabar{c desde el i"igci el. compi'cmisc;r'el autcc:,::,ia'Cc.
Es importante destacar que esta jornada, que duro un dia complgls, iue
un espacio donde se aprendio y experimento un discurso cargado de vjda
como es [a resitiencia. Lo que hicieron estos cursos finalmente fue articu[ar

e[ sentido (por que y para qu6), para asi sostener e[ desafio de cuidarse
ettos como institucion (si cuidan a otros por que no cuidarse eltos mismos).
Con estas jornadas, este organismo de seguridad no soto asistio a un proceso formativo diferente, sino que tambien intervino su propia agenda de

conversaciones para darie un vator mayor a[ cuidado interno, a[ cuidado

de cada una de las personas que a traves det amor a su organizaci6n son
participes orgultosos de ta institucion de excelencia que hoy se configuro.

el megaterremoto del27 de febrero en Chile

(despu6s). Esta experiencia fue narrada por una destacada colega, Carmen
Parraguez (coach corporaty osicotoga), quien, con posterioridad a[ terremoto det 27 de febrero de 2010, fue solicitada para asesorar a empresas impactadas emocionalmente por este fenomeno tetririco (uno de los m6s intensos
Las empresas que enfrentaron

en [a hisioria de Chite). En el caso de tas ernpresas grandes, muchas de 6stas

(sobre todo las que cuentan con sucursales en las 6reas afectadas, como [a
ciudad de Concepcion) debieron desarroltar m trabajo de envergadura para

fortatecer e[ autocuidado. Et foco de este esfuerzo se [tev6 a cabo con et

conjunto de los empteados, no imporatr la ctructura organizacional de
cada una de estas companias. Et terrenffiH*l afectado emocionat, fisica,
cognitiva y socialmente a mucha & esf rgurizaciones, por tanto, los
esfuerzos eran urgentes en et epicentro

lfrD

del terremoto.
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i,li'
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ii;ll
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iii,

Fueron cos i.as empresas que implemeniaron ios servicios ofrecjdos por
Cari-nen; la prlniera fue L;na institucion i.icer en el campo de los seguros, [a
compania fue una oi-ganizacion especralizacia en etnegocio delacero.
Con estas dos inslituciones se tlevaron a cabo tres niveles cie intervenci6n:
segr-lnCa

'
'

l
1,

]l

,i1l:

"

friivel cognitivo: elaboracion lingiristica de [a experiencia traumatica.

Ntvet emocionat: espacio de reconocimiento, expi-esion, vatidacion y
generacion de una comunidad de apoyo.
Nivel corporaL: trabajo fccalizado en ia generacion de un cuerpo flexi-

bie y a ia vez estabie, que permttiera sostener

rabihdad e incertidunrbre crecientes.

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'li,,i
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las er-nociones

de vutne-

rl,
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l
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Las personas recobraron [a confianza en sus recursos y enici-ir^0.

Poco a poco retomarcn sus rutinas personales y laborales.
r

Carmen concluye esta experiencia afirmando que 'nmuchas veces a[ estar en e.

epicentro del terremoto, irabaj6bamos bajo repticas (diarias) permanentes y

fue en este escenario en donde [a tabor corporal constituyo [a mayor aporta-

cion, dado que et trabajo con tecnicas de movimiento corporai, contacto y

conexion desde e[ cuerpo, generacion de soportes corporates y irabajo con [a
flexibitidad no fue rinicamente de caracter siri:botico, sino una experiencia
externa, inmediata y 'real', puesto que e[ movimiento de la tierra era cons-

tante" (Parraguez,2013). Ctaramente, este testimonio vatida tambjen e[ cuerpo como un espacio de cuidado y autocuidado organizacional, aprobandoto
como una memoria activa que requiere de nueyos estfmuios par-a resignificaie[ hecho generacior del trauma. Desde esta dimension surge la resi.iencia.
Por ilttimo, e[ dotor experimentado por una catastrofe naiui-ai rierrer-notc
del27 de febrero) resutta una dimension distinta a [a hora de cor::ar
pro-

!i

,..:a:l: dis:- ::-:.a :e

otra (crimen, viotaci6n, etc,). Boris cyrutnik {Autobiografio de un s:.:-:::":,,:.

ros) enfatrza este punto atafirmar: "Las personas perdonan a [a natirr-a.:::
- -=:

se juzga que esta es

a
!

C
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7
?

5e crearon espacios cornunitarios de cotaboraci6n (cadenas de dJOr 3

5e genero una cuitura de autocuidado colectivo y transversal.

ceso de sanaci6n. E[ factoi' "cat6stroie naturat" posee un vator c?

tinto a [o que podrfa ser una cat6strofe generada por una pers6na

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Lcs l,:gi",:s alcanzados ccil esta experiencla fuei-cn:

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inocente, mientras que se sufre durante muchc r-as :.:* -,cuando se trata de una herida infligida por otra Dersona" rf t,rrt-,tnir l:tc

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"E[ cuerpo humano es e[ carruaje; e[ yo, e[ hombre que [o conduce; el pensamiento son las riendas, y los sentimientos, los cabattos. " Ptaton

Cuando et mundo de [a filosofia comenzo a estudiar e[ cuerpo (det iatin corpusi.

con e[ tiernpo io definio como un "instrumento del atma". Para Platon este jns-

trumento se entendia como una "tumba o prision det atma"; Nietzsche, por su
parte, expuso: "E[ que esta despierto y consciente dice: soy todo cuerpo y nada
fuera de 6[". Por su parte, Aristotetes argumenta que "e[ cuerpo es cierto instrumento del alma como e[ hacha [o es del cortar, si bien e[ cuerpo no es similar a[
hacha, ya que tiene en si mismo et principio det movimiento y del reposo". A su
vez Schopenhauer integra en e[ cuerpo una dimension cargada de accion: ta voluntad. "Mi cuerpo y mi votuntad son una misma cosa. 0 bien: [o que yo denomino mi cuerpo como mi representacion intuitiva [o denomino mivotuntad en cuan-

to consciente de manera totaimente diferente, no parangonable con ninguna

otra. 0 bien: mi cuerpo es [a objetividad de mi votuntad" (Abbagnano, 1996). Por
ctro [ado, desde [a cuttura egipcia eI cuerpo humano es percibido como una suma
de dimensiones, algunas materiates y otras sin materiatidad. Para esta civitizaci6n, e[ cuerpo fisico es un estado mayor, sun:arnente relevante, para atcanzar ta
trascendencia. "Los egipcios dedicaron tai'.a ro mras) atenci6n a[ culto de sus
difuntos como at de sus dioses. Y elto basa-:]s: er el convencimiento de que el
hombre, por una serie de razones esp'n:-:.:s .' ^.a:ei'iates, seguiaviviendo m6s
att6 de [a muerte [...] [este culto cie li-.'a:--::- :-;'a finatidad no era otra cosa
que devotver [a vida a[ atma, estuvo .:; ::-=-:= -:diatizado por [a Conseryacion del Cuerpo -pues Se pensaba

1.

q,: =. : - - - =-':::a

Det mismo vocabto Corpus(cuerpc

en e[ aun despues de [a

::- : :--':-- :-- --- ::-:orotivo,

corporativismo.

-(

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I
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t

muerte- 'i )c: 'a creencia de una nueva vida

rnctuso tras ta desaparicion mate-

riat det cuerpo'

ia muerte [..'] era el estadio en e[ que [cdos ios

compr:nentes del

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ser humano se cispersaban, si bjen

seguian conseryando su integridad
individuai.

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5i se podia voivertos a reunir en e[ cuerpo,

era factible cjjsfrutar de una nueva
vida en e[ otro rnundo, rnuy parecida
a ta vivida con anterioridac a [a muerte.
Para atcanzar esta segunda vida
era preciso preseryar et componente rnas fragit
del ser humano, e[ cuerpo
{det)" {Libro de los muertos.Estudio pretiminar; Lara,
1989)' como vemos, e[ cuerpo para los
egipcios no era [nicamente una vasija
donde resicjia la vida, sino que, a[ mismo
tiempo, era el eniace fundamental con
e[ mas alta, ta reconstitucion dei sujeto
en un nuevo ptano.
Asi tarnbien, por sigtos eI cuerpo ha constituido
en [a hrstoria humana e[
gi-an soiici-te c'onde podei- esci-ibj;ii ilai-iai- ei ,_jesai-r oiio cje ias muitipies civi{i,
zaciones det mundo entero. Los cuerpos
se han transformado con et paso de
ios
siglos' sus bioiogfas se han adaptado a
los diversos ctimas y a los rnuttipIes lerritorii:s (distintas arimentaciones, temperaturas,
etc.). [[ cuerpo diaroga con
las cutturas y sus conocimientos,
este diStogo transcurre en parateio con
cro.
cesos adaptativos y emprendimientos por
una mejor existencia.
Nuestro cuerpo, una maquina natural basada
en una biotogia perfecta, mu[,
tipte y diversa, desde una coordinacion urnica,
por to general logra sostener un
desarrcllo sistemico ("causar una union")
a [o largo det tiempo. Et cuerpo huma_
lo es' en alguna medida, un sistema dinamico,
tal como pudiese serto una organtzacicn' comprendiendo et peffit er:ageradamenie
imperfecto *a ratos- de lcs
colectivos humanos, obviamente, sabemos
tambien que se generan espacios de
encuentro' Frente a esta dimension, Peter
senge (Lo quinta disciptina)afirma:
"como ejemptos de sistemas podemos
citar los organismos vivos (inctuidos los
cuerpos humanos), [a atmosfei-a, las
enfermedades, los nichos ecologicos, las
fabricas, las reacciones qufmicas, las entidades
politicas, las comunidades, las industrias, tas famitias, los equipos y todas
las organizaciones. Usted y su trabajo
son elementos de muchos sistemas
diferentes,, (senge , 1gg5).
Un sistema es una totatidad, un conjunto
cje elementos agtomerados que
se
relacionan e impactan de forma sostenida
en e[ tiempo, operando desde un
proposito comiln, desde una dimensi6n
autopoietica. Asf visto, Darfo Rodriguez
(comunicaciones de lo orgonizacion),
inspirado en ta teoria biotogica dei conocimiento de l-iumberto Maturana, ptantea que
"Los sistemas autopojeii:osr son

2'

Sistemas autopoi6ticos: sjstemas capaces

de reproducirse y mantenerse

p.. s

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: :-.:-: ": ::. s::i abiertos al tntercambiovivo'
y para mantenerse
energja. un ser vivo corne ' l?li :----=:s:a ":\/o
ceiltas de comida a su propia red
Esto no implica, sin embargo, :-:'-::-]:-:

Cerrados operacionalmen-i3

a'i'o'mar parte de esta red deberan

celutar. Las nueVas Ce[UtaS qLe D3!ar2'
it:c'ig'lez ' 7OA7)' Para Humberto Maturaser producidas por [a misma rec"
constante y ilo una variable' Desna tos procesos adaptatrvos representan 'lna
hace
en su obra Sociedad y teoria de sistemos'
de esta perspectiva, Rodriguez.
vivo es su ontogenia (formacion y desarrolto
un enfasis: "La historia de un ser
y ocurre bajo condiciones de
det individuo con independencia de [a especie),
[a organizacion y [a retacion de cocarnbio estructural continuo, conservando
2007)'
rrespondencia con e[ medio" (Rodriguez'
crganizacionar,-cs cuerpcs hurnanos eslan vivos, al iguat que Los 6xar-pOS
vivir
Comun: la respiraci6n' "Respirar es
[es, y ambos tienen un efemento en
animates superiores basan Ia
y no hay vida sin respiracion. No sotamente los
que hasta las formas mas inferiores' inc[uso
vida y [a satud en respirar, sino
(Ramacharaka, 1977)' Las empresas
tas ptantas, deben at aire su asistencia"
por
cuando fluyen' Ftuir es navegar
tamb.ien respiran, y este ejercicio ocurre
cotectiva. parece f6cit, pero defini.a fericidad, ra eficiencia y [a reatizacion
fluyanr en sus procesos,
tivamente resulta un desafio que las organizaciones
y
e[ cuerpo humano respire oxigeno
en sus comunicaciones y tiderazgos. Que
desde un fluir sostenido' En su deque los cuerpos organizacionates respiren
ptan(FIow) de Mihaty csikszentmihaLyi nos
cimoquinta edici6n, et tibro Ftuir
,'flujo es [a manera en que ta gente describe su estado mental cuantea que
gente que desea dedicarse
do ta conciencia esta ordenada armoniosamente;
en si". Es decir, nuestro reto organizaa lo que hace por to que [e satisface
un espacio laborat donde ta gestion
cionat seria consegu'ir c6mo construir
gozo constante, sin tensiones o agotadiaria se transforme en un estado de
opiirnista' entusiasta' en apertura
mientos, fluyendo en Una emocionalidad
ia felicidad se transforma en un
con [a vida misma. Desde esta drmens;on'
ce 'as ii-ganizaciones: "La feticidad es
espacio posibl,e para sumar al mundo
ce]? :'ef,arar' cultivar y defenderinuna condlcion vital que cada persona
:=':''ar' para tas personas; fluir'
dividuatmen're" (Csikszentmihatyi .
ei desafio de vivir y tra*.
pa;,a
acc,iones
dos
empresas,
para las

7:"

-.:-: ..:

bajar en Ptenitud.
3. Reuma: en tatin Y griego: flujo"','
tr7

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semejanzas entre un cuerpo humano y un

cuerpo organizacional:
Los dos poseen una

multipticidad de organcs y acciones, que finalmente

tos transfoi-man en sistemas de atta comptejidad
Los dos son cuerpos con posibitidades
de enfermar, son cuerpos que si
no se ejercitan pueden generar desgastes y complicaciones.

e
!

Los dos maduran con e[

tienrpo, y por esta razon requieren de un cuida_

do especiat (h6bitos de autocuidado).
Los dos utilizan las emociones como un
motor transformador. pueden
aprender a habitar en una emocion (miedo, resignacion,
etc.).
Los dos, a lo largo de ta vida, quedan con
marcas (cicatrices o aprendizajes), como resultado de epocas v Drocesos
oarticutares.
Los dos pueden

C
C

a
a

optar por ser cuerpos cuidados y agites, o tomar e[ ca-

mino del descuido y e[ cansancio,

Los dos basan su desarroito en procesos
de aprendizaje continuo, conde
el concepto de adaptacion se convierte en un etemento

basico.
Los dos centran su conducta en una identidad
definida y basada en va-

lores, principios, prdcticas, creencias, etc.

EJE5 COMUNES ENTRE EL CUERPO HUMANO

Y EL CUERPO ORGANIZACIONAL
CUERPO HUMANO (PERS0NA)

Tiene nombre y apetlido, desde ahf se

retaciona con e[ entorno.
Tiene una experiencia, esta basada en
diversos momentos Ce ta vida.
Tiene h6bitos individuaies, iniciados a
partir de aprendizajes y expeilencias.
Tiene problemas que [e comptican [a
actuaci6n diaria.
Tiene suefros, verdaderas b[squedas que
generan crecimiento con e[ transcurso
det
tiempo.

CUERPO ORGANTZACIoNAL
{EMPRE5A}

Tiene marca, desde ahi se retaciona

eomerciatmente con e[ entorno.
Tiene un curricuto profesionat (suma Ce
experiencias Iaborates ).
Tienes prScticas instiiucionales basadas

en directrices estrategicas.
Tiene crisis que [a desafra,
diversos 6mbitos.

a
a
a

a
a
-

J
(

J
a

Tiene una misi6n y una ,,,is,:mayores que debe convoc:-,

Tiene una personalidad reconocible y

forjada a lo larga de [a vida.

Tiene una cultura organiza:: : =

una suma de pr6cticas y cre:-:

Tiene una rniciativa personat, es decir,

pensada para su propio bienestar.

Tiene un [iderazgo colecti,,,c.

=.
pensado para e[ bienestar cc.i-.

J
J
J

J
J

La doctoi-aAdrjana Schnake

i-J5

I -.:::-. ::i

cuerpo) reflexiona sobre e[ cuer-

,o y las enfermedades, analjzai:- =s::: ::s dii-nensiones desde una perspecti','a cientffica y cargada de un serl;,rl 3,-3rente humanista. En retacion con las
erferr-nedades, afirma que estas aparecen y "que nos detienen, nos obtigan a
-ecurrir a otro y a acordarnos de este cuerpo que somos,,(schnake,
1gg5). De
:sta forma, cuando asumimos que una organizacion es un cuerpo, comprende- 3s que este muchas veces pueda enfermar. Este cuerpo organizacionat, a[
;g';al que un cuerpo humano, si esta maI atimentado, poco entrenado, si per:l:irnos que sus heridas no han sido sanadas, si comprendemos que su deterioro pasa por un nuto autocuidado..., definitivamente podremos comprender con
ctaridad e[ porque de sus crisis permanentes.
l-cs cuerocs hunranos y los cuerpos organizacionales se fundamentan en [a
fragiiidad humana. Es [a condicion humana su gran motor transformador, como
a [a vez su gran fisura existenciaI para sostener y proyectar [a vida. Cartos Al.berto Benavente (La rebelion contro el cuerpo) reflexiona sobre e[ cuerpo
abordando su condicion finita (que se acaba). "f[ cuerpo representa en nosotros [o perecibte, [a debitidad constitutiva del ser humano. Como soporte es
iniguatabte, pero esta condenado aI dano, a[ deterjoro, a [a consumici6n y at
dolor" (Benavente, 2006). Cuando percibimos que [a condicion humana es en

si un campo incierto y desconocido, a partir de esa sola emocion debemos

comprender [a importancia y [a necesidad de cuidarta y sostenerta a [o largo
del tiempo con practicas efectivas. Muchas veces, por ejemplo, tanto los cuerpos humanos como [os organizacionates resuttan espacios altamente invisibtes
para e[ cuidado y e[ autocui.dado. Como [o plantea [a misma ontotogia det tenguaje, vivimos en [a transparencia (inercja de ta vida) frente a tas enfermeda-

des, y desde esta dimensi6n resulta imposlo[e percibir los escenarios o practicas que nos pueden generar crisjs y oan:s a [c largo det tiempo. Es decir,
vivimos -en los dos cuerpos- pensando c..,e nL.:estra condicion humana saludable perdurar6 eternamente, y es enlorccs cesde esta confianza absotuta
-a
ratos arrogante-, cuando [a biotogia p-,-s';-: s-s Drocesos en forma sitenciosa.
'presentificar,e[ cugrpo, en
"Hay un poder de [a enfermedad que ::-: )::

:-

::: ]=.:e [a perspectiva det'Lnfer-::n:::- :csjb[e,,(vaggione, 2009).

Por tanto, surge una enfermecjad:, a:::::-:: : .: :crna de conciencia, nos
votvemos responsabtes y con esta ','i : ::: :: :-.r'po, desaprendemos y
aprendemos a habitarto a partir cje u- =- ---::-: : . :-:a. En et campo organidevolverle e[ estatuto de slj pura ma:e-..
mo, e[ cuerpo se constituye en sede :=

Et.',,1

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zacional' pol eje''npio, a posteriori de

una mala negociacion sindicato-ernpresa, surge un aprendizaje compartido
que, en muchas ocasiones, se
uiltlza
insumo para [a preparacion de nuevas
negociaciones, evitando asi heridas
enfermedades internas. De esta rnanera,
mas que tomar conciencia de{.
po en momentos con-rpieios,
resutta meior vivir siernpre conscientes y

vos como cuerpos

organizacionates.

Potenciales enfermedades de un cuerp.

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organizacionat:

Desconfianza dentro de [a organizacion

(entre los lideres, entre
equipos, con los productos, con los lfderes,
con ta rnarca,
[stres en ei dia a dia labora-l. cansancic
individual y cciectivo.
frente a esriros de liderazgo, cantidad
de trabajo, nuevos desaffos,
Maltrato interno de los lideres con sus equipos.
Escasez de respeto y
vatores internos. Bajo reconocimiento
y carencia cre
Trabajo sin sentido, attamente focatizado
en e[ proceso m6s que en
integralidad de [a gestion. Baja sinergia
organizacionar
Desconexion entre los equipos, entre
los lideres. Trabajo realizado
de los feudos, es decir, a partir de parceras.
Nura retroatimentacion
organizaciona[.

los

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etc").
J
A.gcbic
etc. J
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agradecim;;,;;i
[a
interna.
:
des-
a

Resignacion como emocion entregada

a [a desmotivacion. La
dei agotamiento y ra p6rdida de esperanza
para

::J#:e

resiqna

#;,

Desinformacion corno un estado

de desencuentro. La desinformacion
desencadena desccordinacion, desencuentros
y rumores permanentes.
lndiferencia frente a tas iniciativas,
a ros desafios, a [a_s tareas, con
[o mfnimo a [a organizaciSn. Resta
creatividao,

ro

ff:"t;:'tiega

'

;;,r;
y
cuerproacti-

I,

,no",],i

Bajo reconocimiento: sinonimo de

no reconocer, no agradecer, no
raL no dar visibitidad at otro, que ro
merece con
Exclusion a participar; a sumal
a inctuir; a integrar y Jurlu,uhf a
formar equipos' se erradica [a participacion,
se genera desmotivacion.
Miedo interno, provocado por cutturas
sancionadoras y controladcras.
EI miedo en las empresas cohfbe y
sitencia a las personas. iu,
Ba;a innovaci6n, costo para toda
organizacion que emprenda tur.ur'.
c:e::iridad es un capitat para toda compania
que piense en crects'

J=
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i,ato- ,
ci-eces.

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Alta rotacion, signo ce -i iesconiento rnterno y de un salir a buscar

una mejor oferta Iaborai. La gente se va cuando no iogra proyectarse.
lnconsistencia etica, es decir, habitar en una organizacion que no sostiene sus creencias, que no es coherente ni consistente con sus discursos y actos.

lnformacion mas que comunicaci5n, clonCe encontrar informacion es [o

importante, no que la genie se entienda" comunjcar es escuchar.
[xceso de jerarquia, que resulta de [a vision de antiguas empresas attamente verticales. Hoy se busca horizontalidad, organigramas ptanos y
de alto dinamismo.
Mata gestion como resultado det desinteres. Ei mat traba;o. s-, ba;a

calidad, la p6rcida dei circio son una constante en equrpcs qrJ. es:adesmotivados.

sin claridad, es decir, una organizacion sin un norte claro, srn ob;erjvos
compartidos, certezas para emprender, pensando et futuro con poquisima claridad.

Competitividad interna como resuttado de egos intensos, frenando con

esto sinergias transforrnadoras y espacios de cotaboracion.

lnjusticias como signo de una crisis etica. La justicia organizacional

debe hattarse en todos los procesos y practicas: potiticas de ascenso,
posibitidades de capacitacion, suetdos, transparencia, etc.

Bajo los mismos par6metros, un organo imprescindibte tanto para e[ cuerpo

humano como para e[ cuerpo organizacional es el coraz6n. Este musculo biot6gicamente perfecto tiene un latido cercano a cien mit patpitaciones por dia,
dinamizando de esta forma- entre cinco a seis litros de sangre por minuto.
Visto desde una dimension cultu:al, e[ corazon representa tanto e[ campo
energ6tico como afectivo de las persmas. La energia centrada en corazones
fuertes, capaces de vencer megadeafim fisicos, altamente fortaLecidos, representa la validaci6n det rot del craan en el imaginario colectivo del con-

junto de las sociedades. Algunos fitoedc en tiernpos pasados consideraban e[

-rs como e[ alma misma"
coraz6n "ta residencia de [a vic' ., a n -:
(Monlau, 1944). Para Aristoteles . :- -:- -:: cje las sensacione.s y las
='.
emociones. Con los sigtos las jnves:';::'- - =: ' :
=-:ado, y muchas d6 estas
certezas para e[ mundo cientific: := -:- --.:-:-:.-::: en responsabitidades
del cerebro. Contrariamente, An.':
CUERPO ORGANIZA:

',:-: - : - : .:-::':a e investigadora

:."--

de
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insumo para la prepana.io,
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ff #:' :,Tff:ilf ,,il* I

Potenciales enfermedades
de un cuerp, 0rganizacionat:

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n s i n d i c a t o e m p re
muchas ocasiones,
se uti{iza como
nuevas
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asf heridas y

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con sus equipos.
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r""rfuto y de

la gestion

iu,u sinergia o,*nlu.ionar

[?tJ#li:: 'interna.
entre ros equipos,

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7

entre

los tfderes. Ti-abajo

de los feudo es
reatizado desdecir; a partir de parcelar. -*r,u
organizac,rrji.
retroalimentacion

' :::'l;?:,,:?T;ff:j:l-;T?,ffij.,1.,J"ivacion
.

"

cambios.
Desinformacion
desencaden a

corno

descor*,il.Tili:*i:Tn

cuen

La resigna

para generar

tro. La des in ro rma

cio n

y.rumores permanentes.
rndiferencia irente
.,rrlr,.,;r::t-':yent:os
t rega o m i,
i m o'
H
;J,-#
;
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'q HL' trtua uB esperanza

:'

H'j[::,: jTIr

:;l]r

Bajo reconocimiento:

; :::,i:

sinonimo de no
reconoce[ no agradecel
visibi{idad a{ otro,
no ,.,ato_
que {o ruru.u
con
ci.eces.
a participar, a suma[
a incluir; a integrar
y desde ahf a cc_.la participu'i*,
se genera desmoii,aci:-

" ;::#dar
formarr
niedo

,r;llff:r:ilHj'a

" ;:;,,.,l,#fi ,.::i;';;:.l*ll:L#nT"lx;.x*::

creariyidad es un
capitar para toda

r 1i

::

.orpunilr[_;Hf::r.;:r...::

=i

[a conciencja, afirmo en una enlrevista reveladora que e[ corazon tiene cerebro: "Se ha descubierto que et ccrazon contiene un sislema nervioso indepen-

diente y bien cesarrollado, con nras de 40.000 neuronas y una compte;a y tupida red de neurotransmisores, proteinas y celulas de apoyo". La experta
concluyo que "gracias a {os circuitos tan elaborados, parece que e[ rorazon
puede tomar decisiones y pasar a [a accion independientemente det cerebro,
y que puede aprender, recordar e inctuso percibir" (Amela, Sanchis y Anriguet,
2A1?). Sin dLrda se trataria de una condicion sorprendente, muchisimo rnas
cornpleja, dinamica y polente, y que redefinirfa su visuatrzacion cl6sica como
fr-rente de vida.

Asi, en esta ultima decada ias ciencias sociates y ia biotogia han dialogado,
cada vez mas. en terrenos colaborativos y altamente interconectadcs. La biotogia deI cuerpo es hoy un campo de representaciones para ta cultura, y viceversa.
Esta disputa fitosofica, afectiva, medica y cultural vatida aun mas aL :,;ra::^

::

como un factor relevante en [a vida de un cuerpo humano. [n eI campc

--,
organizacjon, e[ corazon esta representado por sus funcionarios, el' g"an i'.-^,
concjuctor de acciones, aprendizajes y suefros compartidos. Actualmente, e[ 90':

del valor de una marca es su intangible. No son las maquinas o los edjficios, eI
v'al.or- reat de Ias marcas es su reputacion. EI prestigio, ta confianza, Ia credibj[icad... e[ conjunto de estas dimensiones esta centrado en [a catjdad y ta excelencia del servicio. Y esto esta en retacion, de manera inapetabte, con e[ vatoiastgnado a su gente, con las capacidades desptegadas por los trabajadores de

este cuerpo corporativo, para sostener desafios mayores y un compromiso

de alta impecabit'idad en [a gestion. Este corazon, conformado por muchos
funcionartos, empteados, trabaiadores y colaboradores (e[ conjunto de seres
humanos que se encuenti-a en una organizacion), representa elsecror jnterno de
[a compaflia, un pubtico de interes que busca [a coherencia constante de [a re-

putacion corporativa. "Si [a reputacion ccrporativa es el reconocimtento que los

stakeholders de una empresa hacen del comportarniento corporativo de esta, La
reputacion interna es, simple y llanamente, e[ reconocimiento por pai'ie de los
empleados de la empresa de ese comportamiento" (Vittafane, 2006).'Es decjr, la
coherencia y [a consistencia deben ser internas y extei'nas, deben representar un
soto concepto... [a marca en su gtobatidad (branding).
E[ ser humano habita las tierras del mundo con [a finatidad de buscar Jna
buena vida, una vida que genere certezas, afectos e instancias posibles
. .'-

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dlchosai-nente' soto ahi et hombre comprende e[ sentido de las

cosas. seguramente, l.o anterior se articu[a desde una felicidad episodica,
momentanea,
pero siempre cargada de nuevas preguntas y aprendizajes. por
su [ado, las organizactones, cada vez mas, asumen que e[ trabajo de este
nuevo siglo alcanza
mayores logros cuando sus trabajadores ponen el corazon en cada
una de sus
acciones.
De esia forrna, resutta una opcton tucida levantar
un cuerpo organizacional

afectuoso, dindrnico, creativo, carismatico, proactivo y productivo.

como a [a
vez, tambien resutta una opcion habitar una organizacion fria,
estatica, conservadora, monotona, predecibte y erratica. Tambien estaran las
empresas ritermedias, QU cruzaran dirnensiones y modelaran desde ahf sus pr::ios
D-:::_
scs ce desarrc[[o. 5[ a-ctuat desafio de tcdc cuerpo ci-ganizacicna:
.:.]s..centrado en [a accion busca intervenir de forma directa y eficaz
en ios ac:-..=:
desaffos del conjunto de los temas retevantes de las organizaciones
(cr.ii-:a.
..

capacitacion, [iderazgo, cuttura, aprendizajes y cambio, entre otros).

Este diiitogo constante entre e[ cuerpo humano y las estructuras

sociales en general (organizaciones, sociedades, etc.) tiene origenes .insos,
pechados. Teresa Porzecanski (E/ cuerpo

sus espejos) narra

que en los

srglos XVI y XVll ta obesidad ya era interpretada como

una manifesta_
c'ion de [a flacidez deI sistema socrat. simboto que representaba

ta in,,La
consistencia mas brutal de Ia esiruciura sociat.
soluci6n a ta pato_
logia sociat y fisiotogica debia buscai-se en e[ gobierno del cuerpo por
medio de [a dieta y [a discipLina"

j.recanski, 2008).

l.

CUERPO ORGAN|ZA:

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:?, A LAS EMPRESAS

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Dir,ili;

jicrilS

DE

tticuENTF.0 tNTRt EL cuERpc

tjuMANO

Y EL CUTRPO CRGANIZ,{CION,AL

a
Cei-ebrr:: crea y coordina todo e[

.r.rpo.

Lideres: ptanifican y proyectan [a

organizacion.

Corazon: dinamizador centraI O.f ar"rpo.

cuerpo.

5angre: nutriente que oxigena y

Enfermedades: estados de debitidad.

Areas: diversos campos de desarrollo

organizacionat.

fortalec.. I co*rnicacion: nutre

con conversaciones.

Crisis: estados muchas veces er.,itables.

Ariicutaciones: su r-o[ es generar

i-novilidad.

Mandos medios: jefaturas articutadoras.

Carisma: setlo personal, estilo prop.io.

Marca: reputaci5n, luz propia.

coherencia.

Defensas: previenen las enfermedades.

Gerencia de RR.HH.:cuida a las pe-s:-,.

Personatidad: vatores y prdcticas

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prop.ias.

ra.nriauffi"rffiffi.*

colectivas.

'Emocjon:motoresjnternosquemovi[izan.icii-,
".,,,,",

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fulotricidad: ccordinacion de
extremidades.

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Funcionarios: emprenden [a tarea.

Huesos: estructuras fundadoras deI

JJ)'
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LJLq(J\J iltltr:t ilU tr|tuLtul ldl

Gestion: estilo de trabajo y catjdad.

Como ptantea [a sociologia, e[ cuerpo representa

un territorio de intervencion ccnstante. Territorio que
!F modifica, que aprende y se transforma cjia a
dia' Et cuerpo es un i-ecurso dinamizador y diatectico, que suma
Ias fuerzas
contrarias (tesis y antitesis) para conctuir con una tercera
version (sintesis),
instancia finatmente interpretativa de [o reat. Et cuerpo
humano y e[ cue;po
organizacionat, como estructuras sistenricas, se adaptan presente
a[
con muLtipies recursos, transformandose con e[ tiempo en mapas de navegacion
y en

aprendizajes transformadores. "Este procedimiento permite proybctar

en el
espacio [a imagen inconsciente del cuerpo. Pasado, presente,
futuro transitan en recuerdos, sensaciones que adquieren dimension, forma,
colo1 en la
representacion del mapa" (Matoso,1ggq. ts decir,
el cuerpo (humano y o-_
ganizaciona[), desde un territorio reconocjble, traspasa
sus experiencias c:

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vida a una memoria consciente y activa. Este terrjtorio que se funda en el

cuerpo es tambien un territorio que debe diaiogar con otros territorios. Este
intercarnbjo se mantiene desde tos codigos, las intencionatidades y las busquedas. Los seres humanos y las organizaciones, desde e[ proceso de [a vida,
sostienen una movilidad constante que, obviamente, aparece en nuestra relacion con e[ otro, con los otros. "La exploracion de los ltamados 'territorios

del yo' en el hombre, ha demostrado que, vaya donde vaya e[ indjviduo, los
itevara con e[" (lnfante, 1987).
Los cuerpos organizacionates se basan en equipos, y cada uno de estos es

una suma de individuatidades. Cada empresa tiene una nruttipiicicjad Ce ?:,'pos de trabajo, y en ocasiones estos experimentan vicios como co;^ilc:'-:-:-=

a,

ell+s nrAs que colabatat,'! ha,v otros que en ciertos rncmentos

-,

duplican sus funciones, es decir, hacen e[ mismo trabajo do: veces. C,:':s.
ratos, proyectan [os estitos de liderazgos de sus gerencias: equipos poco CC,.r-ru-

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nicativos, competitivos, etc. Es asi como los diversos equipos de un cuerpo

organizacionat, en [a medida en que no esten conectados y viviendo en una
sinergia emocional constante, se transforman de inmediato en istas autonomas, verdaderos feudos que generan procesos sin sentido en e[ porque de lo
que hacen.
Por eso, a partir de mi experiencia trabajando en diversas organizaciones,

e[ concepto de autoimagen se hace fundamental a [a hora de pensar en un

equipo. En este aspecto, F6tix Cantoni (EL foctor humono en Ia organizocion)
ptantea que "[a armonia interior, asi como [a organizacional, requiere e[ rescate de [a autoimagen, et autorrespeto y Ia autoestirna, y una adecuada valoracion de si de cada persona" (Cantonj. 2002). Es decir, 2como fortatecer [a mirada del grupo si [a mia, [a indjr,ic,al. estA en crisis? 2Como construir una
comunidad armonica de trabajo, sl .,C -'s-o no vivo en armonia con mis propias conversaciones internas? De es:a ':--:. ia autoimagen busca fortalecer
no s6[o [a comunicacion con eI otrc r''---'=:'s:-=[i, sino que tambi6n persigue
generar una conversacion individua, -._.: - "^---?::isonat) consigo misma (des-

:-: j: :.'-:: :e una forma y no de oti'a.

:-:: :;i:a, es validar et esiuciio

de e[ yo), para asi comprender poiUn gran desafio, visto desde una pe -s:=:--",:
del ser por encima de todas las cosas.

.: ::-:----::':- :: equipos de atto rendimiento, cotectivos conectados con sLs ::-:=-:- -..-'-- = escata individual como
grupat. Marcial Lozada es uno de ios r- ] ,'- :: = , : : - :- ::: en este campo invesTodos estos esfuerzos apuntan a

tigativo. Este psicotogo y doctor en altas

matem6ticas, expone que existen
cinco dominios retevantes para habtar de
equipos de atto rendimiento:

a) Domrnio de la renovacion

en tas competencjas tecnicas y genericas del

equipo, y un compromiso mayor por e[ aprendizaje
continuo.
b) Dominio de ta direccion det equipo, es decir, saber adonde ir como colectivo cle trabajo. illanejar y compartir un
norte craro,
c) Dorninio det aiinearniento det equipo a [a estructura organizacional y a
sus politicas corporativas.

d) Dominio de [a interaccion

dentro de los equipos. capacitar en un escuchar acttvo mayor, y con esto, fortarecer
et habr.ar interno organiza-

.-i.r^ ta[.
-!
Ltut

e) Dorninio de ia conecttvidad para expandir acciones con tos demas, [ste

domino es el resuitado de una dinamica de
relaciones, en [a que se
valora en extremo [a capacidad de escuchar
a[ otro. un oyente _que
sabe escuchar, que empatiza, esta capacitado
para dejarse transfoi-rnai
(resonancia) por io que
dice e[ otro. Es importante destacar de esie
dorninio que, a[ estar en et campo de ta accion,
se esta de iguat forma
en e[ ptano del conocimiento. E[ espacio emocionat (espacio positivo)
de tos equipos de trabajo resutta un factor
critico de exito en e[ donrinio de [a conectividad. por otro lado, Lozada ptantea
que en este
dominio, un 95% es campo emccionat, y un
5% es coordinacion de acciones, constituyendose con etto et 1AA% de
[a conectividad. Lozada hace
un enfasis respecto a[ dominio de [a conectividad: ,,Existe
una tasa
entre positividad y negatividad que puede predecir er. futuro
de dicho
equipo de trabajo. Esta tasa es de 2,9 y significa
QUe , para que un equipo sea de alto desempeno, tut comunicaciones
en su interior deben ser
de 3 a 1: por cada tres comentarios positivos,
uno negativo, como m6ximo. Este estudio se traspaso a las retaciones
de pareja y et resultado
fue e[ mismo. Losada dice que bajo et 2,9
los e_quipos y las personas
languidecen y sobre et 2,9 florecen,, (Castettan
o, ZOIZ).
a

DIFIRENCIAS RTCONOCIBiiS TNTRE UN GRUPo DE TRABAJ0

Y UN EQU|PO DE TRABAJO
GRUPo

or rnasaio

Liderazgo verticatista.

Liderazgo transversa[.

Etdesafio y [a responsabitidad es individuat.

E[ desafio y [a responsabitidad es de todos.

E[ proposito es e[ mismo para e[ conjunto de

Cada equipo tiene un proposito aut6nomo

[a organizaci6n.

(mirada sistemica).

Los resuttados de ta gestion son indiyiduales.

Los resultados de [a gesti6n son cotectivos.

Los encuentros de coordinacion son

dirigidos.

Los encuentros de coordinacion son

co-constructivos y resotutivos.

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arucju.

Funcionan coi-ito ccmunidad de aprendizaje

Por to generalse aptica un liderazgo

capataz.
Sus comunicaciones son

informativas (dar).

5e planifica, decide y entregan

responsabitidades individuates.

Por [o general se aplica un liderazgo cooch.

Sus comunicaciones se basan en

conversaciones (entenderse).

planifica, decide y ejecuta en forma

cotectiva.
Se

DIFERENCIAS RECONOCIBLTS ENTRE EL TRABAJO INDIVIDUAL

Y EL TRABAJO EN EQUIPO
.ti

Desafio individuat,

Desafio de equipo.

lndependencia.

lnterdependencia.

Ausencia de dialogo.

DlaLogo permanente.

La autonomia genera competencia interna.

IL ecL-rpo qenera cotaboraci6n permanente.

5e depende de las competencias de una

persona.

S:

::::-ce de Las competencias

det equipo.

Etsuefro es en sotitario.

---= : ::'--^damentat.

La sinergia no es necesaria.

-=-:

La capacidad de anAtisis es unitaterat.

-. ::-

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::: :: a-alisis es m0ttipte.

crmfrr

La creaci6n de conocimiento es leve y poc:

[a

contrastada.

f*nAe-

2C6mo [o hago para mejorar mi gesti6n?

---- - : - .-- -. -:-,'':izar nuestro trabajo?

de conocimiento es mayor y muy

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rffi{T*f*s
*i*z*{t*{*% ffirffiemax#.*i***i#$
qLr"JT m&rrics
*ere *uudmrj;
l#*

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"La restliencia remite
a una combinacion de factores que permiten
a un nino,
un ser humano, afrontar
y superar (os probtemas y adversidades
de \q
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[a vida,
) -'
Y,ucr
(sudrez, 1995).

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operan )u

j::1]:ncia surgen ros ractores protecrores. fsros

como respuesta a tos
,1l desaffos
de [a organizacion. 1.;;
guen aminorai' lcs efectos
de i-iesgos cenii-c de ia organizac;o*
)*, sus recurscs
humanos' Las aportaciones
individuaies, grupates y sociates son
una posibitidad
de cambio real para toda
organizacion que experimente
instancias de desgaste.
Los factores protecto'"t gunuran
diStogo entre et individuo (su capitat
simbotico
y afectivo) y su contexto
externo. Asi, e[ hombre, cargado de
conversaciones
institucionates' en las que
la conducta esta regida y administrada
durante ocho
horas por un fin en comrin:
los desafios de la organizacion.
Asimismo, los factores
protectores buscan metabouzar
las rutinas oe tas organizaciones y,
con esto,
generar evotucion en ei
ecosistema humano (grupai
e individuat).
Los factores protectores
cumpten el rol de pitares dentro
de ta organizacion' dimensiones que se
suman al proceso de fortatecimiento
organizacionat.
cada uno de estos factores
criticos de 6xito busca no s6to potenciar
y apatancar pr6cticas y una emocionatidad
reconocible dentro de [a organizacion,
sino
que tambien persigue sostener
nuevos aprendizajes, para de esta
forma ai-ticular procesos de identificacion
internosl ,t
[a confianza, [a iniciativa,
la 6tica' ta independencia,
ta espiritualidad, [a creatiyidad
v ta comunicacion
aspiran a transformar ta organizacion
en un escenario dinamico y adaptatiyo
a
los diversos contextos de
[a realidad diaria (socieclad
de ta incertidumore),

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5i comenzamos a pensar
en el humor; definitivamente
nos encontraren-3s
sorpresas' Este concepto,
originado a partir det tenguaje de [a
fisioiceis
4.lnsp,r-aCc en et modelo
de Gema puig y Jose Luis
Rubio.

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psicologia de[ Renacirnienio, signiir::. ]:: ilucho tiempo, "fluido". En aquetta

epoca se creia que existian cuatro t',,;:,:s ;asjcos en e[ cuerpo humano: sangre,

flema, bitis {o colera) y nrelancoLia ic r!r-nor negro). Cada uno de estos podia
prevalecer dependienCo de las partici,iar-idades de cada organismo. Por [o mismo, se pensaba que estos factores eran ios que finalmente conformaban e[
iemperarnento de las personas. Podian surgir temperamentos sanguineos,
como tambien flemdticos, bttiosos o metancolicos. Esta perspectiva historica
Jaime Rest (Esfudias discursivos sabre el humor) [a nutre contando que "a

partir del sigto XVlll et termino hurnor paso a designar ta vis comica o ta disposicion espontaneamente jocunda, por contraste con las actitudes corrosivas e
ironicas que revelan una intencion detiberadamente burtona y agresrva" (Prestrgiaccmo, 2001). Cemo dijc Freud en su dia: "[o decisivc no es lo que se d:ce.
sino como se dice". Es decir, el humor, desde su particularidad, busca intervenir en ia vtda de las perscnas con un esti[o diferente, comprendiendo que su

impacto transformar6 ta emocionatidad y [a actitud de ta practica diaria. Un

ejemplo: en [a epoca medievat los puebtos vivian bajo et rigor y [a seriedad de
los reinados y [a religion, los puebtos habitaban en entornos attamente rigidos
y ceremoniosos. Sin embargo, poco a poco, comenzaron a gestarse carnavates,
fiestas, ferias, surgieron los bufones y los payasos, todos ettos recursos que
buscaban revertir aque[los estados animicos colectivos altamente flem6ticos y

controlados. Es decir, e[ hombre, frente a sus propias estructuras, de poder

muchas veces, busca paraletamente diversos estitos de convivencia que cornptementen e[ florecimiento de vidas Dtenas y cargadas de placer. El humor
entonces vibra dentro del hombre y la comunjdad como un recurso vAtido para
e[ pleno desarrotlo humano.
Pasan los sigtos y aparecen las empresas. [stas, para ser honesto, at iguat
que en los tiernpos del medievo, se rier fcco, Como consultor me ha tocado

trabajar a to largo de ta vida en Iugares ^]r, especiates, donde el humor tiene

un espacio bastante menos acotado cei :-e "aDituatmenre se observa dentro
de [as organizaciones. Recuerdo una:';.' -':':" altamente exitosa en [a industria del vidrio, cuyo'gerente ger:':. -- =,:=:':an de bai'co, dirig{a [a empresa corno si en realidad estuviese -. .=;: - :: -:5 rgunisnes eran distintas, y

:-',:-: :: -'::s y practicas marinas, de

.::::::-:r '::-ales con un condimento
tudico pocas veces visto en e[ munc: :-,:-:- : -:.'amente, este estito cercano, arneno y cargado de humor .=:'= -- - :- -:-j--3s sstuviesen atentas y
esta persona, con un humoi'directc.
forma muy entretenida, conducia

:,

::.:l:".:i-acas
Lr dudjo' l\o eran

:aia rno .je los temas inciuidos en tas exrensas

sesiones de

encueniros rigidos ni de [argos bostezos,

sino que, ai contraric, se trataba cje ses;ones muy creativas. para
e[ conjunto dei equipo cada
reunion era un simit de un recorrido
en alta mar, y todos estaban convencidos
de que cada lunes por la tarde
navegaban ;untos sin parar sobre
una cubierta
de barco' A veces, con [a brisa en
e[ rostro; a ratos, tambien c.n t.rmentas y
relampagos.

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ejempto anterior nos debe hacer pensaique tos lideres carismaticos, por
lo generat,, son personas altamente
conectadas con sus campos emocionates.
Et
humar en estos liderazgos cumple
e[ rol de incluir a[ otro desde [a
experiencia
compartida que genera la risa. De
iguat forma existen equipos altamente
afianzados' que, por- niedio det humor-,
arnincran ras tensiones que, desde
esa
)/
tranqLrilidad refrescante, logran
encausar Ias exigencias de Ia gestion. pero
muchas veces se confunde e[ humor
con [a trivializacion de las cosas,
Triviatizar e[ dfa a dfa es sinonimo de no
desear profundizar y banalizar
los temas con
ei cniste facit (y burresco a ratos);
en cambio, e[ humor busca djstender
y. a ia
iniernalizar una dimension o reatrdad
"'ez'
colectiva: invitar at juego interno,
a ielajar los animos, a construir
una comunidad de trabajo mas
amabte y ategre. a generar compticidad, entre
otros topicos.
Sigmund Freud, en su obra E/ chiste
y su relocion con lo inconsciente,
afirma que "er chiste se hace y [a
comicidad se descubre,,. Es decir, podemos
entender er humor como un sendero
de aprendizaje mas que c0m0 un recurso episodico y de corto vueto.
Y hay que anadir que esta distincion
crucial
cambia toda [a perspectiva.
Asumiendo que todo colectivo humano
debe,
todos los dfas, desafiar sus nrundos
iluminados (certezas, habiticades, competencias, etc.), y desde ahi
avanzar en ra construccion de un
equipo mas
resuelto y optimista, mas ttano'a
aprender y a generar ptacer en sus
rutinas
diarias, observamos que e[ humor
tiene mucho que aportar. 0 como agrega
e[
autor vienes: "E[ humor es entonces
un medio para conseguir placer pesar
a
de los efectos dolorosos que se
oponen a elio y aparece en sustitucion
de los
mismos" (Freud. 1936)"
Una pregunta posible para hacernos
todos los ,Jfas: 2como convivir con
nuestras luces y sombras a escata
organizacional sin haber asumido que,
pormomento de aprendizaje o acostumbramiento,
se habito extensa_
:1.1":1rr
mente
en una emocion (ta rabia, e[ miedo
o eL resentimiento), existen posibitidades para cambiar ese estado?
E[ hurnc., er [a medida que es
abordado

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desde una mjrada sabia y nutritiva, resultara un recurso de fortatecimiento y

sanacjon interna para las empresas. Actualmente urge, frente a tanto estres,

que las personas logren incorporar et humor como un recurso vatido para ativiar las cargas, para aprender nuevos temas desde otras emocionatidades, para
generar conexiones y complicidades grupates. [n este punto tenga ta mas absotuta certeza y conviccion de que es asi. 2Podriamos hab[ar entop16s5, eventualmente, de como nuestras empresas pueden gestionar et humor dentro de

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la organizacion?
De esta forma [a emocion de ta ategria se convierte en un niotor ti-ansfcrmador y generador de aperturas. Cuando surge e[ humoi-. la a[eg"= i-],r i--prende desde su reat dimension: una emocion que facillta acc,cr^es

:-= =:-:

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ai'ticuia instancias de enc,;enti-c ;,' cooi',Jirai,o':> i:'-=--..
organizacion que vatida [a alegi-ia como un recurso mas para su cc-::"*::':cuttural es una organizacion que posee certezas, que no duda de sus:a.a:'::des, que comprende que si se trata de que las personas se involucren a ri-a]ajar entre ocho y diez horas diarias tiene que ser scbre [a base de un terna

ia ce;'tezas

y'

compartido por todos: catidad plena de vida laboral y desarrolto per:sona[ y

grupat dentro de ta empresa. De esta manera, e[ humor aportara decididamen'
te a esos desafios a partir de [a complicidad de ta risa.
En este punto, nuevamente Victor Frankl (El hombre en busquedo de senfido) nos echa una mano desde [a dura reatidad que significo vivir prisionero en
los campos de concentracion nazi y dcnde pudo comprender et poder del humor. Este reconocido psiquiatra europeo ptanteaba que e[ humor era otra de
sus armas para luchar por [a supervivencia diaria en los campos de exterminio.
Tambi6,n planteaba que e[ humor prcporcionaba un distanciamiento prudente
para superar cualquier situacion adve.r,sa, "Yo mismo entren6 a un amigo mio
que trabajaba a mi lado en [a obra (tracajos forzados) para que desarrottara el

sentido det humor. Le sugeri que deSta,rr-rc's hacernos [a solemne promesa de

que cada dia inventariamos una h,s::': c',ertida sobre atgtn incidente gue
pudiera suceder at dia siguiente de n-:-':'a .i:eracjon" (Frankt, i986).
Et sentido de [a existencia del hombre junto a[ humor articuta et "sentido
del humor". Este posee diversos insumm, diversas vetas a partir cie fur qu"
inspirarse para surgir e impactar en e[ otro, y uno de estos centros inspiraciores
es ta imperfeccion humana, [a incongnrerria y la condicion individtiat, como un

campo fragit e imperfecto desde et qre ilender y desafiar.

perfecto en ta vida, lseguiria habiendo algrrnqortunidad para

"Si

todo fuera

e[ humor? Pero

-!

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del
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otro?" (Vanisie"caei. 2003). La fragitidad humana en una organizacicn, corno
t
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en todo cctectii'o sociaL, es un estado asumido posible de abordar con y desde
t'
el humor. Desde este juego, acordado por tccios, pcdemos validarnos, no ya
t
desde ta srmple ioterancia, sino desde la aceptacion del ctro.
Cuando se ariicula e[ espacio del. humor, habtando desde e[ car-npo de la
:
biologia, se reducen tas horn:onas ciel estres (adrenalina y cortisot). For otro
t
lado, cuando surge ta risa, [a presion experimenta un atza que postericrmente !
se reguta y baja a nivetes inferiores a aquetlos de antes c1e experimentai" e[
A
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estado de risa. Et buen humor tambien mejora e[ sistema inmunotogico con
a
e[ aumento de cetutas T, gama interferona y celulas B {generadoras de aiitiiacaso no es esia

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una parte esencial de la aceptacion fundamental

qije

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f\+--J^l L.,.-^-- L-r!^.,^-^^^\
cijei-posi.
Uti'a Ce
ias ventajas cei
humor se
nalia en ia mai,'oi-i-esisrencia
se experimenta frente a situaciones de dotor. A estas dimenstones corporales,

e[ humor tambien aporta distancia y perspectiva frenie

a los

comptejos,

transforman.

ccmc ?

de igual forma, nos da un respiro frente a nuesiras propias preocupacicnes

personates. "Tragedia + tiempo = cotTledia. Mientras rilas humor tengamcs e,r
nuestras vidas, et tiempo necesario para revertir la iragedia en comedia sei-a
cada vez mas breve. No tenga miedo de reir ante una riificuttad: no so[c estara
ayudando a su saIud, sino tambien a encontrar una solucion creativa, tomando
distancia" (Fischman,2011).Y como si iodo eso fuera poco, tambien estA
comprobado que e[ buen humon foriatece e[ abdornen y nos ayLlda a quemar
catorias. Asi que, desde mafrana, dieta de risa"..
Ahora bien, desde e[ territorio de [a resitiencia, Boris Cyrutnik ([os patitos
f eos) nos habla del humor como una dimensi6n liberadora. 'nSi un bebe espera
to insotjto con ategria, es que y.3 ha aprendido a hacer de to insotito algo familiar", agregando rnas adelante'i1ue "e[ humor de los prirneros meses constituye
un indicio que anticipa e[ estjlo detvincuto afectivo" (Cyrulnik, 2010). [s decir,
desde que somos pequefros e[ humor se puede insta[ar como un espacio transformadoi" en [a medida que exista un aprendizaje anterior. Esto es, desde [a
experiencia prerlia yo i-esignifico el presente y e[ futuro y, obviarnente, las acciones se

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busque- :
das. Preguntarse es estar aiento, despierto y dispuesto a articular nuevos
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aprendizajes. Preguntas posibtes para la creacion de un nuevo conocimiento t
sobre ei "-rmor en las empresas: ique valoi'Le da usted al hurnor dentro de su
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o-qa.':a:,cn? iDisfruta trabajando con una sonrisa en el rostro? 2Puede generar It
Las pr-eguntas nos hacen crecer, nos desafian y convocan a nuevas

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praclicas para recobrar la alegria y,ei humoi-? 25era que retacjona el "ti-abajo"
sotamente con tension, exigencia y serledad? 2Le sirve mirar ilnicamente asf tas

(trabajo, rneta, etc.)? ZQu6 [e ocurre

con ia serieeiad? 2Le aporta, l'a potencja? cQue descubrio en elta que aun es
sostenida dentro de su organizacion? lle gustaria abrirse a espacios de mayor
cosas? 2Como resignificar tos conceptos

hunior? iCorno ,rive [a aiegria? Corporatmente, 2que [e pasa cuando se rie? De

igual forma, ique [e pasa cuando vive en [a tension y e[ estres diario? lCon que
se conecta cuando disfruta del humor con sus equipos? 2Que hay que hacer
para construir una cuttura organizacionaI que integre eI humor en sus practicas
drarias? iCcn que emociones se conecta cuando disfruta del humor dentro del
trabajo? Y eso, 2que impacto genera en su trabajo diario, en sus accjones? iQue

resta a [a gestici] que lcs lideres erradiquen el humcr? 2Que de;an .4e ganar los
equipos de trabajo?

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Perrnite tomarse con mayor tranquitidad las crisis y abordar las ten-

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re

siones.
Genera confianza y compticidades internas (equipos, lideres,

ireas,

etc. ).

" 5e articulan acciones de cooi-Cinacjon frente a las exigencias del dia

a dia.

Desafia sus defectos y eri'ores, v estos son asumidos desde [a acepta-

cion cotectiva.

"

Bajan los niveles de estres. se .s.a]'i'zan

Las

rutinas y todo resutta

ameno.
Se

adquiere mayor capacidac

Genera, desde [a biotogia, ur

lnvita a ver to positivo en

Las ,:

lmpacta [a vida de los otros

tagioso.

'l desaprender.
ce vida en las personas.
a rnirar de ctra

forma.

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tu

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Anos atras participe en una auditoria organizacional de gran envergadura. Era

una megainstitucion, ccn muchas sedes, mites de trabajadoi'es, con un setto de

excelencia absoluto. [sta auditoria comunicaciona[ debfa comprobar si finatmente [a planificacion estrategica flufa y estaba incorporada en las creencias y
practicas de sus funcionarros. Debo decir que esa institucion es, has[a hoy, [a
instiiucion con mayor presupuesto en e[ campo de sus comunicaciones internas
que he conocido. La revista interna estaba casi impresa en 0ro, su intranet,
uttrainteractivo, [a coordinacion de reuniones "informativas", regladas y ocurrian segun calendario. Los drarios murates se renovaban periodicamente y e[
audic'iisual era un i-e.ui-sc habiiual pai'a qeneiai- pi-ccescs de ensertanza iniei-na. t[ diseno era moderno, los colores altamente ltamativos, toCo e[ conjunto
pai"ecia virtuoso. E[ escenario parecia ei idoneo para que
sus comunicaciones

fueran perfectas, pero eI resuttado fue otro. A[ no haber confianza jnterna,

todo io demas significaba mas una aspiracion que una realidad.
zQue ocurria? Los iideres de esta organizacion no eran empaticos, no cc-r.
vocaban, existfan maltratcs, y se podria decir que se tes temia constantemente por su fatta de coherencia entre [o que decian y [o que hacian. Estos lider-es
no generaban confianza con su forma de actuar, y, por ende, [a comunicacjon
en e[ interior de [a organizacion era casi nuta. At no haber confianza, et diatogo
no existfa, pues [a confianza era, es y sera siernpre [a cotumna vertebral de
cualquier colectivo humano. En este caso, [a desconfianza hacia que las revistas no fueran leidas, que [a intranet no tuviera visitas, que nadie se interesara
por aprender atgo mas. Existia et mat det minimo esfuerzo. Lo unico que en esa
organizacron si ocurria era que Sus funcionarios iban todos tos dias a trabajal
pero latencion!, solo jban remedos de si mismos, ya que e[ corazon, et entusiasmo y et comprontiso, cada mafrana, seguian durmiendo
en sus casas. En esa

empresa tcdo e[ dia se informaba (dar cont-enidos en forma vertical), [o que

nunca ocurrfa era que se comunicara (dobte vfa: habiar y escuchar') desde La

empatia' En aquel tiempo esta ernpresa poseia un taion de Aquiteq que sinceramente [a hacia incapaz de transformarse en una mejor organizacion. Una
gran tara que ni siquiera podia subsanar todo e[ dinero que etlos gastaban
en
sus procesos comunicativos internos.
Como confirman Andrew Zotti y Ann i\{ane Heal.y (Resilience), a[ considerar

[a reslljencia en grupos, et tema mas importan'ie quiz6 de los indices que

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soportan y proyectan apunta hacia

":. rci neuralgico de la confianza y ta coo-

peracion, ia habilidad de cotaborar-c,ando se necesita" (Zotti y Healy, Za1U.

Y anaden que "donde sea que vemls una resiliencia sociat fuerte, tambien
encontramos comunidades fuertes. 'r.on esto no queremos decir con riquezas.
La resitiencia no es sotamente una funcion de los recursos de [a comunrdad
(aunque estos ctaramente ayudan) nr es defrnida por la fuerza de sus institucioNormatmente, los esfuerzos por imponer [a resrtiencia desde arriba
fracasan, pero cuando esos mismos esfuerzos se encuentran jncorporados aunes

[...].

tenticamente en las retaciones que median et dia normal de las personas, [a

resiliencia puede florecer". Podemos pensar entonces que [a resitiencia, como
la confianza, no se impone por decreto, pero que puede y debe ser trabajada
--ranto [a confianza como ia resiiiencia- descje tocjo ei conji;nto oi'ganizacionai
y atentada para que se incorpore como marca individuat, grupal y como parte
de [a estructura corporativa.
En otro ambito, y a diferencia de [o anterior, las personas, tanto a escata
individua[ como grupat, dudan de los diversos centros de poder, y es asi como
ciertas porciones del mundo potitico, retigioso, empresariat y mediatico generan cada dia mas rechazo y criticas ciudadanas. Jose Andres Muritto (Confionzo
lucida) nos habta de [a confianza desde una dimension "atenta", es decir, consciente y critrca muchas veces. "Todos [os estudios que intentan dar cuenta de
las distintas reatidades sociates a escata mundiat se encuentran con una crisis
generatizada de [a desconfianza: confianza personat, interpersonal e institu-

cionat. lnsisto: [a crisis economica y potftica por [a que atraviesa e[ mundo es

basicamente una crisis de [a confianza, y sobre todo no haydiscusi6n" (Muritto,
2012).
Por eso, vivir en ccherencia cjent"r-c ce Ias organizac'iones, esto es, decir y

hacer lo que se plantea, es e[ primer reidanc de toCo proceso de aprendizaje

para el fortalecimiento organizacjoia. r-:e -.c de una compania. La coherencia en un momento dado se surna a .:

::-.''::rcra

de las acc'iones. Es habitual

tanto con sus p[rbticos inter-

ver c6mo las instituciones viven e.'-::-:-:-:r:

nos como externos, y esto, inducia:.:-:-_= , .: iargo del tiempo genera resuttados de percepeion negativos, r:., .=: -.':--3s Duscan [o ailtentito. ;No

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[njcamente mas imagen y market't:

: -::-:::'-.i"1, a [a coherencia sostenida en e[ tiempo. Rob Goffe, en ,en [a revista Harvord
=--- -- Business Review, ptantea que "tos.'::-:_ :_::::_- -atejar su autenticidad

seran los m6s eficaces y los mas

:-:':::c

ca:::

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:::'--,ar V retener seguido-

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res leales" (2009I

[si: :e cruzar ia dirnension

de [c aulentjco con [a confianza

y la coherencja ccitcL,i'rie en un solo concepto: accrones. Vivjr en la declai'acion

y en [a accion son espacios comLtnes y que solo deben sei'vistos como uno s,:lo.
Es decir, soy [o que digo,

jque mayor impacto

a La hora de generar
convocatoria y compromiso? iQue mayor muestra de confianza y consistencia
en el djscurso? cQue puede ltegar a ocurrir con un colectivo humano que al
dectarar ejecuta a[ pie de [a letra? 0bvianrenle [a confianza se fortalece, y can
esto se propaga una manera de actuar diferente.
Cierta y claramente, bajo esle paradigma en ningun caso Dromoverfamos el
tipo de lideres que senata Maquiavelo en El principe (escrito hecho para un
tiempo y contexto muy beticoso de [a ltatia del sigto XVI] cuando [e reccmjenda
al menarca (iideri que qurere coilsei'vai- su pcde i" que "e[ vic;o de ia avaricia
que eslo

sera uno de los que [o mantengan en e[ poder", o cuando advierte en retacion

con [a coherencia del lider que "hay dos maneras de combatir, una con las [eyes y otra con [a fuerza. La primera es propia de los hcmbres y [a segunda c1e
los animates; pero como muchas veces no basta [a primera, es indispensab[e

acudir a [a segunda [...] se necesita, pues, ser zorr0 para conocer las trampas,
y leon para asustar a los lobos [...] nc debe, pues, un principe ser fieI a su promesa cuando esta fidetidad te perjudica y han desaparecido las causas que [e
hicieron prometerla. 5i todos los hombres fueran buenos no [o seria este precepto; pero como son malos y no serfan leales contigo, tu tampcco debes serlo
con etlos".

o, aun mas, cuando describe e[ maquittaje

que un prfncipe deberia

ltevar, advirtiendo que "no necesita un principe tener todas las buenas cuali*
dades mencionadas, pero conviene que to parezca [...] tocios veran lo que apa-

rentas, pocos sabran [o que eres" (Maquiaveto).

Claramente, un lider de esta naturaleza y que tiene tates valores infundiria
temor mas que respeto; y crearia ctimas tensos, insidiosos y de desconfianza
radicat. Este manual es una guia pormenorizada para un monai'ca en tiempos
de guerra, traicion y vandalismo, pero parece, aunque atgunos se vanaglorien
de [o contrario, una guia totatmente contrai-ia a las buenas pracf.icas organizacionates, a [a creacion de clirnas [aboi"ates sanos y atdesarrolto de las personas
en e[ trabajo.

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"Considere el caso de John Latham, quien hasta hace poco era el director de una escueta estatat, ganadora de premios, en e[ Reino Unj-

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do. Latham era un apasionado a ta hora de crear una institucion acad6mica, en donde estudiantes, profesores y administrativos se

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respetaran unos a otros y a su entorno. Como en todas las escuetas, [a

basura y los rayados murates son probtemas importantes. Asi, 2quien
era e[ que recogia [a basura y timpiaba los muros? Latham [o hacia"

(Goffe. 7012\.

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asi como [a confianza nos nutre desde ta pr6ctica diaria. Confiar no es soto

confiar en e[ otro. At iguat que e[ cuidado y e[ autocuidado, e[ primer signo

resiliente, [a pristina confianza, [a mas importante, es [a confianza en mi mismo. M6s att6 det ego vano, se trata de confiar en e[ Yo, darle presencia y vatidarto. Asumir que una confianza fundada en [a perspectiva intrapersonal facititarA con et tiempo [a confianza en eI otro (interpersonat). Si no confio en mis
capacidades, en mis pasiones y certezas, si no confio en mi propia historia y
emprendimientos, si no confio en mi creatividad y capacidades, 2como voy a
confiar en e[ otro? Obviamente tocjo
zajes en [a vida.

Es

Lo

que soy es e[ resuttado de mis aprendi-

decir, si soy desconfiado es porque en algin momento de [a

vida aprendi con pr6cticas concretas io hlstorias de vida o experiencias) que

desde [a desconfianza era mAs seguro ,.,irir-, rrabajar y amar. E[ punto es preguntarse que pierdo cuando desconfro. .-e Dersonas dejo de conocer, que ideas
dejo de empi'ender, qu6 atianzas ce,c c: i-:r:uLar, y es por eso que ci:ando se
habta en e[ mundo del coaching or:ic.:g':: ce ia confianza, entre otras dimensiones, se instata [a idea de ta coor-c'-::':- :: acciones. Es decir, si yo confio
definitivamente se me facilitara lc:: :a-: :,-:ii'meias (detego mejor, empoderoaotros, etc.). Entendidas s3- .:: :: ::-:i:e Fernando F[ores (ereando
organizaciones pora el futuro, 1996 :-='-- - := q.,e "perdemos la confianza
cuando nos desconectamos de nues:': :

respeto v del cuidado por e[ otrc

(Ftores, 2009).

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---:'.':'nrador, de los vincutos de

s mismos y nuestro entorno"

r
importanie a:-:' ::rtonces e[ poderde ia confianza, perfitando ta perspectiva transformac;o:a. ,rle puede generar en un equipo
de trabajo, donde
este por [o generaI se fortaiece con nuevas practicas en las rutinas
laborales.
Por ejemp[o, nutrir a ios equipos de trabajc con informacion
retevante sobre
los resultados deI negocio. Es clecir, si yo deseo que mi organizacion
tenga la
capacidad de comprender ptenamente e[ modeto de negocio, si yo
necesito
que asuma su rol y desde ahf articute un sentido propio
respecto a cuaI es su
papei en e[ campo de ta gestion, definitivamente se requeriri,
entre otras cosas, del acceso a informacion actuatizada y retevante a
[a hora de tomar decisiones. En ese sentido, tas ltamadas "organizaciones intetigentes,,
son las que
comprenden que en esta sociedad del conocimiento precisarnente
et conocimiento en una organizacion r-esutta de,ralcr cuando fl_u,ve pci" los
di,r,ersc-s equj_
pos que conforrnan su cuerpo. Para que eso ocurra
[a confianza es e[ etemento
centrat' Es importante enfatizar que las conversaciones que poseen doble ,.
ia
(escuchar y hablar) logran comprender que [a autoestima
organizacional
una compania estara a ta altura de tos desafios cuando
[ascompaiiias alcan::procesos comunicativos inctusivos, confiados, participativos
y co-constructores
de nuevos resuttados. Un ejempto que expresa [a importancia de
compartir
inforniacion esta dado por los momentos en que se configuran
las crisis organizacionates. En este sentido, en su LibroTrabajo en equipo,Ken
Btanchard ptaniea que "compartir cada vez mas votumenes de informacion es importante
en
tiempos de frustracion. Esto da a [a gente un sentido de los progresos
que estan haciendo y me]ora su sentimiento de confianza,, (Btanchard,
2005).
Coincidenternente, ganarse [a confianza implica un proceso
lento en toda
retacion, y perderta, definitivamente ocurre en un abrir y
cerrar Ce ojos. Es por
eso que e[ cambjo para vivir en [a confianza requiere de
un proceso transformacionaI profundo y verdaderamente ontologico.
lncluyo atgunas ideas que nos pueden inspirar para pensar
en la confianza,
para aprender de esta y, por que no decirto
tambien, para vivirla a diario:
Es

::

"Lideres y directivos deben tener presente e[ consejo de Rober:t

Gree..
leaf: La legitimidad tiene su origen en [a confianza', (Hotden 2c0i
).
"Quien no confia en si mismo, menos confiara en los demas. y

sj- ..

confianza rnutua no hay retaciones socrales posib[es,, (Nogier.,

2006,.
"capacidad para confiar: habitjdad para leer los compromisos
de Los 0:-:r
una capacidad que debe ser en gran parte aprendida,,(Hardin,
201c,

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De este modo, podemos percibir la confianza como un conjunto de esfuerzos y

brisquedas, aprendizajes todos que se forjar6n a [o targo de [a vida. Es retevan'

te ptantear dos dimensiones fundamentales de [a confianza: [a primera es e[

valor del tenguaje para la construccion de espacios cuidados y comprometidos,

y [a segunda dimension es [a ernocionalidad como una instancia articuladora de
acciones. Desde esta perspectiva, Jean Pjerre Bendahan, en su obra Corta o
mis hijos sobre la felicidod, dedica un capitulo compteto a [a confianza. "No
son las cosas las que preocupan a los hombres, sino [a opinion que e[[os se hacen de las cosas" (Epicteto). Bendahan aborda esta cita de Epicteto compren-

diendo e[ vator y et poder de como se construye e[ mundo desde las palabras,

y como este ejercicio tan humano se puede transformar tambien en m[rttiples
escenarios de confianza. Este autor marrooui ptantea que nuestra mente es [a

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que construye, y que soto etta dispone del extraordinario poder de no flaquear
ante [o que nos incomoda o nos dafra, sino de encontrarle un sentido. "Lo que

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ltamo confianza

-es decir, una mente positiva-

es tomar conciencia de este

poder de ta mente y estar convencido de que se puede sacar provecho de et"

(Bendahan, 2008).
Preguntas posibles sobre [a confianza 2confia en usted?, 2confian en su
entorno?, iqu6 te pasa cuando confian en usted?, 2qu6 ocurre cuando no cum-

plen?, 1es posibte retomar [a confianza?, 2que dejamos de ganar cuando [a

confianza no se encuentra en nuestra agenda diaria? y iqu6 [e ocurre cuando
no confian en usted?

La confianza articula, convoca, motiva, desafia, inctuye, Compromete y

empodera. Toda retacion interpersonal, toda conversacion, requiere de ta dimension de confianza como recui'so basico. Rafaet Echeveri'ia refuerza esta
idea reafirm6ndola desde et juicio de la confianza. E[ tambien autor de E{ buho
de lAineryo argumenta que ai no hacer ccnfianza se hace imposibte generar

Is:: =.:s:;r enfatiza que "sin confianza se

Socavan tas relaciones de pare;a. .a) --.a:'l-es con nuestros padres y con
nUeStroS hijos, las relaciones de t.a::-: .:: '=.::'ineS de negoCio, [aS re[aCiones det atumno con su rnaestro. er:ce::-: ::-=':'i'ia, 2008)
retacicnes estables con los demAs.

seneficios de la coreffanza dentro de una

*rganizacion:
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lnvita a pedir coiaboraci6n en situaciones q.Je nos superan.

Genera una comun.icacion emocional con e[ otro, mas honesta y
directa.
Fomenta relaciones biofi[as, positivas y nutritivas con
otros.
Complementa e{ flujo satudabte de [a comunicacion.

trf_ p#ffitrffi

#tr LAr t#ffi&Jfqwie{g#Ntrs

ftrrtr&ruds

Si hubiera tenido que habtar sobre comunicacion

anos atr6s, me habrfa referido a [a ptanificacion estrat6gica, a[ uso de ta informaci6n,
a[ alineamiento y [a

eficacia discursiva, etc. Asi es, en otros tiempos vefa [a comunicaci6n

como
una herramienta. Entendia que su rol estaba en apretar tuercas
y generar organizaciones fidetizadas y tistas para [a
accion. Durante afros habte de esos
procesos, como atgo posible. Pero gracias al
coochingontot6gico, gracias a este
aprender y desaprender, reformate6 et como mirar y et c6mo
vivir [a comunicacion' Cambi6 mi observador. La ontologia det lenguaje
me hizo repensar
afros de formaci5n acad6mica y trabajos en
empresas. Definitivamente para
mi, como consuttor y autor (Comunicar), hoy hablar de comunicacion
resutta
atgo absotutamente diferente a [o que hribiese
sido hace cinco afros. Ctaramente, [a comunicacion atcanz6 un nuevo escenario, escenario que hoy
me hace
decir y haeer otras cosas. Por ejemptt, hoy habto de comunicaciones
y habto det
respeto, hablo de [a confianza y los valores de un grupo
humano. Habto tambi6n
del entusiasmo y e[ ccmpromiso cotectivo por un ganar.ganar para
todos los que
trabajan en [a organizaci6n. Actualmente [a comunicaci5n
no s6[o se basa en
informar (sin5nimo de dar, solo entregar informaci6n), hoy
ta comunicacion cumpte e[ rol de generar entendimiento en las personas,
y esto ocurre cuan$o las

empresas est6n ptenamente conectadas.

"Debido a que pasamos [a mayor parte del tiempo que estamos

despiertos
en organizaciones, es evidente que tos probtemas
de nuestras ciudades, universidades y negocios son probtemas de organizaciones. podria
decirse que, si

henros sido capaces de

c'es''-: --' --:

:=-'.3,Cgid que nos ha permitido conquistar e[ espacio exterio:, :a::

:=::--amos estar en condiciones de resoi_
los'probtemas humanos'c.-::'a-;3rerte
se prantean en nuestras compte_
"'er
organizaciones"
(Gotdhabe
las
r,Zcai r. Desde [a dimension de Geratd Gotdhaber
{conunicacion organizacionatl nos acercamos
a un replanteamiento de como
ieseamos habitar tas organizaciones,
asumiendo que estas son atgo mas que
un
espacio de i-ecepcion de informacion.
La comunicacion organizacional
actualmente tiene objetivos y dimensiones
oropias' tiene certezas que se han ido
desarrottando a traves det tiempo. De
esta forma' los desafios actuates de todo
proceso comunicativo interno se verifican en la construccion de comunidad,
de ta educacion, de atinear; motivar,
incentivar' convccar, crear, desafiar...;A"sr
es!. las crganizacicnes tienen [a conviccion de que en esta sociedad de ta
incertidumbre [a gran aportacion de [a
comunicacion sera desafiar las certezas
y los antiguos paradrgmas de las personas para, con e[ tiempo, transformar
a estos grupos humanos en cotectivos
mas
flexibles, adaptativcs y en constante proceso
de aprendizaje frente a tos m[ttiptes escenarios cambiantes.
2como [o hacemos entonces para aprender y
desaprender?, 2que hacer para que las
organizaciones se transformen en campos conversacionales continuos,
donde [a informaci6n transite sin tener
compticaciones como en [a jerarqufa
institucional? comunicar sera entonces
el
inicio cie un proceso mayor: generar participacion
en tos grupos de trabajo
(esto a traves de disenos organizacionales
altamente inctusiyos y comprometidos con [a participacion colectiva). Es
decir; generar campos de co-construccion organizacional en los que [a emocionatidad
de ia organizacion este at
servicio de desafios comunes. Un dfa
chartes Darwin {Et origen de los especies)
dijo 'iquien sobrevive no es ni et mas fuerte
ni eI mds intetigente, sino aquel
que mejorse adapta a[ cambio', (Daii,.,n.
lgog- 1gg?),y en fos actuates tiem_
pos que vivimos, con estas patabras
Da-..,'r i.o dice todo.

:-

Entonces podemos afirmar qLie

'

L a :-.ra

cornunicacion interna:

Da visibitidad a las buenas

D-.::._:: ;=-erando presencia a los lideres

positivos, agradeciendo [a q:s:'::=-=-:sa. ptasmando nuevos p.trones ccnductuates desde recc - : :. --= :: : :: lectivos. La comunicacion
en este campo articuta y ref _:-:= :-==_
:cno tambi6n mate;.iatiza
contextos que a ratos resuL::-=: , r: -=::sjtan compartir inierna_
mente.

:i

Ge: ?-a

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-:-:.: ,:: :i

actua, un pocer :_i:_,:a:.:-:. .-atustvo

retevan_
tg pa-a ai-lr-:Cei- nUevas tafeas. La
-a",,t+
crrii-,^,:-i^, : : _ -::i,- :ssuita una dimen_
slcn crucral. v,a que en ra medida
en c.re .,,rsie. genera may'r senti_

miento de pertenencia e incrusion en

ios equipos de trabajo.
cumpte un papet formador y educativo,

'

ya que hoy er desafio es apren_

der y desaprender. La cornunicacion
da movitidad a las empresas, las
educa para redisefrarse, para cambiar
y con esto cargarse de nuevas
miradas frente a los desafios diarios.

'

"La comunicacion interna representa

una instancia mas para elaborar

un barsamo a [a medida de ra organizacion

y, de esta forma, desenredar,
suavizar y facilitar tos di6togos internos
que esta experimenta a diario,,

{Veliz, 2011.\.

'

"" '[comunicacion interna] dirigida

a conseguir

una estabitidad en [a
organizacion con vistas a que se
atcancen sus fines,, (Marfn, 1gg7).

parte, [a comunicaci6n tambien genera

un cruce con [a emocionatidad
del colectivo humano' una campana
comunicacional interna tiene que
estar
atineada a una emocionatidad positiva,
para asf generar espacios de
apertura
y participacion colectiva' De iguat forma,
las organizaciones muchas veces
habitan en emociones predeterminadas
(miedo, rabia, resentimiento...), y
Por otra

atgunas de [as preguntas posibtes

que hay que hacerse serfan:
2como mover a [a
organizacion desde ese estado?,
uevarta
2como
a emociones de mayor poder
(ambicion, entusiasmo...)? Es basico
entender que [as emociones,

como motor

de [a conducta humana, se fundamentan

en las organizaciones a partir de
[a
actuacion de sus lideres. ovidio Pefralver
(Emociones colectivos) ptantea que
"las emociones conviven diariamente
en las personas y en los cotectivos. podriamos intentar ignorarlos, pero
no podemos evitar sus incuestionabtes
consecuencias. La emocion imputsa a
[a accion,, (penatver-, 200g).
La comunicacion tambi6n ejerce
e[ rol de memoria de la empresa.
A traves
de los ritos, los mitos y los hitos
[a organizaci5n va, poco a poco,
disenando sus
procesos de recuercjos cotectivos,
acciones grupales e individuates que
fortalecen [a identidad, es deci6 e[ quien
soy yo ccmo empresa. Un ejempio.,
cuando
comunicamos una fecha embtem5tica
cje [a organizacion recordamfi;,;;;l;
fecha sino tambien e[ logro atcanzado,
[a calidad de ta gesti6n que ahf
se empleo para Itegar- a [a meta, ta
emocionalidad despteeada en ese
tiempo, e[ es_
tito de tiderazgo que nos itev6 a escalar
esa curnbre. Es decir; [a memoria
nos
&2

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recordara siempre cuates son nL,es.-as capacidades

y como construir desde los
logros ya existentes. Borrs CyrLrinii"l r,t? lcL]erdo)
profundiza este pensamiento
afirmando que "[a memoria no consjsre en
el simple regreso d"
sino en una representacion del pasado, La
memoria es [a imagen que hacemos
det pasado" (cyrulnik, zalO).A partir de esta
afirmacion comprenderemos e[
valor y [a importancia de como representar
e[ pasado, que resuttara un impacto en nuestra conducta actual, y en [a proyeccion
del futuro.
Desde los actos det habta de ta ontotogia
det tenguaje (afirmaciones, dectaraciones, juicios, promesas, entre otros),
[a comunicacion nos fortarece en
nuestros procesos conversacionates. Le da
rigor y seriedad a nuestro gran canaI
comunicativo interno que es [a conversacion.
saber conversal desafiar juicios
y asumii- que [a confianza es i'elevante para
hacei- pedidos, geneiai- ofei-ias y
levantar compromisos, ctaramente fortalecera
todo proceso de di6togo interno' Rafael Echeverria (ontotogio det tenguoje)
ejemptifica [o anterior con una
pregunta: "2cuates son las acciones asociadas
a las 'conversaciones para [a
coordinacion de acciones'? Los actos tingrifsticos
que permiten que surjan nuevas reatidades son tas peticiones, ofertas, promesas
y dectaraciones,, (Echeve_
rria,2008). Desde estas dimensiones resutta
m6s f6cit pedir ayuda.
Las comunicaciones internas tambi6n
coordinan a equipos comptetos, a los
lfderes, a tas areas, a las oficinas y dependencias.
En este sentido, unas buenas
comunicaciones internas son sinonimo de
atineamiento estrategico.
unas buenas comunicaciones internas, aI
fortatecer [a sinergia naturaI del
grupo, de [a organizacion, tambien optim
izan y muttiptican su capacidad creadora e innovadora. En este sentido et conocrmiento
se ve beneficiado por un
desarrolio mayor de ideas y encuentros reflexivos.
La comunicacion construye
conocimiento cuando se [e cjedjca tien:po
no soro a [a tarea, a [a coyuntura,
sino tambien a[ conocimiento dlsperso,
a ras jniciativas individuales y cotectivas y, con esto, se toma [a decision ca
:'eai rievos instrumentos, practicas y
prodr-ictos... siempre pensando en
e. '--_-: ., lara que esto ocurra, urge inte_
riarizar ias conversaciones. por esc . _..-:
_: :.qcnizocion creadore de cono_
cimiento) afirma gue "ta interioriza:':=. -- :-::eso de conversacion
.o_
nocimiento exptfcito en conocimje-::
:s.a muy relacionada con el
'aprendiendo haciencjo,,, (lkujiro, I 9i;
La comunicaci6n interna tambiAr
estrategico, [o difunde,
consiguiendo hacer [o mismo con los yal
., ,a mision. En este punto, las comunicaciones no solo aptican c
rrnativos, sino que tambien

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entender,
ltevan estos conoclnrrenros a las practicas diarias. Asi, et gran reto es
asimitar y llevar a Ia accton.
ts b6sico entender que cornunicar es dar y recibir, es decir, eniregar inforempresas
macion y, a ta vez, recibrr informacion, escuchar. Muchas veces las
y con esto
solo habitan y transitan por et plan informativo, dejan de escuchar
dificuttan o impiden ta validacion de sus empleados'
360', puLa comunicaci6n asi entendida, asimismo, mapea tos p0biicos en
uno de esbtjcos internos y externos. Genera un di6togo estrategico con cada
para, y
tos pubLicos, emprendiendo acciones diferentes, temAticas diferentes,
con, intertocutores y tiempos distintos. Es importante destacar io estrategico
de
de ta interaccion diaria. Como anota Brandotini "ta empresa como espacio
quiei'e
inie;-acc;cn en'.i"e perscnas es generadora de si; pi'cpia culiura. Ssic
dectr que es formadora de hibitos, creencias, modos de pensal comportamientos, valores, entre otros componentes sociates" (Brandotini, 2009).
[ttimo, Una buena comunicacion es un espacio no soto emisor de menPor

En
sajes, sino tambien una instancia para escuchar, para indagar y conocer'
maeseste sentido, Peter Drucker {Comunicor) expresa este pensamiento con
tria: "Lo m3s importante de ta comunicacion es escuchar to que no Se diCe"
(Drucker, 2006). Preguntas posibtes: ique capacidad de escucha tiene usted?,
o hacer que [a gente se enttenda?,
ique Le resulta m6s f6cit, dar informacion
las comunicaciones internas de su
.cuAtes son los ruidos que hoy comptican
valor [e da
organizacion?, 2usted fomenta e[ comunicarse internamente?, ique

usted a las emociones en e[ proceso Comunicativo interno?

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ffi{we{ffiKeffi#rym| u #*x#* wsram **ffiwffi1{.ffiC1*m

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dz{pw*%X&F ffi*w*fu\*

.
,
.

Fomentar un d'iiitogo atento, colaborativo y fundado en [a confianza'

Generar Conversaciones emp6ticas, asertivas y
:
Conectar con las emociones para lograr una ccmunicaci6n mAs cer-

ctaras.

cana y cAtida.

Apostar por ta construcci6n de una comunidad de trabajo colaborativa.

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griego ethos, es decir, "caracter"' fsta definiLa etica proviene del vocabto
de las personas, temperamento que obci6n se vincuta con et temperamento
que se va transformando seg0n las decisiones
viamente no es inal,terabte, sino
saber adquirido a [o [argo de [a
que tomamos a to lar"go de ta vida. La etica -o
veces nuestra toma de decisiones,
conformacion del caracter- facitita muchas
justicia o no, o si estamos actuando en [a
y es asi como sabemos si apticamos
estamos discerniendo, tomando decimedida det bien o no. Constantemente
persona, cada contexto' cada dimensioir
siones y concretando conductas. Cada
de ta vida nos pone a prueba a diario'
la irioi-al, l'a iicscf'a '=s
i.iabrai- de la eiica e-< habtai'ce las c'--s'Lui^nbi'=s,
Hoy por hoy este concepto re:3Ir=
obtigaciones y [a conducta de las personas.
forma ya se habia de [a etica ee[ conjunto de nuestras practicas, y de esta
en e[ campo de los negocios o en
los medios de comunicacion, Como tambien
det ptaneta' Esto es' surge una nueva
las diversas materias de sustentabitidad
a[ ser humano a haceretica, una mas diversa y proactiva que estA induciendo
como et verdadero responsabte de
se cargo, a prestar atencion y a investirse
espirituat, etc' A modo de eiempto'
su entorno productivo, sociat, ecotogico,
nivel mundial (y presidente de
Jutio Otatl.a, reconocid o coach ontotogico a
surgiendo una nueva etica' como
Newfietd Network), argumenta "que est6
humanos sobre e[ pLaneta' sobre [a
consecuencia de las acciones de los seres
habtamos de [a 6tica
sobre las especies. Por [o general nosotros

naturaleza,
se nos otvido e[ tratamiento
entre los seres humanos, pero en un momento
etico para tos animates' el
etico para los arbotes, las especies, el. traiamiento
pone el enfasis en [a sustentabitidad
mar..." (Otatta, 1013). Este lider mundial
de hacer un ttamamiento para
det planeta, comprendiendo [a tra'scei:cencia
que [e damos a tas decisiones
generar movitidad en e[ pensar y eL a::"ar
medioambientates, Por ejemPlo'
-':-:rer momento' desde una diEt mundo empresarial, a[ parece'
Lr:" pr-ender ptenamente [o que
que aS-tUVo
poco
forzada,
un
mension
obviamente' ta 6tica' en
p:
significaba ta rltica dentro del can
onates, a0n se encuentra
:'rzmuchas ocasiones representada en ":.:-:l
- '?'rrentable advertir que toviviendo procesos de internatizacion'
:=':'aciones publicas (o lObdavia muchas empresas Ci'een que C:-

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bies),ocon[apromoci6ndetaRSE:=,::-:.-:.:SocjalEmpresarial)mer

F'MPRESAs E5

diatizadarnei^-:. r::ran [impiar su imagen o promocionarse como empresas

serias y i-espors:c.:s, Esa dimension utilitaria de Ia etica aun es un sendero de
aprendiza;e i-lo scio para las companias, sino tambien para la sociedad en su
conjunto. Las siguientes palabras debieran hacer pensar a estos lfderes y a
estas empresas antes descritas: "Una empresa que usa e[ nombre de [a RSE,
pero que no comparte ningun compromiso, conviccion, ni vision, que [o hace
simptemente porque es una situacion coyunturat, y no considera el entorno en
que se desenvuetve, paradojicamente sere llamada a responder ante [a comunidad sobre su egoismo" (Wigodski, 2010).

Otro factor que exige con mayor fuerza que las empresas habiten en e[
campo de [a etica es e[ tema de [a transparencia. En nuestros dias, ia opinion
uuu(ruq Lrr Ju LvLurruuu un,5L .'*'l5pai"enCia, 5UmanCOSe iamDlen a esta CaUSa
los medios de comunicacion, los agentes reguladores, las asociaciones de consumidores y [a sociedad cjvit en su conjunto. Cada una de estas coiectividades
plantea que hoy nada debe estar a [a sombra, nada debera estar encubierto,
pues ya no existen los secretos. En este nuevo sigto, en e[ que no existen rjni:

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peto de los ciudadanos. Antes se pedia transparencia, hoy se exige.

En su tibro Efico en los negocios, Teodoro Wigodski ptantea que "ta etica es
e[ eje estructurador de [a empresa en cuanto habitidad transversal que integra
y encadena cada una de las operaciones, productos y/o servicios para satisfa-

jl

.'

cones ocultos ni segundas agendas, ta "transparencia" resutta un sendero basico y fundamental para toda organizacion que aspire a [a vatidacion y e[ res-

cer las necesidades de los distintos grupos de interes de la empresa" (Wigodski,2010).

En un cotectivo humano, y tambien en una empresa, todo resulta en un
momento dado una decision etica. Poseer grandes ganancias y tener suetdos
fameticos es una decision etica. Tambi6n es un tema 6tico ascender a una
persona a un puesto de forma poco transparente, sin respetar et merito y [a
excetencia de otros. C utilizar desinfectantes nocivos para ta salud de quienes consumen hortalizas en un momento dado. Es decir, [a etica funcicna
desde principios transversales como e[ respeto a[ ser humano, la verdac. ia
liberiad y [a justieia. Esta etica debe emprenderse tanto con los pub[1::s

internos como externos (stokeholders) de una organizacion, Gerencjas. -:-dos,-reCi:s, base organizacionat, gobierno corporativo (accionistas, djre:::rics. :::. r. opinion pubtica, ctientes, proveedores, medios de comunjcac'cage-:=) ':guiadores... En fin, una conducta etjca es sjnonimo de pensar ei .

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otro, sosiener acuerdos

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.a ccherencia Y ta consistencia

Permanente.
La aspiracion anterior no es uit bcnito cuento de hadas ni una peticuta de
ciencta ficcion. Todos hemos vlsto que la gran mayoria de las crisis que hoy se
estan viviendo en et mundo (potiticas, empresariates, retigiosas y sociates) son

crisis eticas. Estas, obviamente, se materializan desde [a codicia, o e[ deseo

perdesmedido, o, en muchas ocasiones, se articutan por cam'inos altamente
judiciates para e[ resto de las personas (ciudadanos, feligreses, trabajadores,
etc.). De este modo, los conflictos cie interes, e[ abuso en e[ uso de [a informa-

ci6n, e[ acceso y uso de recursos financieros, [a maniputacion Ce ta reputacion

corporativa, los temas retacionados con [a discriminacion (racia[, sexuat,
etc.)... scn, entre otras dimensiones. factcres criticcs de exitc en e[ campc Ce
[a etica y tas emPresas.
este
Es importante comprender que ta etica, esta "ciencia de [a moral",
,,arte de dirigir tas conductas", durante siglos se ha pensado para e[ fortalecimjento del buen vrvir. Es decir, atcanzar un grado de acuerdo y compromiso
cotectivo que haga que [as cosas ocurran en pos de un bienestar com[n' Desde
esta dimension, pensar en hacer e[ bien, Comprometerse con una mejor vida,
con una vida m6s fetiz, es una opcion tegitima y posibLe. Asi, veremos como, en
(Etfun momento dado, [a etica y ta feticidad confluyen. Jose Ruben Sanabria
(EI
co) aborda [a dimension de ta feticidad centrando su atencion en Aristotetes
propia
supremo bien\. Este fitosofo y alumno de Ptaton, con tos afros, fundo su
y
escueta del pensamiento (Liceo) y reflexiono profundamente sobre e[ ser el
bien. Entre otras cosas, ptanteaba que e[ bjen de cada cosa estaba en alcanzar
y [a
ta ptenitud de su esencia. "La etica debe investigar e[ bien, ta perfeccion
feticidad det hombre como norma praciica cie su conducta" (Sanabria, 1993)'
ptanEsta dimension crea puentes con ia pe's:ectiva budista de ta felicidad,
que "hateada por Matthieu Ricard {En def en:il: c2 it ieticidod), quien afirma
cer sufrir a los dem6s es tambten :-:.--:.'-;estro propio sufrimiento, de
a los
manei-a inmediata o a m6s largo p..:: -'=-:-as cue aportar feiicidad

'*: :: 3:.arrtizar [a nueStfa" (RiCarC,

-: :-: exjste en ta medida en que
2011). De este modo, ta 6tica no es:a ): ': :

demas eS, a fin de Cuentas, ta me;

C-'

fe[tcidad.
est6 at servicio de una suma de aspii':: : =: - - --.:. una de ettas ta
j= ::rfunde ia titica.tn uru
5e hace necesario ptantear que - -:- =:,::=:
:r'a casi terminar habtando
dimensjon de impacto en [a relaciceticas, ya que
de ta etica sociat. Pero dejemos cla:: :-= =- -: :: :- : -aa de tas

::- : :---

CUERPO ORGANIZACi:..]-

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a)

II

la primera.

. '*-:*- --5:, es ia etica indrvidua[ (conmigo mismo), Una etica

atineada 3 uir

rr-::- r ',t:rapersona[,

ontologico. una eticaquese comprometa

con "mi proceso" Da:a asi transitar y sumar con tos procesos de los otros. Berlrand Russell (Autoriciod e individuo) ciarifica este punto argumentando: "La
etica no atafre unicamente at deber hacja et projimo, por muy importante que
sea este deber. EI cumplimiento del deber pubtico no es todo [o que hace una

buena vida; existe tambien et afan de perfeccionamiento persona[, pues ei

hombre no es soto un ser sociat" (Russelt, 1995).
Por eso, uno de los grandes desafios existentes a[ habtai-de ta etica (lcs
vatores, [a morat, etc.)es como sostenerla en una organizaci6n. Como vivtria
en coherencia, como mantener una consistencia en e[ discurso frente a[ pode;'del lucrc elcesiv.'o, fi'enie al pcdei' inmanejabie que el ,Jr1 ii-rstante pue.,ren

generar eI dinero y las influencias" Corno hacerto para sostener [a etjca, los
principios, las creencias. De este modo, ccmo podemos generar un sistema ce
creencias y practicas compartidas, regutadas y protegidas p6r todos. Nue'ramente, aqui debe surgir como piedra angutar e[ soporte de [a primera nr jracja,
que es aquetta que se dirige a uno mismo (yo). una mrrada intrapersonat, en
la que soto deben surgir preguntas directas y cargadas de honestidad.
Fetix Cantoni (El factor humono en la organizocidn) es asertivo en estas
materias cuando pregunta:
2Como es mi propia 6tica?
zQu6 valores suscribo?

iQue diferencias existen entre los valores que suscribo en publico y ios
que suscribo en privado?
a
a

lComo expiico -a mi mismo- esas diferencias?

2Suete corresponder mi co.pportamiento cotidiano a [os vatores que suscribo? (eantoni, 20A4.

ta etica poco a poco est6 cambiando el mundo entero,

[a toterancia a

i,ai-:.

pi'Acticas injustas est6 quedando pautatinamente atras, ya que las nue,,,as

==
neraciones tienen una mirada cada vez mas consciente. De igual forra" .:
sistemas comunicativos digitates (Facebook, Skype, Tweeter, etc.) esia- s:-:

rando una coordinacion de acciones pocas veces vista en [a historia de .: -_

manidad. cacja generacion est5 sumando para que tengamos un mejor pia-=:,

y un e]erllo solido son tos nifros. "Los ninos aceptan someterse a las n,-*

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t-OdO, Si l.aS nOrmas

[aS fe-

:: icdos, permltiendo la emergencia

de [a

justicia, eI respeto, [a sollcjaricec, ei attruismo social. y ta ayuda mutua" (Barudy y Pascate, 2006). Esto nos deberia llevar a construir proyectos empresariates de mayor serredad y consistencia frente a sus declaraciones (medioambientates, laborales, de productos, etc.), haciendo que et papet de los lideres
sea medutar en ta practica diaria de tas compafrias. Ahora, para atcanzar un
tiderazgo mayor, los lideres deben ajustarse a preguntas tambien mayores,
busquedas que asplren a sostener un crecimiento individual y grupal de trascendencia no soto para e[ negocio, sino para e[ mundo socia[ en su conjunto.
y en
Es asi como la etica socratica nos deja un gran desafio en estas materias,
el case de los lideres et reto es une : "fl autentico ccnccii-niento tiene qr-le ver
con [a esencia de las cosas, como el buen comportamiento o [a justicia, que en
uttima instancia, uno tiene que descubrir por si soto" (Robinson, Garratt,
2005).
En estos instantes, las empresas preparan a sus [ideres para tomar decisiones tecnicas, pero aun fattan las empresas que estAn capacitando a sus tideres

de forma integrat. Tengo ta certeza de que todavia no abundan los casos en

podonde los lideres, a[ toparse con e[ concepto de [a etica, logran tener una
sicion, un punto de vista, una practica diaria. Hoy [a apticacion de [a 6tica es
un recurso de uso permanente tanto en las decisiones internas como en las
externas de las compafrias, y [o sera por mucho tiempo. De iguat forma, seran
y
los tideres quienes [e dar6n consistencia y coherencia a este t6rmino. Hoy
siempre ta tica se vatidari no por to dicho, sino por las acciones que deriven
de [o ya dectai'ado.
Temas poco eticos, habituates en las nctlcias sobre e[ mundo empresariat:
ciones comPletas sin agua.
lndustrias que desvian rios ) c.e'a"
ProductoS cOn etiquetas care-:aS :: '^'Cirt'dCion: prometen y no CUmpten.
Suetdos attamente desigua,es

'::'.s
=-:'= -:

l.a base

de [a organiza-

cion.
Pi'Acticas antisindicates, pra'::'

::: : -.

--:
Coordinacion entre las ei^nP-:i::

=- ia confianza interna.
:'ertas, beneficios;etc. )'
.-.- atzas de precios por

areas.

CUERPO ORGANIZAC.]":

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Hi,TuFa

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posvenra en elcas'
de productos fattados, negar respon-

fvitar entregar informacion

etc.).

'
'
'

corromper er mercado con

sobornos, utiiizacion
de influencias, etc.
contaminar negligentemente
el medio ambiente en general.
sobreexplotar los recursos
naturales (pesca, bosques,
minerales, etc.).

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izacion ( ro 0,.
T:
: i:i
mis creencias y practicas, que
es aquelro que finatmente
me conforma y me
transforma en [a organizacion
que soy. De esta
forma podremos comDrender
que ta identidad siempre
habta de los;,rurgor-rropios
de un individuo c de una
cotectividad que se caracterizan
frente a los demas,, (RAE,
20a1).[sta con_
ciencia de si mismo, y distinta
de las aemas, *lr.u
ra diferencia en e[ campo
de tas dimensiones estrategicas,
y en especiaI de dos grandes
distinciones:
imagen corporativa (como
me v( n c'mo institucion)
y reputacion corporativa
(ta ccherencia de [a
conduc,r.o,
interesantes de ciestaca*on,u,
n

"I::: :::',::::ri::H'rI

,';l

Il':Il: J::::r';'r!;;t: ;ffiil,;tT

;
ta identidad corporativa orienta
tas decisionur,
oo,i,icas, estrategias y acciones de la identidad organizacionaf
renela
v
,r,r.,pios, vatores y creencias
fundamentates de un grupo
de trabajo.
'Asimismo, desde et dmbito de ra psicotogfa
nruchas veces surge ta prbgunta
de como es posibte que et
cuerpo y ta personatioad
de las personas muten a [o
largo det tiernpo, y que su
identidad, en.rroio,
se sostenga y se conserve
pese a los aios y con
e[ paso de ta vida
misma: a partir de esta premisa surge

[,

.?w

\.t,

Ht:l- :'. _ :

IRGANIZACIONAL

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a
a

a
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#tr i^A i#trMT"t#e#

rga

Cuando habtamos de identidad

o

conocer y vivir los vatores,

asumir desde [a conducta
las creencias.
[star ai servicio de ta organizaci6n,
de sus equipos en generat.

yo como

,1

Pensar en los otros, cotaborar

y sumar a[ bienestar
de todos.
Fci-iaieciniienia ei: *i planc ,.i.
i. .*patia, cai-nprendei- y, escuchar ai
otro.

trt^ p#{}trtr,

en contextos adversos (contaminaciones,

Aprendizajes desde ra 6tica para

e[fortalecimiento organizacional:
a

-=- -- = :- = -":-'':::'l: de [a identidad. La

que
memoria no solo acumuia'----: - :---:: :'-=-'=^:ias pr6cticas), sino
profuntambien da sustento para '=.':-'=:=' - :-= ''= ,'cesce ese espacio,
':::'01' Ljn grupo humano. "La
dizar o cambiar en Lo que .s -:. --=- -'1=gracias a el[a,
memoria es fundamental pa:a l-=::'= :='::-a'idad, ya que

et papeL que desempei: , =

podemos formarnos conciencia ce n-es::3 1:eitidad" (Cosacov, 2007)'

conNo obstante, son muchas l.as ocas,ones en las que las organizaciones
con
funden sus practlcas y estrategias. En varjadas oportunidades ahmentan
de que
mayor entusiasmo su imagen por encjma de su identidad. 5e convencen
para
para atcanzar e[ exito necesitan grandes campafras promocionates, tanto
y et porque de
sus productos como para sus servicios, otvidando e[ corazon
[a
[o que hacen, e[ sentido, en uttima instancia. Es asi como' a veces'

todo

tanto de tos
subvaloracion de ta identidad resta los procesos de identificacion
(La
pubticos internos como externos de una compafria. Por eso, Joan Costa
identidad de [a
comunicacion en accion) afirma muy atinadamente que "[a
tas demas, sino
empresa no soto es e[ escudo permanente que [a diferencia de
de compee[ vator que atrae ta identificaci6n, ahora en e[ sentido psicotogico
hay que
netracjon de tos pubticos con etta" (costa, 1999). A esta dectaracion
plantea que "ta neanadir [a perspectiva psicoanalitica de Erich Fromm, que
de ta condicion
cesidad de experimentar un sentimiento de identidad nace
intensos"
misma de ta existencia humana y es fuente de los imputsos mas
(Fromm, 1964).
que he preguntado a
En to personat, han sido muchas las ocasjones en las
pido que la definan, que me
las empresas por su identidad. Por [o generat, ies
creencias' pero
cuenten sus vatores y pr6ciicas, que descrjban su sistema de
con e[ neen [a mayoria de los casos ocurre [o rnismo. confunden [a identidad
se reitera'
gocio, [a tarea y et trabajo diario. Cua.nco 'epi:o [a consulta e[ error
jdentidaci, no [a ven' no [a
Conctusion: poco saben las organizacj']-es ce su
sitian' casi riniviven, no [a reconocen. Un gran nUmer: := :'gaaizaciones se
.' ':i-sos motivos:
cannente, en ta tarea diaria y esto ocL"=

:-'

fon:.::'- = :: ,de [a icientidad, no [a ven.

i
Recursos humanos no comPre':: : : : & ia identidad.

Los tideres no trabaian e[

.'r=-"-=- es te transiormen en cotecti"

Pero tener una
vos "cosistas", es decir, entr:- t: -: -:' : rhm cosas.
no ocurre.
mirada mirs Profunda Y de larq: : ::-:: p b general,
La tarea diaria hace que las

- :,

-t?

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ator anadido, nc comprenden

I qrc, en tittima instancia, el
cio
se retaciona estrategicamr ente
=:_l
con insumos de [a propia
identidac.- -lIn ejempto: la etica.
i

mi-llll)lllU

cuando encendemos et tetevisor y

vemos
en variadas ocasiones las organizaciones

tas nclicias nos damos

cuenta de que
estan viviendo situaciones de estres,

y que en [a mayorfa de las

veces se trata de fisuras eticas, componente
re[evante de ta identidad' Fisuras que
antes no se

Ill

t,

sabian, no se

informaban, fisuras
que quedaban guardadas
tras un gran secreto. Asies, ia fatta de etica
hace que
las organizaciones fatien
a sus diversos pubticos (internos y
externos), y de elto
existen muchos ejemptos: [a lgtesia
y sus abusos contra menores; tas empresas
Que se atfan iticit'amente parasubii'lcs p'ec:os; la coinei-cializacion de productos caducados; las estafas en
e[ campo de los impuestos; [os dafros ai medio
ambiente"' ta lista es extensa.
De iguat forma, la representacion poiitica
y tas
empresas pubticas tambien en
muchas ocasiones han cotapsado frente a
[a
carencia de identidades consistentes
(individuates y grupales), frente
aI exceso de poder sin controt,
frente a [a avaricia de rentabitizar muchas
veces desde
ia gesti6n det Estado.
Hoy' en e[ mundo entero, las
instituciones estin viviendo profundas
crisis
de representatividad, crisis interminabtes
y extremadamente mediaticas que
han surgido de una opinion priblica
empoderada, desconfiada y cargada
de recursos (redes sociates y asociatividad
ciudadana y de consumidcres) para
desvelar y denunciar estos engafros.
Frente a esta pr.o.rpunte reatidad,
a modo
de ejempto' el coach potitico
Juan vera comenta que,,ta potftica sin
etica es
una potftica de dominacion,
potftica
[a
con etica es una potftica para [a
convivencia' Porque ta etica tiene que
vei" con una parte de ta fitosofia normativa,
con aquelto que consideramos que,es
adecuad. para e[ mejor ccnvivir. siempre
que asesoro a un potitico
te preguTto: y e[ poderrpara que?,, (vera,
2013).
E[ grueso de estas crisis son
e[ resultado oe ioenticades borrosas,
identrdades transgredidas que se
han sostenido en cptimistas estrategias
de markering
para asf fortalecer [a imagen.
Muchas veces esta ceguera busca
sostener prac.
ticas inconsistentes en campos
tan disimit., .o*o .[ negocio, e[ tiderazgc -:
,.
creencias, etc. [stas organizaciones
altamente vutnerabtes _mucha,
: -';.
jado de vidrio"- en un
momento determinado pueden ttegar
a inmotar su Er:capitaI lntangibte,
es
[a
credibitidad.
Que
De esta forma, vivir en coheren:.,
soslenienco eI quien soy yo
m6s att6 de cuarquier,,oportunidad,,de

a
,

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e[ tiempo se transforma-

en reputaci5n.

eAS#

La

imprenta que poseia una identidad fundada en la 6tica

{*pri*rt p*r La t-rarrsparr:**iai

"Los negocios tambien son un arte ya que en eltos se mezcta [a estetica

y otra. Tener una identi-

y [a etica. Los negocios sin etica no son utites." Atejandro Jodorowsky

Un casc digno de conocer: una emp!'esa que c+mercializaba imprentas de

Europa en Chite y la regi6n tuvo un dia que cerrar una importante oficina
en un pais vecino. Despu6s de afros intentando enraizar en ese lugar, y convencidos de ta catidad de sus productos, tuvieron que cerrar aquetla sucursal por un tema ya muy esparcido en e[ mundo entero: [a corrupcion. En ese

pafs, que prefiero no nombral era cuttural dar sobornos para que asi los
negocios florecieran. Definitivamente, e[ soborno estaba integrado en e[
mundo comercia[ de esa naci6n, y quien no apticaba esta pr6ctica, simptemente no podia hacer negocios. Se trataba de un asunto tan cutturat, que
[a empresa sostuvo sus certezas (valores) por encima de ta factibitidad det

negocio: ijamSs ofrecer un soborno! Y asi fue, en un momento dado el negocio se hizo inviabte y hubo que cerrar las dependencias que mantenian
atti. Et caso fue informado a todas las oficinas det mundo, se asumi6 [a
p6rdicia econ6mica y, a la vez, qued6 impregnada en ta memoria cotectiva
de ta gente de esta compafria [a absoluta coherencia existente entre lo que
se dice y [o que se hace. Esto es sin6nimo de una identidad clara y comFar-

tida por todos.

er'c'Es; ::"sc,ente) en una entrevista que

[e hice tiempo atr6s sobre e[ desafio qte $gnifi@ levantar organizaciones asi
de coherentes, me [tam6 ta atenci&r rn eryecht Arfasis que 6t hizo:
Conversando con Fredy Kofman (La

I
Es posible ser coherente

inco::':-:: :-

igual forma es tarnbien posibte senizacionat"

:: -=-=- -= -

.-rito

personat, como de
'-:c,herente a escata orga-

=-:rcja. Ahi debemos pre-

E[

at ltrpDn

npcANrTArl.

qz

gUnta:i:: :-: --,-=-:S )el y CJmO qlierei-CS ::-. :.ntC a eSCata pfOfeSiOnal conlc ]:is: ^ i .. [,;3irco se generan estructrrras organizaijvas, se al'inean
vatores. rllucras "'eces se piensa que esta fustori solo debe ser de corte comercral y pensada para e[ campo operativo y tecnico. Pero en las organizaciones se van generando identidades cornpartidas como grupo humano,
basadas en propositos comunes y en principios de como nos vamos a Com-

portar entre nosotros y con los demas. E[ desafio es ttevar un valor, como
postulado abstracto, a ser una guia de conductas practicas. Por ejempto,
las companias dicen: 1[stamos comprometidos con e[ servicio a[ ctiente!
Pero lque significa esto en ta prictica? 2Que hace [a gente porque esta

comprometida con e[ servicio a[ cliente? ;Que haria si no [o estuviera? Son

rnuy pocas [as +i'ganizacjones que pueden respondei'a esta pregunta "aci-

da". Por ejemplo, un vendedor [e dice a un ctiente que tiene eI producto

solicitado en stock, cuando sabe que no [o tjene. Le dice que si aI ctiente
sabiendo que [a entrega sera tardia, pero que aquello [e hara cerrar [a
venta. Eso [e causara un perjuicio a[ ctiente, y danara [a reputacjon de su
compafria, pero [e ayudara a cumptir con su meta de ventas. Esa accjon
constituye con meridiana ctaridad una transgresion a[ compromiso de servicio. La cuestion es luego como catifica el tider a ese vendedor, ilo premia
por vender o [o sanciona por vutnerar e[ vator de servicio? Lo anterior es
casi mas importante que e[ hecho en si, ya que e[ resto de [a gente se
orientara para actuar desde [a actitud que los lideres adopten frente a ia
transgresion del vator (Vel,iz, 2013).

ffie$;ffi Auditoria cuatitativa

comunieacional
a finpre5a rje Ii-aRifl,';3

Asi, tambien es importante comprender que una organizacion que no Logr-a

sostener [a emocionatidad y e[ carisma de sus equipos dificitmente pod-:
emprender e[ desarrotto de una ideniidad compartida, validada e insp':adora. Un caso emblematico, para hacermAs clara esta afirmacion, fue -estudio que reatice en una organizacion de transporte, lugar en eL qLe ,:

credjbitidad estaba rota. La base de ta organrzacion no creia en sus Lide'=.

y esto hacia que [a identidad fuese una nebutosa, un espacio especu.a:', y sin sentido para nadie. Se reatizo una gran cantidad de focus group a ,=

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REsrLi:fr.rAoRGANlzACroNAL

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comunrdad de trabajo 1la:=

:'g:-'z.c

:rar1. siempre poniendo atencion en

los temas sensrbtes.

Las siguientes fueron algi.;ras de las respuestas precisas sobre distintos

topicos en esta compafria (segmentos trabajadores):

Sobre tas retaciones humanas:

.
.
.
.

"Las retaciones son interpersonales y frias."

"Un jefe me dijo que con mi suetdo contrataban a dos secretarias por
dia... y te dice que si no te gusta te vas."
"No hay comunicacion entre los colegas."
"A muchos colegas, si no hubiese sido por [a capacitacion, no los conoceria. "

Sobre [a cantidad de trabajo:

.
.

"Aqui todos est6n superados por [a gran cantidad de trabajo."

"Estamos sobrepasados, vengo trabajando desde hace dos o tres anos
unas 14 a 15 horas diarias para [a institucion."

"Mi horario es hasta las cinco y cuarto, pero todos los dias me voy a las
ocho y media. Descuido a mi marido, a mis hijos, mi casa..."

Sobre e[ estito de liderazgo:

.
.
.

t[

tratas de emutar, de imitar, que respetas, pero ese personaje no existe, no veo liderazgo."
"Para mi son todos un cargo, no hay l.ider. tt tider lteva [a batuta."
"Un lider para mi es alguien que arrasa, no est6, no existe."
"Y creo que e[ lider esta arriba, mira, pero no se tcma [a motesiia de
"Pasa que e[ lider es una persona a [a que

conocer a [a gente. "

Sobre e[ estito de las comunicaciones irternas:

.
o
.
.

"Somos como istas. Las comuni,:3,3'3,'95 no funcionan."

"Las retaciones son interpersc-4,:s

"Las comunicaciones internas

"Debiera estar m6s definido

- '-as.

ese es nuestro esti[0."

s:- ---. -aras."

i ::- -:" -' :?iticipacion."

Sobre e[ reconocimiento interno:

"No s6 si hay un sistema

-nun::

de esta empresa. Me acuerd:

::

: c i-econoc'imiento dentro

:a:ado hubo para atgunos

tF

J
u
llil

i c*'

--.'^-^-:-:--

i'i,1,

pero yo nunra supe c,Jales eran las cualidades de

Ias personas .ali:lcadas, no hay trasparencra.,,
t
a

"2Yo, reconocido?
lNor, porque nunca me han dicho nada.,,

"E[ saiudo es tan importante,

satudan. "

es

ccilrunicacion. Hay jefes que no te

Sobre [a motivacion de [a gente:

"Yo creo que ta gente esta aburrida det
discurso. A Lo mejor te podrfa
deci:- la rnisicn ai reves yr, al cerechc,
;.,que bonita es la i.i_-,jsion de esta
compafria, pero creo que no se trata de eso.
A [a gente no [e rnteresa
que te regaten una chaqueta con e[
[ogo, [e interesa que [e digan: Juanito, 4como esta?,,
"2como tener un sello organizacional si [a
motivacion es nula?,,
"No hay compromiso, porque no hay comunicacion.,,
"A mf, en los cuatro anos que Itevo aqui,
me ha ttegado una sota invitacion a conversar... esta invitacion consistio
en una reganina por un error
cometido.,,

'

.
,
'

'

"

desitusiones vividas.,,

'
n

mi

jefe, pero igual hay cosas que

no

comunica, no se por que.

2pensara que n0 nos interesa?... ;No hay confia nza!,,
"No se puede habtar tranquito y contar
un sentimiento a un colega, ya
que este, por cuidar su espalda, te puede
perjudicar a ti. E[ sentimien-

to de mucha gente es de

inseguridad, esto justamente por todas

las

"con [a central hay poca confianza, ettos soto

nos piden y nosotros soto

entregamos.,,

"A veces [a direcei5n de la empresa

no avisa de que viajard a Santiago (ta
central), m6s que nada para que [os ratones
no hagan fiesta. 1siIr pata-

bras

"

Cuando observamos estas respuestas srjrqe

Jra pregunta yital: icomo se
construye una identidad verosimit si inte:-a-e -ie
[a organizacion
-en este

*A

a
a
u

"Es desmotivador porque uno hace

un esfuerzo mayor para cumplir con
et trabajo, mas alta dei tiempo que tu [e deberias
dedicar. Ahora, cometes un error y te l.o hacen saber al segundo.,,

Sobre la confianza en [a organizacion:

"-lbngo una buena comunicacion con

4
-

caso- flota en un nihilismo aholutd'La identidad es, entonces, una suma

de contenidos escritos, creencias, coherencias y actitudes diarias. Poseer
ctaras
una autoimagen nitida definitivamente ernpodera y articuta acciones
y efectivas, y con esto se fofta[ece ta identidad en su gtobalidad. Una vez
que "e[ proceso de
rnas, estoy muy de acuerdo con Cantoni cuando sefrala
y
adquirir y tener una identidad se basa en ta posibil,idad de adquirir tener
un mundo interior integrado" (Cantoni, 2002).

*apTwyaffizwry** {r*rzh* m
*rffieffiruxe{xffi{3*%:
I
a

Lm

z**rzTd*m*

#*

Lmx

organizacional cuando [a autoimagen es positiva'

a los coEs imprescindibte traspasar un sentimjento de pertenencia

Se adquiere poder

Iaboradores.

propia cutFomenta un conocimiento atento y proactivo frente a [a

tura.

de
La resiliencia tiene sus certezas en un conocimiento del ser,

SUS

certezas y convicciones, identidad.

EL

p#*trft #tr Le {.RtrATtVf#A#

de modo que [o
"La creatividad es ia capacidad de generar nueva intet'igibitidad,
es tambien iny
creativo debe entenderse como algo que slendo vatioso originat

tetigibte y por tanto comunicabte" {[opez' 2008)'

surgen una
cuando se habta de creatividac en e[ interior de [as organizaciones,
que a[ final det dia
serie de juicios y fantasmas, todos escenarios especulativos
creatividad. Para
conciuyen con un verdadero estigma frente a[ concepto de
incierto, {e una
muchos [a creatividad en [a empresa es sirmnirm de un camino
mundo cuttuposibitidad retativa. La creatividad, por to gerE,r-at, se vincuta a[
este recurso
rat, a[ campo pubticitario... pero no a las ernpresas' Por otro [ado'
ya que
potencial tampoco se ensefra en los cotegb, rnircrsidades o empresas'

rrnn^

t\ll7

irlnll

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es e[ i-esuiL3]:

:: ,'.

*-;;-eda

personai, que

:l-

'ag-.ai'rjad dentro de

tas

:on lerrninos cercai-,is necianamente - a ta gestion det conocir-rientc, ai ernpr-endinriento o a la lnnc,iacjon. Ahora, mis att6
oi-qanizacj0nes se

-'ra:'-a

dei camuflaje que pueda experimentar este concepto, dentro de las instituciones productivas y de servicios, [a creatividad persigue, con denuedo, transformarse en una oferta posibte para [a actual sociedad del conocimiento.

creatividad, nos referimos a una imaginacion dispuesta a fluit a partir de una actitud resuetta. Un elemento centraI de la creativiCad es [a experiensa. Una persona creativa es un indtviduo en apertura constante a viVrr intensamente sUS experiencias, "entendida esta Como Una
disposicion interna para ampliar los timites cle ta conciencia, que se traduce
Cuando habtamos de

noi'maimenie en cur.iosicjad por el eiiici"nc y en iniciativa por expiorar

cer" (Lopez,1gg9\.

i'"

cono-

eiemplo, una dimension mayor que

imputsa consciente o inconscientemente a[ hombre a crear. Esta dimension te
hace construir senderos propios, diferentes, cargados de sentidos para e[ a
modo indjvidual. De esta forma, et hombre, at crear, opta por su propla mjraPor otro [ado, trascender es, a modo de

da, no estandarizando sus decisiones. [[ ser humano desde su existencia, en

rruchas ocasiones imposibilitada para decidir (nacimiento, muerte, enfermedades, sexoa[ nacer, envejecer, famitia, etc.), persigue desde sus propios procesos transformar el presente y et futuro de su vida y entorno, ipor que no?
"[t[ hombre] se srente impulsado por ei apremio de trascender e[ papel de
criatura y [a accidentalidad y pasividad Ce su existencia, haciendose creador"
(Fromm, 1964). Cuando hablamos de trascendencia sumaremos indirectamente patabras como ta voluntad, [a autonomia, ta busqueda y la pasion.
Comprender las obras de person.ajes tan trascendentes en distintos ptanos
como Gandhi (potitico), Freud (psicoanati'rico), Picasso (artistico), Le Corbusier
(arquitectonico), Neruda (poetico), Einstein (fisico), Pasotini (cinematogrAfico)... es darse cuenta de eue, en m[rl.tiptes espacios det desarrotto humano, [a
creatividad se ha hecho un lugar para intervenir en [a agenda (politica, social,
i

rl

etc.).

fisica, [a poesia, [a arquitectura... no importa desde que rincon

teorico o artistico se instaten estos nuevos paradigmas, [o ilnico retefante es
comprender que [c que se busca es transformar La reatidad desde ese quiebre
positivo, y, con esto, aspirar a un nuevo vi',,ii-. ios personajes antes nombrados
tuvieron que \,,encer muchas trabas para crear. l-ie aqui atgunas preguntas poDesde [a

sibtes que .o,v les haria:

-4

a,

4
-)

a,
-

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a,
-

:t

_], -:s l,e crear desde e[ dotor, o ta

-'i' :-e ,ntentarlo? iCuantas veces les

2Desde que e[nocionarjc:: :-: ='--'

i-abia, o la plenitud? iCuanias .::=: :- .

prcD.erai :f -i iaDran ienido para sostener sus procescs creativos? iComo se podia vivjr con la pasion creativa encendida, mAs atta
dei. cansancio y las derrotas que tambien experimentaron? ZQue energia utitizaron para atreverse (una y mil veces)? 2Que vieron mAs a[[6, que otros no
:udieron observar? 2Como se sostiene [a vida frente a [a incertidumbre brutal
Cijeron que

no? 2Cuantas

,,'cjemotedora de verse solos, queriendo dar una nueva mirada a[ mundo?

iComo
se sostiene un sueno -en muchas ocasiones- desde [a sotedad mAs absoluta?

!t
1

:Cuanta tolerancia a [a frustracion se requiere para creary recrear [a energia

eniregada? aComo se sostiene [a calidad de vida cuando e[ norte es inamovible
;,,absorbente?... Scn:^nuchas Ias preguntas, que pueden surgir a la hora de ccn-

-,

versar con un creativo.

-,

a
-,
-

1
4
-

I
-)

J
{

Ltegari un momento en e[ que ta creatividad tendra su lugar dentro de las

empresas, y de esta forma, los creativos, estas personas de mirada "particu-

tar", estaran desafiando sus propios limites para asi sostener las nuevas

bus-

quedas de las organizaciones de este nuevo sigto.

Como vemos, urge esta mirada, que, desde los

limites, busca ofrecer nuevos senderos para e[ crecimiento. Esta urgencia hay que pensarla para las
ciudades, [a potitica, [a educacion, los paises, para todos los campos det desarrotlo humano. Y en e[ mundo de Las empresas, et requerimiento es claro, ya
que "tas economias de paises enteros dependen de las capacidades creativas
emergentes de su puebto. Como nunca antes, [a calidad general de ta vida de
un pafs depende de [a apticacion de la rntetigencia, incluso de [a sabiduria para
La sotucjon det probtema del trabajo" (Goternan, 2000)

a
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{*%^}ffiv*n, podernos

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Urge creatividad para vivir los

contenkb internos (misi6n, visi6n,

etc. ).

-)
CUERPO ORGANIZACTI'.-

'77