4. El macro ambiente y la globalizacin.

Diagnstico Estratgico.
Es el punto de partida de todo el proceso de planeacin estratgico y esto se debe a que en las
organizaciones es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de
manifestacin, lo cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros
de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr la visin y
en relacin con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten
de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se puede garantizar la
pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El anlisis se realiza con el objetivo de
establecer fehacientemente la posicin en que se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades
internas y los hechos o eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los
efectos de dichos impactos.
El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el del
microentorno o local y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.
El paso del diagnstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de
evaluacin de factores internos y externos (matriz FODA), no obstante, las variables y procedimientos
de estas matrices no son suficientes para definir una posicin estratgica fiable. Por esta razn el
diagnstico estratgico no se limitar a la construccin y anlisis de esta matriz.
Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente
para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una
oportunidad, de ah que se define como primera variable la forma de manifestacin de esa fuerza
externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se
evala el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y luego la capacidad de
respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; slo cuando se conocen estos tres elementos es
cuando est en condiciones para determinar si se est en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza
o debilidad.
Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar el diagnstico del macro,
microentorno e interno.
a. Anlisis del macroentorno.

Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas
del macroentorno, es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas, tecnolgicas y
sociales. Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o
cambios para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno generalmente no estn bajo el control directo de las
empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la organizacin
actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las
oportunidades que emanan del mismo. Usted no puede evitar que llueva, pero s puede
llevar paraguas. Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y
analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas del macroentorno en relacin con la
empresa.
El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el
anlisis del macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el futuro,
hay que acudir a los pronsticos y los escenarios.
Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar
las principales tendencias y son tiles con cierta reserva. Sin embargo, aunque la direccin

estratgica los utiliza, sta no debe basarse slo en los pronsticos, sino tambin en los
escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.
Las Tcnicas ms comnmente utilizadas para realizar pronsticos se encuentran en la
tabla.
Las fuerzas del macroentorno que deben ser sujeto de anlisis son:

Fuerzas poltico-legales. Generalmente estn dadas por tendencias de leyes,

regulaciones, disposiciones gubernamentales etc., ejemplo de ello es el conjunto de
leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro pas.
Fuerzas econmicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una
empresa.
o
Producto Bruto Interno. Un crecimiento moderado sostenido del PBI,
generalmente, produce una economa saludable en la que los negocios encuentran una demanda
creciente de su produccin debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las
oportunidades abundarn tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un
decrecimiento del PBI, normalmente refleja la reduccin de los gastos del consumidor y, por ende,
baja la demanda de la produccin.
o

Tasas de inters. Las tasas de inters a corto o largo plazo, afectan

significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de inters a corto plazo por
ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de crditos, mientras que para otros negocios los
crditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de inters afectan grandemente
las decisiones estratgicas.

Tasas de inflacin. El aumento de las tasas de inflacin restringir los planes de

crecimiento de negocios.

El tipo de Cambio. Cuando el valor del dlar crece respecto a nuestra moneda las
empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada,
ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional est por encima del dlar.

Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias
sociales, sicologa del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante
dcadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad
mantiene en alta estima, tanto stos como las tendencias sociales pueden presentarse
como amenazas, oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios demogrficos,
las expectativas sociales, etc.

b. Anlisis del microentorno.

Las 5 fuerzas competitivas de la Industria.
1. La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector.
Esta circunstancia puede obligar a las empresas a bajar sus precios o a incrementar sus costes
va una mayor publicidad de sus productos con el fin de mantener su participacin en el
mercado.
La posibilidad de que empresas nuevas entren en el sector depende de una serie de factores.
La existencia de barreras de entrada.
a) Las economas de escala. Reducciones de coste unitarios.
b) Las desventajas en costes independientes de las economas de escala.
1. El efecto experiencia. El coste unitario descendiente a la vez que se adquiere mayor
experiencia en su elaboracin.
2. Tecnologa de producto patentado. Se mantiene la propiedad de los conocimientos
del producto o de sus caractersticas de diseo mediante secreto.
3. Acceso favorable a materias primas. Las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes ms favorables.

c) La diferenciacin del producto. Las empresas ya establecidas poseen una determinada

imagen de marca, y por tanto, lealtad del cliente.
d) Las condiciones del mercado de capitales. Necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir.
e) Los costes del cambio. Costes que soporta el comprador cuando cambia de proveedor y
donde se incluye la necesidad de renovar el equipo auxiliar existente, rediseo del
producto, necesidad de ayuda tcnica, etc.
f) El acceso a los canales de distribucin. Al estar copados por las empresas existentes
deben hacer oferta a los distribuidores (mayor gasto) o abrir un canal propio de
distribucin (muy costoso).
g) La poltica gubernamental. Acceso restringido a fuentes de abastecimiento o mercados
(sector de la Banca) as como regulacin en medio ambiente, higiene del trabajo, calidad,
puede elevar mucho los costes.

Los estmulos a la entrada.

El principal factor estimulante es el de nivel de rentabilidad de las empresas ya existentes.
Un segundo factor consiste en las altas tasas de crecimiento en el sector, lo que ofrece un
futuro prometedor.
Las posibles reacciones de las empresas ya instaladas.
- La disponibilidad de recursos ociosos. De tesorera, de capacidad de endeudamiento,
capacidad productiva no utilizada.
- El grado de compromiso de la empresa. Haber efectuado grandes inversiones en equipos
productivos, recursos, etc.
- Tasa de crecimiento del sector. Si sta es alta permite la absorcin de competidores sin
apenas oposicin.

2. La intensidad de la rivalidad de los competidores existentes.

La rivalidad tiene lugar porque los competidores sienten presin o ven oportunidad para mejorar
su posicin. El grado de hostilidad es el resultado de una serie de factores:
La concentracin de competidores. La rivalidad evoluciona en sentido inverso a la
concentracin.
La tasa de crecimiento de una industria. A medida que se reduzca, aumentar la rivalidad.
La estructura de costes del sector. A mayor coste mayor rivalidad.
La diferenciacin de los productos. La estandarizacin de los productos aumenta la
rivalidad mientras que la diferenciacin la reduce.
El exceso de capacidad productiva. El hecho de que la oferta sea mayor que la demanda
incide ms en la rivalidad.
Las barreras de salida. La posesin de activos productivos muy especializados; la
obligacin de prestar servicios adicionales a los clientes; las interrelaciones estratgicas entre
negocios... impiden a las empresas abandonar determinados sectores.
3. La presin de los productos sustitutos.
Consiste en buscar otros que puedan desempear la misma funcin que el producto del sector
industrial. Esto ejerce no slo presin sobre los precios sino tambin sobre la rentabilidad del
sector.
Unas medidas para proteger el producto son:
* Modificar la imagen del producto a travs de polticas de comunicacin.
* Mejorar las prestaciones - precio. (Calidad, diseo, reduciendo precios).
4. El poder negociador de los compradores.
Los compradores compiten en el sector presionado para mejorar las prestaciones del producto.
Circunstancias que contribuyen al poder negociador:
Grado de concentracin de estos (si son pocos mayor poder).
El que las compras supongan un porcentaje muy alto de la produccin.

Que los productos estn muy poco diferenciados.

Que el cliente pase a fabricar el producto que compra.
Que el cliente obtenga mrgenes de beneficio muy reducidos y le obligue a renegociar las
condiciones.

5. El poder de negociacin de los proveedores.

Pueden amenazar elevando precios o empeorando las prestaciones. Las circunstancias que
contribuyen a incrementar el poder de los proveedores son:
Grado de concentracin.
Que existan costes de cambio.
Que el producto est diferenciado, no habiendo sustitutos.
Que el producto tenga la consideracin de especial.
La amenaza de integracin hacia adelante.