ETICA GERENCIAL Y

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Ing. Paolo Puelles Dentone

Objetivo del curso

Comprender e impulsar un modelo de empresa
sostenible que cree tanto valor econmico como
socio-ambiental impulsando el desarrollo del pas a
partir de su intervencin en el entorno privado.

Temario
1. Etica y negocios. El propsito de las empresas. RSE y estrategia.
2. Pensamiento estratgico en la relacin con los stakeholders.
5. El buen gobierno corporativo.
6. Aspectos que influyen en la calidad de vida laboral.
7. Clientes, proveedores, medios de comunicacin, competidores y ONGs
8. Responsabilidad social ambiental de la empresa
9. Medicin de la responsabilidad social.
10. La reputacin y su implicancia para la empresa.

Evaluacin
Participacin en clase (individual)
Mapeo de Stakeholders (grupal)
Medicin de la RSE (individual)

30%
20%
50%

Qu es tica?

Qu es tica?
Etica se refiere a descifrar que deberamos hacer y
como deberamos vivir. Ms especficamente, como
justificar nuestro comportamiento ante nosotros
mismos y ante los dems.

Por qu tica?

Qu es responsabilidad social?

Qu es Responsabilidad Social*?
Obligacin de una organizacin ante los impactos que sus
decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio
ambiente, a travs de un comportamiento transparente y tico
que:
contribuya al desarrollo sostenible, la salud y el bienestar de
la sociedad;
tome en consideracin las expectativas de sus partes
interesadas;
cumpla con la legislacin aplicable y sea coherente con la
normativa internacional de comportamiento; y
est integrada en toda la organizacin y se lleve a la prctica
en sus relaciones.
*Definicin de ISO 26000

TEMARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

El propsito de las empresas

Responsabilidad social y estrategia
Empresa y stakeholders
Relacionamiento con los stakeholders
Stakeholders: Accionistas
Stakeholders: Colaboradores

El Propsito de las Empresas

Stockholders o
Stakeholders?

Qu piensa Milton Friedman?

El primer y nico propsito de la empresa es
maximizar las ganancias de sus accionistas.

La responsabilidad social corporativa es

fundamentalmente una doctrina subversiva en
una sociedad libre.
Milton Friedman

Argumentos de Friedman
Gerentes son agentes de los accionistas
Existen acuerdos contractuales voluntarios con los
diferentes actores sociales.

Hay una y solamente una responsabilidad social de los

negocios, usar sus recursos y participar en actividades
diseadas para incrementar sus utilidades siempre y
cuando permanezcan dentro de las reglas del juego, es
decir, participen en una competencia libre y abierta, sin
engao ni fraude

Milton Friedman, 1970

Algo de filosofa kantiana

El hombre, y en general todo ser racional, existe como
fin en si mismo, no solo como medio para usos de otra
voluntad.
Immanuel Kant
Fundamentacin de la Metafsica
de las Costumbres (1785)

Ms filosofa
El principio de utilidad es incompatible con la
concepcin de cooperacin social entre personas
iguales para beneficio mutuo.
John Rawls
Teora de Justicia (1971)

Ms filosofa
El principio de utilidad parece ser incongruente con
la idea de reciprocidad implcita en la nocin de una
sociedad bien ordenada.
John Rawls
Teora de Justicia (1971)

Teora del Stakeholder

Las corporaciones tienen stakeholders, esto es grupos
o individuos que se benefician de, o son daados por, y
cuyos derechos son violados o respetados por, las
acciones corporativas.
R. Edward Freeman

La Teora del Stakeholder sostiene que la obligacin

fundamental de los gerentes no es maximizar el xito
financiero de la empresa sino asegurar sus
sobrevivencia mediante el equilibrio (manejo
adecuado) entre los conflictos de los mltiples
stakeholders.

Argumentos de Freeman
Las externalidades, los peligros morales y el poder
monoplico son elementos que distorsionan la
forma ideolgica pura del capitalismo gerencial.
Los stakeholders tienen el derecho a no ser tratados
como un medio para algn fin sino como un fin en si
mismos.

La teora del mercado se basa en el supuesto del

equilibrio y por lo tanto no se puede acomodar al
cambio ni mucho menos a la innovacinEl mercado
no es un sistema predecible sino bsicamente
inestable; y si no es previsible, uno no puede basar en
l su comportamiento Fuera del corto plazo, el
mercado es intil.
Peter Drucker
La Gerencia en la Sociedad Futura

Algunos analistas piensan que la Teora del

Stockholder indica que la limitacin tica que la
sociedad considera en sus leyes, ms la tica general
a favor de un trato honesto, constituyen los lmites
ticos dentro de los cuales los gerentes deben
perseguir el incremento de sus rentabilidad
empresarial.

Si confiramos en la tica de las personas, no se

requerira el nfasis en RS pero confiamos?

Qu pas en WorldCom?

Crticas a la Teora del Stockholder

Se asocia con el libre mercado y su visin utilitaria
(capitalismo laissez faire) al margen de las condiciones
perniciosas actuales de los mercados como
monopolios, externalidades negativas, engaos, etc.
No refiere adecuadamente los limites de las
obligaciones ticas que los gerentes como seres
humanos pueden tomar en el campo de los negocios.

Crticas a la Teora del Stakeholder

Gerentes deben manejar el negocio en beneficio de
todos los stakeholders. Sin importar si el manejo de
los stakeholders lleve a una mejora en la performance
financiera de la empresa.
No se especifica los derechos y responsabilidades que
tiene cada grupo de inters y como resolver los
conflictos entre los diversos stakeholders.

Friedman o Freeman?

Dimensiones enteras de lo que significa ser seres

humanos y ser tratados como tales no se han
incorporado en los clculos econmicos del
capitalismo. Que un sistema tan miope domine
otros aspectos de la vida no le conviene a ninguna
sociedad.
Peter Drucker
La Gerencia en la Sociedad Futura

Responsabilidad Social y
Estrategia

Algunas definiciones
Responsabilidad.- cargo u obligacin moral que
resulta para alguien del posible yerro en cosa o
asunto determinado.
Accountability.- dar la respuesta que es requerida;
la evaluacin de los contenidos de esa respuesta; y
el halago o recriminacin que puede derivar del
xito o fracaso de una organizacin para cumplir
sus responsabilidades. Rendir cuentas.

RSE en algn lugar entre filantropa y negocio

Fuente: Porter y Kramer en Fernandez, R. Administracin de la RSC (2005). Pp.8. Ed. Thomson.

Por qu hoy se habla ms de RSE?

1.
2.
3.
4.

La globalizacin
La privatizacin
El aumento de ONGs y grupos de inters
El poder de los medios de comunicacin,
especialmente Internet.

Qu implica la globalizacin?
1. Creciente participacin de pblicos diversos en la
informacin
2. Nueva red financiera internacional
3. Mayor espacio abierto para las culturas dominantes
4. Transformacin de instituciones a globales
5. Declinante importancia de la geografa
6. Posibilidad de nuevas conexiones peligrosas
7. Mayor velocidad de acontecimientos
8. Desvo de idea de estado-nacin

Todo esto ha permitido un aumento de las expectativas de la

sociedad con respecto a los negocios y su responsabilidad social

Vincular estrategia y RSE implica

Crear polticas y procesos para tomar decisiones ticas
Anticipar problemas sociales y preocupaciones de los
stakeholders y crear estrategias para responderles
Evaluar las decisiones de negocio y las operaciones en
el contexto de un entorno socio ambiental ms amplio
Hacer planes para adaptarse continuamente a las
circunstancias socio ambientales.

Empresa y Stakeholders
(grupos de inters)

Definicin Stakeholders
Aquellos grupos sin cuyo apoyo la organizacin dejara
de existir.
Stanford Research Institute (1963)
Cualquier grupo de individuos que pueda afectar el
logro de los objetivos de la empresa o se pueda ver
afectado por el mismo.
R. Edward Freeman (1984)
Individuo o grupo que tiene inters en cualquier
actividad o decisin de la organizacin.
Norma ISO 26000 (2009)

Stakeholders

La clave para una buena relacin con

los grupos de inters se basa en la
confianza, la calidad de la
comunicacin y el mutuo respeto

y ms

La propia identidad de la organizacin podra

describirse como el resultado de un proceso
complejo, dinmico y recproco entre la
direccin de la empresa en calidad de
representante y el resto de stakeholders con que
se relaciona.
Scott & Lane (2000)

Importante!
El dilema detrs de este modelo es la adjudicacin
de recursos escasos con el fin de satisfacer
prioridades que estn en competencia.
Vinten (2001)

Proceso clave en la Teora de

Stakeholders
Identificar los
stakeholders
relevantes

Emprender
cambios que
reduzcan la
brecha.

Contrastarlas
contra la
situacin
actual

Analizar su
importancia
relativa

Evaluar la
naturaleza de
sus exigencias

Tipos de Stakeholders

Aquellos que son

vitales para la
supervivencia y el xito
de la empresa.

Cualquier grupo o
individuo que puede
ser afectado o es
afectado por la
empresa.

Aquellos que se
perciben como
afectados por las
acciones de la empresa

Grupos de stakeholders tpicos

Accionistas

Clientes
actuales y
potenciales

Proveedores

Colaboradores

Gobierno y
entes
reguladores

Medios de
comunicacin

Sindicatos

ONGs y grupos
de presin

Competidores

Lderes de
opinin

Comunidad
acadmica y
cientfica

Instituciones
internacionales

Otros

Comunidades
locales

Implicancias estratgicas en la relacin con

stakeholders

Fuente: Fombrum, Gardberg and Barnett - Corporate Citizenship and Reputational Risk (2000), Business and Society Review

A tomar en cuenta
Entender como los diferentes aspectos de la
actividades de una organizacin influyen en la
percepcin de los stakeholders es un elemento vital
para proteger la reputacin de la compaa.

El rol del Gerente General es servir al conjunto de

stakeholders de la empresa, y ser el guardin de la
direccin y los valores de la organizacin.
R. Edward Freeman
Strategic Management (1984)

Relacionamiento con los

Stakeholders

Convocatoria
bajo presin para
mitigar impactos

Relacin
sistemtica para
gestin de riesgos

Fuente: AccountAbility - www.accountability.net

Relacin integral
y estratgica hacia
competitividad
sostenible

INCLUSION

Evolucin en el relacionamiento con

stakeholders

Forma de relacionarse con stakeholders

Alta
Estar de acuerdo con las decisiones

Manejo de la relacin de los

stakeholders (compromiso)

Influenciar en las decisiones/compartir

inteligencia
Ser escuchados antes de decidir
Recibir informacin
Baja
* Fuente: Banco Mundial

Manejo de stakeholders

Fuente: AccountAbility - www.accountability21.net

Esquema de relacin con stakeholders

Pensamiento Estratgico con Stakeholders

Fuente: AccountAbility - www.accountability21.net

Matriz resultante:
Objetivos del
Negocio

Grupos de
Inters (quien)

Temas Relevantes
(por que)

Objetivos de la Relacin
(para que)

Instalacin de nueva
fbrica

Comunidad local
Sindicatos

Posibilidad de
nuevos puestos
Movimiento de
personal

Conocer expectativas y
responderlas
Facilitar proceso de
contratacin de personal
Identificar los impactos +
y en GI

Prensa local
ONGs
Minimizar costos de
la cadena de
aprovisionamiento

Proveedores
locales
Comunidad local

Afectacin del
equilibrio ambiental
Creacin de puestos
de trabajo
Capacidad tcnica

Facilitar el desarrollo de
una cadena de provisin
local

Dimensiones para identificar stakeholders

Por responsabilidad de la
empresa:

Estado

Por influencia de ellos en

la empresa:

Reguladores
Proveedores

Por cercana geogrfica

Comunidades

Por dependencia de la
empresa:

Colaboradores
Proveedores

Por representacin de
otras personas:

ONGs

Mapeo de stakeholders
Bajo poder

Alto poder

Alta
dependencia

Baja
dependencia

54

Matriz de influencia y dependencia de stakeholders

Se determina la ubicacin evaluando:
Su impacto en logro de objetivos estratgicos (poder)
Identificando aquellos que se vern ms afectados por las
operaciones de la empresa (dependencia)

Tambin se pueden considerar otras variables como:

Importancia (para la empresa)

Disposicin, (hacia la empresa)
Flexibilidad (del stakeholder)
Inters

Mapeo de stakeholders
Bajo poder

Alto poder

Alta
dependencia

Baja
dependencia
Disposicin
u otra

56

Stakeholders con alto impacto son los que tiene

PODER para:

Revocar, otorgar o influenciar el otorgamiento de las licencias

Restringir el acceso a recursos, plantas operativas o capital intelectual
Daar o mejorar la reputacin de una compaa
Contribuir u obstaculizar la capacidad de las compaas para
aprender e innovar
Restringir o proveer el acceso a fondos de inversin
Alertar de forma anticipada sobre la existencia de temas emergentes
y riesgos
Generar distracciones para desviar la atencin y el tiempo de la
gerencia de las actividades principales

Mapeo de stakeholders
Bajo poder

Alto poder

Alta
dependencia

Baja
dependencia
Disposicin
u otra

58

Stakeholders con alta DEPENDENCIA son los que

estn en posicin de:
Dependencia financiera directa
Dependencia financiera indirecta
(ej. contribucin empresarial a la economa regional; por precios bajos de
productos bsicos)

Dependencia no financiera
(ej. servicios fundamentales)

Deterioro o riesgo no financiero por sus operaciones

(ej. contaminacin, ruidos molestos, riesgos para salud)
Con poco o sin poder de eleccin
(ej. empleados que quedarn cesantes, vecinos de una planta de produccin,
consumidores vulnerables por analfabetismo)

Mapeo de stakeholders
Bajo poder

Alto poder

Alta
dependencia

Baja
dependencia
Disposicin
u otra

60

Clasificacin segn su DISPOSICION

Cooperativo
Sin inters
Desconocido
Antagonista/hostil

Mapeo de stakeholders - Prctica

Bajo poder

Alto poder

Alta
dependencia

Baja
dependencia
Disposicin
62

Estrategias a partir del mapeo de stakeholders

Bajo poder

Alta
dependencia

Baja
dependencia

Tratamiento justo
Honrar compromisos
segn poltica propia,
reglamentacin/normas de
industria; tratar de
mantenerlos satisfechos
para una relacin costobeneficio equilibrada.

Baja prioridad
Ofrecer acceso a canales
generales de informacin y
retroalimentacin.

Alto poder
Amenaza u oportunidad
estratgica_________
Invertir en procesos de
relacin para comprender
las inquietudes y desarrollar
soluciones.

Mantener la participacin e
informacin____
Asegurar equilibrio entre
inquietudes de GI de alto
nivel de influencia y las
personas afectadas por
las decisiones.

Para sobrevivir y prosperar, toda organizacin

tendr que convertirse en un agente de cambio. La
manera ms fcil de manejar el cambio es crearlo.

Peter Drucker
La Gerencia en la Sociedad Futura

STAKEHOLDERS
Accionistas
Colaboradores

Accionistas

Gobierno Corporativo
Conjunto de estructuras, reglas y procedimientos
institucionales que determinan el ejercicio del poder
de control, los incentivos de los diversos partcipes, la
realizacin y el posterior reparto del excedente logrado
por la empresa.

Por qu se divide la propiedad del control

Proyectos requieren gran cantidad de fondos y se
requieren muchos inversores
Carencia de conocimientos y habilidades requeridas
para la direccin de la empresa por parte de
accionistas.

Relacin de agencia
El propietario o accionista otorga poder al director o
gerente para que tome decisiones que a la postre
influirn en el valor del patrimonio del primero.

El principal problema es que el agente desve

su conducta hacia ganancias propias no del
accionista.

Factores que favorecen esta posibilidad

Asimetra informativa
Dispersin de la propiedad
accionistas minoritarios.

entre

muchos

Entonces, se requieren mecanismos

que protejan al accionista.

Mecanismos de control externo

La competitividad del mercado
Reputacin del gerente o director
Valor de la accin en el mercado de capitales

Mecanismos de control interno

Incorporacin de directores independientes
Calidad de la informacin: relevancia, transparencia
y oportunidad
Implementacin de comits: auditora,
remuneraciones.
Dinmica de la toma de decisiones.

Composicin del Directorio

Fuente: Semana Econmica, Encuesta sobre Gobierno Corporativo, Ipsos Per, 2014.

Comits de gestin en Directorio

Fuente: Semana Econmica, Encuesta sobre Gobierno Corporativo, Ipsos Per, 2014.

Gestin del Directorio

Fuente: Semana Econmica, Encuesta sobre Gobierno Corporativo, Ipsos Per, 2014.

Funciones del Directorio

Alinear la alta gerencia con los intereses de los
accionistas.
Elegir y monitorear la estrategia propuesta por el CEO.
Identificar y gestionar los riesgos (proteger activos
esenciales).
Arbitrar los intereses de los stakeholders.
Fuente: OCDE

Un buen gobierno corporativo

Es el modo ms eficiente de salvaguardar los
intereses de los accionistas.
Es un concepto necesario para el crecimiento
sostenible de las empresas.

Colaboradores

Creo que la verdadera diferencia entre el xito y el

fracaso en una corporacin puede, frecuentemente,
resultar de las preguntas sobre qu tan bien la
organizacin hace aflorar las importantes energas y
talentos de su gente.
Thomas J. Watson, IBM

En una competencia por los mejores talentos, las

personas favorecen a las empresas que
Promueven confianza
Empoderan a los empleados
Inspiran orgullo
Crean un ambiente que favorece el compromiso e
involucramiento de los empleados

Factores principales que condicionan la calidad de vida

laboral
Seguridad y
salud
Relevancia
social

Diseo de
puestos

Equilibrio

Retribucin

Derechos
fundamentales

Seguridad en
el empleo
Integracin y
participacin

Seguridad y Salud en el Trabajo

Aspectos relevantes
Personas:

Ambiente laboral:

Programas de ayuda al empleado

servicios mdicos
servicios adicionales (jubilados, informacin
iluminacin, ruido,
condiciones atmosfricas temperatura, humedad,
ventilacin

Problemas fsicos, mentales o emocionales

Programas de bienestar

Considera chequeos preventivos, charlas y talleres

Acoso en el trabajo

Sexual, para mejorar eficiencia, para retiro, etc.

Responsabilidad de la empresa para erradicarlo y
establecer canales de informacin y ayuda.

Ley 29783 Seguridad y Salud en el Trabajo

Busca promover una cultura de prevencin de
riesgos laborales en el pas.
Comprende a empleadores, el rol de fiscalizacin y
control del Estado y la participacin de los
trabajadores y sus organizaciones sindicales.
Aplica en todos los sectores econmicos y de
servicios de la actividad privada y pblica

Ley 29783 Seguridad y Salud en el Trabajo

Prevencin
Primaca de la
realidad

Consulta y
Participacin

Responsabilidad

Principios
Ley 29783

Atencin
Salud
Gestin
Integral

Cooperacin

Informacin y
Capacitacin

Fuente: Ministerio de Trabajo, Seguridad y salud de los asalariados privados de Lima Metropolitana

Buenas Prcticas en Seguridad

Diseo de puestos de trabajo

Diseo de Puestos de Trabajo

Los puestos constituyen el vnculo entre los
individuos y la organizacin.
Se debe buscar una perfecta adaptacin a las
caractersticas y capacidades de los sujetos que
los van a ocupar

Diseo de Puestos de Trabajo

Un mal diseo disminuye
la productividad
Aburrimiento
Estrs

Un buen diseo aumenta la

productividad
Satisfactorio
Desarrollo personal
Enriquecedor

Enriquecimiento del Cargo

Motivacin
Productividad
Menor ausentismo
Menor rotacin
Ansiedad
Conflicto
Sentimiento de explotacin
Reduccin de relaciones
interpersonales

Estabilidad en el Empleo,
Ruptura de la Relacin Laboral
y Promocin Profesional

Seguridad en el Trabajo
El firmar un contrato a plazo indeterminado (estable)
otorga el tiempo necesario para poder demostrar
aptitudes y actitudes y la estabilidad emocional que se
requiere para evitar acciones precipitadas.

La ruptura de la relacin laboral se justifica bajo

las siguientes razones
Reduccin de la actividad empresarial
Violacin deliberada de las normas internas de la
empresa
Incapacidad permanente para el desempeo de las
funciones asignadas
Falta de esfuerzo,
No disponer de la calificacin necesaria
Cambio en los requerimientos del puesto

Ruptura de la relacin laboral

Soluciones
alternativas
posibles

Soluciones de
mitigacin
posibles

Planes de reduccin voluntaria de las

remuneraciones
Concentracin de perodos vacacionales en
fechas de menor actividad
Perodos sabticos voluntariamente
aceptados

Programas de asesora y ayuda para su

recolocacin en el mercado de trabajo
Si est en etapa de jubilacin:
Programas de asesora de tiempo libre
Ayuda psicolgica
Programas de salud

Caso para discusin

Doble Suerte

Siempre he credo que el mayor aporte que una

empresa le podra hacer a la sociedad era su propio
xito, el cual se manifiesta en un manantial de
puestos de trabajo, impuestos e inversiones en la
comunidad. Sigo pensando lo mismo pero ya no
creo que eso baste. En estos tiempos, las
compaas (no pueden) permanecer distantes y
prsperas mientras que las comunidades que las
rodean se hunden y mueren.
Jack Welch
Ex CEO General Electric