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EMOCIONAL
en el Liderazgo y la
Administracin Pblica
http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/ie_en_el_liderazgo.htm
INTELIGENCIA EMOCIONAL y LIDERAZGO EN POCA DE CRISIS
Liderazgo y no Lder
Antes que nada, queremos establecer que preferimos hablar de liderazgo
(como un proceso) y no de lder (como una persona). El problema con la
palabra lder es que nos hace creer que hay personas que tienen la condicin de
tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.
Eso nos lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como
si hubiera un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y
hubiese otro tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no
es as. Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que
casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.
Qu es Liderazgo?
Entonces, visto como un proceso, como un evento, definiremos el
liderazgo como el momento en el cual:
Qu precisa un lder?
Este ha de entender las motivaciones que mueven a las personas a actuar de
determinada forma. Porque ha de tener la capacidad de estimular, ilusionar
en la labor diaria.
Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos
marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las
dirigir.
Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o
matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar que
autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder surge de su
capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y
el que les da un sentido de direccin y propsito.
Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de
la poltica, de los negocios y de otras reas.
El liderazgo motivador
El liderazgo en equipo
HERRAMIENTAS:
Desarrollo de la empata, de la intuicin y la sensibilidad
Qu es Gerencia?
La gerencia se ha definido "como un proceso de organizacin y empleo de
recursos para lograr objetivos predeterminados". Peter F. Drucker, en su libro La
Gerencia de Empresas, la describe como una institucin bsica y dominante,
mientras la civilizacin occidental sobreviva. Aade, que la gerencia es la expresin
de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre,
mediante la organizacin sistemtica de los recursos econmicos.
Koontz y ODonnel en su libro Curso de Administracin Moderna considera
la administracin como el proceso de disear y mantener el ambiente interno
propicio para alcanzar metas comunes mediante un esfuerzo organizado.
Se describe, igualmente, como la actividad que identifica y utiliza recursos
para lograr los objetivos y metas organizacionales; como el procedimiento que un
ejecutivo, director, gerente, o administrador lleva a cabo, al manejar los distintos
aspectos de un negocio, empresa u organizacin; o como el proceso de liderazgo,
gua y control de los esfuerzos de un grupo para alcanzar fines comunes.
Podemos concluir que la administracin o gerencia es el proceso de disear y
operar un ambiente en que grupos de personas trabajan en colaboracin,
contribuyendo al logro de los objetivos de la organizacin.
Su objetivo fundamental consiste en llevar a cabo las encomiendas
eficazmente para lograr xito en las operaciones. Tanto la operacin en s, como la
administracin de la misma son medios para lograr un objetivo. En la medida en que
se logre alcanzar ste, se elevar el grado de eficacia de la operacin.
La gerencia aplica a toda situacin en donde se encuentran grupos humanos
que usan mtodos que liberan y a la vez vinculan sus energas, empleando todos sus
recursos disponibles en un proceso continuo y dinmico encaminado hacia el logro
de los resultados deseados. Ello requiere la inversin de esfuerzos dirigidos a guiar
los recursos humanos, materiales y fiscales dentro de unas unidades dinmicas. As
se hace posible el logro de ciertos fines especficos a satisfaccin de los usuarios.
Qu es Administracin Pblica?
En su sentido ms amplio, la administracin pblica es todo el sistema de
gobierno, todo el conjunto de ideas, actitudes, normas, procesos, instituciones, y
otras formas de conducta humana que determinan cmo se distribuye y se ejerce la
autoridad poltica y cmo se atienden los intereses pblicos. Otras definiciones
aceptadas del trmino administracin pblica son las siguientes:
Las fuerzas exgenas a la estructura formal del gobierno, que son parte del
concepto amplio de la administracin pblica, incluye a los magistrados; a los
miembros prominentes del partido poltico a cargo de la administracin del
gobierno; a lderes y miembros de diferentes grupos cvicos y profesionales que
requieren que el gobierno emita diferentes polticas, reglamentos, o acciones; a los
medios de comunicacin social, especialmente como intercesores y/o fiscalizadores
de las decisiones de los funcionarios del gobierno; y a los miembros de la sociedad
como un todo. Incluye tambin, todos los procesos, organizaciones e individuos
oficialmente investidos por ley, por los tribunales o por el ejecutivo mximo del
pas, para llevar a cabo las acciones administrativas necesarias para alcanzar las
metas y objetivos que persigue la sociedad. Abarca los ejecutivos del ms alto nivel
dentro del aparato administrativo; los gerentes, administradores o ejecutivos de otros
niveles; y todos los empleados gubernamentales.
La administracin pblica es el instrumento utilizado por el Estado para
viabilizar la formulacin de planes y la ejecucin de toda la programacin de
gobierno. Las metas de cualquier plan de desarrollo tienen ms posibilidades de
lograrse, cuanto ms gil y efectiva en responder a las demandas de la sociedad sea
la administracin pblica. Esto se facilita cuando la administracin pblica goza de
la confianza del pueblo, ampliando la participacin ciudadana, no slo en la fase de
planificacin de los programas, sino tambin en la evaluacin de los mismos.
Reingeniera
El concepto de reingeniera es en esencia una nueva estrategia gerencial para
que una organizacin pueda responder al ambiente complejo y cambiante. La
administracin pblica moderna y por ende el Estado debe considerar entre otros
factores de cambio lo siguiente: cambios en los estilos de vida, adelantos
tecnolgicos, nuevas filosofas gerenciales, globalizacin, competencia, demandas
de mejoramiento en la calidad y expansin de servicios y diseo de nuevas
alternativas organizacionales para responder a las demandas de los ambientes interno
Desreglamentacin
La desreglamentacin es la reduccin, simplificacin y/o eliminacin
inmediata de todo reglamento innecesario, imprctico o complejo en exceso, dada la
experiencia pasada en su manejo o las necesidades contemporneas de nuestra Isla.
Esa accin debe recalcar la eliminacin de aquellos aspectos que se entiendan
pueden erradicar el estancamiento de las gestiones de las agencias o
instrumentalidades en pro de la diligencia y eficacia de sus servicios.
Desgubernamentalizacin
La desgubernamentalizacin es el mecanismo que utiliza el Gobierno para
contratar, compartir, transferir funciones o servicios o vender propiedades al sector
privado. Para identificar las funciones o actividades a desgubernamentalizar puede
utilizarse el anlisis PERM. Ese anlisis fue adaptado del Informe de
Recomendaciones de "Michigan Public-Private Partnership Commission" al
Gobernador de Michigan para mejorar el servicio y aumentar la eficiencia del
Gobierno. El trmino PERM se refiere a las siglas de las palabras privatizar,
eliminar, retener o modificar. El anlisis consiste en formular seis preguntas bsicas
para cada programa, actividad o funcin del Gobierno y de acuerdo a su contestacin
se determina la accin a seguir. El mismo consta de tres partes: primero, se identifica
el programa o actividad y se recopila informacin sobre su historia, naturaleza y
objetivos; segundo se realiza el anlisis correspondiente y se determina el impacto
que tendr que privatizar, eliminar o modificar la actividad o programa; y tercero, se
prepara un anlisis de costo beneficio.
Ese mecanismo de desgubernamentalizacin se utiliza cuando se identifican
funciones o servicios que sean ms propios de dicho sector. Tambin, cuando se van
a obtener ahorros en trminos de costo y de tiempo, y cuando se entiende que el
servicio se proveer ms efectivamente y con mayor calidad. La
desgubernamentalizacin no debe ser considerada sin los mecanismos adecuados de
control
pblico.
Para lograr los objetivos de su agencia el administrador obviamente tiene que ejercer
su autoridad para coordinar los recursos. Sin embargo, no todos los funcionarios o
los distintos niveles en la organizacin tienen el poder coordinador del gerente. Por
ello, el administrador tiene que proveer el necesario y adecuado poder coordinador a
los niveles o funcionarios en quienes delega responsabilidades de coordinacin;
tiene que ponderar cuidadosamente la naturaleza de la coordinacin, de modo que la
misma pueda lograrse.
La coordinacin puede ser afectada adversamente por diversos factores o
circunstancias tales como: frecuentes cambios en las operaciones del organismo o
agencia en s y en el ambiente social y econmico dentro y fuera de la institucin; el
nmero de entidades (personas, unidades, agencias, etc.) a coordinar; la debilidad o
pasividad del liderato a cargo de la coordinacin; la complejidad organizacional del
organismo; la diversidad de funciones y de especializaciones dentro del mbito a
coordinar; y otros.
Departamentalizacin
Una de las funciones fundamentales del gerente consiste en organizar al
personal de modo que pueda trabajar en armona para el logro de los objetivos de su
agencia. La satisfaccin, la moral y la ejecucin de los subordinados es mayor y ms
efectiva en una situacin ordenada, por cuanto la organizacin influye en el
comportamiento del grupo de trabajo y finalmente en la eficacia del mismo.
La estructuracin y la distribucin del trabajo en unidades se denomina
departamentalizacin. Esto consiste en estructurar el todo (la empresa u organismo)
en unidades menores que pueden clasificarse en reas, negociados, divisiones,
secciones, etc., sobre cada una de las cuales ejerce su autoridad un administrador o
supervisor responsable por la realizacin de las labores especficas asignadas. Todas
aquellas tareas o funciones similares deben agruparse.
Para crear departamentos ha de tomarse en consideracin el mbito de
autoridad o de supervisin de cada nivel directivo, incluyendo el del jefe mximo.
Ha de procurarse adems, que el radio de accin o mbito de supervisin de cada
ejecutivo sea manejable, de modo que permita ejercer el control adecuado en todos
los niveles de supervisin en la organizacin.
La estructura organizacional de un organismo o empresa se presenta en forma
ilustrada utilizando un diagrama de organizacin. Este consiste de una grfica que
muestra, entre otras cosas, la posicin jerrquica u operacional de las unidades de
trabajo y la relacin de autoridad y responsabilidad que existe entre ellas, mediante
un conjunto de figuras geomtricas entrelazadas por una serie de lneas.
Siempre existen varias maneras de agrupar o estructurar en departamentos un
organismo. La seleccin de la ms adecuada est sujeta al criterio o juicio de la alta
gerencia.
Delegacin
Niveles de la gerencia
La red de relaciones en la organizacin promueve el crecimiento de sta en dos
direcciones; en direccin horizontal y en direccin vertical. El crecimiento
horizontal se inicia primero, segn la carga de trabajo crece y se divide entre un
mayor nmero de personas. El crecimiento vertical ocurre como consecuencia del
proceso de delegacin. El gerente que no puede supervisar a todos sus subordinados
delega parte de esas tareas en supervisores, quienes a su vez necesitan ayuda y
DIRECCION
El jefe o director de una agencia gubernamental est comprometido, desde su
nombramiento, en una delicada misin de servicio pblico. Le corresponde encauzar
los esfuerzos y recursos del organismo bajo su responsabilidad hacia el logro de las
metas y los objetivos establecidos por la ley que lo crea. La entidad gubernamental
que dirige forma parte de un todo mayor, la Rama Ejecutiva, y en un aspecto ms
concreto, dicha entidad es una organizacin donde un cuerpo de funcionarios
realizan una labor conjunta mediante sistemas de comunicacin y relaciones
formales e informales.
Metas y objetivos
Es gestin fundamental del ejecutivo o administrador gubernamental conciliar
los objetivos y metas de su organizacin con los compromisos contenidos en el
Programa de Gobierno de la administracin vigente, en el rea de accin que atae a
su agencia. Esto conlleva la reformulacin y redefinicin de los propsitos, objetivos
y metas de la organizacin, as como de los enfoques y prioridades para la accin.
Por eso es esencial que esos cambios se comuniquen en forma clara y precisa a todos
los niveles de la gerencia y que de ah fluya a todos los funcionarios que han de
contribuir a su realizacin.
El gerente tiene que enfrentarse simultneamente a una serie de situaciones
complejas en el contexto de la agencia, se mueve de un asunto a otro y establece y
modifica prioridades segn confronta distintos problemas, cuya solucin depende de
sus decisiones.
Toma de decisiones
La gestin de mayor peso en el quehacer del administrador es la toma de
decisiones. El xito o fracaso de las operaciones de la organizacin depende en todo
momento de las decisiones que l tome en el transcurso de su gestin. El estilo y el
mtodo que l emplea para tomar decisiones tienen impacto en toda la organizacin
y dejan su huella indeleble en la administracin de la agencia.
En el pasado prevaleci la idea de que la capacidad de tomar decisiones
acertadas es un atributo o don natural que unos tienen y otros no y que solamente por
la experiencia y la prctica el gerente desarrolla y evidencia dicha capacidad. Esa
posicin descansa en la tesis de que no hay un mtodo formal para ensear el arte de
tomar o hacer decisiones correctas o acertadas; que cada ejecutivo debe concebir y
desarrollar su propio mtodo de cmo hacerlo.
Actualmente se cuestiona esa tesis, an cuando se reconoce que la intuicin y
la inspiracin, estimulados por la experiencia, son con frecuencia la fuente de
brillantes decisiones del ejecutivo. Los estudiosos de la gerencia, aunque aceptan
que la toma de decisiones acertadas no puede encajonarse fcilmente en frmulas,
entienden que el gerente puede y debe impartirle racionalidad y lgica a ese proceso.
Definen decisin como curso de accin decidido o seleccionado en forma
consciente, de entre varias alternativas, para lograr un resultado, meta u objetivo
deseado. Ven la toma de decisiones como un proceso que requiere seleccin, accin
consciente y definicin de objetivos, el cual est constituido por los siguientes cinco
pasos:
1. Reconocimiento de que existe una situacin que demanda decisin
del ejecutivo.
2. Diagnstico y definicin del problema o situacin.
3. Bsqueda de alternativas y anlisis de los mritos y consecuencia
de cada una.
4. Evaluacin comparativa de las alternativas y seleccin de la mejor.
5. Conseguir que la organizacin acepte la alternativa seleccionada.
El primer paso en ese proceso es quizs el ms difcil. Consiste en el
reconocimiento de que hay un problema en la organizacin; que existe la necesidad
de una decisin. Se caracteriza por cierta confusin en cuanto a si es realmente una
condicin que requiere decisiones del ejecutivo y qu factores estn afectando o
creando dicha situacin. En esa etapa el ejecutivo se confronta generalmente con una
gama desordenada de datos relacionados con la situacin. Tiene que concebir algn
enfoque que le permita conocer cul es realmente la situacin prevaleciente y los
factores verdaderamente relevantes a la misma. Puede recurrir al dilogo con otras
personas; puede someterlo a la discusin ("brainstorming") con miembros de su
organizacin; o sumergirse mentalmente en todo el mar de datos e informacin
disponible y dejar que surja espontneamente en su mente la visin clara de la
situacin.
Tras haber reconocido que existe una situacin o condicin que demanda
atencin y decisiones, el ejecutivo tiene que encauzar la accin hacia un diagnstico
y definicin rigurosa del problema. Cuanto ms claramente se pueda definir el
problema en esa etapa, ms se facilita el arribar a decisiones acertadas. El
diagnstico conlleva la identificacin de: los sntomas del problema; los obstculos
para alcanzar los objetivos establecidos; los resultados deseados; y los lmites dentro
de los cuales es posible una solucin al problema.
La tercera etapa consiste en definir o identificar alternativas o posibles cauces
de accin y el anlisis de las consecuencias y mritos de cada una, separadamente.
Concebir alternativas es fundamentalmente un proceso creativo que se enriquece por
la experiencia; el dilogo con otras personas; la discusin grupal; la definicin de
cules sern las caractersticas deseables en una buena solucin al problema; y otros.
Determinar o sopesar las consecuencias de cada alternativa es un proceso analtico
que conlleva la formulacin de premisas; el examen de probabilidades; la definicin
de los datos relevantes; etc.
El cuarto paso, el cual es crucial, comprende la evaluacin comparativa de
todas las alternativas estudiadas y la seleccin de la mejor; esto en s constituye la
decisin.
El anlisis comparativo de las alternativas comprende evaluar las
consecuencias favorables y las desfavorables de cada una; ponderar los beneficios y
los costos; y definir los posibles riesgos o seguridad en la implantacin. En ese
punto del proceso, el ejecutivo debe mantenerse alerta respecto al grado en que la
subjetividad propia influye en su decisin. Sus preferencias y juicio personal estarn
presentes en la ponderacin de riesgos y seguridades. Tambin su decisin estar
matizada por la inclinacin natural de su personalidad en decisiones que satisfagan
la expectativas de los dems o en aquellas decisiones que revelen su poder y
autoridad como ejecutivo.
Finalmente, es vital la aceptacin de la decisin por parte de los empleados o
miembros de la organizacin, ya que es a ellos a quienes afecta o a quienes
corresponde implantarla. Es importante que haya comunicacin y motivacin
efectiva al respecto. El xito de una decisin no depende solamente de la calidad de
sta, sino tambin de su implantacin efectiva. Por ello es necesario que los que
tienen la responsabilidad de implantarla, la entiendan, la acepten y, si posible, la
vean como suya.
En la prctica, el proceso de hacer decisiones, como cualquier quehacer
humano, no escapa a la influencia de consideraciones o factores emocionales o
subjetivos. Sin embargo, el mtodo descrito anteriormente tiene el mrito de que
deja poco margen a ese tipo de influencia, esto es, le imparte un grado mayor de
objetividad y racionalidad al proceso. El mismo requiere informacin; conlleva
investigacin y anlisis; exige comparacin de costos y beneficios; y toma tiempo.
Obviamente, no todas las situaciones que requieren decisiones del ejecutivo pueden
someterse a ese enfoque. Algunas porque son muy abstractas; otras, porque no se
tiene al alcance los datos y la informacin necesaria; o porque no se dispone de
tiempo para el anlisis y la ponderacin a fondo. En esas circunstancias el ejecutivo
tendr que descansar en su juicio e intuicin. Sin embargo, debe tener presente las
tcnicas del mtodo cientfico-cuantitativo y aplicarlas dondequiera que sea posible
y en forma total o parcial.
Tomar decisiones requiere elegir entre varios cursos de accin para modificar
una situacin existente. Implica que la alternativa elegida tendr preponderancia
sobre otras; que se har una inversin de tiempo, dinero y esfuerzo; y que se usarn
unos recursos para implantar la misma en la expectativa de obtener resultados
satisfactorios en un plazo determinado de precisar hasta qu punto los beneficios
potenciales de una decisin ameritan la posible inversin, es decir, cul ha de ser la
relacin de costo-beneficio. Esto implica cuestionarse, entre otras cosas, si se
dispone del tiempo que es necesario dedicar a esta nueva actividad dentro de todas
las dems responsabilidades; si se han considerado todos los elementos de juicio
relevantes; si la decisin tendr el respaldo del primer ejecutivo; o si encontrar
oposicin mayoritaria en el Gobierno, as como de sus compaeros miembros del
gabinete. Tiene que considerar con especial atencin el impacto que pueda tener su
decisin dentro de la esfera gubernamental como un todo. Debe analizar si la misma
sienta precedente alguno; si lesiona valores o intereses econmicos o sociales
prevalecientes; y si puede dar margen a reclamaciones legales; etc.
Para ponderar los factores sustantivos en las decisiones importantes o de
trascendencia, el gerente debe recurrir al anlisis y opinin de expertos en la materia
para confirmar los mritos de tales decisiones.
En ocasiones, el criterio de los especialistas diverge con el de los ayudantes o
asesores del administrador quienes suelen tener una visin ms atemperada con la
poltica o con la organizacin. En esos casos, corresponde al administrador conciliar
ambas opiniones, calibrando y escogiendo los criterios de mayor peso para hacer su
decisin.
El factor tiempo es determinante en la toma de decisiones. Es necesario que el
gerente dedique tiempo a la deliberacin y al anlisis, aunque reconozca que no
dispone de mucho para las distintas etapas del proceso. Tambin toma tiempo
recopilar y analizar la informacin esencial para poder comparar las diferentes
alternativas viables. Adems, como las decisiones pueden tener ciertas
consecuencias a corto y largo alcance, en la proyeccin de las medidas seleccionadas
deber estimarse en qu etapa se producirn los beneficios. Obviamente, una
decisin que provea beneficios a corto plazo y tambin a largo plazo, ganar mayor
respaldo en los niveles mximos de la administracin.
Otro elemento vital para la toma de decisiones es la informacin. El gerente
debe contar con la informacin adecuada (actualizada y completa) sobre el problema
bajo consideracin. Aunque en algunas ocasiones no se logra obtener a tiempo la
informacin por la premura con que se toman las decisiones, debe esforzarse por
conseguirla para evitar el riesgo de cometer errores.
EL PROCESO DE CONTROL
Siempre que un grupo de personas se constituye en una organizacin para
perseguir un objetivo comn, surge la necesidad de algn tipo de control para evitar
que las rdenes sean mal interpretadas, las normas y los procedimientos alterados y
los objetivos puedan distorsionarse. La funcin de controlar consiste del conjunto de
acciones, mecanismos, estrategias e instrumentos que se utilizan para que las
actividades de cualquiera de las reas de la gerencia se mantenga dentro del marco
de ejecucin previamente determinado. Conlleva una estrecha supervisin para que
los planes se realicen; se mantenga la pureza de los procedimientos; se observen las
normas, las reglas y los principios de la buena gerencia; y para que se cumpla con
las disposiciones de ley, con los enfoques de la poltica pblica y con otros aspectos.
El proceso de control abarca:
El xito del gerente depende, entre otras cosas, del desarrollo de un sistema
efectivo de controles que le permita verificar peridicamente si la labor que se est
realizando corresponde a lo establecido en las metas segn se ha planificado. El
gerente no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a
menos que haya desarrollado y definido planes de trabajo y sistemas de informes
peridicos; asignacin de funciones y tareas; establecimiento de normas, estndares,
reglas y procedimientos; formulacin y ejecucin del presupuesto; preparacin,
publicacin y distribucin de manuales; una estructura eficaz de supervisin a todos
los niveles; y sistemas de auditora y de evaluacin sistemtica.
El proceso de control se lleva a cabo para asegurar que los recursos y las tareas
realizadas cumplan efectivamente con los objetivos de la agencia o de un
componente de sta. La finalidad ulterior del empleo de controles es el logro de los
objetivos y metas en un marco de utilizacin eficiente, econmica y efectiva de los
recursos (fondos, personal, espacio, equipo, materiales, tiempo).
La definicin y el establecimiento de las medidas de control se realiza en
funcin de unos objetivos, metas o exigencias, establecidas bien por ley, por una
responsabilidad pblica, o por unos principios comnmente aceptados como
prcticas deseables de buena administracin.
FUENTES CONSULTADAS
Daniel Goleman, Estilos de liderazgo, Harvard Business Review, Octubre de 1999.
Dessler, Gary. Administracin de Personal. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1991. 812
pginas.
Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas, Traduccin de Luis Prats. Buenos Aires, Argentina:
Editorial Sudamericana, Tercer Edicin noviembre de 1976. 506 pginas.
Koontz y ODonnel. Administracin. Traduccin de Sauri Jaled de Allub y Alfredo Daz Mata.
Octava Edicin (Tercer Edicin en Espaol). Mxico: Mc Grau-Hill, 1986. 758 pginas.
Alvin Toffler, El Cambio del Poder, Traduccin de Mariano Alonso, Buenos Aires, Argentina, Edit.
Sudamericana, 1994, 430 pginas.
Conferencias sobre Gerencia para Resultados dictadas por el seor Mark Abrahams. enero a junio de
1996. San Juan, Puerto Rico.