INTELIGENCIA

EMOCIONAL
en el Liderazgo y la
Administracin Pblica
http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/ie_en_el_liderazgo.htm
INTELIGENCIA EMOCIONAL y LIDERAZGO EN POCA DE CRISIS

Un Liderazgo Diferente para pocas de Crisis?

Antes de responder si es necesario algn tipo especial de liderazgo en
pocas de crisis, hay que establecer primero cual es nuestra definicin de
liderazgo.

Liderazgo y no Lder
Antes que nada, queremos establecer que preferimos hablar de liderazgo
(como un proceso) y no de lder (como una persona). El problema con la
palabra lder es que nos hace creer que hay personas que tienen la condicin de
tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.
Eso nos lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como
si hubiera un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y
hubiese otro tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no
es as. Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que
casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.

Qu es Liderazgo?
Entonces, visto como un proceso, como un evento, definiremos el
liderazgo como el momento en el cual:

Alguien logra que suceda un cambio importante

En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:
ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo
determinadas circunstancias.
LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.
UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo
importante para los involucrados.

Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gerenciar

exitosamente cualquier tipo de cambio organizacional: empresarial, poltico o social.

Las Cualidades del Liderazgo

Un lder sera aquella persona que a travs de su conducta o comportamiento,
pretende modificar la conducta de otras personas, pero no hemos de confundir el
trmino liderar con el de dirigir. Aunque el lder dirige el grupo o equipo de
personas, dirigir tiene una connotacin ms institucional, mientras que lder estara
ligado a las cualidades personales, tema que en definitiva nos ocupa.
El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las habilidades
que ha de presentar el lder son muchas y variadas.

Qu precisa un lder?
Este ha de entender las motivaciones que mueven a las personas a actuar de
determinada forma. Porque ha de tener la capacidad de estimular, ilusionar
en la labor diaria.
Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos
marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las
dirigir.
Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o
matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar que
autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder surge de su
capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y
el que les da un sentido de direccin y propsito.
Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de
la poltica, de los negocios y de otras reas.

Inteligencia Emocional en el Liderazgo

y la Administracin Pblica
Los lderes que obtengan el mayor apoyo en el futuro aumentarn

su capacidad de expresin emocional, ingrediente clave del propsito, persuasin e inspiracin.

Jay Conger, profesor de la Facultad de Negocios de Harvard.

SNTESIS DEL PROGRAMA:

Los 3 grandes desafos en el lugar de trabajo: organizacin, motivacin
y resolucin de conflictos

El lder como administrador de las relaciones

Estilos de liderazgo: coercitivo, autoritario, afiliativo, democrtico,

marcapasos y coaching.

El liderazgo de servicio vs. liderazgo de autoridad

El liderazgo motivador

El lder como proveedor de energa

El liderazgo en equipo

Reconocimiento del lder desde la experiencia propia

Autoanlisis de liderazgo: preguntas para el descubrimiento

La energa valrica y emocional del lder: liberacin y gestin

Entusiasmar hacia una visin comn

Atribuir sentido al esfuerzo: generar motivos para la accin

Formular principios de xito y valores compartidos

Gestionar emociones para disminuir la resistencia al cambio

Gestin de s mismo: autoconfianza-entusiasmo, armona-serenidad,

sensibilidad-comunicacin emocional y coherencia

HERRAMIENTAS:
Desarrollo de la empata, de la intuicin y la sensibilidad

Casustica y anlisis de casos (relatos y videos)

Tcnicas de liderazgo emptico
Tratamiento de problemtica especfica, de inquietudes o sugerencias
Role-playing

PRACTICAS GERENCIALES MODERNAS EN

LA ADMINISTRACIN PBLICA
INTRODUCCION
Las personas que advienen a un cargo de alto nivel ejecutivo en la
administracin pblica, generalmente cuentan con suficiente preparacin acadmica
en campos tales como las leyes, las ciencias sociales o ciencias naturales, la
medicina, la ingeniera, la administracin comercial y otros. Algunos tienen
experiencia administrativa o ejecutiva en el sector comercial privado.

El nuevo ejecutivo gubernamental confronta la tarea de familiarizarse, sobre la

marcha, con el complejo mecanismo de una agencia, mientras simultneamente
atiende y decide problemas de diversa naturaleza. Esto es un proceso interesante,
retador a la vez que difcil y a veces frustrante.
Frecuentemente nuestros ejecutivos no disponen del tiempo y la orientacin
adecuada para acudir a los libros y a las fuentes de informacin sobre materias
gerenciales para organizar y desarrollar sus esfuerzos de la manera ms efectiva.
Sabemos que no es slo la cantidad de trabajo y de esfuerzo lo que determina la
efectividad de los mismos, sino tambin la calidad, la forma racional, selectiva y
estratgica en que se desarrollen para lograr los resultados deseados.
La presente publicacin pretende ofrecer al ejecutivo del servicio pblico una
visin panormica sobre los problemas en la administracin pblica y sobre gerencia
moderna en el aspecto de las necesidades humanas de la clientela y de los
funcionarios. Trata, adems, de los esfuerzos por sintetizar los procesos universales
de la administracin en principios y conceptos sencillos que sean fciles de
comprender y aplicar en la realidad.
Deseamos recalcar que las diversas funciones y procesos de la gerencia que
aqu se esbozan no se dan en la realidad de manera aislada. Unos de otros no son
fcilmente identificables, sino que fluyen como una corriente espontnea de
actividad, deliberada y racional a veces, vital e intuitiva otras, pero siempre
integrados por la inteligencia y la sensibilidad de sus actores. De la misma manera
que los distintos sistemas y procesos vitales del organismo humano operan
simultneamente, los diversos procesos de la gerencia y de la administracin fluyen
y se entrelazan de modo dinmico y espontneo. Es por eso que el esfuerzo de
integracin y coordinacin consciente y racional de la gerencia es esencial, ya que
constituye el cerebro y el sistema nervioso de la organizacin.
Los buenos gerentes o directores no slo reaccionan a lo que acontece dentro y
fuera de la agencia, sino que anticipan unos movimientos, ponen en marcha otros,
ordenan y reordenan prioridades y recursos. En una palabra, mantienen el adecuado
control de la situacin total en un clima receptivo y estimulante para sus
colaboradores.
Esperamos que nuestro intento sirva de estmulo para el continuo
mejoramiento y desarrollo de nuestra clase gerencial, la cual le debe al Pueblo de
Puerto Rico su mayor devocin y esfuerzo.

EL GERENTE Y LAS NECESIDADES

FUNDAMENTALES DEL SER HUMANO
Todo ejecutivo, gerente o administrador en el servicio pblico necesita conocer
las necesidades fundamentales del ser humano y la importancia que tienen las
mismas en el hacer gerencial. El profesional, en su rol de servidor pblico en los
niveles de supervisin y en los decisionales altos debe desarrollar la capacidad de
reconocer esas necesidades fundamentales. Ese conocimiento es relevante para el
administrador pblico desde dos perspectivas distintas, a saber: 1) la perspectiva de
l como recurso o agente de formulacin de poltica pblica y de estructurador de

programas de servicio para un conglomerado humano, y 2) la perspectiva de l como

supervisor o dirigente de las personas que laboran en la agencia.
Entre las diferentes teoras desarrolladas sobre las necesidades fundamentales
del ser humano se destaca la de Abraham Maslow, profesor de sicologa de la
Universidad de Brandies en Massachusetts, en Estados Unidos. Maslow
considera que las necesidades humanas van desde las primarias, que son las de
subsistencia, hasta las ms elevadas llegando a la de autorrealizacin como ser
humano.
Esas necesidades obedecen a que los seres humanos se desarrollan, se forman,
se socializan, se paralizan o se superan por su relacin e interrelacin cotidiana con
otros seres humanos y por las vivencias que ellos experimentan.
El primer nivel bsico que hace al ser humano ms dependiente es el de las
necesidades fisiolgicas y de supervivencia, que necesita satisfacer por todos los
medios a su alcance. Ese nivel incluye necesidades como alimento, descanso,
temperatura adecuada, vestuario y la relacin sexual.
Si todas esas necesidades estn insatisfechas y el organismo es dominado por
aquellas de orden fisiolgico, las superiores sern prcticamente inexistentes.
Entonces todas las capacidades estarn al servicio de la satisfaccin de las
necesidades de ese primer nivel. La inteligencia, la memoria y los hbitos se
convierten sencillamente en medios para la satisfaccin fisiolgica del ente.
Los seres humanos no pueden ascender a un escaln superior de conducta si no
han satisfecho sus urgencias de niveles inferiores. En ese caso la urgencia por poseer
unos zapatos nuevos, por adquirir un automvil, por escribir poemas, o el inters por
la historia patria, se convierte en asuntos de importancia secundaria.
Cuando no hay pan el hombre slo vive para el pan. Pero, cuando se alimenta
regular y adecuadamente, el hambre deja de ser su necesidad ms apremiante. Mas
como el hombre es perpetuamente un ser de deseo, en cuanto sacia una necesidad
surge otra en su lugar.
En el segundo orden de necesidad estn las de seguridad y proteccin:
protegerse contra el peligro, contra la amenaza, contra la privacin. Esas son las
necesidades fisiolgicas que se proyectan al futuro, ya que incluyen la seguridad de
proteccin mdica, de vivienda, de ingreso, etc. Sentirse protegido y seguro es una
reafirmacin de su subsistencia. El miedo se apodera de la gente cuando esa
necesidad se ve amenazada y dado que una persona asustada no es duea de sus
actos, pierde capacidad para actuar racionalmente.
Para sentirse seguro, el ser humano necesita sentirse amado. El amor es la
nutricin bsica de su personalidad; el alimento que necesita para crecer y madurar.
La satisfaccin adecuada de la necesidad de afecto y amor hace surgir en el
individuo la voluntad de incorporar valores ticos y sociales que le permiten ganar
un sitio en la sociedad. Surge en l la ambicin, el deseo de logro, de participacin
en la vida de grupo, de vivir y de dar ms all de s mismo.

Esas necesidades superiores se convierten en estmulos que trascienden su

conducta como lo son el deseo de fuerza y de dominio frente al mundo, de sentirse
satisfecho consigo mismo, de sentir que tiene habilidades, capacidades o talentos
para lograr ciertas cosas que l tiene en alta estima.
La no satisfaccin de esas necesidades produce sentimientos de debilidad e
impotencia, de inferioridad, de baja autoestima.
Si las circunstancias le niegan la oportunidad de trabajo y de lograr esas
aspiraciones, si sus relaciones familiares y con los miembros de su comunidad
fueran limitadas, habr de sentirse profundamente frustrado y experimentar una
necesidad equivalente al hambre fisiolgica.
La persona, cuyas necesidades de seguridad, asociacin o status le han sido
negadas, probablemente se siente tan enferma como la persona que padece de
anemia y obviamente su enfermedad se reflejar en su comportamiento.
Adems, el ser humano necesita saber que lo que hace es importante y
experimentar el sentimiento de realizacin que le provee su esfuerzo, ya sea en su
trabajo, en su hogar, o en las diversas actividades en que se involucra en su vida
cotidiana. Necesita sentirse apreciado por lo que hace, que se le elogie, que se le
reconozca su esfuerzo y que se le ofrezcan recompensas por lo que hace bien y por
sus logros.
Los gerentes a cargo de instituciones de servicios deben estar conscientes de la
ansiedad que produce en los adultos tener que depender de otros. Esto es, del sentido
de inadecuacidad que les abruma cuando se quedan sin empleo, y la incomodidad
interior que le provoca el tener que acudir a una agencia en busca de ayuda an
sabiendo que tiene ese derecho.
Sabemos que un gran segmento de nuestra poblacin depende del Estado para
aliviar sus problemas y necesidades bsicas. Esa poblacin, cuyas circunstancias de
vida han sido profundamente frustrantes y cuya relacin con el mundo ha sido
limitada, est cargada de hostilidad, ansiedad, desesperanza y frustracin. El
administrador debe tratar de entender y comprender el efecto que esas circunstancias
producen en la conducta de dichas personas y disear mtodos para atenuar los
conflictos que surjan con la clientela.
En segunda instancia, el gerente tambin debe analizar el problema de las
necesidades humanas desde la perspectiva de l como supervisor o dirigente de los
empleados que laboran en la agencia. Un principio bsico de la ciencia de la
conducta en el trabajo es que si a un empleado se le ofrece amplia oportunidad de
aplicar sus talentos y su potencial, se desempear en unos niveles de competencia
mucho ms altos. Se sentir ms motivado, y tanto la satisfaccin como la
productividad aumentarn.
En organismos de un gran nmero de empleados, unos podrn moverse
progresivamente a satisfacer sus necesidades ms elevadas. Muchos otros se frustran
grandemente porque se les limita las oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Es un error de un ejecutivo y gerente considerar la pasividad del empleado o la

tendencia a evadir responsabilidades como algo inherente a la naturaleza humana.
Ese comportamiento puede ser indicativo de que la persona se siente privada en sus
necesidades de afecto y pertenencia, estima, vala y autorrealizacin.
Cuando la organizacin provee para la satisfaccin de las necesidades bsicas,
el empleado entonces transciende a las de logro, pertenencia y autorrealizacin. Si la
organizacin falla en proveer nuevas oportunidades para satisfacer ese orden de
necesidades superiores, los empleados insistirn en demandas por ms dinero, ya
que les permitir, en parte, compensar su insatisfaccin.
La agencia debe crear un clima propicio y condiciones de trabajo adecuadas.
De ese modo, el personal se sentir estimulado y motivado a satisfacer sus
necesidades y a rendir una labor eficiente que debe ser justamente reconocida.
Se sugiere a los ejecutivos, gerentes o administradores que provean dentro de
su organizacin un ambiente de trabajo que le permita al empleado:

Experimentar una variedad de tareas; no caer en el hasto causado por la

rutina.
Asumir responsabilidades conmesuradas con sus talentos y habilidades.
Demostrar y aplicar sus habilidades y recibir reconocimiento por la tarea
bien hecha.
Determinar cmo su contribucin ayuda a lograr las metas y objetivos de la
organizacin; esto le produce un sentido de logro y reafirma su autoestima.
Tener oportunidad de controlar algunos aspectos importantes en su labor.
Participar en los procesos de tomar decisiones y solucionar problemas
relacionados con la labor que l realiza.
Aprender y capacitarse en nuevas tcnicas y conocimientos que le permitan
crecer y desarrollarse en la organizacin.
Poder aplicar aquellos mtodos que l domine acudiendo a la supervisin
slo cuando sienta que realmente la necesita.

LA ADMINISTRACION PUBLICA Y LA GERENCIA

El gobierno y la administracin no son invenciones recientes. Son tan viejos
como la historia de la humanidad que siempre ha estado en la bsqueda de medios
para llenar o satisfacer sus necesidades bsicas.
Hasta donde llega la memoria humana, el arte de administrar ha sido uno de
los imperativos esenciales del hombre. Sin embargo, la administracin como
disciplina sistemtica es muy joven y todava no cuenta con escuelas bien definidas
de caractersticas constantes.
El desarrollo de la teora de la administracin ha tenido gran impulso en los
ltimos 40 aos, como resultado de haberse reconocido la importancia de las
relaciones humanas en la bsqueda de un sistema efectivo de empresa. En estas
dcadas el incremento de la actividad productiva aceler el desarrollo de las labores

administrativas. La necesidad de contar con administradores especializados ha

aumentado a medida que los mtodos, productos, y servicios de las empresas se han
hecho ms complejos, y ms intrincadas las relaciones con otras empresas, con los
consumidores, los trabajadores y el gobierno. Como consecuencia, los tratadistas se
han lanzado a escribir sobre el tema, enfocando sus estudios desde varios puntos de
vista, provocando el surgimiento de varias escuelas o criterios con relacin a la
teora administrativa y sobre la administracin pblica en particular.
Esos distintos enfoques han creado alguna confusin en cuanto a la definicin
de la teora y ciencia administrativa, y en particular de la administracin pblica.
Muchos de los tratadistas concuerdan en que la ciencia administrativa apenas se est
desarrollando por lo que es an inexacta. Sin embargo, todos estn de acuerdo en
que el conocimiento y aplicacin de los principios de administracin pueden mejorar
realmente las prcticas administrativas.

Qu es Gerencia?
La gerencia se ha definido "como un proceso de organizacin y empleo de
recursos para lograr objetivos predeterminados". Peter F. Drucker, en su libro La
Gerencia de Empresas, la describe como una institucin bsica y dominante,
mientras la civilizacin occidental sobreviva. Aade, que la gerencia es la expresin
de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre,
mediante la organizacin sistemtica de los recursos econmicos.
Koontz y ODonnel en su libro Curso de Administracin Moderna considera
la administracin como el proceso de disear y mantener el ambiente interno
propicio para alcanzar metas comunes mediante un esfuerzo organizado.
Se describe, igualmente, como la actividad que identifica y utiliza recursos
para lograr los objetivos y metas organizacionales; como el procedimiento que un
ejecutivo, director, gerente, o administrador lleva a cabo, al manejar los distintos
aspectos de un negocio, empresa u organizacin; o como el proceso de liderazgo,
gua y control de los esfuerzos de un grupo para alcanzar fines comunes.
Podemos concluir que la administracin o gerencia es el proceso de disear y
operar un ambiente en que grupos de personas trabajan en colaboracin,
contribuyendo al logro de los objetivos de la organizacin.
Su objetivo fundamental consiste en llevar a cabo las encomiendas
eficazmente para lograr xito en las operaciones. Tanto la operacin en s, como la
administracin de la misma son medios para lograr un objetivo. En la medida en que
se logre alcanzar ste, se elevar el grado de eficacia de la operacin.
La gerencia aplica a toda situacin en donde se encuentran grupos humanos
que usan mtodos que liberan y a la vez vinculan sus energas, empleando todos sus
recursos disponibles en un proceso continuo y dinmico encaminado hacia el logro
de los resultados deseados. Ello requiere la inversin de esfuerzos dirigidos a guiar
los recursos humanos, materiales y fiscales dentro de unas unidades dinmicas. As
se hace posible el logro de ciertos fines especficos a satisfaccin de los usuarios.

Qu es Administracin Pblica?
En su sentido ms amplio, la administracin pblica es todo el sistema de
gobierno, todo el conjunto de ideas, actitudes, normas, procesos, instituciones, y
otras formas de conducta humana que determinan cmo se distribuye y se ejerce la
autoridad poltica y cmo se atienden los intereses pblicos. Otras definiciones
aceptadas del trmino administracin pblica son las siguientes:

Es la estructura utilizada por el Estado para viabilizar la formulacin de

planes y el establecimiento de programas que puedan ser realizados.
Comprende las interacciones de fuerzas e influencias fuera de la estructura
formal del gobierno, la interrelacin dentro del macromundo de las agencias
gubernamentales y la intrarrelacin en el micromundo operacional de cada
una de ellas.
Es la direccin, coordinacin y control de muchas personas para realizar las
polticas y objetivos del gobierno.
Es la utilizacin ms eficaz de los recursos disponibles.
Todo sistema de administracin es producto de muchas influencias.

Las fuerzas exgenas a la estructura formal del gobierno, que son parte del
concepto amplio de la administracin pblica, incluye a los magistrados; a los
miembros prominentes del partido poltico a cargo de la administracin del
gobierno; a lderes y miembros de diferentes grupos cvicos y profesionales que
requieren que el gobierno emita diferentes polticas, reglamentos, o acciones; a los
medios de comunicacin social, especialmente como intercesores y/o fiscalizadores
de las decisiones de los funcionarios del gobierno; y a los miembros de la sociedad
como un todo. Incluye tambin, todos los procesos, organizaciones e individuos
oficialmente investidos por ley, por los tribunales o por el ejecutivo mximo del
pas, para llevar a cabo las acciones administrativas necesarias para alcanzar las
metas y objetivos que persigue la sociedad. Abarca los ejecutivos del ms alto nivel
dentro del aparato administrativo; los gerentes, administradores o ejecutivos de otros
niveles; y todos los empleados gubernamentales.
La administracin pblica es el instrumento utilizado por el Estado para
viabilizar la formulacin de planes y la ejecucin de toda la programacin de
gobierno. Las metas de cualquier plan de desarrollo tienen ms posibilidades de
lograrse, cuanto ms gil y efectiva en responder a las demandas de la sociedad sea
la administracin pblica. Esto se facilita cuando la administracin pblica goza de
la confianza del pueblo, ampliando la participacin ciudadana, no slo en la fase de
planificacin de los programas, sino tambin en la evaluacin de los mismos.

Reingeniera
El concepto de reingeniera es en esencia una nueva estrategia gerencial para
que una organizacin pueda responder al ambiente complejo y cambiante. La
administracin pblica moderna y por ende el Estado debe considerar entre otros
factores de cambio lo siguiente: cambios en los estilos de vida, adelantos
tecnolgicos, nuevas filosofas gerenciales, globalizacin, competencia, demandas
de mejoramiento en la calidad y expansin de servicios y diseo de nuevas
alternativas organizacionales para responder a las demandas de los ambientes interno

y externos. La utilizacin de este mecanismo contribuir a la organizacin a

abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que
asumen en la actualidad y crear otros nuevos.

Desreglamentacin
La desreglamentacin es la reduccin, simplificacin y/o eliminacin
inmediata de todo reglamento innecesario, imprctico o complejo en exceso, dada la
experiencia pasada en su manejo o las necesidades contemporneas de nuestra Isla.
Esa accin debe recalcar la eliminacin de aquellos aspectos que se entiendan
pueden erradicar el estancamiento de las gestiones de las agencias o
instrumentalidades en pro de la diligencia y eficacia de sus servicios.

Desgubernamentalizacin
La desgubernamentalizacin es el mecanismo que utiliza el Gobierno para
contratar, compartir, transferir funciones o servicios o vender propiedades al sector
privado. Para identificar las funciones o actividades a desgubernamentalizar puede
utilizarse el anlisis PERM. Ese anlisis fue adaptado del Informe de
Recomendaciones de "Michigan Public-Private Partnership Commission" al
Gobernador de Michigan para mejorar el servicio y aumentar la eficiencia del
Gobierno. El trmino PERM se refiere a las siglas de las palabras privatizar,
eliminar, retener o modificar. El anlisis consiste en formular seis preguntas bsicas
para cada programa, actividad o funcin del Gobierno y de acuerdo a su contestacin
se determina la accin a seguir. El mismo consta de tres partes: primero, se identifica
el programa o actividad y se recopila informacin sobre su historia, naturaleza y
objetivos; segundo se realiza el anlisis correspondiente y se determina el impacto
que tendr que privatizar, eliminar o modificar la actividad o programa; y tercero, se
prepara un anlisis de costo beneficio.
Ese mecanismo de desgubernamentalizacin se utiliza cuando se identifican
funciones o servicios que sean ms propios de dicho sector. Tambin, cuando se van
a obtener ahorros en trminos de costo y de tiempo, y cuando se entiende que el
servicio se proveer ms efectivamente y con mayor calidad. La
desgubernamentalizacin no debe ser considerada sin los mecanismos adecuados de
control
pblico.

Rol del Gerente o Administrador

Quines son esas personas llamadas administradores o gerentes que forjan el
cuerpo gerencial? Qu es lo que hacen? Cules son los conocimientos, destrezas y
actitudes que se requiere de ellos?
Existe profusin de literatura donde se puede encontrar contestacin a esas
preguntas. Obviamente no hay una contestacin sencilla y directa; no hay una
definicin que baste por s sola para contestar satisfactoriamente esas preguntas.
Hay varios postulados que algunos estudiosos esgrimen para fortalecer el
concepto de que la gerencia es el rgano especfico de la empresa.

Dichos postulados son los siguientes:

1. Los gerentes administran la empresa
En toda empresa, sea pblica o privada, la decisin de que una actividad,
esfuerzo o accin se lleve a cabo o no, recae sobre el administrador.
Administrar un organismo gubernamental significa tener dominio de todas
las circunstancias econmicas y poder alterar las mismas, en una accin
racional y consciente. La accin se dirige hacia el logro de los objetivos a
travs de los cuales se espera alcanzar lo mejor para esa empresa
gubernamental, e implcitamente para los consumidores de los servicios
directos e indirectos de la misma. Administrar implica estar conscientes de
que hay unas polticas, unas misiones y unos propsitos que le dan vida a la
entidad gubernamental y que de stos fluyen los objetivos generales que
enmarcan las metas que se quieren lograr a corto y largo plazo. Administrar
consiste en crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de
personas puedan trabajar eficiente y eficazmente en el logro de objetivos
comunes.
2. Los gerentes dirigen a otros gerentes
El administrador o jefe de una agencia gubernamental acta como
coordinador de toda la actividad organizacional y operacional, a travs del
grupo de supervisores o gerentes intermedios que le responden a l
directamente. Es a travs de ellos que l se hace sentir en todos los niveles de
la organizacin. Por esto es esencial que los roles estn bien definidos y las
lneas de autoridad claramente establecidas. Para que un gerente pueda
coordinar con eficacia es necesario que desarrolle un sistema de
comunicacin efectiva con los gerentes subalternos y se rena con ellos
peridicamente tanto para impartir directrices o discutir aspectos inherentes
al funcionamiento de la agencia, como para recibir de ellos toda la
informacin que se necesita para la toma de decisiones.
3. Los gerentes dirigen el trabajo y a los trabajadores
Para realizar un trabajo el recurso esencial son los trabajadores, desde los
conserjes hasta los jefes de departamento. Esto plantea que hay que organizar
el trabajo para que el mismo se efecte en la forma ms adecuada para los
seres humanos. Implica adems la organizacin de la gente para que pueda
trabajar en forma productiva y eficaz, lo cual conlleva tomar en
consideracin las caractersticas fisiolgicas, las habilidades y las
limitaciones del ser humano. El recurso humano necesita incentivos,
recompensas y factores que lo motiven a la participacin, y situaciones en
que pueda ejercitar su liderazgo y la ejecucin de sus tareas en forma
satisfactoria. Solamente la gerencia y los administradores pueden satisfacer
esos requerimientos.
Apoderamiento ("empowerment")

Por otro lado, en la actualidad, uno de los ltimos principios desarrollado en la

fase gerencial es el concepto de potencializar o facultamiento que ciertamente
ampla el rol del gerente moderno. El potencializar es una alternativa ms en el
campo gerencial que provee al gerente o administrador la oportunidad de crear y
buscar alternativas estimulantes y motivadoras en la solucin de problemas surgidos
en una organizacin, dando nfasis en la toma de decisiones. Ese principio lleva al
gerente a delegar cierto grado de autoridad, poder, y funciones a otro personal
mayormente no gerencial en la toma de decisiones. Adems, constituye una
herramienta de reconocimiento cuando sobresalen en sus ejecutorias. Ese concepto
podr ser efectivo y exitoso especialmente cuando un gerente est convencido de la
posibilidad de mejorar y realizar cambios positivos en su organizacin.
El gerente deber poseer los conocimientos y las destrezas para ejecutar
aquellas funciones que le permitan administrar. Tiene que entender cul es su rol y
qu es lo que est administrando. Debe concentrar sus esfuerzos en aquellas
actividades que otros no pueden hacer por l, tales como:
a.
Fijar los objetivos y determinar los medios adecuados, asegurndose
de que en cada caso se utilicen las tcnicas y procedimientos ms idneos.
b.
Desarrollar una perspectiva clara del futuro y escoger las estrategias
ms adecuadas y efectivas.
c.
Conocer cabalmente su oficio de jefe, y aceptar que otros
especialistas hacen mejor que l los trabajos de su respectiva especialidad.
d.
Plantear las preguntas pertinentes en torno a la direccin de las
cosas, ideas y personas que trabajan juntas, y para con l.
e.
Sustraer los puntos fundamentales de una discusin, lo importante
de un escrito, la idea esencial de un informe.
f.
Descargar aquella gestin que pueda ser delegable, pero asumir la
responsabilidad propia que le incumbe como dirigente y gua de la organizacin.
g.
Ofrecer confianza y respaldo a los supervisores y dems empleados
asegurndoles que si solicitan su ayuda, la encontrarn.
La prctica de la administracin es una experiencia de aprendizaje que nunca
termina. No hay magia en las destrezas gerenciales. Se pueden adquirir y aprender.
Nada contribuye ms al crecimiento y desarrollo de un gerente que el estudio
sistemtico de los principios que gobiernan la gerencia, la obtencin organizada de
conocimientos y el anlisis objetivo de cmo el ser humano se desenvuelve en todas
las reas de su trabajo y en todos los niveles de la gerencia. Sin embargo, debe
destacarse que el gerente prueba su eficiencia solamente mediante la ejecucin de
tareas administrativas y mediante la obtencin de logros, no a travs de la mensura
de los conocimientos que posee.
Ciertamente hay diferencias entre las tareas y funciones de un gerente y las de
otro personal en el escenario de la organizacin. Al clasificar las funciones de los

administradores deben distinguirse las operacionales tales como produccin,

contabilidad, compras, ingeniera, etc. de las propiamente administrativas. Las
funciones operacionales difieren entre una empresa o agencia y otra, pero las tareas
bsicas del administrador como tal, son comunes a todas las empresas. Estas son:
planificar, organizar, seleccionar y desarrollar el personal, dirigir, coordinar,
informar y presupuestar.

Elementos Funcionales de la Gerencia

Los estudiosos del campo de la gerencia descomponen, en trminos
funcionales, la labor administrativa en seis elementos, que se presentan en la figura
de la siguiente pgina.
Coordinacin de esfuerzos
Una organizacin comienza cuando dos personas trabajan juntas para el logro
de un objetivo comn. Para obtener mejores resultados deben sincronizar o
coordinar sus esfuerzos. Coordinacin es el arreglo ordenado de los esfuerzos;
consiste en ordenar y agrupar una serie de tareas y actividades en un sistema
integrado enfatizando la integracin y la sincronizacin del insumo de esfuerzos y la
vinculacin de esos esfuerzos en un sistema dinmico. En toda agencia hay que
realizar multiplicidad de tareas y normalmente las mismas son realizadas por
diferentes personas. Sin coordinacin, los esfuerzos se difamaran y no se llegara a
la interaccin necesaria para completar el trabajo. La coordinacin es
extremadamente importante para el funcionamiento adecuado de cualquiera
organizacin. Est ntimamente relacionada con el concepto de liderato del gerente,
ya que tiene que ver con la unidad de esfuerzos de los supervisados. El logro de esa
unidad de esfuerzos hace imprescindible la accin del lder.
La coordinacin es necesaria por razn de tamao, complejidad y diferencia de
funciones que existe en los organismos. El gerente puede lograr una coordinacin
mediante el ejercicio de un liderato edificante; una comunicacin adecuada; la
participacin de los niveles pertinentes en la toma de decisiones; y mediante la
definicin clara de roles y jurisdicciones. Entre las tcnicas que ayudan al gerente a
lograr esta coordinacin, podemos mencionar la celebracin de conferencias y de
reuniones con el "staff"; la creacin de comits; los informes peridicos; la
formulacin clara de criterios y normas y su difusin; la definicin de deberes; la
preparacin y actualizacin de manuales de organizacin y de trabajo; la definicin
y formulacin por escrito de todos los procedimientos; y otras.
Coordinar es un proceso gerencial y una funcin ejecutiva imprescindible en
cualquier organizacin. Requiere labor continua del gerente. Como coordinador, el
ejecutivo tiene que dirigir constantemente el esfuerzo de los miembros de la
institucin en forma ordenada para lograr los resultados previstos y la mxima
eficiencia de las operaciones. Para que la actividad en una organizacin transcurra
en forma continuada, debe existir cierto grado de coordinacin en los niveles
inferiores de la estructura de la organizacin.
La coordinacin se fundamenta en la autoridad, o en lo que se conoce como
poder coordinador. Esa autoridad es inherente al cargo de gerente o administrador.

Para lograr los objetivos de su agencia el administrador obviamente tiene que ejercer
su autoridad para coordinar los recursos. Sin embargo, no todos los funcionarios o
los distintos niveles en la organizacin tienen el poder coordinador del gerente. Por
ello, el administrador tiene que proveer el necesario y adecuado poder coordinador a
los niveles o funcionarios en quienes delega responsabilidades de coordinacin;
tiene que ponderar cuidadosamente la naturaleza de la coordinacin, de modo que la
misma pueda lograrse.
La coordinacin puede ser afectada adversamente por diversos factores o
circunstancias tales como: frecuentes cambios en las operaciones del organismo o
agencia en s y en el ambiente social y econmico dentro y fuera de la institucin; el
nmero de entidades (personas, unidades, agencias, etc.) a coordinar; la debilidad o
pasividad del liderato a cargo de la coordinacin; la complejidad organizacional del
organismo; la diversidad de funciones y de especializaciones dentro del mbito a
coordinar; y otros.
Departamentalizacin
Una de las funciones fundamentales del gerente consiste en organizar al
personal de modo que pueda trabajar en armona para el logro de los objetivos de su
agencia. La satisfaccin, la moral y la ejecucin de los subordinados es mayor y ms
efectiva en una situacin ordenada, por cuanto la organizacin influye en el
comportamiento del grupo de trabajo y finalmente en la eficacia del mismo.
La estructuracin y la distribucin del trabajo en unidades se denomina
departamentalizacin. Esto consiste en estructurar el todo (la empresa u organismo)
en unidades menores que pueden clasificarse en reas, negociados, divisiones,
secciones, etc., sobre cada una de las cuales ejerce su autoridad un administrador o
supervisor responsable por la realizacin de las labores especficas asignadas. Todas
aquellas tareas o funciones similares deben agruparse.
Para crear departamentos ha de tomarse en consideracin el mbito de
autoridad o de supervisin de cada nivel directivo, incluyendo el del jefe mximo.
Ha de procurarse adems, que el radio de accin o mbito de supervisin de cada
ejecutivo sea manejable, de modo que permita ejercer el control adecuado en todos
los niveles de supervisin en la organizacin.
La estructura organizacional de un organismo o empresa se presenta en forma
ilustrada utilizando un diagrama de organizacin. Este consiste de una grfica que
muestra, entre otras cosas, la posicin jerrquica u operacional de las unidades de
trabajo y la relacin de autoridad y responsabilidad que existe entre ellas, mediante
un conjunto de figuras geomtricas entrelazadas por una serie de lneas.
Siempre existen varias maneras de agrupar o estructurar en departamentos un
organismo. La seleccin de la ms adecuada est sujeta al criterio o juicio de la alta
gerencia.
Delegacin

La delegacin es una de las estrategias que tiene a su alcance el gerente para

lograr una organizacin eficaz. En gerencia moderna, delegar es confiar a un
subordinado la misin de alcanzar un objetivo, dejndole cierta iniciativa y
autonoma en la eleccin de los medios para llegar al mismo aceptando la idea de
que en la ejecucin puede cometer errores de detalle.
La ausencia de delegacin o la delegacin inadecuada, ambigua o imprecisa
afecta la organizacin, la empobrece. El gerente que no delega todo lo que dentro del
marco de su responsabilidad y autoridad es susceptible de ser delegado, priva a su
organizacin (y a sus subordinados) de crecer. Se limita a s mismo en la atencin
adecuada o plena de aquellas funciones suyas que realmente no se delegan.
El proceso de delegacin consiste de tres pasos: la asignacin de
responsabilidad, la delegacin de autoridad y la aceptacin de obligacin.

La asignacin de responsabilidad - El vocablo responsabilidad es usado para

referirse, ya sea al trabajo que es asignado, o a la obligacin creada por la
asignacin de tal trabajo. La responsabilidad es definida como todos los
deberes que deben ser ejecutados a fin de completar una tarea dada.
La delegacin de autoridad - El que delega en otra persona le otorga poderes
para que acte por l. Una persona que posee autoridad delegada est
actuando por, o representando a las personas de quien recibi la autoridad.
La implicacin de actuar por otro es significativa en el proceso
organizacional. Aunque la autoridad es delegada a subordinados para que
stos puedan cumplir con xito los deberes que le fueron asignados, el
delegante sigue reteniendo total control sobre la autoridad delegada y puede
revocarla si lo considera necesario.
La aceptacin de obligacin - Cuando un subordinado acepta una
responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar la misma, est
aceptando tambin la obligacin de cumplir con la encomienda; se
compromete a realizar el trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la
autoridad que le fuera delegada. Una delegacin eficaz exige:
o
o
o
o
o
o
o

Definir concretamente los objetivos.

Precisar con claridad cules son las atribuciones y responsabilidades
delegadas para alcanzar los objetivos.
Respaldar al subordinado respecto a las consecuencias que se derivan
de las decisiones tomadas dentro del mbito de su competencia.
No intervenir excepto en situaciones excepcionales.
Aplicar la delegacin paulatinamente; establecer los controles
necesarios, pero no perturbar la marcha normal de la organizacin.
Ejercer la delegacin en todos los niveles de la organizacin y asumir
todas sus consecuencias.
Mantener la actividad delegada bajo control, observando siempre la
precisin y la claridad en la comunicacin.

El concepto de apoderamiento ("Empowerment") antes planteado es una

alternativa motivadora y estimulante para ejercer delegacin.
Ambito de supervisin

El concepto mbito de supervisin tambin se expresa como mbito de

gerencia, radio de accin del supervisor, alcances de la gerencia, mbito de control
ejecutivo y mbito de responsabilidad. Esto es, el nmero de personas que un
administrador supervisa. No existe un estndar universal que diga cul es el mbito
de supervisin efectiva aplicable a todo caso, aunque s es obvio que cada caso
especfico tiene un lmite en cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente.
Son muchas las variables importantes que en cada situacin administrativa
tienen relevancia para determinar el mbito de supervisin efectiva de un gerente o
supervisor. Entran en juego la habilidad, la capacidad y las actitudes del gerente o
del supervisor en reas tales como la supervisin misma, la delegacin de funciones,
la motivacin de los empleados, la participacin de subordinados en la toma de
decisiones, etc. Tambin cuenta la capacidad, la actitud y la especialidad tcnica del
personal bajo la supervisin del gerente o supervisor.
La magnitud del mbito de supervisin tiene consecuencias en el
funcionamiento de la organizacin. En gerencia se habla de mbito de supervisin
amplio y de mbito de supervisin estrecho. Una organizacin, en la que prevalece
un patrn de mbito de supervisin estrecho conlleva ms niveles de supervisin y
por tanto la cadena de mando es mayor.
Este tipo de supervisin conlleva para la organizacin una mayor cantidad de
documentos, expedientes y trmites burocrticos. El flujo de la comunicacin entre
los niveles de supervisin resulta ms lento afectando esto el desarrollo de los
trabajos. Tambin requerir mayor nmero de gerentes y supervisores, creando esto
insatisfaccin en los empleados y recargando a su vez el presupuesto de los
organismos.
Por el contrario, en una organizacin donde prevalece el patrn de mbito de
supervisin amplio la cadena de mando es menor y por tanto se reducen los niveles
de supervisin. En esta modalidad el gerente supervisar un nmero mayor de
empleados, con lo cual se Adems, demandar ms tiempo en la fase supervisora por
lo que el gerente limitar sus labores de planificacin. Por otro lado, un mayor
nmero de empleados supervisados labores de planificacin. Por otro lado, un mayor
nmero de empleados supervisados afectar la comunicacin interna con respecto a
los trabajos. Entonces los empleados podran sentirse ignorados y causar ausentismo.
El mbito ptimo de supervisin para cada organizacin debe ser determinado
por la alta gerencia, tomando en consideracin las variables o elementos que
condicionan la supervisin efectiva y el efecto presupuestario que producen los
mismos.

Niveles de la gerencia
La red de relaciones en la organizacin promueve el crecimiento de sta en dos
direcciones; en direccin horizontal y en direccin vertical. El crecimiento
horizontal se inicia primero, segn la carga de trabajo crece y se divide entre un
mayor nmero de personas. El crecimiento vertical ocurre como consecuencia del
proceso de delegacin. El gerente que no puede supervisar a todos sus subordinados
delega parte de esas tareas en supervisores, quienes a su vez necesitan ayuda y

tambin delegan en otros subordinados. De esa manera la estructura organizacional

se proyecta verticalmente.
El resultado de ambos crecimientos es una estructura piramidal con un cuerpo
de funcionarios dispuestos organizacionalmente en rangos, cada uno subordinado al
que se encuentra sobre l.
Las organizaciones ms complejas pueden tener hasta ms de una docena de
niveles gerenciales y supervisorios, los cuales pueden ser divididos en varias
categoras a base de similaridad de tareas.
La departamentalizacin, la jerarqua y la creacin de mltiples niveles tiene
limitaciones y plantea problemas. En primer lugar, es costoso. A mayor
departamentalizacin ms puestos se requieren para la funcin ejecutiva, la de
"staff" y la de coordinacin. En adicin a los costos de personal propiamente, surgen
aquellos relacionados con el funcionamiento de dicho personal (espacio, equipo,
materiales, etc.) En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin dentro de la organizacin. Una agencia o empresa con muchos niveles
tiene mayor dificultad para comunicar los objetivos, los planes y las polticas a
travs de su estructura organizacional. A medida que la informacin descienda por la
cadena de mando se producen omisiones y malas interpretaciones.
Finalmente, si se establece un gran nmero de niveles en la organizacin, se
produce tambin un aumento en las subdivisiones, desglose y especificaciones que
requiere el plan general o abarcador del organismo y, como consecuencia, se har
ms difcil la implantacin y ejecucin de los controles en dicha organizacin.

Clima positivo de relaciones humanas

Un ambiente positivo en las relaciones humanas es esencial para el desarrollo
del personal. Propicia una moral alta en la organizacin y, a su vez, ms altos niveles
de eficiencia en la produccin. Ese es un aspecto que el gerente o jefe de agencia
debe considerar con mucha atencin.
Respecto al concepto de relaciones humanas debe considerarse
particularmente el desarrollo de unas relaciones de trabajo armoniosas. Comprende
todos aquellos factores hacia los cuales reaccionan las personas en su rea de
trabajo: la gente, las ideas, las cosas, las condiciones de trabajo y tambin los deseos
de autorealizacin, bienestar, sentido de pertenencia y de lealtad.
El patrn de necesidades de cada individuo es diferente. El supervisor debe
reconocer esas diferencias para proporcionar mayor satisfaccin a cada empleado.
Esa actitud redunda colectivamente en un ambiente positivo que propicia la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
En el escenario de trabajo se dan condiciones y circunstancias que pueden
originar frustraciones y conflictos, afectando el bienestar del individuo e impidiendo
que responda adecuadamente al logro de los objetivos de la agencia. Es importante
motivar correctamente al empleado para que su comportamiento lo conduzca hacia
la direccin

Un clima de buenas relaciones requiere, entre otras cosas, prudencia,

tolerancia y flexibilidad en la aplicacin de normas, reglas, criterios y
procedimientos. Exige buen juicio y criterios acertados en la aplicacin de normas y
reglas a situaciones especficas y, en aquellos casos que sea necesaria la flexibilidad,
deben salvaguardarse no slo los intereses individuales, sino tambin la integridad
del servicio.
Las reglas, normas y criterios que ataen al personal deben estar
constantemente bajo la mira del gerente. El mantenimiento de registros apropiados
de dichas reglas proporciona a la gerencia informacin valiosa acerca de la vigencia
de las mismas. las reglas que son violadas con frecuencia deben ser evaluadas para
determinar la conveniencia de eliminarlas o enmendarlas.
Los cursos de capacitacin en materia de relaciones humanas y en las tcnicas
de supervisin, son de singular valor para desarrollar trabajo en equipo y lograr una
alta moral en el servidor pblico.

DIRECCION
El jefe o director de una agencia gubernamental est comprometido, desde su
nombramiento, en una delicada misin de servicio pblico. Le corresponde encauzar
los esfuerzos y recursos del organismo bajo su responsabilidad hacia el logro de las
metas y los objetivos establecidos por la ley que lo crea. La entidad gubernamental
que dirige forma parte de un todo mayor, la Rama Ejecutiva, y en un aspecto ms
concreto, dicha entidad es una organizacin donde un cuerpo de funcionarios
realizan una labor conjunta mediante sistemas de comunicacin y relaciones
formales e informales.

Metas y objetivos
Es gestin fundamental del ejecutivo o administrador gubernamental conciliar
los objetivos y metas de su organizacin con los compromisos contenidos en el
Programa de Gobierno de la administracin vigente, en el rea de accin que atae a
su agencia. Esto conlleva la reformulacin y redefinicin de los propsitos, objetivos
y metas de la organizacin, as como de los enfoques y prioridades para la accin.
Por eso es esencial que esos cambios se comuniquen en forma clara y precisa a todos
los niveles de la gerencia y que de ah fluya a todos los funcionarios que han de
contribuir a su realizacin.
El gerente tiene que enfrentarse simultneamente a una serie de situaciones
complejas en el contexto de la agencia, se mueve de un asunto a otro y establece y
modifica prioridades segn confronta distintos problemas, cuya solucin depende de
sus decisiones.

Toma de decisiones
La gestin de mayor peso en el quehacer del administrador es la toma de
decisiones. El xito o fracaso de las operaciones de la organizacin depende en todo
momento de las decisiones que l tome en el transcurso de su gestin. El estilo y el

mtodo que l emplea para tomar decisiones tienen impacto en toda la organizacin
y dejan su huella indeleble en la administracin de la agencia.
En el pasado prevaleci la idea de que la capacidad de tomar decisiones
acertadas es un atributo o don natural que unos tienen y otros no y que solamente por
la experiencia y la prctica el gerente desarrolla y evidencia dicha capacidad. Esa
posicin descansa en la tesis de que no hay un mtodo formal para ensear el arte de
tomar o hacer decisiones correctas o acertadas; que cada ejecutivo debe concebir y
desarrollar su propio mtodo de cmo hacerlo.
Actualmente se cuestiona esa tesis, an cuando se reconoce que la intuicin y
la inspiracin, estimulados por la experiencia, son con frecuencia la fuente de
brillantes decisiones del ejecutivo. Los estudiosos de la gerencia, aunque aceptan
que la toma de decisiones acertadas no puede encajonarse fcilmente en frmulas,
entienden que el gerente puede y debe impartirle racionalidad y lgica a ese proceso.
Definen decisin como curso de accin decidido o seleccionado en forma
consciente, de entre varias alternativas, para lograr un resultado, meta u objetivo
deseado. Ven la toma de decisiones como un proceso que requiere seleccin, accin
consciente y definicin de objetivos, el cual est constituido por los siguientes cinco
pasos:
1. Reconocimiento de que existe una situacin que demanda decisin
del ejecutivo.
2. Diagnstico y definicin del problema o situacin.
3. Bsqueda de alternativas y anlisis de los mritos y consecuencia
de cada una.
4. Evaluacin comparativa de las alternativas y seleccin de la mejor.
5. Conseguir que la organizacin acepte la alternativa seleccionada.
El primer paso en ese proceso es quizs el ms difcil. Consiste en el
reconocimiento de que hay un problema en la organizacin; que existe la necesidad
de una decisin. Se caracteriza por cierta confusin en cuanto a si es realmente una
condicin que requiere decisiones del ejecutivo y qu factores estn afectando o
creando dicha situacin. En esa etapa el ejecutivo se confronta generalmente con una
gama desordenada de datos relacionados con la situacin. Tiene que concebir algn
enfoque que le permita conocer cul es realmente la situacin prevaleciente y los
factores verdaderamente relevantes a la misma. Puede recurrir al dilogo con otras
personas; puede someterlo a la discusin ("brainstorming") con miembros de su
organizacin; o sumergirse mentalmente en todo el mar de datos e informacin
disponible y dejar que surja espontneamente en su mente la visin clara de la
situacin.
Tras haber reconocido que existe una situacin o condicin que demanda
atencin y decisiones, el ejecutivo tiene que encauzar la accin hacia un diagnstico
y definicin rigurosa del problema. Cuanto ms claramente se pueda definir el
problema en esa etapa, ms se facilita el arribar a decisiones acertadas. El

diagnstico conlleva la identificacin de: los sntomas del problema; los obstculos
para alcanzar los objetivos establecidos; los resultados deseados; y los lmites dentro
de los cuales es posible una solucin al problema.
La tercera etapa consiste en definir o identificar alternativas o posibles cauces
de accin y el anlisis de las consecuencias y mritos de cada una, separadamente.
Concebir alternativas es fundamentalmente un proceso creativo que se enriquece por
la experiencia; el dilogo con otras personas; la discusin grupal; la definicin de
cules sern las caractersticas deseables en una buena solucin al problema; y otros.
Determinar o sopesar las consecuencias de cada alternativa es un proceso analtico
que conlleva la formulacin de premisas; el examen de probabilidades; la definicin
de los datos relevantes; etc.
El cuarto paso, el cual es crucial, comprende la evaluacin comparativa de
todas las alternativas estudiadas y la seleccin de la mejor; esto en s constituye la
decisin.
El anlisis comparativo de las alternativas comprende evaluar las
consecuencias favorables y las desfavorables de cada una; ponderar los beneficios y
los costos; y definir los posibles riesgos o seguridad en la implantacin. En ese
punto del proceso, el ejecutivo debe mantenerse alerta respecto al grado en que la
subjetividad propia influye en su decisin. Sus preferencias y juicio personal estarn
presentes en la ponderacin de riesgos y seguridades. Tambin su decisin estar
matizada por la inclinacin natural de su personalidad en decisiones que satisfagan
la expectativas de los dems o en aquellas decisiones que revelen su poder y
autoridad como ejecutivo.
Finalmente, es vital la aceptacin de la decisin por parte de los empleados o
miembros de la organizacin, ya que es a ellos a quienes afecta o a quienes
corresponde implantarla. Es importante que haya comunicacin y motivacin
efectiva al respecto. El xito de una decisin no depende solamente de la calidad de
sta, sino tambin de su implantacin efectiva. Por ello es necesario que los que
tienen la responsabilidad de implantarla, la entiendan, la acepten y, si posible, la
vean como suya.
En la prctica, el proceso de hacer decisiones, como cualquier quehacer
humano, no escapa a la influencia de consideraciones o factores emocionales o
subjetivos. Sin embargo, el mtodo descrito anteriormente tiene el mrito de que
deja poco margen a ese tipo de influencia, esto es, le imparte un grado mayor de
objetividad y racionalidad al proceso. El mismo requiere informacin; conlleva
investigacin y anlisis; exige comparacin de costos y beneficios; y toma tiempo.
Obviamente, no todas las situaciones que requieren decisiones del ejecutivo pueden
someterse a ese enfoque. Algunas porque son muy abstractas; otras, porque no se
tiene al alcance los datos y la informacin necesaria; o porque no se dispone de
tiempo para el anlisis y la ponderacin a fondo. En esas circunstancias el ejecutivo
tendr que descansar en su juicio e intuicin. Sin embargo, debe tener presente las
tcnicas del mtodo cientfico-cuantitativo y aplicarlas dondequiera que sea posible
y en forma total o parcial.

Tomar decisiones requiere elegir entre varios cursos de accin para modificar
una situacin existente. Implica que la alternativa elegida tendr preponderancia
sobre otras; que se har una inversin de tiempo, dinero y esfuerzo; y que se usarn
unos recursos para implantar la misma en la expectativa de obtener resultados
satisfactorios en un plazo determinado de precisar hasta qu punto los beneficios
potenciales de una decisin ameritan la posible inversin, es decir, cul ha de ser la
relacin de costo-beneficio. Esto implica cuestionarse, entre otras cosas, si se
dispone del tiempo que es necesario dedicar a esta nueva actividad dentro de todas
las dems responsabilidades; si se han considerado todos los elementos de juicio
relevantes; si la decisin tendr el respaldo del primer ejecutivo; o si encontrar
oposicin mayoritaria en el Gobierno, as como de sus compaeros miembros del
gabinete. Tiene que considerar con especial atencin el impacto que pueda tener su
decisin dentro de la esfera gubernamental como un todo. Debe analizar si la misma
sienta precedente alguno; si lesiona valores o intereses econmicos o sociales
prevalecientes; y si puede dar margen a reclamaciones legales; etc.
Para ponderar los factores sustantivos en las decisiones importantes o de
trascendencia, el gerente debe recurrir al anlisis y opinin de expertos en la materia
para confirmar los mritos de tales decisiones.
En ocasiones, el criterio de los especialistas diverge con el de los ayudantes o
asesores del administrador quienes suelen tener una visin ms atemperada con la
poltica o con la organizacin. En esos casos, corresponde al administrador conciliar
ambas opiniones, calibrando y escogiendo los criterios de mayor peso para hacer su
decisin.
El factor tiempo es determinante en la toma de decisiones. Es necesario que el
gerente dedique tiempo a la deliberacin y al anlisis, aunque reconozca que no
dispone de mucho para las distintas etapas del proceso. Tambin toma tiempo
recopilar y analizar la informacin esencial para poder comparar las diferentes
alternativas viables. Adems, como las decisiones pueden tener ciertas
consecuencias a corto y largo alcance, en la proyeccin de las medidas seleccionadas
deber estimarse en qu etapa se producirn los beneficios. Obviamente, una
decisin que provea beneficios a corto plazo y tambin a largo plazo, ganar mayor
respaldo en los niveles mximos de la administracin.
Otro elemento vital para la toma de decisiones es la informacin. El gerente
debe contar con la informacin adecuada (actualizada y completa) sobre el problema
bajo consideracin. Aunque en algunas ocasiones no se logra obtener a tiempo la
informacin por la premura con que se toman las decisiones, debe esforzarse por
conseguirla para evitar el riesgo de cometer errores.

El estilo del gerente

El estilo gerencial del alto ejecutivo es un factor decisivo que determina su
impacto en el personal de la agencia. Estos, como individuos y como grupo,
reaccionarn y se adaptarn al estilo de trabajo y al carcter del jefe de la agencia. Si
es sereno y estable, la tendencia del grupo es funcionar armoniosamente en la
ejecucin de sus tareas; si es muy agresivo o se manifiesta tenso o defensivo, puede

desarrollarse un clima de aprehensin y el grupo de trabajo demostrar excesiva

cautela para protegerse de posibles censuras y hasta de ofensas a su dignidad.
El estilo de la alta gerencia influye directamente en la productividad y
eficacia de su organismo. La evidencia obtenida por estudios realizados en el campo
de la gerencia demuestra que el modo en que los grupos de trabajo perciben a su jefe
mximo y a los gerentes subordinados, influye decisivamente en la espontaneidad y
aceptacin de las directrices que reciben de ellos, teniendo sus efectos en la cantidad
y en la calidad de trabajo, as como en la productividad y eficacia de los productos.
Son muchas las tentativas realizadas para definir cules son las cualidades que
debe poseer una persona para ser un buen lder. Se ha identificado una variedad de
caractersticas en torno a la personalidad, los conocimientos, destrezas y actitudes de
esa persona. Se ha probado, no obstante, que no existe un patrn fijo de liderazgo.
El jefe de una agencia tiene la prerrogativa de ser el mximo portavoz, el
coordinador, integrador, el que toma las decisiones finales, el ejemplo o modelo para
los que integran la organizacin y el facilitador del liderazgo que han de ejercer los
gerentes subordinados.

Estilos clsicos de direccin:

Autoritario
"Laissez faire"
Democrtico
Entre los estilos gerenciales existentes, el autoritario, el "laissez faire" o no
direccional, y el democrtico son los mayormente usados en las empresas. Al
liderato autoritario se le ha descrito como estilo directivo, centrado en la produccin,
paternalista, tradicional, o como liderato instrumental. El gerente autoritario puede
alcanzar sus objetivos ejerciendo su autoridad en una forma ms o menos autocrtica
para obtener y distribuir los recursos. Establece, a travs de un proceso racionalintelectual, el ambiente interno en el cual se desarrollar el trabajo y se alcanzarn
los objetivos. Por otro lado, al liderazgo democrtico se le describe como
participativo, centrado en los empleados y en los grupos decisionales, y es
perceptivo a las demandas y expectativas de los ncleos de la clientela. Pero al
ponderar los estilos gerenciales en la administracin pblica, observamos que el
estilo autoritario es el que ha predominado tradicionalmente por los requerimientos
de la burocracia.
Muchos estudios sealan que el liderato democrtico es mucho ms eficaz que
cualquier otro tipo para lograr un alto grado de satisfaccin de los grupos de trabajo
y una interaccin ms armoniosa y de mutuo apoyo. Estos estudios puntualizan que
el gerente democrtico no claudica sus funciones de lder al realizar sus funciones
gerenciales en un ambiente participativo, abierto y de respaldo al personal. La
eficacia del estilo democrtico depende del tipo de organizacin, su naturaleza,
estructura, la particularidad del trabajo que se realizan y de las actitudes que tenga el
administrador con respecto al insumo que le proveen sus gerentes subordinados y del
medio social, econmico y poltico en que se desempea.

En la empresa pblica tpica prevalecen unos niveles jerrquicos en los que se

define el trabajo-tarea. Es esencialmente un organismo burocrtico en que las
operaciones fluyen a travs de lneas de mando y su estructura piramidal reposa
grandemente en su legalidad y autoridad formal. Es decir, el rango de sus
funcionarios, las tareas, la estructura organizacional y los grupos de trabajo estn
claramente definidos. Aunque reconocemos que ese diseo se ha enmendado en
muchas formas, an no se ha eliminado.
Cabe preguntarse si un liderazgo democrtico puede ser compatible con un
organismo o estructura que es bsicamente autoritaria como la burocracia. En la
administracin pblica no slo los subordinados representan un grupo de inters en
la propia organizacin, sino que influyen, adems, las dimensiones externas de la
agencia, otras fuerzas, tales como los consumidores, la clientela, las polticas, y la
ciudadana en general. Las posibilidades de un liderazgo democrtico son mayores
en aquellos grupos formales o informales en que el poder y la toma de decisiones
reposa en los participantes, o lo constituyen, como en los partidos polticos, las
uniones obreras y los grupos voluntarios. Sin embargo, la aplicacin y utilidad del
modelo democrtico disminuye cuando el poder ltimo no reposa en el grupo como
es el caso de los empleados de una agencia de gobierno. Los elementos tradicionales
de las jerarquas gerenciales, a base de lneas de mando, chocan marcadamente con
la filosofa del poder centrado en el grupo. No obstante, existe evidencia en los
estudios realizados recientemente sobre las prcticas gerenciales de que la empresa
burocrtica moderna se mueve hacia un punto medio en esto. Nadie parece querer
regresar al escenario mecanicista y totalmente autoritario, como tampoco establecer
un compromiso tajante con el liderazgo totalmente orientado hacia los empleados.
Ms bien vemos que la direccin se orienta hacia un liderazgo realista con nfasis en
proveer mayor participacin a los empleados en todos los niveles jerrquicos, pero
con una conciencia clara de las limitaciones reales que producen la autoridad y la
estructura formal; es lo que se ha llamado liderazgo directivo participativo.
El principio de apoderamiento (empowerment) que se ha discutido
anteriormente armoniza con el estilo de direccin democrtica

Caractersticas del buen lder

El gerente con caractersticas de buen lder confronta las situaciones de trabajo
con sentido de equidad, de justicia, y con mxima objetividad, tratando de juzgar el
trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de las riendas de
su liderazgo administrativo, fomentando a la vez una comunicacin abierta y franca
con sus subordinados con el propsito de intercambiar ideas sobre el curso de accin
que debe seguir la organizacin y explicarles la razn de sus decisiones. Un buen
lder siempre toma en consideracin las sugerencias que le hacen sus subordinados y
se ocupa de lograr el consenso del grupo de trabajo en vez de limitarse a obtener un
voto mayoritario a su favor.
El director o jefe est ejerciendo continuamente su influencia en el desarrollo
de las actividades de la organizacin, lo cual establece el tono y el clima de
interaccin entre los miembros de su grupo de trabajo. Su estilo invita a la imitacin
por los otros gerentes en jerarqua subordinada. Si el jefe mximo acta en forma
constructiva, objetiva y con sentido de justicia, los supervisores tratarn de actuar

del mismo modo y los otros subordinados reaccionarn con actitudes y

comportamientos positivos hacia sus jefes y hacia la organizacin en general.
El gerente es el arquitecto de la moral de la organizacin; el que provee la
energa vital a toda la organizacin. Es un funcionario pblico que se debe
fundamentalmente al pueblo, con una responsabilidad suprema por su agencia y que
por la naturaleza de su trabajo y por la autoridad y facultades que le han sido
conferidas, puede lograr la materializacin de los propsitos de su organizacin
desarrollando a su personal hasta alcanzar una productividad ptima que garantice el
mejor servicio a los ciudadanos a quienes sirve.

EL PROCESO DE CONTROL
Siempre que un grupo de personas se constituye en una organizacin para
perseguir un objetivo comn, surge la necesidad de algn tipo de control para evitar
que las rdenes sean mal interpretadas, las normas y los procedimientos alterados y
los objetivos puedan distorsionarse. La funcin de controlar consiste del conjunto de
acciones, mecanismos, estrategias e instrumentos que se utilizan para que las
actividades de cualquiera de las reas de la gerencia se mantenga dentro del marco
de ejecucin previamente determinado. Conlleva una estrecha supervisin para que
los planes se realicen; se mantenga la pureza de los procedimientos; se observen las
normas, las reglas y los principios de la buena gerencia; y para que se cumpla con
las disposiciones de ley, con los enfoques de la poltica pblica y con otros aspectos.
El proceso de control abarca:

diseo e implantacin de instrumentos y mecanismos de control

seguimiento y evaluacin de la ejecucin, y
diseo e implantacin de medidas correctivas

El xito del gerente depende, entre otras cosas, del desarrollo de un sistema
efectivo de controles que le permita verificar peridicamente si la labor que se est
realizando corresponde a lo establecido en las metas segn se ha planificado. El
gerente no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a
menos que haya desarrollado y definido planes de trabajo y sistemas de informes
peridicos; asignacin de funciones y tareas; establecimiento de normas, estndares,
reglas y procedimientos; formulacin y ejecucin del presupuesto; preparacin,
publicacin y distribucin de manuales; una estructura eficaz de supervisin a todos
los niveles; y sistemas de auditora y de evaluacin sistemtica.
El proceso de control se lleva a cabo para asegurar que los recursos y las tareas
realizadas cumplan efectivamente con los objetivos de la agencia o de un
componente de sta. La finalidad ulterior del empleo de controles es el logro de los
objetivos y metas en un marco de utilizacin eficiente, econmica y efectiva de los
recursos (fondos, personal, espacio, equipo, materiales, tiempo).
La definicin y el establecimiento de las medidas de control se realiza en
funcin de unos objetivos, metas o exigencias, establecidas bien por ley, por una
responsabilidad pblica, o por unos principios comnmente aceptados como
prcticas deseables de buena administracin.

FUENTES CONSULTADAS
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Dessler, Gary. Administracin de Personal. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1991. 812
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