Guía de Buenas Prácticas en Riesgos Psicosociales PDF

gua de buenas prcticas en
riesgos psicosociales
gua de buenas prcticas en
riesgos psicosociales
contenido
Presentacin 5
Introduccin
6
Cmo se ha enfocado la investigacin
9
Plan de accin y desarrollo de la gua. Metodologa
12
Definicin y planificacin metodolgica
13
Trabajo de campo
13
Anlisis de datos
15
Resultados 16
Empresas 17
SEM 18
Presentacin de la empresa
20
Trans-SEM-accin 23
Aprovechar el talento de las personas, nuestro objetivo diario
25
Una buena seleccin, apuesta segura por la implicacin
27
Beneficios para la organizacin desde un punto de vista psicosocial
29
PROCOIN 30
32
El origen no es tema del pasado
35
Hacia el construccivismo 36
Un nuevo valor reconocer el buen trabajo
39
41
ENCE Navia
42
44
Para toda la gestin tenemos la conexin
46
TQM. Te Queremos Mejorando
48
51
DUPONT 52
54
Redes de trabajo con cerebro
57
Antes de la tormenta, negocia con la calma
59
Ms all de la conciliacin familiar
63
65
IGA 66
68
IGA. En Asturias, un grupo, tres centros, todos los estilos
70
Cambiar para enriquecerse y empatizar
72
Cero errores: cmo lograr un cuidado responsable
74
76
masymas 78
80
masymas, empleadosymas, masyclientes
82
Centro de formacin, FORMAS
84
El orgullo de trabajar en masymas
86
88
Conclusiones 91
Anexo 93
gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales
Edita:
FADE. Federacin Asturiana de Empresarios
Redaccin y coordinacin:
Beatriz Delgado
Inmaculada Muoz
Fotografa:
DuPont, Grupo Ence, Grupo SEM, IGA,
masymas, Grupo Procoin y
Pedro Pablo Fernndez.
Diseo grfico:
Pedro Pablo Fernndez
Imprime:
Eujoa Artes Grficas
D.L.: AS-4879/2011
Con la financiacin de:
IT-004/2010
presentacin
Desde la puesta en marcha en el ao 2001 del servicio de asesoramiento
al empresario en materia de prevencin de riesgos laborales, uno de los
principales objetivos de la Federacin Asturiana de Empresarios ha sido el
fomento de las buenas prcticas empresariales relacionadas con la salud
laboral y su difusin entre las propias empresas y la sociedad asturiana.
A lo largo de estos ms 10 aos, hemos puesto en marcha un gran nmero
de actuaciones para contribuir a que las empresas asturianas mejoren su
gestin preventiva, en campos como la ergonoma o la gestin preventiva,
por citar algunos ejemplos.
Esta publicacin que tiene en sus manos, forma parte del proyecto ejecutado por FADE en el ao 2011 en prevencin de riesgos laborales. Como
ya hemos hecho otras veces, pretende ser una pequea muestra de las
buenas prcticas preventivas de las empresas de la regin, concretamente en el campo de los riesgos psicosociales.
As, hemos querido acercarnos en esta ocasin a la disciplina ms desconocida y compleja de abordar en relacin a la salud laboral, en tanto que
supone la interaccin de factores laborales, personales y tambin sociales.
En este proyecto han participado seis empresas preocupadas por poner
en prctica una prevencin que vaya ms all de la mera disposicin de
unas medidas mnimas de seguridad o control higinico. Empresas a las
que, con este proyecto, hemos ayudado a mejorar la gestin de este tipo
de riesgos laborales, que tambin preocupa a los empresarios. Aprovecho
la ocasin para felicitar a todas ellas por la labor que en esta materia estn
desarrollando.
En FADE seguiremos presentando iniciativas de inters para nuestras
empresas, especialmente en los aspectos relacionados con la prevencin que ms les preocupan. Nuestro objetivo es bien conocido: reducir
nuestros ndices de siniestralidad. El camino no es otro que el de mejorar
la integracin de la prevencin en las organizaciones. Y en ese empeo
siempre podrn contar con la ayuda de FADE.
Severino Garca Vign

Presidente
introduccin
Las cambiantes condiciones econmicas y sociales surgidas en los ltimos
aos han originado una vertiginosa evolucin dentro del mundo laboral
actual caracterizada por diversidad de estrategias como, por ejemplo, la
introduccin de frmulas flexibles de trabajo, nuevas prcticas de produccin, caracterizacin de la produccin nicamente sobre pedidos, implementacin de una reestructuracin significativa de la organizacin del
trabajo, a veces a travs de la externalizacin y otras a travs de la deslocalizacin o a veces ambas, etc.
Esta evolucin, si bien para ciertas personas ofrece excelentes oportunidades para que el trabajo sea ms gratificante y satisfactorio, influyendo
en una mejora en la calidad de vida de las mismas, puede ser vista por
otras como una amenaza, repercutiendo en la promocin de la salud y el
sistema de prevencin de riesgos laborales, planteando nuevos desafos
para la seguridad y la salud de los trabajadores: la aparicin de riesgos
psicosociales vinculados al modo en que se disea, organiza y gestiona el
trabajo, as como al contexto econmico y social del mismo.
Los riesgos psicosociales, siguiendo la definicin de la Agencia Europea
de Seguridad y Salud en el Trabajo, son los que se derivan de la organizacin del trabajo y de su entorno, es decir, tanto de las relaciones sociales o
personales que se desarrollan en el centro de trabajo como de las relaciones
sociales externas entre el personal de la empresa y sus usuarios, clientes o
incluso con otras personas ajenas a su actividad y cuya presencia en el centro
de trabajo puede ser ilegtima.
Hoy en da, los riesgos psicosociales se han convertido en una preocupacin a nivel mundial, afectando a diferentes sectores y tipos de actividad
ya sea de carcter industrial o de servicios. Todas las empresas de cualquier tamao y condicin son susceptibles de tener factores de riesgo
ligados a su forma y modo de organizar el trabajo y al entorno en el que
lo desarrollan, y por tanto padecer consecuencias como estrs laboral,
burnout, violencia y mobbing, desenlaces que forman parte del actual catlogo de riesgos psicosociales.
Actualmente, el estrs laboral se identifica como uno de los riesgos laborales emergentes ms importantes. El estrs laboral aparece cuando las
exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las personas para
hacerles frente o mantenerlas bajo control. Se trata de un estado fsico y
psquico generado por elementos agresivos externos que producen alteraciones orgnicas y anmicas al trabajador.
El estrs laboral afecta en Espaa, segn datos de la Fundacin Europea
para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, a cuatro de cada diez
asalariados y a la mitad de los empresarios que desarrollan su actividad
en este pas. Segn la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el
Trabajo tan slo dos de cada diez empresas europeas se preocupan por
adoptar medidas destinadas a reducir esta patologa asociada a un mal

ambiente en el trabajo.
Figura 1. Estrs laboral segn sector de

actividad. Fuente: Observatorio Estatal
de Condiciones de Trabajo (OECT).
As mismo, segn la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, las

ramas de actividad ms afectadas son: administracin/educacin, actividades sanitarias/servicios sociales y otros servicios.
Datos de estrs en %
6,0
Agricultura, ganadera, caza y pesca

Industria manufacturera
19,6
Industria qumica
20,0
Metal
19,3
Otras industrias
20,4
Construccin
15,6
Comercio y hostelera
32,6
Transporte y comunicaciones
27,9
Int. Financiera, Act. Inmobiliarias,

Serv. Empresa.
33,2
Administracin pblica y educacin
45,7
Actividades saniterias, veterinearias;

Serv. Sociales
42,9
Otras actividades sociales y personales
23,4
El burnout es considerado como aquella respuesta o resultado de la exposicin del trabajador a un proceso de estrs laboral crnico. Se caracteriza por
un progresivo desgaste profesional del trabajador en el que se aprecian
tres elementos: una baja realizacin personal en el trabajo, la despersonalizacin en el ejercicio de su actividad de prestacin de servicios cuando estos requieren un especial trato personal o humano y la fatiga o
agotamiento emocional. Segn datos recientes los sectores de educacin,
sanidad y hostelera marcan los niveles ms altos de burnout.
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) define la violencia en el trabajo como el uso deliberado de la fuerza fsica o el poder, ya sea en grado
de amenaza o efectivo, contra uno mismo, otra persona o un grupo, que cause o tenga muchas probabilidades de causar lesiones, muertes, daos psicolgicos, trastornos del desarrollo o privaciones. Por su parte, en el mbito
de la UE cabe entender por violencia en el lugar de trabajo todo incidente
en el que el trabajador sufra insultos, amenazas o ataques fsicos o psquicos
en circunstancias relacionadas con su trabajo, incluidos los viajes de ida y
vuelta al trabajo, ejercidos ya sea por personas ajenas a la organizacin,
incluidos los usuarios y clientes, ya sea por compaeros y/o directivos de la
misma, susceptibles de poner en peligro la salud, la seguridad o el bienestar
del trabajador. Segn datos de la VI Encuesta Nacional de Condiciones
de Trabajo el sector servicios es en el que se dan ms conductas de violencia fsica.
Figura 2. Conductas violentas

segn sector de actividad. Fuente:
Observatorio Estatal de Condiciones
de Trabajo (OECT)
8%
8%
Agrario
7%
Industria
6%
Construccin
5%
Servicios
4%
2,9%
3%
2%
2%
1,8%
2%
1,2%
1,3%
0,9%
1%
0,4%
0,3%
0,1%
0%
Violencia fsica
Acoso sexual
Discriminacin
2,8%
Figura 3. Acoso psicolgico segn sector

de actividad. Fuente: Observatorio Estatal
de Condiciones de Trabajo (OECT)
El Acuerdo Comunitario sobre acoso y violencia, de 26 de abril de 2007,

define el acoso psicolgico como toda situacin en la que un trabajador es
sometido, de forma reiterada, a conductas que tienen como resultado o por
finalidad vulnerar la dignidad del trabajador y crearle un entorno intimidatorio, ofensivo u hostil. Si bien no existe una definicin legal del trmino, s
existe pleno acuerdo en exigir que se trate de un proceso continuo o reiterado, independientemente de cul sea su frecuencia y el tiempo en que
se prolongue. Segn datos de la VI Encuesta Nacional de Condiciones de
Trabajo los sectores de actividad industria y servicios presentan el mayor
porcentaje de acosados.
1,5%
1,4%
Agrario
Construccin
Industria
Servicios
1%
1%
1%
1,0%
1,4%
1%
0,9%
0,9%
0,8%
0,7%
0,7%
0,6%
0,5%
0,4%
0,4%
0,1%
0%
0,0%
Dicultad para
comunicarse
Descrdito personal
o profesional
Amenazas
Total
Con todo, y puesto que se trata de factores de riesgo ligados al modo en

que se disea, organiza y gestiona el trabajo, as como al contexto econmico y social en el que se desarrolla, la cultura organizacional constituye
un factor determinante a la hora de abordar un plan de intervencin y
lucha frente a este tipo de riesgos. No hay que olvidar que de una inadecuada organizacin y direccin del trabajo pueden derivarse consecuencias como estrs laboral, violencia (fsica y psquica), fatiga o conductas
inseguras en el trabajo. Por ello, la confluencia entre gestin de recursos
humanos y gestin de riesgos psicosociales se hace evidente, siendo necesario que dentro de las empresas se instaure una cultura organizacional
que contribuya a mitigar factores de riesgo de carcter psicosocial.
cmo se ha enfocado la
investigacin
Desde el momento en el que se afronta la difcil tarea de elaborar una gua
de buenas prcticas en riesgos psicosociales en colaboracin con seis empresas, el equipo de trabajo designado para su elaboracin se sumerge
por completo en el cometido de crear algo diferente, algo que ensalce el
valor y la relevancia de los factores psicosociales en las organizaciones.
La elaboracin de una gua de buenas prcticas es siempre algo enriquecedor y positivo, puesto que se trata de mostrar las buenas acciones desarrolladas por diferentes organizaciones. En esta ocasin, el buen hacer
de seis empresas, que repercute en la prevencin de los riesgos psicosociales, a los que todas las compaas estn expuestas por el mero hecho
de ser organizaciones y, por lo tanto, de ser sistemas y de que uno de los
componentes del mismo sea el ser humano.
Antes de abordar el proyecto, el equipo de trabajo se plante diferentes
formas de enfocar la investigacin pensando en el contenido final de la
gua. El enfoque de la misma poda ser muy variado y lo que se pretenda
era conseguir el punto de vista ms efectivo y provechoso, tanto para las
empresas que colaborasen esforzadamente en el proyecto, como para los
lectores a quienes iba a ir dirigida la publicacin.
Una de las opciones barajadas inicialmente, se diriga hacia la identificacin de aquellas acciones emprendidas por las empresas como medida
correctora a situaciones especficas. Hoy en da, existen cada vez mejores herramientas y mtodos desarrollados por organismos oficiales a travs de los cuales los profesionales dedicados a la prevencin de riesgos,
obtienen un primer diagnstico acerca de los riesgos psicosociales en la
empresa. Se trata de datos que hacen referencia a niveles de satisfaccin
interna y externa, indicadores de carga mental, factores que definen el
clima organizacional como el apoyo recibido por la empresa, condiciones
de trabajo, turnos etc. Sirvan como ejemplo: medidas preventivas tomadas
o procedimientos de actuacin ante casos de acoso o de deteccin de un
clima laboral negativo despus de un diagnstico, as como casos de insatisfaccin o de desajuste entre la demanda de trabajo y las capacidades
de algunos trabajadores detectadas a travs de cuestionarios tcnicos o
especializados.
1. Aplicacin de la definicin de Edgar Schein

para cultura organizacional, como una
serie de supuestos que una persona hace
acerca del grupo del que forma parte. Estas
asunciones o supuestos estn agrupados en
3 niveles cada cual ms difcil de articular y
cambiar. Estos supuestos pueden ser vistos a
travs de: 1) artefactos (lo que experimenta
con sus sentidos); 2) creencias y valores propugnados; 3) valores bsicos subyacentes.
Finalmente, en lugar de buscar medidas correctoras ante diagnsticos internos o apresurados (dadas las exigencias del tiempo de aplicacin y correccin de estas herramientas tcnicas) se quiso enfocar la investigacin
partiendo del conocimiento, descripcin y caractersticas de la cultura organizacional de seguridad y de prevencin de cada una de las empresas.
Por tanto, lo que se hizo fue analizar cmo, desde la direccin, se plantean
aspectos fundamentales acerca de las creencias, los valores, las actitudes,
las formas de interaccin, etc., entre los miembros de la organizacin. En
definitiva, cmo se plantea la cultura en su organizacin1.
Con este planteamiento lo que se pretenda era detectar e identificar no

slo procedimientos activos sino procedimientos programados e implantados. Adems, con este nuevo enfoque, la informacin facilitada por las
empresas resultara mucho ms til para los lectores.
Si se piensa en las organizaciones como sistemas, nos damos cuenta de
que en un ejemplo concreto de experiencia relacionada con los riesgos
psicosociales (un caso de mobbing, niveles de insatisfaccin altos en un
determinado departamento, errores en procedimientos, empeoramiento
del servicio, etc.), las empresas que deben atender estos acontecimientos
van a vincular este hecho con la aparicin de factores y valores organizacionales especficos (carga mental, cambio en las condiciones de trabajo,
mala gestin desde direccin, cambio de poltica o estrategia empresarial,
etc.). Si se tuvieran en cuenta slo las experiencias vividas y las medidas
correctoras aplicadas por las empresas, resultara ms difcil poder extrapolar esa prctica.
Considerando esta condicin, se pens en localizar aquellas buenas prcticas implantadas en las empresas a travs de la cultura organizacional.
El objetivo fundamental era entonces buscar elementos de cultura justa
en cada organizacin participante. Las herramientas y los principios de
cultura justa proporcionan un precepto til y necesario para ayudar a las
organizaciones a hacer frente a difciles cuestiones culturales, y concretamente para determinar cundo el enfoque generalmente apropiado
en los sistemas necesita moverse hacia un enfoque de responsabilidad
individual. La cultura justa en una organizacin define los lmites entre
el comportamiento inaceptable y las caractersticas del error, supone la
implantacin de una presentacin de informes no punitiva, un sistema de
mejora de calidad y, sobretodo, un compromiso organizacional profundo
para analizar errores.
La seleccin de estas buenas prcticas se llev a cabo en base a varios
criterios, siendo el principal que la prctica fuera innovadora, de manera
que, independientemente de ser identificada como una prctica comn,
alguno de los ingredientes de la misma fuera innovador, ya fuese el momento en el que surgi la idea, el equipo de trabajo responsable de ejecutarla y controlarla o las herramientas propuestas para su ejecucin. Otro
criterio fundamental, sin duda, fue la eficacia de esa buena prctica como
barrera a la aparicin de determinados riesgos psicosociales, es decir, qu
tipo de riesgo y a quin estaba dirigida.
Recoger las buenas prcticas de las empresas, al principio, fue una tarea
complicada y, por ello, dirigida. No fue fcil para las propias empresas detectar y reconocer como buenas prcticas en riesgos psicosociales algunos de los servicios, procedimientos, herramientas o incluso propuestas
de diseo interno organizacional (grupos, redes, etc.) que estaban sirviendo de barrera para la aparicin de ciertos riesgos entendidos como de
carcter psicosocial. Descubrir una prctica significativa a veces era sorprendente para los mismos participantes, lo cual fue un potente indicador
de que esa buena prctica era realmente fundamental, se trataba de una
forma de proceder que haba sido interiorizada por todos los miembros de
la organizacin, y en definitiva, formaba parte de la cultura de empresa.
Lo cierto es que nicamente cuando se relacionaron las intenciones de
identificacin y descripcin de buenas prcticas con la cultura preventiva
definida por los perfiles de la cultura justa de la organizacin, fue cuando
surgieron las buenas prcticas que se presentan en esta gua.
10
El hecho de poder vincular las buenas prcticas detectadas a xitos organizacionales es un privilegio. El fin ltimo de esta publicacin es incentivar a las organizaciones para la implantacin de barreras frente a la aparicin de riesgos psicosociales desde la construccin de una cultura de
prevencin y seguridad. Esto es as, ya que es donde finalmente residen
el entendimiento y posterior aplicacin de estas buenas prcticas y, por
eso puede contribuir a una mejora plausible en diferentes organizaciones independientemente del tamao de la empresa, el sector o el sistema
productivo.
Con todo, se puede afirmar que pertenecer a una organizacin en la cual
el comportamiento que es aceptable y el que es inaceptable estn convenientemente definidos, as como entender que existe un cdigo tico de
actuacin frente a diferentes situaciones concretas en las que el conflicto
aparece y, por lo tanto, la negociacin es la estrategia efectiva para su
resolucin, son herramientas facilitadoras clave para la organizacin.
Figura 4. Supuestos para la

definicin de cultura organizacional
segn Edgar Schein.
Supuestos acerca de temas de

adaptacin externa
Misin, estrategia y metas
Supuestos sobre la gestin de la

integracin interna
Lenguaje comn y categoras
conceptuales
Medios para
Objetivos
conseguir
derivados de
objetivos
Poder,
(estructura,
autoridad y
sistemas,
estatus
Lmites del
grupo e
Supuestos culturales
ms profundos
La verdad
procesos)
identidad
Tiempo
Espacio
Naturaleza humana
Actividad humana apropiada
Reglas para las
Naturaleza de las
relaciones humanas
Recompensas
relaciones
y castigos
Gestin de los
inimaginables y explicacin
de lo inexplicable
Estrategias
Medicin de
correctivas y de
resultados y
reparacin
correccin de
mecanismos
11
la misin
plan de accin y desarrollo de la

gua. Metodologa
En este apartado se van a detallar las etapas y los pasos dados para la consecucin de esta gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales.
Estas fases fueron convenientemente auguradas al comienzo de la investigacin y se ejecutaron de manera planificada, aunque, por el propio devenir de la misma, alguna de las tcnicas utilizadas, como la elaboracin
de cuestionarios y el tratamiento continuo de los resultados, llevaron a la
realizacin de ajustes en funcin de las necesidades observadas durante
el desarrollo del trabajo de campo.
Es importante destacar que desde la primera reunin con las empresas
que aceptaron participar en este proyecto, se plante trabajar con una
filosofa caracterizada por un contraste continuo de la informacin como
eje principal hacia la efectividad y el autenticidad del contenido de la
gua.
Adems de la definicin del talante de la ejecucin del proyecto, es decir,
la naturaleza de la investigacin, se acord desde el principio conseguir
un producto conceptual que pudiera servir como herramienta de trabajo
y reflexin para otras organizaciones. Un planteamiento que supona una
carga exponencial de abstraccin por ambas partes (empresas participantes y equipo tcnico) pero que vala la pena intentar para lograr el objetivo
perseguido.
Durante el tiempo de anlisis documental y organizacional, y a travs de
las diferentes entrevistas llevadas a cabo con el personal determinado
como clave para la identificacin de barreras culturales a la aparicin de
riesgos psicosociales, se identificaron las diferentes buenas prcticas en
cada una de las empresas en las que se plante el estudio.
Asimismo, durante este perodo de recopilacin y anlisis de informacin,
cada uno de los indicios de buenas prcticas localizados, as como el estudio del origen de las mismas, las persona implicadas en cada una de ellas e
incluso la manera en la que la idea, el procedimiento o la formacin haba
surgido en su entorno ocupacional, iban a ser contrastados con los participantes. Este contraste iba a ser clave no slo para evitar prdidas de tiempos posteriores, probablemente ocupados en correcciones o aclaracin
de malos entendidos, sino para alcanzar criterios ptimos de evaluacin
y consideracin de las buenas prcticas como barreras organizacionales a
la aparicin de riesgos psicosociales.
En la figura 5 se representan las etapas de desarrollo de la gua de una
manera muy esquemtica y clara. A continuacin, se desarrolla el contenido de cada una de estas etapas planteadas para la ejecucin de la gua.
12
Definicin y planificacin metodolgica

En esta primera etapa del proyecto y a travs de citas individuales se llev
a cabo la presentacin de la propuesta de trabajo para iniciar la bsqueda
de buenas prcticas en riesgos psicosociales en entornos organizacionales tan diversos.
En estas reuniones iniciales se explicaba cmo el planteamiento podra
implicar a diferentes personas y departamentos y cmo era necesario un
grado de participacin excepcional dado el tema que se iba a abordar. Se
explicaba que, considerando el cariz de la propuesta de trabajo, en muchas de las ocasiones en funcin de la naturaleza de la buena prctica, se
iban a ver implicados diferentes departamentos, teniendo en cuenta aspectos como el grado de responsabilidad con respecto a la buena prctica
detectada o el planteamiento de la gestin de resultados, etc.
Figura 5. Etapas de desarrollo de la gua
Definicin y
planificacin
metodolgica
Trabajo de campo
Anlisis de datos
Beneficios
psicosociales
Cuestionarios y
resultados
Gua e informe final
Adems, considerando la lnea de trabajo propuesta desde el inicio del

proyecto en la que se marcaba el ritmo a travs de la congregacin y aclaracin continua de conceptos, se programaron una serie de reuniones
inmediatamente posteriores a la recogida de informacin, en las que se
mostrara a las empresas las buenas prcticas seleccionadas, su contenido
y una primera aproximacin a su descripcin, teniendo en cuenta el origen de la misma, sus caractersticas, as como el beneficio psicosocial que
se consideraba podra serle atribuido.
En esta misma etapa de planificacin de la metodologa, el equipo tcnico
se plante la creacin de herramientas a travs de las cuales se pudiese
obtener informacin sobre los factores de influencia del xito de cada
una de las buenas prcticas detectadas. Para ello, se ide una batera de
diez tems que trataban de reflejar las posibilidades de xito que pudieran
influir en mayor o menor medida en el xito de su implantacin, gestin,
coordinacin y continuidad.
Alguno de estos factores fueron el tiempo dedicado a la puesta en marcha de la buena prctica, as como el tiempo dedicado a su desarrollo, los
recursos materiales, la cantidad de personas implicadas, el grupo o figura
artfice del impulso de su implantacin, quin participa, dnde se desarrolla, el momento empresarial desde el que se aborda o los responsables
de la gestin.
Trabajo de campo
Tal y como se ha descrito en el apartado anterior, con cada una de las empresas se acord una estrategia de accin que se iniciaba con una primera
reunin con el equipo de contacto, con el fin de indagar en las buenas
prcticas y de obtener informacin preliminar acerca de quin, cmo y
desde cundo una determinada prctica se estaba llevando a cabo.
El paso siguiente consisti en acordar unas fechas de visita a las empresas. Las visitas tendran objetivos ya muy concretos de obtencin de informacin, con entrevistas mucho ms en profundidad y con revisin de
documentacin especfica.
En algunas ocasiones, siempre que fue posible, estas visitas fueron completadas con una conversacin con el responsable de direccin o coordinacin con el fin de explicar el trabajo que se haba llevado a cabo por
parte del equipo tcnico, los elementos preventivos que se haban encontrado desde el punto de vista psicosocial y de qu manera se iban a enfo13
car estas barreras que desde la cultura de prevencin estaban ayudando

a la eliminacin y prevencin de riesgos psicosociales en su organizacin.
Figura 6. Descripcin del guin de

trabajo de los grupos de discusin.
Con toda la informacin facilitada, se elaboraron unas presentaciones que

guiaran el trabajo en los grupos de discusin.
Grupos de discusin
Verificacin de
organigrama
Presentacin
Buenas prcticas:
Descripcin; origen;
elementos de
comunicacin; destino
psicosocial
Tal y como se ha descrito en el apartado dedicado al enfoque de la investigacin, adentrarse en la cultura de la organizacin a travs del sistema
de comunicacin y por lo tanto, a travs del anlisis de los componentes
de este sistema de comunicacin especfico para cada una de las buenas
prcticas detectadas en las empresas, iba a ser el hilo conductor de la
gua.
Por esta razn y aprovechando la presencia mayoritaria del personal implicado en el proyecto en las reuniones de los grupos de discusin, se insisti en entender el esquema de comunicacin y definir los componentes
de la misma.
Figura 7. El sistema de
comunicacin.
Mensaje
Codificacin
Descodificacin
LA COMUNICACIN
EMISOR
Canal
14
RECEPTOR
Figura 8. Esquema de trabajo para los

grupos de discusin.
El ejercicio posterior a esta reflexin sobre la soberana de la cultura preventiva y los ingenios propuestos por el sistema de comunicacin en cada
una de las buenas prcticas detectadas, consista en desarmarlas, desgajarlas, para entenderlas y conceptualizarlas.
Buena prctica en riesgos psicosociales:

Descripcin: [...]
Elementos de comunicacin: emisor, receptor, canal cdigo, contexto, mensaje, retroalimentacin.
Emisor: aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una mquina).
Receptor: aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin. Puede ser una mquina.
Cdigo: conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje.
Canal: elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio tcnico empleado (imprenta, telegrafa, radio, telfono, televisin,
ordenador, etc.). La informacin se percibe a travs de los sentidos del receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto).
Mensaje: la propia informacin que el emisor transmite.
Contexto: circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida.
Destino psicosocial: satisfaccin, carga mental, burnout, mobbing, etc.
Anlisis de datos
Una vez realizada la recogida de datos a travs de las tcnicas mixtas
descritas (cualitativas y cuantitativas), comenz una fase esencial para la
investigacin y estructuracin de la publicacin: el anlisis de datos referentes a cada variable objeto de estudio. Es decir, tras la recogida de informacin y previo a la presentacin de resultados, se desarroll el proceso
de anlisis de datos consistente en convertir los datos originales en datos
manejables e interpretables.
Figura 9. Directrices conceptuales para la
puntuacin de los factores de influencia
para el xito de cada buena prctica.
En definitiva, la fase de anlisis de datos es el conjunto de transformaciones, reflexiones y comprobaciones efectuadas con el fin de obtener un
significado relevante en relacin a un propsito de investigacin.
Valoracin de parmetros de influencia en el xito de la buena prctica

Esfuerzo: valoracin cuantitativa (poco, normal o mucho) del esfuerzo en tiempo de dedicacin, destino de recursos humanos.
Instigador/promotor: valoracin cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que el promotor de la buena prctica
sea la gerencia, el departamento de recursos humanos/capital humano/desarrollo de personas, los trabajadores o una empresa externa.
Retorno/consecuencia: valoracin cuantitativa del grado del logro de la idea u origen de la buena prctica.
Participantes: valoracin cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que los participantes sean el equipo directivo, un rea determinada o todos los trabajadores.
Lugar: valoracin cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que la buena prctica se lleve a cabo en el puesto
de trabajo, en unas instalaciones acondicionadas dentro del centro de trabajo, en otras instalaciones fuera del entorno
laboral.
Momento de la propuesta: valoracin cuantitativa de en qu medida influye el contexto en el que se ha puesto en marcha la
buena prctica en su xito. Momento de cambio cultural, de regularidad y continuidad o de estancamiento.
Itinerario de implantacin: valoracin cuantitativa del grado de influencia de la eleccin del procedimiento de implantacin.
Implantacin en cascada, transversal u horizontal.
Interlocutores clave: valoracin cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que el interlocutor de la buena
prctica sea la gerencia, el departamento de recursos humanos/capital humano/desarrollo de personas, los trabajadores o
una empresa externa.
15
En este caso se pueden considerar dos niveles de anlisis de datos, un

primer nivel acometido con la localizacin de beneficios psicosociales de
cada una de las buenas prcticas propuestas y, un segundo nivel, con la
deteccin de los factores de mayor influencia en el xito de las buenas
prcticas.
Las principales herramientas para la determinacin de este nivel de anlisis respecto a la valoracin de los beneficios psicosociales sujetos a cada
una de las buenas prcticas detectadas, fueron la clasificacin de los factores determinantes de cada buena prctica, la revisin de contenidos
tericos y prcticos sobre la psicosociologa y el cotejo de la informacin
adquirida.
Por otro lado, para la valoracin de los factores de influencia se dio a las
empresas una serie de directrices con el fin de que todos entendieran el
objetivo que se persegua.
Adems, se opt por el diseo de un cuestionario con preguntas sencillas
y tres opciones de respuesta que facilitasen la identificacin del nivel de
influencia considerado.
Figura 10. tems del cuestionario de

parmetros de influencia.
Dado que los resultados del cuestionario no pretendan obtener datos individuales sino impresiones y consideraciones generales se dio la opcin
de contestar el cuestionario de manera conjunta siempre y cuando se llegase a un acuerdo entre los participantes.
El cuestionario:
1.- En qu medida el tiempo dedicado a la
puesta en marcha de la buena prctica ha sido
clave para su xito?.
Poco
,
Normal
,
Mucho
,
2.- En qu medida el tiempo dedicado al

desarrollo de la buena prctica ha sido clave
para su xito?.
Poco
,
Normal
,
Poco
Normal
,
Mucho
,
Poco
,
Normal
,
Mucho
Normal
,
Mucho
Normal
,
Mucho
,
Poco
,
Normal
,
Poco
,
Normal
,
Normal
,
Mucho
Normal
,
Mucho
,
11.- En tu opinin, en qu medida el proceso de

implantacin transversal de la buena prctica
(desde el primer momento toda la organizacin
se ha visto implicada) llevado a cabo, ha sido
clave para su xito?.
8.- En qu medida crees que influye, en el xito

de la buena prctica, que participen en ella
todos los empleados?.
,
Poco
,
Mucho
,
Poco
10.- En qu medida crees que influye que la

buena prctica tenga lugar en un momento de
afianzamiento empresarial para que sta sea
exitosa?.
7.- En tu opinin, en qu medida se ha comunicado con claridad el xito de la buena prctica?.
4.- En qu medida la cantidad de personas

relacionadas a la buena prctica han influido en
su xito?.
,
Poco
,
3.- En qu medida los recursos materiales

empleados en la buena prctica han jugado un
papel clave en su xito?.
,
Poco
6.- En tu opinin, en qu medida la buena prctica ha logrado el objetivo perseguido?.
Mucho
,
9.- En tu opinin, en qu medida influye que la

buena prctica se desarrolle dentro del entorno
de trabajo para que sta tenga xito?.
5.- En qu medida crees que influye que la direccin y el departamento de seguridad, salud y
medioambiente sean los que impulsen la buena
prctica para que sta tenga xito?.
Poco
,
Normal
,
Mucho
,
12.- En qu medida crees que influye que la

buena prctica est gestionada por la direccin
para que sta sea exitosa?.
Mucho
Poco
,
Normal
,
Mucho
Resultados
En esta gua, los resultados obtenidos del anlisis y estudio de los datos
recogidos a travs de las diferentes tcnicas de captacin de informacin
referidas, se presentan acompaando a la descripcin de las buenas prcticas de cada una de las empresas participantes.
Adems, se incluyen una serie de tablas, con el resultado de los cuestionarios, as como la interpretacin de esta informacin. La informacin adquirida acerca de los factores de influencia de xito de las buenas prcticas
se plantean como una acotacin de juicio para conseguir que stas sean lo
ms extrapolables posibles. Es decir, se plantean como datos enriquecedores para poder encontrar parmetros clave para la implantacin y xito
en otros entornos de trabajo.
16
empresas
ENCE NAVIA
Porque Grupo SEM tiene la firme creencia de que el factor humano

es el mayor valor en la organizacin y la clave de su xito, dos pilares
han permanecido inamovibles en todo este tiempo: la motivacin y
profesionalidad de su equipo humano y la impliacin del mismo en
todas aquellas nuevas iniciativas que emprende el Grupo.
Un nuevo modelo de gestin de desarrollo de personas, el fomento
de la creatividad y participacin de todos sus trabajadores y una
seleccin por valores, son algunas de las iniciativas triunfantes de
esta compaa.
presentacin de la empresa
Desde su creacin en el ao 1956, Grupo SEM ha ido afianzndose como
un referente nacional en el campo de los tratamientos y recubrimientos
de superficies, convirtindose actualmente en la empresa de tratamiento
superficial con las mayores instalaciones de Espaa. Grupo SEM ofrece soluciones integrales en el sector de tratamientos superficiales: aplicacin
de tratamiento superficial, gestin de proyectos industriales, gestin de
mantenimiento industrial y gestin de instalaciones.
Grupo SEM est formado por cinco empresas especializadas en el sector
de los tratamientos superficiales:
istemas Especiales de Metalizacin S.A.U., especializada en el granaS
llado y prepintado automtico de chapas y elementos metlicos.
SEM Obra Exterior S.A.U., especializada en chorreado manual, granallado automtico y tratamientos superficiales en instalaciones fijas, del
cliente y en campo, con fines anticorrosivos y decorativos. Incluye proyectos integrales de pintura, mantenimientos anticorrosivos de instalaciones as como gestin de instalaciones de pintura.
I zalco Ingeniera de Superficies S.L.U., se especializa en el lijado y
pintado de palas elicas en instalaciones fijas.
20
EM Energas S.L.U., especializada en el chorreado y tratamientos suS

perficiales enfocados al sector elico, en instalaciones fijas.
ociedad Espaola de Metalizacin, sociedad originaria de la que nace
S
la compaa, formada en la actualidad por los servicios centrales (calidad y medio ambiente; ingeniera y desarrollo; compras y oficina tcnica; financiero; recursos humanos y prevencin de riesgos laborales).
Para llevar a cabo los servicios solicitados al grupo, se han creado cuatro
divisiones orientadas a la especializacin de los trabajos, con el objetivo
de mejorar el servicio al cliente y poder crecer en base a lneas de negocio
independientes:
ivisin Pretratamientos: dispone de la planta de Gijn y la planta de
D
granallado y prepintado de chapa gruesa en Arcelor (Avils).
ivisin Proyectos: dispone de 3 reas, Asturias, Talleres Ajenos y Obra
D
Exterior.
ivisin Torres Elicas: dispone de una planta productiva en Avils, en
D
el Parque Empresarial del Principado de Asturias (PEPA).
ivisin Palas Elicas: dispone de tres plantas productivas, As SomoD
zas (Galicia), Tudela y Albacete. Recientemente, bajo la gestin de esta
divisin se ha incorporado tambin en Albacete la planta de Eurocopter, dedicada al tratamiento superficial de helicpteros.
Actualmente la empresa est compuesta por unas 330 personas, distribuidas en todas las divisiones.
Figura 11. Estructura

organizacional del Grupo SEM.
Gerencia
Oficina
tcnica
Calidad /
Medioambiente
Financiero
Pretratamientos
Palas elicas
21
Direccin
general
Divisiones
Compras
Proyectos
RR.HH / P.R.L.
Torres elicas
Ingeniera y
desarrollo
Cultura preventiva SEM

Sociedad, Evolucin y Mejora continua, son las caractersticas que mejor
definen la cultura preventiva de esta organizacin.
Sociedad. Con este trmino se hace alusin a la apuesta por una conciliacin de la vida profesional y personal, unas condiciones laborales dentro
de un marco de tica, dignidad, igualdad y respeto a los derechos individuales y colectivos. Es decir, una mano tendida para ayudar en la resolucin de dificultades individuales y colectivas, y liderazgo, a travs de una
participacin en diferentes organizaciones, en el impulso de cambios en
el entorno social que conduzcan a una sociedad ms prspera.
Evolucin. Una organizacin que con ms de medio siglo de historia sigue
siendo un referente en su rea de negocio, no se puede explicar si no
existe capacidad adaptativa al entorno. Este xito evolutivo no hubiera
sido posible sin un entorno laboral saludable, en el que las personas
puedan proponer, desarrollar, cambiar e innovar en un marco de libertad y confianza. El modelo de gestin de desarrollo de personas, basado
en la superacin de las propias barreras internas y en la conviccin de
que si se quiere no hay lmites en la organizacin, refleja una filosofa
de gestin centrada en el factor humano.
Mejora continua. Afrontar nuevos retos, no temer a equivocarse, compartir experiencias o trabajar en equipo, son algunas de las caractersticas
que les han hecho avanzar y que la mejora continua sea algo palpable.
En este sentido, dentro del mbito de la prevencin, se desarrollan proyectos innovadores que persiguen ir ms all del mero cumplimiento
formal de la prevencin para alcanzar mejoras que, adems de cohesionar e integrar las diferentes reas de gestin, contribuyan a que la
organizacin sea un espacio donde competitividad y desarrollo vital
sean plenamente compatibles.
PPF
22
Trans-SEM-accin
Desde sus inicios en 1956, Grupo SEM ha ido experimentando un aumento
de la actividad, una importante diversificacin con la aparicin de nuevas demandas de trabajo, un crecimiento significativo de la plantilla, la
creacin de nuevos centros de trabajo, as como un cambio generacional,
entre otros cambios.
Esta situacin, unida a la existencia de un slido equipo directivo con renovadas fuerzas y esperanzas, hace que, en el ao 2007, Grupo SEM se
plantee la necesidad de realizar una reflexin estratgica que posibilite
seguir trabajando en nuevas reas de negocio y facilite la comunicacin
entre departamentos, clave para mantener una cultura de empresa centrada en la eficacia y la seguridad, abordando un cambio en la estructura de
produccin y organizacin del trabajo.
Es as como, bajo la premisa el cambio empieza en uno mismo, el departamento de desarrollo de personas (recursos humanos) plantea un modelo
diferente de desarrollo de las habilidades del personal, al que llamara inicialmente modelo de personas. Este primer modelo trataba de reforzar
los valores del grupo bajo la firme creencia de que compartir estos valores
podra hacer dibujar la cultura de trabajo necesaria para el xito empresarial del momento. Durante dos aos, Grupo SEM trabaj con modelos
de implicacin que soportaran un clima de apoyo e innovacin acorde
con los nuevos objetivos productivos y de crecimiento empresarial. Despus de varias tentativas que consiguiesen el objetivo inicial planteado,
descubriendo que slo una participacin desde el origen en la deteccin
e identificacin de los valores en los que era necesario trabajar les llevara a buen puerto, fue como en el ao 2009, surge el actual modelo de
transformacin basado en los talleres de transformacin y los planes de
accin. Para llevar a cabo este proceso de transformacin, el departamento de desarrollo de personas valor positivamente contar con el apoyo y
asesoramiento de una empresa externa.
A modo de resumen, se podra decir que el proceso se inicia con la participacin en los talleres de transformacin. As, durante dos das, fuera de
las instalaciones de la empresa, cada participante trabaja, junto con otros
compaeros de trabajo, lo que en Grupo SEM se han denominado valores
deseables.
Se trata de dinmicas de trabajo con cuatro objetivos claros:
1. Definir de forma participativa los valores deseables de los trabajadores
y la organizacin.
2. Detectar aquellos valores que tiene cada trabajador.
3. Activar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que el trabajador no tiene y que le permitirn llegar a esos valores deseables.
4. Desactivar aquellos que no le permiten lograr los valores deseables.
Adems, en estos talleres de transformacin, se trabajan herramientas de
coaching y se ensea a desempear el papel de tutor de un equipo de
trabajo determinado.
23
Fruto de los talleres de transformacin, cada participante se compromete

a hacer un plan de accin, que no es ms que una propuesta de mejora en los diferentes mbitos de la organizacin (prevencin, innovacin,
calidad, produccin, etc.) supervisada y coordinada por el personal capacitado para esta tarea, el tutor. Con una periodicidad de un mes, tutor y
tutorado llevan a cabo reuniones con el fin de realizar un seguimiento de
la evolucin de los planes de accin y el alcance de sus objetivos.
Actualmente, el equipo directivo junto con el departamento de desarrollo
de personas, utilizando como va de comunicacin el proceso de acogida
a nuevas incorporaciones de personal, los procesos formativos necesarios
para la realizacin de los talleres de transformacin, as como la autorizacin implcita en los planes de accin y el trato directo, sigue en su empeo de sensibilizar y hacer extensible a toda la organizacin este nuevo
modelo de cultura organizacional en el que uno no sabe de lo que es
capaz hasta que lo intenta.
Factores de influencia en el xito de la buena prctica

segn la organizacin
Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los recursos temporales y materiales ocupan un lugar destacado como parmetros de influencia del
xito de esta buena prctica. Las personas relacionadas con la misma, ya
sea con el rol de impulsor, interlocutor o con el rol de participantes son
valorados como muy influyentes. El lugar de desarrollo de la actividad y el
momento organizacional en el que se hace la propuesta tambin han sido
claves del xito segn los trabajadores encuestados.
Figura 12.
Tiempo dedicado a la puesta en marcha

100 %
Tiempo dedicado al desarrollo

100 %
Recursos materiales empleados

100 %
Cantidad de personas relacionadas
100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
Momento organizacional de la propuesta

100 %
Itinerario de implantacin
100 %
Interlocutores clave
100 %
Grado de influencia bajo

Grado de influencia medio
Grado de influencia alto
24
aprovechar el talento de las

personas, nuestro objetivo diario
En Grupo SEM, donde lo importante es no dejar de hacerse preguntas nunca y donde las personas son el motor de la organizacin, uno de los pilares
bsicos en la poltica de recursos humanos es el reconocimiento de todas
y cada una de las personas que, implicadas en el proyecto comn, contribuyen a la excelencia de la empresa.
Habiendo aprendido de las bondades de la participacin de los trabajadores en las reflexiones de la empresa, el departamento de desarrollo de
personas, bajo el firme respaldo del equipo directivo, no ceja en la bsqueda de la participacin e implicacin del personal de la organizacin,
entendiendo stas como engranaje clave para el xito en la produccin
y vida del grupo, estableciendo una poltica de dilogo, consulta y participacin de todos los que componen la organizacin, con criterios de
transparencia, y creando herramientas a travs de las cuales haya un aprovechamiento del talento.
Con estos objetivos de motivacin y satisfaccin claros, a lo largo del ao,
el departamento de desarrollo de personas, junto con otros departamentos implicados (ingeniera, produccin, etc.), planifica eventos y otras propuestas de participacin de los trabajadores, con una triple finalidad:
1. Fomentar la creatividad e implicacin del personal de la organizacin.
2. Abrir nuevas posibilidades de logro de proyectos de innovacin.
3. Elaborar nuevas herramientas que propicien un clima laboral de apoyo,
innovacin y desarrollo.
25
El concurso de ideas brillantes, es un buen ejemplo de la intencin de aprovechamiento del talento de las personas que desarrollan su actividad en
Grupo SEM. Cada ao se convoca a todos los trabajadores para participar
en un concurso de ideas relacionadas con diferentes temticas: prevencin,
satisfaccin o clima laboral, calidad y/o produccin. El primer paso consiste
en el lanzamiento de una propuesta a travs de un llamativo cartel en la red
interna para la participacin en el mismo con una serie de reglas anexas. El
paso siguiente es la recepcin y filtro de todas las propuestas. Cada planta
tiene una idea ganadora, tras la cual se hace una nueva valoracin entre
todas las ideas brillantes propuestas del grupo. Un tribunal constituido por
personal interno concede el premio a la propuesta ms interesante atendiendo a diferentes criterios (seguridad, costes, innovacin, etc.).
Las jornadas de innovacin, la celebracin de workshops y jornadas especficas (por ejemplo, mejorando experiencias), o medios como SEMivoz
y SEMinnovacin son otras de las propuestas de participacin con las que
cuenta Grupo SEM.

segn la organizacin
En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que todos los factores propuestos
han contribuido mucho a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la
hora de valorar el rol de los interlocutores en el logro de la misma, stos lo
han considerado menos relevante.
Figura 13.

100 %

100 %

100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %

100 %
100 %
100 %

26
una buena seleccin, apuesta

segura por la implicacin
Grupo SEM, actualmente inmerso en un proceso de cambio cultural, es
consciente de la importancia que supone disponer de trabajadores comprometidos con el modelo de transformacin que en la actualidad se encuentran implantando. Por ello, teniendo en cuenta los cambios en los que
Grupo SEM estuvo inmerso, dadas las modificaciones organizacionales
que iban de la mano a las nuevas oportunidades de negocio as como las
diferentes decisiones fundamentales que se empezaron a tomar en el ao
2005 (por ejemplo, diversificacin y expansin en el mercado), la necesidad de priorizar la seleccin de personas con un perfil SEM era evidente.
El equipo directivo, junto con el departamento de desarrollo de personas,
basndose en el nuevo sistema de seleccin de personal y utilizando los
canales oficiales para la seleccin y contratacin desde el mismo momento en el que surge la necesidad de contratacin en la organizacin, busca
en los nuevos candidatos sus valores diferenciadores. Ya en la publicacin
de la oferta de empleo en los medios de comunicacin, se dejan ver los
27
valores de trabajo necesarios para encajar en una organizacin como SEM:

personas capaces de trabajar en equipo, con aptitudes para la autogestin
y disposicin activa que haga crecer el repositorio de ideas para la aportacin de mejoras, y con cualidades para la implicacin y participacin en
diferentes proyectos en los que se embarque la organizacin.
En funcin del puesto que se quiera cubrir, el proceso de reclutamiento, seleccin y entrevista ser dirigido por el Departamento de Seleccin
del grupo o directamente por el departamento en el que haya surgido la
necesidad vacante. En cualquiera de los dos casos se dedica una parte
importante del tiempo de entrevista a la identificacin en el candidato de
los valores SEM.
Esta seleccin por valores SEM se ve reforzada por la organizacin cuando
se trabaja en equipo, con la aportacin de mejoras, o con la autogestin
en las funciones desempeadas en la organizacin.

segn la organizacin
Como se aprecia en la siguiente figura, el xito de la buena prctica est
muy ligado a la nueva cultura organizacional implantada en el grupo, adems de a las personas implicadas, tanto desde su papel impulsor como
desde su papel participativo.
Figura 14.
100 %
100 %
100 %
100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %

100 %
100 %
100 %

28
beneficios para la organizacin

desde un punto de vista
psicosocial
Cualquier proceso de cambio en la empresa siempre debe apoyarse en
polticas y programas elaborados e implantados con la participacin de
los trabajadores. Si esta circunstancia no se da es muy fcil que el proceso
no llegue a buen fin, el personal no se sentir parte integrante del cambio
y puede presentar una fuerte resistencia. Adems se perder una fuente
de informacin necesaria como son las experiencias y las preferencias individuales.
Conseguir un espritu colaborador de todas las partes, as como estudiar
y planificar de forma coordinada todas las acciones informativas y las necesidades formativas, favorecer el xito del cambio. En definitiva, los esfuerzos en transparencia informativa y en formacin concreta se pueden
ver recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las
partes, una disposicin menos reticente al cambio y nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento personal.
Todo ello, unido a un ptimo aprovechamiento del talento y la gestin
del conocimiento de todos, contribuye a conseguir ventajas laborales y
personales: altos niveles de motivacin y satisfaccin e implicacin y participacin de los trabajadores en los objetivos de la organizacin.
29
Grupo PROCOIN asume como forma de desarrollo y crecimiento

un planteamiento de mejoras laborales que incluyen, entre otras,
la integracin profesional, la calidad del empleo y el acceso a
oportunidades de evolucin profesional.
En este contexto, aspectos como la accesibilidad entre las personas
que conforman el grupo, el modelo de diversificacin construccivista
y el plan de evaluacin del desempeo planteado, se convierten
en tres de los pilares fundamentales para el xito de los objetivos
culturales y preventivos de la compaa.
Con una trayectoria de ms de 25 aos de trabajo e inmersos en pleno
proceso de diversificacin e internacionalizacin, Grupo PROCOIN es hoy
por hoy una de las corporaciones empresariales con mayor proyeccin
del Principado de Asturias. Tanto por su volumen de negocio como por la
importancia y significacin de las obras que acomete, sus empresas se han
hecho espacio propio en el mapa empresarial de la comunidad.
Grupo PROCOIN est compuesto por ocho empresas que emplean a ms
de 250 personas.
La matriz del grupo es la empresa PROCOIN Construcciones, segunda empresa privada del sector en Asturias con casi 30 aos de recorrido empresarial; PROCOINSA Servicios Inmobiliarios, es la empresa del grupo que en
la actualidad desarrolla una importante actividad promotora en Asturias
con una importante cartera de vivienda libre y protegida; Oliastur Construcciones, desarrolla su actividad fundamentalmente en las islas Canarias;
Proarca construye y comercializa el exclusivo residencial Parque Loriente
de Castropol; Gestin de Recursos e Ingeniera Medioambiental, abre una
nueva lnea de negocio centrada en la gestin de recursos vinculados al
mantenimiento de servicios medioambientales que abarca desde la gestin avanzada de residuos especiales y su valorizacin, hasta cualquier
Figura 15. Estructura organizacional

del Grupo PROCOIN.
Consejo de
administracin
rea econmicoadminstrativa corporativa
reas de diversificacin e
internacional
rea de desarrollo
corporativo
construcciones
Director general
rea de organizacin
y servicios tcnicos
Departamento sistemas
organizativos
Departamento
programas
Departamento
control
rea de produccin
Departamento
seguridad y salud
32
Departamento
estudios
Departamento
almacn
Departamento atencin
al cliente
Sec. Edificacin
Sec. Obrta civil
Sec. Rehabilitacin
Jefes de obra
Encargados
Capataces
Gruistas
Oficiales
Peones
actividad vinculada a los mantenimientos urbanos; Texo Innovation fabrica

y comercializa un novedoso producto de arquitectura textil para toda la
pennsula, Amrica del Sur y Oriente Medio: El sistema TEXO; Pabellones
Tensolnea responsable de la comercializacin y logstica necesaria para la
puesta en marcha de eventos culturales deportivos y de ocio con carcter
itinerante; y Proasur, Diseo y Escenografa una de las primeras empresas
del pas que asumieron la economa de la cultura como un apasionante
espacio de trabajo.
Cultura preventiva PROCOIN

Desde su creacin, Grupo PROCOIN considera que los trabajadores de la
empresa son su mayor activo, estableciendo en la seguridad en el trabajo
la piedra angular de su filosofa implantada a travs de una cultura preventiva que abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin. As, la
direccin del grupo trabaja desde el enfoque de una gestin de la prevencin, adecundose a las constantes modificaciones de leyes y reglamentos,
anticipndose e incorporando nuevos sistemas, e incrementando espectacularmente la importancia de la prevencin de riesgos laborales en sus
unidades productivas, ante la creencia evidente de que una buena poltica
preventiva hace que se mejoren las condiciones de trabajo desde el punto
de vista de la seguridad y salud de los trabajadores.
PPF
33
PPF
Asimismo, la direccin del grupo promueve la difusin de la cultura preventiva, entendiendo que los trabajadores requieren del apoyo empresarial, en el sentido de satisfacer tanto las necesidades empresariales como
de contribuir al desarrollo personal.
En general, se ha comprendido que su razn de ser se encuentra en el
entorno del que forma parte, precisando para funcionar con xito, de la
formulacin de una misin concreta que exprese el tipo de vnculo, o el
tipo de compromiso, que la organizacin establece entre su actividad y las
necesidades de su entorno.
Como parte de los valores fundamentales de su poltica y para el logro de
un entorno de trabajo efectivo, Grupo PROCOIN promueve el desarrollo,
apuesta por la promocin e integracin profesional, colabora en programas de responsabilidad social corporativa, acomete planes de movilidad
sostenible empresarial e impulsa acciones de conciliacin de la vida laboral y familiar.
Actualmente en plena fase de diversificacin, cuando el entorno es cambiante, diverso y complejo, la adaptacin de la organizacin es mucho ms
eficaz si cada uno de los miembros que la componen tiene una misma
visin global y una clara conciencia de cul es su aportacin individual o
sectorial en los objetivos de la empresa. En este sentido, Grupo PROCOIN
entiende que trabajar por un sistema que permita la mejora personal de
sus colaboradores, implica un compromiso interno con todos los actores
que participan en esta tarea, aumentando la satisfaccin personal y alimentando as una fuerte motivacin por parte de todos sus miembros.
34
el origen no es tema del pasado

Grupo PROCOIN es una corporacin empresarial de origen familiar, caracterizada por una marcada presencia de sus socios fundadores y propietarios, con un clima de apoyo continuo a todos los trabajadores. Esta
filosofa inicial de accesibilidad absoluta, inmediata y eficaz, ha calado
fuertemente entre su plantilla, convirtindose, hoy por hoy, en uno de los
rasgos distintivos de su cultura de trabajo.
La accesibilidad entre las personas es identificada como un valor corporativo fundamental. Hechos reales como la existencia de accesibilidad de
recursos, la arquitectura de los emplazamientos, la interrelacin entre diferentes reas y departamentos, as como la disposicin abierta de los
entornos de trabajo, la comunicacin de valores corporativos y la promulgacin del trabajo en equipo, son un buen ejemplo de que los recursos de
la empresa estn siempre a disposicin de todos.
El equipo directivo y todos los trabajadores, a travs de un sistema de
comunicacin informal, tratan de comunicar las bondades del trabajo teniendo como principio imprescindible la accesibilidad y la cercana de las
personas que conforman el grupo empresarial. El proceso de acogida implantado en la organizacin (an sin estar procedimentado formalmente
las personas encargadas de llevar a cabo esa acogida tienen muy claro
qu es lo que tienen que hacer y cmo lo tienen que hacer), as como el
trato directo y diario, son canales de transmisin claves de este valor de
familiaridad y cercana. Asimismo, la poltica del Grupo PROCOIN y el cdigo de tica al que todos los trabajadores son aludidos desde el primer
momento de su incorporacin, y que est accesible a todos los internautas
interesados en conocer los valores corporativos, desvelan este rasgo empresarial tan efectivo teniendo en cuenta su carcter familiar y el fuerte
arraigo a sus principios.
35

segn la organizacin
Tal y como se aprecia en la siguiente figura, las personas relacionadas con
la buena prctica, ya sea por la cantidad o por el rol que desempean
de impulsor o participante, ocupan un lugar destacado como parmetros
de influencia del xito de la misma. El lugar de desarrollo de la buena
prctica tambin ha sido clave en el xito de sta segn los trabajadores
encuestados.
Figura 16.
100 %
100 %
100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
100 %
100 %
100 %

hacia el construccivismo
Grupo PROCOIN ha demostrado ser una corporacin comprometida con
el desarrollo profesional de sus colaboradores, invirtiendo permanentemente en la mejora de su perfil profesional. Sus principios en recursos
humanos se basan en promover la integracin profesional y la estabilidad
laboral, la motivacin de los empleados y el acceso a todas las oportunidades de desarrollo profesional. Un dato significativo es que las oportunidades de promocin interna suponen la principal va para cubrir las
vacantes existentes en la organizacin.
Hace 2 aos, la crisis inmobiliaria en la que se ven implicadas todas las
empresas de la construccin del pas, hizo que Grupo PROCOIN viviese un
momento de inflexin respecto a su futuro empresarial. Gracias a la cultura familiar, la cual responde a principios de permanencia y sostenibilidad,
Grupo PROCOIN ha alcanzado un estado de madurez organizacional que
le permite pensar en la diversificacin del mercado y el consecuente crecimiento, convirtindola en una empresa con grandes dotes para el apoyo
al personal propio, su consiguiente motivacin e implicacin y, de ah, los
36
directos beneficios con respecto a la eficacia de las tareas desempeadas

y a la seguridad en el trabajo. Estas mismas habilidades organizacionales
que facilitan la motivacin e implicacin del personal y la perseverancia
en la bsqueda continua de la innovacin y reinvencin de entornos y
espacios, es lo que posibilita dirigirse hacia el construccivismo. Como
ellos mismos enuncian: porque es verdad que slo hay ciudad donde hay
ciudadanos; pero tambin lo es que en ningn caso habr si no hay una
estructura urbana que favorezca el civismo.
Para comunicar y sensibilizar a la plantilla sobre este compromiso de
construccin y sostenibilidad, el consejo de administracin del grupo se
dirige a todos los trabajadores a travs del sistema de desarrollo corporativo, diversificacin e internacional. Mediante reuniones anuales de la
empresa, el trato diario y directo, publicaciones formales, boletines o Internet, se transmite esta idea de apuesta por el trabajo, la diversificacin y
el intento de adaptacin a las diferentes situaciones probables y posibles
en la vida de una empresa, teniendo siempre en cuenta a los trabajadores
que la componen.
En definitiva, en estos tiempos de crisis en general, y en el sector de la
construccin en particular, en los que nuestro pas se encuentra inmerso, Grupo PROCOIN apuesta por una poltica de mantenimiento del empleo, abriendo nuevas reas de negocio y reubicando al personal interno
dentro de las mismas, ofrecindoles la formacin necesaria en cada caso.
Todo ello hace posible hablar de entornos efectivos, es decir, construir
verdaderas ciudades para personas.
37

segn la organizacin
En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que la mayora de factores contribuyen en gran medida a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora
de valorar factores como el tiempo dedicado al desarrollo y la cantidad de
personas relacionadas con la misma, los consideran poco relevantes.
Figura 17.

100 %
100 %

100 %
100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %

100 %
100 %
100 %

38
un nuevo valor reconocer el

buen trabajo
En un contexto en el que se encuentran inmersos en un proceso de modernizacin de la filosofa de gestin de recursos humanos, y en un momento
de cambios y ajustes que permitan la permanencia de la organizacin en
el mundo empresarial, Grupo PROCOIN se plantea la necesidad de actualizar los modelos de remuneracin y medicin de la productividad mantenidos hasta el momento. Por ello, a travs del departamento de recursos
humanos, pone en marcha un nuevo modelo de gestin de recursos humanos denominado EDD PROCOIN: sistema de evaluacin del desempeo,
basado en el cumplimiento de objetivos, competencias y habilidades.
Con este nuevo modelo de gestin se pretende obtener un objetivo real
y mensurable: motivar y valorar el trabajo bien hecho de las personas que
integran el grupo, as como enfocar y dirigir a las personas hacia el cumplimiento de objetivos concretos de produccin. Desde el momento en que
se quiere implantar este sistema de evaluacin del desempeo, se insiste,
39
sobretodo, en el barniz positivo que deben cubrir todas las apreciaciones

y revisiones llevadas a cabo, pues el objetivo no es impugnar, sino premiar
y reforzar conductas que la organizacin considera aceptables por su eficacia y seguridad.
EDD PROCOIN contiene y diferencia entre objetivos ponderados y competencias. El consejo directivo del grupo enuncia los objetivos estratgicos
generales y unos desempeos. El sistema de evaluacin del desempeo
se inicia con una revisin semestral de los objetivos, habilidades y competencias, implicacin, compromiso, etc., de los trabajadores. Es importante
destacar el hecho de que esta revisin se lleva a cabo de forma conjunta.
As, varias personas relacionadas con los diferentes trabajadores dependiendo del cargo que ocupen se ven implicadas.
Este nuevo sistema de reconocimiento del trabajo, est siendo implantado inicialmente en ciertas reas de negocio del grupo, aunque la idea es
que su implantacin sea iterativa con el resto de reas y departamentos
de la organizacin.
La filosofa de este nuevo sistema planteado y los objetivos especficos
del mismo, se transmiten a travs de reuniones y una formacin especfica
de herramientas para las personas que van a estar implicadas en la evaluacin de trabajadores.

segn la organizacin
Como se observa en la siguiente figura, el xito de la buena prctica est
muy ligado a la mayora de factores de influencia, si bien factores como
el tiempo dedicado a la misma o las personas que la impulsan no guardan
una relacin tan directa con el xito de esta buena prctica.
Figura 18.
100 %
100 %

100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %

100 %
100 %
100 %

40

psicosocial
Para poder seguir creciendo y diversificndose, as como detectando qu
nuevas reas de negocio se pueden afianzar y cules son ms voltiles,
es muy importante que, adems de tener una estrategia de empresa, el
consejo de direccin y los responsables de los diferentes departamentos
cuenten con la participacin de todos los trabajadores. Retroalimentarse
de las opiniones del personal que tiene la empresa puede ser un indicador
ms, adems de servir para que los trabajadores tengan informacin ms
directa acerca de las lneas estratgicas de la empresa, lo cual es siempre
positivo para una organizacin. En este sentido, esta disposicin y facilidad de acceso, tanto horizontal como vertical, contribuye a lograr un clima
de trabajo efectivo (apoyo social) y un aumento de la implicacin y satisfaccin de los trabajadores que forman Grupo PROCOIN.
Por otro lado, el establecimiento del desempeo del puesto de trabajo
supone un factor decisivo en el cumplimiento de los objetivos empresariales. El anlisis posterior del xito o fracaso de la gestin empresarial va
a tomar como referencia que cada miembro de la organizacin haya desempeado correcta o incorrectamente sus funciones. Un buen sistema de
evaluacin del desempeo potencia la motivacin de los trabajadores en
la consecucin de promociones y ascensos, al conocer cul es la poltica
de ascenso, promocin y retribucin; mejora la lnea directa de comunicacin entre jefes y subordinados, al saber qu expectativas generan en
la empresa, esto es, qu esperan los unos de los otros; y fomenta un ambiente amable en la organizacin sin temores ni desconfianza entre sus
miembros.
41
ENCE NAVIA
Desde el ao 2007 Grupo Ence se encuentra inmerso en un perodo

de implantacin de un nuevo modelo organizativo, basado en la
desinversin de negocios complementarios, la mejora de la eficiencia
productiva y la excelencia medioambiental.
Este nuevo modelo organizativo lleva implcita una poltica-filosofa
de trabajo y cultura organizacional diferente. La intranet, como una
potente herramienta de comunicacin y gestin, y los equipos de
mejora son algunas de las propuestas que desde la direccin del
grupo se estn lanzando en los diferentes emplazamientos.
Grupo Ence es un referente en la produccin de celulosa y energa con
biomasa cultivada como ejemplo de actividad comprometida con el desarrollo sostenible y la mitigacin del cambio climtico. La actividad del
grupo se basa en el cultivo, cuidado, promocin y aprovechamiento de
especies forestales para la produccin y extraccin de madera y biomasa
y su transformacin en celulosa y energa. La compaa gestiona aproximadamente 116.000 hectreas forestales en Espaa, Portugal y Uruguay,
cumpliendo los ms exigentes requisitos internacionales en materia de
gestin forestal sostenible. Sobre esta base, la compaa est desarrollando nuevos proyectos energticos con objeto de maximizar la eficiencia de
sus plantas y aprovechar su experiencia forestal para crecer en generacin de energa renovable con biomasa.
Grupo Ence cuenta con tres complejos industriales en Espaa (Huelva, Navia, en Asturias, y Pontevedra) con capacidad para producir 1,3 millones
de toneladas de pasta de papel y 1,7 millones de MW h de energa elctrica renovable. La actividad de la fbrica del Grupo Ence en Navia se centra
en la produccin de energa renovable y celulosa a partir de las masas
forestales que gestiona de una forma sostenible en el Noroeste espaol
(12.000 hectreas de monte en Galicia, Asturias y Cantabria).
La planta de celulosa de Navia (Asturias) es la fbrica con mayor capacidad
de produccin del Grupo Ence. La capacidad actual de produccin de la
fbrica es de 500.000 tn/ao de celulosa de eucalipto ECF (libre de cloro
elemental -elementary chlorine free-) de alta calidad. Con la reciente ampliacin y mejora de sus instalaciones, Ence Navia ha pasado a ser la mayor y ms eficiente fbrica de celulosa de mercado de eucalipto instalada
en Europa. La pasta de Navia es especialmente valorada por el mercado de
las especialidades papeleras, gracias a la calidad de la madera utilizada y
a un proceso enfocado a la obtencin de los parmetros de calidad requeridos en papeles decorativos, multicapa, filtros y otros papeles especiales,
al tiempo que mantiene los parmetros exigidos para papeles de impresin y escritura y tis. La produccin de Navia se destina principalmente
a la Unin Europea.
44
Grupo Ence adopta una gestin por procesos, integrando, en todos sus niveles, la prevencin de riesgos laborales y la proteccin de las personas y
del medio ambiente, la eficacia y calidad de la produccin, y los principios
de gestin y certificacin forestal sostenible, incluida la cadena de custodia
de la madera. La direccin del Grupo Ence dota a la organizacin de los recursos y principios necesarios para el cumplimiento de compromisos clave:
revencin de los riesgos laborales: los trabajadores del Grupo Ence
P
tienen la responsabilidad de mostrar de forma visible su compromiso
con la poltica de la empresa y con cuantos documentos la desarrollen
o complementen, y lograr, con el impulso y el ejemplo de la direccin,
tcnicos y mandos, su implantacin efectiva y, de modo prioritario, una
eficaz prevencin de los riesgos que afecten a la seguridad y salud de
las personas.
ostenibilidad, cumplimiento de normativa y otros requisitos: la sosS
tenibilidad es un principio bsico, enfocado al mantenimiento de los
recursos a largo plazo y de la biodiversidad, la multifuncionalidad en
su actuacin territorial y la perdurabilidad de sus activos ambientales,
econmicos y sociales que gestionan, procurando mejorarlos.
Comunicacin con grupos de inters: accionistas, trabajadores, comunidades locales, administraciones pblicas, clientes, proveedores, etc.
ooperacin con clientes, proveedores y contratistas: los productos
C
se realizan cumpliendo las especificaciones exigidas por los clientes.
Asimismo, promueven que proveedores y contratistas asuman los criterios y requisitos de gestin que, coherentes con su poltica, Grupo Ence
definir en cada caso.
Figura 19. Estructura organizacional del

Grupo ENCE en Navia.
Direccin fbrica
Navia
Jefe de turno
Parque maderas
Celulosa
Secapastas
Calidad y medio
ambiente
Mantenimiento
Aprovisionamientos
y expediciones
Energa y
recuperacin
Mantenimiento
elctrico
Laboratorios
Mantenimiento
mecnico
Medio ambiente
Mantenimiento
prevent. y almacn
Capital humano
Seguridad y salud
laboral
Administracin,
planificacin y
control
Sistemas de
informacin
Direccin
tcnica
Ingeniera de inver./
instalaciones
Proceso celulosa
Proceso energa
45
Ence Navia cuenta con las certificaciones de Calidad ISO 9001 y de Medio
Ambiente ISO 14001. Est presente en el Registro EMAS y, al igual que todos
los centros de produccin del Grupo Ence, cuenta con un sistema de gestin
para la prevencin de riesgos laborales, certificado segn OHSAS 18001.
Cultura preventiva ENCE

Convencidos de que mediante una adecuada identificacin, evaluacin y
planificacin de todos los aspectos de gestin se alcanzar una eficaz prevencin de los riesgos, accidentes e impactos que afecten a las personas, los
bienes y el medio ambiente, Grupo Ence adopta un modelo de gestin por
procesos que integra la prevencin de riesgos laborales en todos sus niveles.
As se garantiza un alto nivel de seguridad y se contribuye al logro de los objetivos de mejora continua que Grupo Ence se fija, revisa y evala peridicamente, de acuerdo a los compromisos que enmarcan su poltica empresarial.
Comprometidos con la innovacin y mejora continua de la eficiencia y calidad de procesos y productos, del comportamiento ambiental de la organizacin, y de las condiciones de seguridad y salud de los trabajadores,
favorecen hbitos y comportamientos personales seguros.
para toda la gestin tenemos la

conexin
Centralizar la gestin y compartir toda la informacin y experiencias provenientes de los diferentes emplazamientos del Grupo Ence, mantenindola siempre actualizada y accesible, es uno de los principales objetivos
que la direccin del grupo se ha marcado en los ltimos aos.
Por ello, desde el departamento de sistemas de informacin de las diferentes fbricas, y dentro del sistema de comunicacin y gestin de la organizacin, se relanzan la intranet del Grupo Ence, para la coordinacin
y gestin de todo el grupo, y la intranet de fbrica, para la coordinacin
y gestin de las necesidades y utilidades especficas de cada fbrica, logrando as la integracin de las mismas en aquellas reas en las que sea
posible y necesario dada la idiosincrasia de cada uno de los emplazamientos.
La intranet recoge tanto procedimientos como normativa a la que el Grupo
Ence est adscrita, as como los valores que el grupo quiere transmitir a
sus empleados. Una de las posibilidades que ofrece la intranet a todos los
que en Ence trabajan es el acceso a informacin, en tiempo real, del proceso productivo de las diferentes fbricas que componen el grupo, pudiendo llevar a cabo una revisin continua de los parmetros de calidad del
producto (valores de la pasta, etc.), permitiendo tomar decisiones, a las
personas que tengan competencia en ello, acerca de la intervencin en los
diferentes procesos productivos que se encuentran en marcha, logrando
as un control de calidad del producto final en tiempo real.
Esta intranet adems de convertirse en una potente herramienta de comunicacin y gestin, viene a reforzar la nueva poltica de trabajo y cultura organizacional que desde la direccin del Grupo Ence se est implantando en los diferentes emplazamientos, contribuyendo as a lograr una
organizacin del trabajo que repercute positivamente en la satisfaccin
del personal Ence.
46

segn la organizacin
Tal y como se aprecia en la siguiente figura, las personas relacionadas con
la buena prctica, ya sea con el rol de impulsor o con el de participantes, son valoradas como parmetros de influencia del xito de esta buena
prctica. El lugar de desarrollo de la actividad tambin ocupa un lugar
destacado segn los trabajadores encuestados.
Figura 20.
100 %
100 %
50 %
50 %
50 %
50 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
50 %
50 %
50 %
50 %
100 %

47
TQM. Te Queremos Mejorando

Este cambio cultural y del modelo de gestin, unido a la implantacin, a
nivel de grupo, de la filosofa TQM (Total Quality Management) y sus bases
fundamentales (misin, visin y valores), hacen que la direccin junto con
el departamento de capital humano planteen una nueva estructuracin
del sistema de trabajo en cada rea de negocio denominada grupos de
mejora.
Estos grupos de mejora se organizan a travs de 10 Objetivos de Mejora Fundamentales (OMF) con temticas tan variadas como la seguridad,
produccin, el ahorro de costes o las reclamaciones, entre otras, y con
una estructura de trabajo formada por un equipo multidisciplinar con un
lder o tractor encargado de la coordinacin del mismo. Los grupos de
mejora contemplan la posibilidad de que, adems de los temas planificados anualmente, emerjan otros temas, para los que se hace necesaria
una formacin alternativa denominada Equipos de Despliegue Focalizados (EDF). Adems, la organizacin contempla y facilita la posibilidad de
crear grupos de trabajo para la resolucin de problemas concretos. Estos
grupos de trabajo tienen la misma mecnica que los grupos de mejora,
pero exigen un consumo de recursos (materiales, temporales y humanos)
mucho menor.
Un ejemplo de esta nueva cultura de trabajo transversal, propia de la filosofa TQM, es el mtodo de Los 5 por qus, un procedimiento llevado a
cabo para el anlisis de accidentes producidos en los emplazamientos del
grupo en el que un equipo multidisciplinar, liderado por el jefe de seguridad de cada fbrica, se une para analizar las causas de un accidente, poner en marcha las acciones inmediatas necesarias y proponer las medidas
correctivas oportunas.
48
ACCIDENTE
Comunicacin
Responsable de
la fbrica
Responsable de
prevencin
Acciones
inmediatas
Responsable del
departamento
del accidentado
Acciones
posteriores
Despus de 24 horas:
Investigacin preliminar por parte del mando directo del
accidentado (contramaestre) y acciones correctivas.
Primer da laborable:
Investigacin por parte del departamento de prevencin y
el responsable del departamento del accidentado.
En la reunin de produccin diaria (director de fbrica y
responsables de rea), el responsable de seguridad comunica las acciones inmediatas que tuvieron lugar y correctivas
propuestas.
Los jefes de seguridad de cada una de las fbricas comparte
la experiencia con las otras fbricas.
Figura 21. Representacin grfica del

mtodo de anlisis de accidentes Los 5
por qus.
Reunin de operaciones (todos los lunes), elaboracin del documento definitivo de la investigacin,
estableciendo las medidas comunes a nivel de
fbricas.
Publicacin del documento definitivo en tablones.
Responsable del departamento del accidentado se
lo comunica a los dems responsables.
Estos responsables se lo comunican a los contramaestres.
Los contramaestres se lo comunican a su equipo de
trabajo.
Esta cultura de trabajo transversal se ve reforzada durante el proceso de

acogida de nuevos empleados, los diferentes procesos formativos que
tienen lugar en cada fbrica, as como las reuniones, los tablones informativos situados en las reas comunes, el trato directo y las cartas personalizadas dirigidas a cada empleado Ence.
49

segn la organizacin
En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, no han mostrado un consenso acerca de los factores
que han contribuido a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora
de valorar los recursos materiales empleados en el logro de la misma estos lo han considerado un factor poco relevante.
Figura 22.
50 %

50 %
50 %

50 %
100 %
50 %
50 %
Impulsores
50 %
50 %
Participantes
50 %
50 %
Lugar de desarrollo
50 %
50 %
50 %

50 %
50 %
50 %
50 %
50 %

50

psicosocial
De la misma manera que se implanta un sistema de gestin de bases de
datos para recoger toda la informacin que posee una empresa, se pueden
aprovechar las ventajas de internet para dar cabida a un nmero ilimitado
de documentos de uso restringido o clasificado a la red corporativa de la
empresa. Se trata del acceso a la informacin de una organizacin a travs
de una red interna (intranet), lo que permite optimizar el flujo de informacin en la organizacin al lograr que sta se transmita de manera eficaz, al
destinatario correcto y en el momento adecuado.
Esta intranet adems de convertirse en una potente herramienta de trabajo, centralizacin, comunicacin y gestin, refuerza la nueva poltica de
trabajo y cultura organizacional (filosofa Total Quality Management) que
desde la direccin del Grupo Ence se est implantando en los diferentes
emplazamientos mediante el establecimiento de los denominados grupos de mejora, contribuyendo as a lograr una organizacin del trabajo
que repercute positivamente en el personal Ence, incrementando su satisfaccin pudiendo comprobar que no son meros agentes de produccin
sino que su experiencia y conocimientos se tienen en cuenta en la toma
de decisiones de la organizacin.
Todo ello repercute directamente en un progresivo aumento de la implicacin y participacin del personal Ence en los objetivos de la organizacin.
51
La clave del xito de DuPont descansa sobre unos slidos valores

corporativos que la guan en todo cuanto hace:
La seguridad y la salud: la meta de DuPont para todos ellos es
cero, y por eso trabaja siempre enfocada en mantener estrictos

estndares en todas sus operaciones, instalaciones y productos,
hacindola extensiva a sus familias y proveedores.
Los ms altos estndares ticos: DuPont considera la tica en
los negocios como parte fundamental de su comportamiento

corporativo. Observa las leyes, reglamentos y normas de los pases
donde tiene operaciones y los procedimientos internos, pero ms
an, se rige por un estricto cdigo de conducta, el cual gua todas
las relaciones comerciales y laborales que la compaa lleva a
cabo.
La proteccin del medio ambiente: el desarrollo sostenible es
parte fundamental de las operaciones de DuPont. El objetivo es

cero incidentes medioambientales.
El respeto hacia las personas: este valor es una parte central de
la cultura de DuPont, aplicndola no slo a la relacin con sus

empleados sino con todas las personas, sin ninguna distincin. El
objetivo es 1005 empleados valorados y comprometidos.
DuPont tiene la conviccin de que el xito de sus negocios est
directamente relacionado con el crecimiento y la contribucin
personal de su gente, as como con su desarrollo profesional. La
intencin de la compaa es brindar a cada uno de sus empleados el
mejor ambiente de trabajo posible para que puedan desarrollar sus
capacidades y potencialidades, tanto profesionales como personales.
La elaboracin del trabajo en redes, as como, los equipos de trabajo
auto-gestionados y de alto rendimiento, la figura de los advisors y
el programa de ayuda al empleado, son algunas de las herramientas
efectivas que posibilitan esta cultura de trabajo.
Fundada en 1802, DuPont pone la ciencia a trabajar resolviendo problemas y creando soluciones que hacen mejores, ms seguras y ms fciles
las vidas de las personas. Originalmente dedicada a la fabricacin de plvora negra, fue diversificando su campo de investigaciones hasta obtener algunos de los productos ms innovadores del siglo XX como Nylon,
Lycra, Kevlar, Nomex, Coolmax o Thermolite. Operando en ms de
70 pases, la compaa ofrece un amplio rango de productos y servicios
a mercados como la agricultura, la nutricin, la electrnica, las comunicaciones, la seguridad y la proteccin, el hogar y la construccin, el transporte y la indumentaria.
En 1981 nace DuPont Ibrica, subsidiaria de la compaa para Espaa y
Portugal. En 1990, la firma se establece en el Valle de Tamn (Asturias).
DuPont Asturias S.L. es la instalacin productiva y de servicios ms moderna de DuPont en Europa. Diseada en base a criterios de sostenibilidad
y utilizando las ltimas tecnologas disponibles, cuenta con la certificacin
OHSAS 18001:2007 y la certificacin ISO 14001:2004 a nivel corporativo,
tambin est certificada de acuerdo a los requisitos del Reglamento EMAS
III. Asimismo los programas de gestin medioambiental de los habitats
cuentan con la certificacin WHC (Wildlife Habitat Council).
Ms de un millar de personas trabajan diariamente en este moderno emplazamiento que presenta un interesante equilibrio entre operaciones
industriales plantas de Nomex, Sontara, Proteccin de Cultivos, ICL
y un centro de excelencia en servicios para finanzas, recursos humanos,
compras y logstica y de tecnologas de la informacin.
54
La visin estratgica de DuPont es el desarrollo sostenible. Para ello se

apuesta por la creacin de valor, tanto para accionistas como para la sociedad, al mismo tiempo que se reduce la huella medioambiental en todas
las cadenas de valor en las que opera. A travs de este compromiso por la
excelencia en seguridad, salud y medioambiente, afirma a todos los grupos de inters, incluyendo empleados, clientes, accionistas y sociedad,
que dirigir sus negocios con respeto y cuidado por el medioambiente.
Pondr en prctica las estrategias necesarias para lograr el xito en sus
operaciones y conseguir el mayor beneficio para sus accionistas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus necesidades. DuPont apoya el programa de Responsible Care de la industria
qumica como herramienta clave para alcanzar este compromiso.
Figura 23. Direccin estratgica

DuPont Asturias.
Visin:
Ser una referencia continua

de viabilidad y un lugar
ptimo para el crecimiento
sostenible de la empresa
Valores:
Principios:
Seguridad y Salud
Medio Ambiente
Respeto a las personas
tica
A travs de
empleados
comprometidos y
motivados
Misin:
Conseguir con el liderazgo y

compromiso de cada empleado un
crecimiento y productividad lder
en la industria con menor gasto
de recursos naturales y un avance
continuo en sus valores esenciales
hacia el objetivo cero
Liderazgo
Personas
Emplazamiento
Operacin
Planificacin
COTs 2012:
Avanzar nuestros valores

Costes fijos planos
Apoyo negocios / Funciones
Orientacin al Cliente
Productividad, innovacin: DPS&CI
Comunidad / Instituciones
Cultura preventiva DuPont

Las actividades de DuPont en Asturias destacan tambin por sus resultados en seguridad, debidos a una cultura de trabajo muy comprometida
que se ha transmitido a todas las empresas a las que la compaa ha confiado el crecimiento del complejo.
Convencidos de que al mantener unos principios fuertes de seguridad se
estn protegiendo los valores humanos de mayor importancia, tanto para
la persona como para la comunidad, se comprometen a no fabricar ningn
producto que no pueda ser manipulado, envasado, transportado, utilizado o eliminado de forma segura y medioambientalmente responsable. En
el complejo industrial de Asturias se comprometen a mantener un ambiente seguro y predecible tanto para quienes trabajan en el emplazamiento como para la comunidad vecina.
55
Figura 24. Cultura preventiva DuPont.
El objetivo de una poltica de seguridad empresarial ambiciosa debe

ser CERO accidentes laborales y enfermedades profesionales, CERO incidentes medioambientales, CERO incidentes de proceso, CERO incidentes serios. Esta meta se puede conseguir en un determinado plazo y bajo
determinadas condiciones, a travs de la planificacin de la actividad preventiva y la aplicacin del programa de seguridad, salud y medio ambiente, pero lo ms difcil es mantenerse en ese nivel. El esfuerzo en seguridad
debe ser sostenido. La seguridad debe ser puesta en su justo valor por
la empresa, que ha de integrarla como parte de su cultura, pues en caso
contrario ser intil todo esfuerzo en la materia. De este modo, se puede
afrontar de manera coherente la creacin e internalizacin de buenos hbitos que se contagian en todos los mbitos de la vida del trabajador.
Organizacin ejemplar en crecimiento sostenible que hace
MS con MENOS manteniendo CERO incidentes en nuestros valores
CERO
MS
Produccin
Beneficios
Calidad
Competitividad
Desarrollo de
personal
MENOS
DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
Residuos
Emisores
Consumo
recursos
naturales
Costes
Lesiones
Incidentes serios
Accidentes fuera
trabajo
Incidentes
ambientales
Trato irrespetuoso
Violaciones de
tica
Compromiso, responsabilidad y ejecucin excelente de cada empleado
El sistema de gestin de seguridad, salud y medio ambiente en DuPont

se basa en el compromiso individual de todo el personal, articulndose
en redes de seguridad, que son equipos multifuncionales formados por
personas de distintas organizaciones que lideran el esfuerzo en los diferentes puntos del programa de seguridad, salud y medio ambiente y que
aseguran la coordinacin y optimizacin del uso de recursos.
56
redes de trabajo con cerebro

En el ao 1995 DuPont se adhera al Compromiso de Progreso, pacto alcanzado a nivel mundial por las empresas qumicas, que en Espaa fue
firmado por la Federacin Espaola de la Industria Qumica (FEIQUE). El
objetivo de este acuerdo voluntario era lograr el mximo grado de respeto
al medio ambiente y mejorar la seguridad y la salud laboral en este tipo
de empresas.
Este compromiso lleva de la mano una organizacin del trabajo en la que
los equipos, el tratamiento conjunto de la informacin y las propuestas resolutivas derivadas de un proceso coordinado de reflexin y planificacin,
son absolutamente necesarios. En este contexto, en esta bsqueda de la
mejora continua, DuPont disea para el nuevo emplazamiento de Asturias
una cultura de trabajo basada en los equipos de trabajo auto-gestionados
y de alto rendimiento HPWS (High Performance Work System), realizando
as una apuesta por un emplazamiento diferente.
El sistema de gestin de seguridad, salud y medio ambiente y compromiso de progreso en DuPont se organiza en diferentes redes y subredes,
redes de trabajo inspiradas en los cdigos de compromiso de progreso:
red de personal, de seguridad, de seguridad de proceso, de integridad
electrnica, de finanzas, de capital, de liderazgo, de tecnologa, de planta, de operaciones. Con ello, DuPont pretende alinear todos los negocios,
logrando el compromiso y responsabilidad de todos los empleados, as
como unificar y compartir recursos y medios. Las redes avalan el progreso
y la comunicacin a todos los niveles.
57
Figura 25. Sistema de gestin seguridad,

salud y medio ambiente (SHE).
Red Seguridad y Salud
Red PSM
Red Distribucin
Red Relaciones con la Comunidad y Respuesta Emergencias
Red Medio Ambiente
N
O
M
E
X
Servicio de prevencin
Oficina SHE
Comit de seguridad y salud
S
O
N
T
A
R
A
A
G
R
O
I
C
L
C
G
S
RCT
A cada red se le asignan anualmente unos objetivos o tareas crticas (COTs).

Para ir trabajando en cada COT, se forman grupos de trabajo especficos en
cada una de las redes. Se trata de grupos de trabajo autogestionados y
de alto rendimiento, equipos multifuncionales formados por personas de
distintos negocios, con diferentes competencias, que se complementan
entre s. Comprometidos con un propsito comn, establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad. Son ellos
quienes definen sus responsabilidades, la forma en que gestionarn sus
actividades, sus reuniones, etc. No se organizan con la jerarqua y burocracia tradicional, donde cada miembro del equipo realiza una tarea segn la
complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas en funcin de
las fortalezas de cada miembro del equipo. Las decisiones se toman de
manera conjunta.
El vehculo mediante el que la direccin, junto con el departamento de
seguridad, salud y medioambiente, transmite a todos los empleados esta
particular manera de trabajo son tanto la orientacin de los nuevos empleados (first day in DuPont) como la intranet y el trato directo y diario.

segn la organizacin
Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los trabajadores encuestados
para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que
todos los factores han contribuido mucho a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el papel de los impulsores y el momento
organizacional de la propuesta los han considerado factores poco relevantes.
58
Figura 26.

100 %

100 %

100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
100 %
100 %
100 %

antes de la tormenta, negocia

con la calma
Para DuPont, su activo ms importante son sus empleados. DuPont tiene
la firme conviccin de que todas las personas deben ser tratadas con dignidad, respeto y equidad. Por ello, su compromiso con uno de los valores
corporativos, el respeto por las personas, siempre ha sido el centro de lo
que es y de lo que hace, ofreciendo igualdad de oportunidades y fomentando un ambiente de trabajo que valora el respeto y la diversidad.
La gran experiencia de trabajo de DuPont en temas relacionados con el
respeto a las personas, ha hecho que se cree, dentro del sistema de gestin de recursos humanos, una red de empleados con responsabilidades
especficas para la transmisin y perduracin de este valor. Se trata de lo
que DuPont denomina advisors, voz inglesa que equivale en espaol a
consejeros.
El da a da y la renovacin continua de la cultura de DuPont tiene como
consecuencia la redefinicin de la figura de los advisors. Si bien en sus
inicios el advisor tena nicamente una funcin pasiva, como servicio de
apoyo confidencial a los empleados "a demanda" en caso de problemas
relacionados con el respeto a las personas, en la actualidad se trata de
una figura con un carcter marcadamente preventivo y proactivo, ayudando al liderazgo a prevenir y gestionar aquellas situaciones surgidas en la
organizacin, fruto de las relaciones interpersonales, que atenten, directa
o indirectamente, contra el bienestar de los empleados que componen
DuPont as como ayudando a implementar planes de mejora enfocados a
la excelencia en dicho mbito.
59
En su papel pasivo, un advisor acta como primer filtro informal ante la

aparicin de problemas interpersonales que generen malestar en el trabajador, escuchndole, diferenciando si se trata de un problema organizacional o personal, guiando al trabajador afectado por las diferentes rutas
existentes para la gestin de las situaciones conflictivas hasta llegar a la
resolucin del conflicto, con el fin nico de buscar soluciones lo ms amistosamente posible.
En su papel proactivo, los advisors ayudan en la implementacin a nivel
local de toda una serie de programas corporativos innovadores enfocados
a conseguir la excelencia (el nuevo objetivo corporativo ha pasado de ser
cero casos de acoso o discriminacin, a conseguir un 100% de empleados valorados y comprometidos) como pueden ser entrenamientos presenciales introspectivos para liderar un viaje personal hacia la excelencia,
comunicaciones para ampliar los conocimientos y las polticas de gestin
existentes a nivel de pas, rituales, etc.
60
Los empleados de DuPont cuentan con un espacio en la intranet dedicado

exclusivamente a este valor corporativo donde adems de encontrar informacin actual acerca del valor de respeto a las personas y desde el que
pueden plantear cualquier sugerencia, inquietud o problemtica surgida
al respecto de manera confidencial y que es gestionado por el equipo global de la red de respeto a las personas.
La orientacin de nuevos empleados (first day in DuPont), entrenamientos para todos los empleados sobre el respeto a las personas (formacin,
charlas peridicas, conferencias mensuales, etc.), el correo electrnico,
una reunin mensual de la red de advisors, el trato directo y diario, as
como el cdigo de conducta de DuPont, son algunas de las herramientas
con las que la direccin junto con la red de advisors cuenta para lograr
sensibilizar a sus empleados en este valor corporativo fundamental.

segn la organizacin
En este caso, el tiempo dedicado a la puesta en marcha y la cantidad de
personas relacionadas ocupan un lugar destacado como parmetros de
influencia del xito de esta buena prctica. Los participantes y el lugar de
desarrollo de la actividad son valorados como muy influyentes. El itinerario de implantacin de la buena prctica tambin ha sido clave del xito
segn los trabajadores encuestados.
Figura 27.

100 %
100 %
100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
100 %

100 %
100 %

61
62
ms all de la conciliacin
familiar
El servicio mdico de DuPont tiene como objetivo una tarea asistencial y
preventiva. As, trabajar en la mejora de las condiciones fsicas y mentales es una de sus metas de trabajo diarias. Conscientes de que en algn
momento sus empleados pueden necesitar ayuda y apoyo para afrontar
los cambios a los que se ven sometidos diariamente, proponen diferentes
programas capaces de darles herramientas funcionales y adaptarse a las
condiciones cambiantes de la sociedad.
En un contexto de gran madurez organizacional y gran empresa, y puesto
que en ocasiones es difcil estar en ptimas condiciones para abordar las
responsabilidades tanto personales como laborales (motivos personales
como cuestiones legales, problemas emocionales o familiares, estados
de nimo desfavorables, malas relaciones en el trabajo, etc., acaban influyendo en las relaciones profesionales y personales), la direccin y el
servicio mdico de DuPont ponen a disposicin de todos sus empleados y
familiares (ncleo familiar), el Programa de Ayuda al Empleado (PAE) para
ofrecerles apoyo profesional, de forma confidencial, 24 horas al da, 365
das al ao, en cuestiones prcticas y personales.
El PAE forma parte de la gestin en salud mental que el servicio mdico
de la empresa lleva a cabo y se nutre de otros programas que existen en
DuPont, proyectos como el programa trabajo vida (un plan de conciliacin
que ofrece frmulas diferentes de ajuste de horarios para cada caso particular, como el trabajo comprimido, la excedencia temporal, la reduccin
de jornada, o el trabajo desde casa, entre otras, que son valorados por
recursos humanos junto con el empleado y su supervisor), el programa
drogas y alcohol, el programa estrs o el programa de ayuda a dependientes, entre otros.
Con el fin de alcanzar los objetivos perseguidos y teniendo en cuenta las
exigencias de coordinacin, documentacin, inmediatez y actualizacin
continua que supone un objetivo de estas caractersticas, DuPont acude
a una empresa externa de asesoramiento para poner en marcha y realizar
este programa de ayuda. El PAE se basa en un servicio de informacin y
asesoramiento personalizado cuyo principal objetivo es ayudar a equilibrar la vida personal y profesional de las personas que trabajan en DuPont
ofreciendo:
yuda para la identificacin y bsqueda de soluciones en una amplia
A
gama de temas personales (problemas emocionales, temas familiares,
problemas de relacin social o de pareja, preocupaciones laborales, estrs, alcohol y drogas u otros problemas personales).
L a gestin de cuestiones de la vida diaria: dudas legales (problemas
de trfico, vivienda, separaciones, reclamaciones al seguro, derechos
del consumidor), relaciones interpersonales (familiar, con compaeros
de trabajo, socios), cuidado de la familia (infancia, tercera edad, educacin), trabajo (desarrollo de carrera, contratos, maternidad, relacin
con superiores).
onfidencialidad: el PAE es un servicio annimo que DuPont pone a
C
disposicin de todos sus empleados, y sus familias, absolutamente
confidencial.
63
PPF
Gracias a este programa los trabajadores sienten la seguridad de tener a

su disposicin la informacin y el apoyo profesional en el momento que
lo necesitan. Contar con un apoyo especializado, a la hora de encontrarse
ante determinadas situaciones, es dar con la va adecuada para vislumbrar
soluciones. Si, adems, el apoyo se recibe de manera confidencial, profesional, independiente y gratuita, el beneficio es an mayor.

segn la organizacin
muy ligado al itinerario de implantacin de la misma y a las personas que
han participado en ella.
Figura 28.
100 %

100 %
100 %
100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
100 %
100 %
100 %

64

psicosocial
El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas
y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre
las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no
individualista. Por otro lado, es un hecho que cuando todos comparten las
metas de la organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. La
conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos.
Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se
busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de organizacin es particularmente til para alcanzar altos
niveles de calidad en la gestin de una institucin o empresa. El trabajo
grupal tiene el potencial de mejorar cada aspecto de una organizacin,
desde la comunicacin al liderazgo y la cultura. Sin duda, el trabajo en
equipo ofrece mltiples oportunidades para las organizaciones.
Ahora bien, el trabajo en equipo no slo aporta beneficios para la organizacin, sino que supone la forma de organizar las actividades, en la medida en que favorece la autonoma y la participacin de los trabajadores,
con la correspondiente incidencia en la satisfaccin de los mismos.
Esta situacin unida a las ventajas que aporta contar con un apoyo especializado a la hora de encontrarse ante determinadas situaciones como la
existencia de preocupaciones o problemas laborales u otros problemas
de carcter personal, contribuyen al logro de altos niveles de motivacin
y satisfaccin, as como la implicacin y participacin de los trabajadores
en los objetivos de la organizacin.
65
Instituto Gerontolgico Astur (IGA) establece como objetivos

prioritarios la satisfaccin de sus clientes y trabajadores. Por ello,
conscientes del exceso de exigencias psicolgicas que supone el
trabajo asistencial (toma de decisiones difciles y de forma rpida,
desgaste emocional debido a la implicacin con la problemtica de
los residentes o la muerte de una persona a la que se ha cuidado
de manera intensa, continua e integral, aparicin de conflictos y
diferencias en la relacin con familiares y/o residentes, posibilidad de
error en la administracin de medicacin, etc.), la direccin ha puesto
en marcha, entre otras, iniciativas como el intercambio peridico
de tareas en las labores de atencin y asistencia a los residentes,
el diseo de barreras que posibiliten una administracin de
medicamentos segura, o la autonoma en el estilo directivo de cada
uno de los centros que componen IGA. Estas propuestas, ligadas a la
cultura de prevencin perseguida por la organizacin, contribuyen
a mejorar las condiciones de trabajo en un mbito tan controvertido
como es la actividad socio-sanitaria.
PPF
El Instituto Gerontolgico Astur, IGA en adelante, est especializado en la
atencin a personas mayores y dependientes, y principalmente en la implantacin y gestin de centros residenciales para mayores. Esta labor se
ha ido desarrollando a lo largo de los aos desde su nacimiento, a mediados de 1990 en Gijn, hasta la actualidad, con un progresivo crecimiento,
siempre con un alto nivel de calidad en sus servicios, dentro de un proyecto conjunto en el que la satisfaccin tanto del residente como de sus familiares es la mxima prioridad. En su forma de trabajar, la profesionalidad
se combina con la atencin ms personalizada, la calidez en el trato y la
interactividad, todo ello dentro de lo que pretenden que sea un verdadero
hogar para sus usuarios.
Con una experiencia de ms de veinte aos, unos objetivos y una clara
metodologa de trabajo, que se han puesto en funcionamiento con rigor
y profesionalidad a lo largo de los aos, IGA se ha consolidado como una
de las empresas lderes en el Principado de Asturias en el mbito de la
actividad socio sanitaria.
Los diferentes centros que forman parte de IGA, Residencia El Carmen en
el centro urbano de Gijn, Residencia San Pancracio en Albandi (Carreo)
y Residencia El Lauredal en el distrito gijons de La Calzada, avalan la
actividad del mismo a travs de la continua labor de adaptacin y mejora de todos los profesionales que forman su estructura empresarial. Los
profesionales que constituyen la estructura asistencial de IGA suponen el
verdadero valor que ofrecen a sus residentes y dems usuarios.
68
Administrador
Director financiero
Coordinacin-calidad
Directora
Subdirectora
Administracin
rea socio-sanitaria
rea de servicios generales

Supervisora
Mdico
Psicloga
Terapeuta/animadora
Fisioterapeuta
Enfermera
Gobernanta
Personal de
mantenimiento
Figura 29. Estructura organizacional

en IGA.
Gerocultores
Cocina
Lavandera/limpieza
Cultura preventiva IGA

La poltica en materia de prevencin tiene por objeto la promocin de
la mejora de las condiciones de trabajo y debe promover la integracin
eficaz de la prevencin de riesgos laborales en el sistema de gestin de
la empresa.
En IGA, de manera transversal al sistema de prevencin de riesgos, que
por ley debe existir en las empresas, se quieren tener en cuenta los riesgos psicosociales derivados fundamentalmente del Burnout o Sndrome
del quemado que con frecuencia se desarrolla en este mbito debido al
trabajo continuado con personas en situacin de dependencia y/o trastornos intelectuales, a los que hay que aadir un deterioro continuado a
pesar de la prestacin de los ms esmerados cuidados, tanto en la vertiente tcnica como profesional, as como la presin de otros cuidadores
o familiares.
Para minimizar estos riesgos, IGA incorpora a su poltica preventiva actuaciones concretas en la organizacin del trabajo diario:
Procedimientos de trabajo con un acopio sistemtico de rdenes e incidencias escritas.
Movilidad entre los turnos de trabajo y sus posibles cambios.
ormacin continua en la dependencia, a ser posible desde la propia
F
empresa.
69
Participacin de los residentes y sus familias en la vida del centro.

Fomento del concepto personal referente entre cada uno de los trabajadores con cierto nmero de usuarios asignados en el centro y el
consejo sobre la introduccin de mejoras.
Trabajo en equipo, que promueva la personalizacin de la atencin.
Manual de buena prctica para uso y consulta del personal.
IGA. En Asturias, un grupo, tres

centros, todos los estilos
Desde el inicio de su actividad, IGA mantiene una filosofa de gestin buscando siempre la satisfaccin tanto del residente y sus familiares como
de sus trabajadores, acudiendo para ello a la incorporacin de principios
y sistemas de calidad y mejora continua. A travs de la poltica de calidad,
el equipo de trabajo pretende dar respuesta a las necesidades de los residentes y familiares, y comprometerse con ellos, as como con el resto
de agentes y organismos autnomos implicados en su bienestar, y establecer unos indicadores de medida que permitan evaluar la consecucin
de los objetivos de calidad. La perseverancia en esta mejora continua ha
posibilitado no slo el crecimiento de la organizacin, sino el orden y la
coherencia de ese crecimiento, aspecto tremendamente importante para
el xito de su estrategia.
En mayo de 2008 IGA experimenta un crecimiento importante con la
ampliacin del nmero de plazas para residentes y la edificacin de un
nuevo emplazamiento. Es en ese momento cuando la empresa junto con
la Admisnitracin Autonmica, pues se trata de un servicio adscrito a la
acreditacin de centros de dependencia y a la prestacin de servicios
concertados, ven necesario crear un sistema de gestin eficaz para los
centros, respetando los procedimientos de obligado cumplimiento relacionados con la adscripcin a la acreditacin de centros de dependencia
(taxativo) y la prestacin de servicios concertados (opcional). La nueva
PPF
70
PPF
situacin requiere de una mayor y ms exhaustiva coordinacin de los

diferentes centros que componen IGA, por lo que adems se modifica el
organigrama, creando una nueva figura de coordinacin y calidad, clave a
la hora de centralizar procedimientos sin mimetizar el comportamiento y
las actuaciones de cada uno de los centros.
En este contexto el equipo directivo, preocupado especialmente por la
homogeneizacin de herramientas fundamentales de gestin (sistema de
registro documental especfico para centros concertados), as como pendiente de la adscripcin a los requisitos que conlleva la certificacin RSE
y los planes de mejora continua para los que est certificado, establece
recursos que posibiliten adaptar el estilo directivo de cada centro a las
peculiaridades de sus residentes, emplazamiento, actividades y trabajadores. As pues, en pro de la efectividad y gestin de cada uno de ellos,
desde la administracin y coordinacin de IGA, se transmite la libertad
de eleccin de un estilo directivo adecuado a las necesidades y peculiaridades de los mismos. En definitiva, se trata de que, con las mismas
herramientas de gestin (procedimientos, normativa, etc.), cada centro/
residencia tenga el estilo directivo ms adecuado a sus peculiaridades.
Esta idea va dirigida a cada uno de los centros y sus respectivos directores
y subdirectores, teniendo en cuenta el cargo y las funciones que desempean en cada una de las residencias dentro del sistema de gestin de la
organizacin. El trato directo, diario, la accesibilidad y apoyo continuo del
personal directivo, as como el material documental y grfico, el acceso
a travs de la red de contactos internos en el contexto de la ofimtica y
las reuniones trimestrales del equipo directivo, se convierten en el canal
fundamental para transmitir esta forma de actuacin.
71

segn la organizacin
Tal y como se aprecia en la siguiente figura, no existe un consenso entre los trabajadores encuestados acerca de los parmetros de influencia
del xito de esta buena prctica, si bien las personas participantes en la
misma son valoradas como muy influyentes por la mayora de estos y el
momento organizacional en el que se hace la propuesta es considerado
un factor poco relevante en el xito de la misma.
Figura 30.
57 %
43%
43%
57 %
43%
57 %
57 %
43%
Impulsores
43%
57 %
Participantes
29%
71 %
Lugar de desarrollo
43%
57 %
79 %
29%
43 %
57 %
14 %
57 %
29 %

cambiar para enriquecerse y

empatizar
El trabajo en la atencin a personas dependientes se caracteriza por ser
una actividad con una alta demanda emocional para el equipo de profesionales, un esfuerzo fsico, consecuencia del trabajo a turnos, y mental,
dada la cantidad de peculiaridades de cada residente y la gran variedad
de perfiles de atencin socio-sanitaria de los mismos. Esta situacin, lejos de suponer una desventaja para la direccin de IGA, se ha convertido
en una oportunidad para mejorar el contenido del trabajo y satisfacer las
necesidades de crecimiento y desarrollo de las personas que all trabajan.
Si bien la realizacin del trabajo debe representar un desafo tolerable
para la persona, que no sea excesivo ni muy escaso, cuando el trabajo es
repetitivo, rutinario, poco variado y no permite la toma de decisiones puede despertar sentimientos de monotona y aburrimiento en el trabajador.
Por ello, cuando un puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo hacen
especialmente repetitivo y pesado, fatigante o peligroso, y los posibles
72
PPF
errores pueden llegar a tener graves consecuencias, se recurre al intercambio de tareas entre varias personas.
El intercambio de tareas es una forma de organizacin del trabajo cada
vez ms extendida. Este sistema de organizacin del trabajo comprende
a varios trabajadores que se intercambian sus puestos de trabajo o tareas
peridicamente. El intervalo de tiempo que se permanece en un mismo
puesto o en una misma tarea puede oscilar desde menos de una jornada
de trabajo hasta varios meses.
La veterana, profesionalidad y el trabajo en equipo de los miembros de
los diferentes centros que conforman IGA han hecho que se anticipen a las
situaciones ligadas a esta profesin y a este tipo de servicio asistencial,
planteando un modelo de organizacin del trabajo en los diferentes centros que tiende hacia la humanizacin del mismo. As, en una bsqueda
por la correspondencia entre las tareas y la dinmica de las aptitudes y
aspiraciones de los trabajadores, la administracin y coordinacin de IGA
trabaja da a da impulsando el intercambio de tareas en funcin del turno
de trabajo y las necesidades del centro para enriquecer las tareas de estos
profesionales adaptando las diferentes actividades a las exigencias tanto
fsicas como psicolgicas del turno.
Partiendo de la idiosincrasia de la actividad de cada uno de los turnos
de trabajo y en cada uno de los centros, el equipo directivo se dirige a
todos los equipos asistenciales, es decir, ATS, fisioterapeutas, gerocultoras, animadoras, etc., a travs del sistema de gestin de la organizacin,
planteando un intercambio peridico de tareas en sus labores de atencin
y asistencia a los residentes.
A travs del trato directo y diario, as como los acuerdos en cada centro o,
ms formalmente, a travs de la hoja de itinerarios de tareas y las especificaciones funcionales de cada turno recogidas en el manual de procedimientos (funciones y responsabilidades de los turnos), se transmite a las
personas que se ven implicadas las bondades de este enriquecimiento en
las tareas de los equipos asistenciales.
73

segn la organizacin
En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que las personas relacionadas con
la misma, ya sea con el rol de impulsor o de participantes, han contribuido
mucho a que la buena prctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el
momento organizacional de la propuesta lo han considerado menos relevante.
Figura 31.
20 %
80 %
20 %
80 %
20 %
80 %
20 %
80 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
50 %
50 %
80 %
20 %
40 %
60 %
40 %
20 %
40 %

cero errores: cmo lograr un

cuidado responsable
El colectivo sanitario tiene grandes responsabilidades, no slo en el cuidado de los residentes (aseo, comidas, entretenimiento, etc.), sino tambin en una de las tareas ms crticas en la asistencia sanitaria, por las
consecuencias en la salud de los residentes que podra tener, como es
la administracin de medicacin y tratamientos curativos tanto crnicos
como eventuales y emergencias. En este sentido, es muy importante tener
controlada la posibilidad de error en la administracin de diferentes medicamentos y tratamientos alimenticios especficos y reducirla al mximo
a travs de barreras de diseo, organizacin, etc.
Tal y como se ha ido viendo, la cultura preventiva de todos los centros
residenciales de IGA ha hecho que se creen herramientas especficas para
evitar situaciones crticas o actuaciones errneas en caso de emergencias debido a la falta de informacin, formacin o desconocimiento de los
riesgos. En IGA concretamente, esta carga de responsabilidad y atencin
74
PPF
PPF
en la administracin de medicacin y tratamientos curativos, es atenuada

gracias a propuestas de diseo como:
Blisters y recordatorios. Muy tiles a la hora de administrar la medicacin y tratamientos alimenticios especficos a cada residente, se trata
de recursos elaborados mediante el uso de diferentes colores para cada
momento del da (desayuno-amarillo; comida-rojo: merienda-verde;
cena-azul; fuera de horario-blanco). Ayudan a los equipos asistenciales
a ofrecer una correcta administracin de medicacin y tratamientos curativos tanto crnicos como eventuales.
apas corporales para insulinodependientes y mapas para parches
M
drmicos. Ubicados en sitios estratgicos de la residencia, sirven de
refuerzo a los equipos asistenciales en la rotacin y aplicacin de los
mismos.
Tablones de alerta. Se trata de un recurso que complementa a los
blisters y recordatorios. Ubicados en sitios estratgicos de la residencia se utilizan como apoyo en la administracin de medicacin y tratamientos curativos eventuales y muy puntuales.
T ablones informativos con listados de dietas-tipo para los residentes
y hoja de control de mens. Muy tiles a la hora de elaborar la comida
en el propio centro, se trata de recursos que contribuyen a llevar un
control exhaustivo de la alimentacin proporcionada a cada residente
diariamente.
L a figura del personal de referencia. Los canales de informacin al exterior no son exclusivos del equipo directivo o mdico sino que implica
a todo el personal, especialmente con la figura del personal de referencia asignado, creando una cultura comunicativa en la que la mxima
es conseguir la total transparencia y confianza en la relacin bilateral.
Por otro lado, y con el fin de mantener los objetivos de estas barreras al
error en la administracin de comidas y medicacin, se dispone de un manual de procedimientos as como de distintas instrucciones tcnicas que
recuerdan la forma de actuar ante diferentes situaciones.
75
La rigurosidad en la administracin de medicacin y tratamientos crnicos y emergentes, as como en la asignacin de dietas, es una idea que se
transmite continuamente durante la actividad laboral. Por ello, la direccin, a travs del sistema de gestin de organizacin, comunica a todos
los equipos de trabajo (ATS en la coordinacin, gerocultoras en la accin)
el conocimiento y la preocupacin por la asistencia a los residentes, mostrando los diferentes canales propuestos como barreras en la aparicin de
este tipo de errores.

segn la organizacin
muy ligado a la mayora de parmetros de influencia valorados, a excepcin de factores como el lugar de desarrollo de la actividad o el momento
organizacional de la propuesta, donde el grado de consenso entre los trabajadores encuestados se hace menos evidente.
Figura 32.

100 %

100 %

100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
50 %
50 %
50 %
50 %
100 %
100 %


psicosocial
Segn Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfaccin del
personal dndole mayores posibilidades de autorrealizacin, a travs del
diseo de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estn en
funcin de las caractersticas personales de quienes las realizan, junto
con el reconocimiento por parte de la empresa de la labor desarrollada
por su personal.
76
PPF
PPF
El enfoque del intercambio de tareas pretende simultanear dos objetivos.

Por un lado, aumentar la eficacia de la organizacin de actividades y, por
otro, conferir a los puestos de trabajo un contenido tal que resulte estimulante para la persona que lo realiza. Con ello se pretende no slo aliviar
la posible monotona generada por la repeticin de tareas simples, sino
tambin enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificacin del
trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su
participacin y su implicacin en el trabajo. Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor cualificacin
(visin global, iniciativa, responsabilidad, etc.). Esto supone beneficios
tanto para la empresa como para los trabajadores, siendo bajos los costes
de implantacin en comparacin con otras posibles medidas de mejora de
las condiciones laborales.
Este intercambio de tareas de los equipos asistenciales, as como el conocimiento de todas las necesidades de asistencia 24 horas, son medidas
que tienen como efecto directo la disminucin de la monotona y la repetitividad. Otro efecto es el logro del desarrollo profesional y una eficaz
gestin del conocimiento. Con el intercambio de tareas se desdibujan las
fronteras entre los puestos de trabajo involucrados y las personas que los
realizan, y se obtiene un personal polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptacin de la empresa y de los trabajadores,
gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que
ello puede suponer.
En definitiva, el intercambio de tareas resulta de inters por lo que supone
de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se
requieren para el desempeo de los diferentes puestos, y puede ser una
forma de alejar la monotona y descansar de una tarea, disminuyendo la
fatiga.
Todo ello, unido a la existencia de unas propuestas de diseo que contribuyan a una correcta administracin de la medicacin y los tratamientos curativos oportunos, influye positivamente en la satisfaccin de los
trabajadores y en la disminucin del estrs, producindose una mejora de
la calidad de vida laboral de los trabajadores de la organizacin.
77
Supermercados masymas es una organizacin a la que le gusta hablar

del presente y sobretodo del futuro. La permanencia coherente es
entonces el aval que tienen para seguir hablando del futuro y lo estn
logrando. Se mueven por la pasin por lo que hacen y por lo que
pueden conseguir. Ellos mismos consideran que la historia de una
empresa es la historia de sus valores, por ello continan con el trabajo
intenso, esforzndose por conseguir objetivos, comportndose con
tesn, siguiendo acumulando xitos, no de vitrina sino xitos de
crecimiento, conciliacin y continuidad.
Sus programas de conciliacin para un sector y una plantilla muy
especfica, una escuela de formacin que pospone prescripciones
para tratar de sensibilizar en lo real, y el excelente trabajo de mimo y
cuidado hacia su imagen social, son los planes de accin que se han
querido destacar como puntos fuertes de Supermercados masymas.
PPF
Hijos de Luis Rodrguez S.A. (Supermercados masymas) es una empresa
familiar asturiana cuyos antecedentes se remontan a 1932, cuando sus
fundadores abrieron una tienda de alimentacin en Oviedo. En 1992 la
empresa, hasta entonces dedicada a la distribucin al por mayor, emprende su andadura como Supermercados masymas.
En la actualidad, dirigida por la tercera generacin de la familia Rodrguez,
la compaa presta servicio a ms de 100.000 familias de Asturias y Len,
contando para ello con 44 supermercados ubicados en Oviedo, Avils, Gijn, Mieres, Len, Cudillero, Pola de Siero, La Felguera, Lugones, Posada
y Lugo de Llanera , y a clientes profesionales de toda la regin a travs
de sus 4 Cash & Carry Eurocash y del equipo de ventas que llega hasta el
ltimo lugar de la provincia. Todo ello es posible gracias a su plataforma
logstica integral ubicada en el polgono de Silvota, un almacn central
recientemente ampliado a 25.000 m2 para poder seguir ofreciendo la calidad de servicio que les diferencia. Dotada de los ltimos avances tecnolgicos (radiofrecuencia, marcacin por voz, etc.), supone una apuesta
decidida por asegurar su infraestructura para el futuro, dentro de la poltica de crecimiento que sigue la empresa en estos ltimos aos. Con una
inversin de ms de 9 millones de euros, ha supuesto, adems, la creacin
de 195 nuevos puestos de trabajo directos.
Integrada por ms de 1.000 trabajadores, de los que el 80% son mujeres
y el 75% tiene contrato indefinido, cuenta con un centro propio de formacin (FORMAS) y una poltica de desarrollo de personas que les permite
situarse en ese porcentaje tan alto de trabajadores indefinidos y conseguir aplicar una poltica de servicio exquisita hacia sus clientes, que se
transmite desde el orgullo de trabajar en masymas.
80
Consejo de administracin
Direccin general
Prevencin
Calidad
Direccin
desarrollo
Salidas
Encargados/as
de turno
Direccin
comercial y maketing
Direccin
logstica
Coordinadoras/es
Secretara
Entradas
Compras
Ventas
Gestoras de tienda
Marketing
Diseo
Cash
Alimentacin
Carnicera
Direccin
financiera
Contabilidad
Admon.
Personal
Direccin
RRHH
Caja
Formacin
Direccin
sistemas
Programacin
Soporte
Seleccin
Produccin
Distribucin
Charcutera
Figura 33. Estructura organizacional en

Supermercados masymas.
Direccin
tiendas masymas
Fruta
Pescadera
Panadera
Cultura preventiva masymas

Cumpliendo con la legislacin vigente, la poltica de masymas en materia
preventiva se centra en llevar a cabo las tareas de forma apropiada, en
cuanto a seguridad laboral y control de daos materiales, en todo lo que
hacen, ya que el componente humano es el ms importante en la empresa.
Para lograr este objetivo de poltica preventiva, un trabajo correcto y seguro, cumpliendo las normas y procedimientos establecidos, masymas espera un esfuerzo de todos y cada uno de los que all trabajan, asumiendo
este compromiso con la seguridad y salud laboral, llevndolo a cabo en
todos los aspectos de su trabajo, para que la influencia y ejemplo personal
beneficien a todos aquellos que trabajan y colaboran con masymas.
La direccin y el rea de prevencin de riesgos laborales son los primeros en asumir estas peticiones y para ello apoyan, con todos los medios
disponibles, las actuaciones a tal efecto. Con este objetivo, entregan un
manual de bienvenida a cada persona que se incorpora a la empresa, con
la intencin de dar a conocer a los que trabajan en el sector del comercio,
los riesgos ms frecuentes a los que estn expuestos y la forma de actuar
para prevenirlos, adems de ayudarles a difundir la poltica preventiva
masymas, esperando as que l a l ectura del manual l es ayude en su trabajo
diario al mismo tiempo que contribuya a mejorar los niveles de seguridad
y salud en la empresa.
81
masymas, empleadosymas,
masyclientes
En Supermercados masymas sienten que una parte fundamental de la
evolucin de la empresa es fruto del trabajo, dedicacin e ilusin de los
profesionales que all desarrollan su actividad. Por otro lado, una de sus
principales preocupaciones es la atencin al cliente. Por ello, cuidar de
sus trabajadores, velando porque tengan mejores condiciones laborales y
desempeen su labor en un entorno de trabajo agradable para que estn
motivados, es un objetivo fundamental de la organizacin. Slo as, el
cliente percibe una actitud positiva por parte del personal y tiene la impresin de que se le va a servir lo mejor y a su gusto.
Esta situacin, unida a la aparicin de la Ley Orgnica 3/2007, de 22 de
marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, hace que la direccin junto con el departamento de recursos humanos hayan desarrollado
un plan de conciliacin que incluye medidas de conciliacin y flexibilidad
especficas:
Poltica de horarios para personal de oficinas y tiendas.
Contratos a tiempo parcial, jornada reducida, excedencias, permisos.
Reuniones en horario de trabajo, preferiblemente en horario de maana.
Proteccin de la maternidad.
Cheque guardera.
PPF
82
Campamentos para hijos de empleados.

Sala de ejercicio para realizar clase de pilates dos veces por semana.
Servicio de fisioterapia.
Comedor para empleados.
Poltica de acercamiento trabajo domicilio.
Descuentos en la compra.
Promociones y descuentos en otros establecimientos y servicios.
Recompensas de ocio y tiempo libre.
El proceso de acogida de personal de nuevo ingreso, la pgina web, as como
el trato directo y diario, son algunos de los canales que utiliza masymas para
transmitir la existencia de estas medidas de conciliacin y flexibilidad especficas, medidas que la llevaron en 2007 a convertirse en una empresa
premiada por su flexibilidad, equidad, calidad e igualdad (premio Empresa
Flexible 2007).

segn la organizacin
Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los impulsores de la buena
prctica han sido claves en el xito de la misma. Otros parmetros como el
tiempo dedicado, los recursos empleados y el momento organizacional en
el que se hace la propuesta son valorados como poco influyentes segn
los trabajadores encuestados.
Figura 34.
25 %
75 %
100 %
100 %
75 %
25 %
Impulsores
100 %
Participantes
25 %
75 %
Lugar de desarrollo
25 %
75 %
100 %
75 %
25 %
75 %
25 %

83
PPF
centro de formacin, FORMAS

La cultura empresarial masymas recoge la preocupacin por la actualizacin, mejora y reciclaje de los conocimientos de sus trabajadores. Por
ello, desde el ao 2002, Supermercados masymas cuenta con una escuela
propia de formacin (FORMAS) desde la que la direccin junto con el rea
de formacin dentro del departamento de recursos humanos gestiona e
imparte formacin (inicial, continua y emergente) constante y especializada a la totalidad de la plantilla. A comienzos de cada ao, en funcin
de las necesidades detectadas, se hace la programacin de los cursos a
desarrollar en el mismo:
Formacin colectiva. Cursos dirigidos a un nivel, departamento, o seccin concreta.
Formacin individual. Cursos para un puesto de trabajo concreto.
ormacin en igualdad de oportunidades. Cursos dirigidos a miembros
F
de la Comisin de Seguimiento del Plan de Igualdad de la empresa,
personal del departamento de recursos humanos, mandos medios, etc.
Formacin en prevencin de riesgos laborales y manipulacin de alimentos.
La escuela de formacin FORMAS se convierte tambin en un punto de
referencia a la hora de contratar personal de nuevo ingreso en la empresa.
Las caractersticas del sector hacen necesario contar con nuevos empleados, sensibilizados en el contexto operativo, cultura y valores masymas,
disponibles ante cualquier evento que se produzca en la organizacin.
FORMAS es un centro colaborador homologado para la imparticin de:
L as especialidades formativas de cajero y dependiente de comercio,
enmarcado en el Plan FIP (Plan Nacional de Formacin e Insercin Profesional).
84
urso especialista en perecederos (dependiente polivalente), enmarcaC

do en el Plan FORMIC (Programa de Ayudas y Becas en Zonas Mineras
del Carbn).
urso especialista supermercado, enmarcado en el Programa del Fondo
C
Social Europeo.
Para la imparticin de estos cursos, la escuela cuenta con un aula de formacin especfica. Se trata de una rplica de aquellos puestos de trabajo
ms significativos en tienda (panadera, frutera, charcutera y caja).
Normalmente se llevan a cabo una media de cinco cursos anuales, con
un compromiso de contrato laboral en la empresa de al menos el 60%.
Dichos contratos tienen una duracin mnima de seis meses, a jornada
completa o equivalente.
Mediante esta formacin externa (formacin antes de contratar), no slo
se consiguen transmitir contenidos y contexto operativo masymas, sino
que tiene lugar una autntica impregnacin de la cultura y los valores
masymas en los nuevos aspirantes.

segn la organizacin
En este caso, los trabajadores encuestados para la valoracin de los parmetros de influencia, han considerado que factores como los recursos
temporales y materiales as como las personas que la impulsaron y el itinerario de implantacin, han contribuido mucho a que la buena prctica
sea exitosa, si bien a la hora de valorar el momento organizacional de la
propuesta en el logro de la misma lo han considerado poco relevante.
Figura 35.

100 %

100 %

100 %
50 %
50 %
Impulsores
100 %
Participantes
50 %
50 %
Lugar de desarrollo
25 %
75 %
100 %
100 %
50 %
50 %

85
el orgullo de trabajar en
masymas
Supermercados masymas es una empresa familiar, muy arraigada a sus
principios, que encuentra en el cuidado del cliente y los empleados su
mejor rasgo competitivo: queremos que las personas clientes de masymas sean personas ms felices porque comprando hacen un buen negocio, porque las ofertas son divertidas y sorprendentes y porque la compra
diaria es un tiempo de comunicacin y de disfrute.
La trayectoria de masymas en la historia y los objetivos de sus fundadores,
Lus Rodrguez y Macrina Cuervo, con un marcado carcter social, creyendo en la gente y en el cliente, as como cuidando no slo su imagen sino
confiando en lo que hacan, han surcado la esencia actual de trabajo en
masysmas. Ms de 75 aos despus, el espritu sigue siendo el mismo, la
actitud innovadora y de anticipacin empresarial, tambin siguen siendo
marca de la empresa y hablar de ello enorgullece y recompensa.
La poltica de servicio exquisita hacia el cliente, los diferentes premios
que han recibido, las jornadas de celebracin de aniversarios, la colaboracin con empresas comprometidas con la salud y el deporte, el siempre
cuidado de la imagen en todos los medios, tanto propios como externos,
el aspecto de las tiendas, tanto interior como exterior, los concursos para
la satisfaccin del cliente, el cuidado y la actualizacin de la web, contribuyen a proyectar en la direccin, en el departamento de marketing y en
todos los empleados, el orgullo de trabajar en masymas.
PPF
86
PPF

segn la organizacin
muy ligado a la mayora de parmetros de influencia, si bien a la hora de
valorar factores como el tiempo dedicado a la puesta en marcha, el momento organizacional de la propuesta, el itinerario de implantacin o los
interlocutores clave, los trabajadores encuestados muestran un menor
consenso.
Figura 36.
50 %
50 %

100 %

100 %

100 %
Impulsores
100 %
Participantes
100 %
Lugar de desarrollo
100 %
50 %

50 %
50 %
50 %
50 %
50 %

87
PPF

psicosocial
El primer paso para lograr el reconocimiento externo, la imagen y el prestigio social de la empresa, posibilitando la fidelizacin de la clientela en
virtud de su sintona con los valores de sta, es el reconocimiento interno,
esto es, la buena publicidad que de ella hagan sus trabajadores.
La conciliacin de la vida laboral, familiar y personal es uno de los retos
ms importantes de la sociedad espaola a principios del siglo XXI. Por
ello, un modelo organizativo que apueste por el equilibrio personal y laboral, traer beneficios en el mbito empresarial como el incremento del
compromiso y de la capacidad de retener mejor el talento.
Las posibilidades para compaginar la vida laboral, familiar y personal que
la empresa pone a disposicin de sus trabajadores mejoran claramente su
calidad de vida, repercutiendo tanto directa como indirectamente en la
mejora de las relaciones laborales y en el clima laboral dentro de la propia
empresa, facilitando al mismo tiempo la comunicacin entre mandos y
personas a su cargo y la comprensin de intenciones por ambas partes.
Esta satisfaccin profesional derivada de la posibilidad de compaginar la
vida laboral, familiar y personal, adems influye positivamente en la dedicacin de la persona a su trabajo y, como consecuencia de lo anterior, en
la calidad de ste.
88
PPF
Estas mejoras, junto con el hecho de sentirse valorados y respetados como

personas en su entorno laboral, hacen que aumente el compromiso de los
trabajadores con la organizacin, crendose un clima de trabajo efectivo
y de apoyo, agradecimiento y consideracin, erigindose un pacto implcito que podra ser formulado como vosotros os preocupis por m, por
mi satisfaccin y mi bienestar, yo me preocupo por vosotros. Este pacto
implcito supone la base de todo orgullo corporativo.
Por otro lado, y puesto que el mantenimiento de un clima adecuado de trabajo y el fomento de la motivacin de los trabajadores son variables decisivas para obtener un alto ndice de productividad, la formacin supone
un singular aliciente que va a permitir mantener alto el nivel de motivacin
de la plantilla y generar en el trabajador un sentimiento de crecimiento y
desarrollo personal y profesional que sin duda va a redundar en una mejora del clima laboral, un aumento de la productividad empresarial, una
mayor permanencia del personal all formado, as como el conocimiento
de las habilidades propias del puesto de trabajo de cada futuro empleado.
89
conclusiones
Cuando se habla de buenas prcticas en riesgos psicosociales, se est
aludiendo a cualquier tipo de accin propuesta e implantada por la organizacin, encaminada a actuar como motor impulsor de una cultura que
potencie un comportamiento seguro, o como barrera frente a la aparicin
de riesgos psicosociales.
Esto supone la identificacin y deteccin de posibles riesgos psicosociales y tambin la caracterizacin de la cultura de seguridad propuesta por
las diferentes organizaciones. En cualquiera de los dos casos, es fundamental el conocimiento exhaustivo de la idiosincrasia de cada organizacin: filosofa, misin, visin, objetivos, as como del proceso productivo, peculiaridades del sector, tareas adscritas al mismo, etc., con el fin de
idear aquellos valores, sistemas, procedimientos, entornos o itinerarios
alternativos, que subrayen el comportamiento seguro perseguido e imposibiliten, o cuando menos minimicen, estos riesgos psicosociales identificados. En definitiva, no es posible hablar de intervencin en riesgos
psicosociales sin pensar en la cultura de la empresa, es decir, sin ahondar
en su personalidad, en su planteamiento existencial.
De una manera u otra, todas las empresas que han participado en esta
gua, han desarrollado y propuesto prcticas efectivas para conseguir
transmitir valores y normas especficas. Adems, no es difcil determinar
a travs de, por ejemplo, observatorios o herramientas de seguimiento,
las consecuencias de estas prcticas en el comportamiento de la organizacin.
2. Resiliente: de resiliencia. En psicologa, el

trmino resiliencia se refiere a la capacidad de
los sujetos para sobreponerse a perodos de
dolor emocional y traumas. Cuando un sujeto o
grupo (animal o humano) es capaz de hacerlo,
se dice que tiene una resiliencia adecuada, y
puede sobreponerse a contratiempos o incluso
resultar fortalecido por los mismos.
Si esto es as, con experiencias como las que se han presentado se pretende demostrar que la intervencin en materia de riesgos psicosociales
no debe ser tan temida, puesto que no se trata de aplicar mtodos de
evaluacin que den como resultado un diagnstico abstracto y en muchas
ocasiones complicado de paliar, sino que se trata de identificar objetivos
fundamentales de cada organizacin, de detectar herramientas y de potenciar el desarrollo de actividades de promocin de una cultura justa,
resiliente2 y eficaz.
91
anexo
TABLA DE INDICADORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Y BUENAS PRCTICAS
Indicador de riesgo
Contenido de las tareas
Organizacin del trabajo
Indicador de buena prctica

No mantener un nivel de atencin alto o muy alto con la misma frecuencia
Carga mental
No realizar tareas muy repetitivas y de corta duracin
Carga mental
No realizar tareas muy complejas
Carga mental
Carga de trabajo adecuada
Satisfaccin
Adecuacin tarea - habilidades
Satisfaccin
No realizar varias tareas al mismo tiempo
Carga mental
No trabajar con plazos estrictos o cortos
Carga mental
Evitar el aislamiento. Fomentar el trabajo en equipo. Mejorar el clima de

trabajo promoviendo el trabajo en equipo. Fomentar la colaboracin en la
organizacin
Mobbing, burnout
Fomentar la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones.

Establecer sistemas participativos y democrticos en el trabajo. Promover la
participacin en la organizacin, mejorando el ambiente
Mobbing, burnout
Disear polticas de seleccin de personal

Establecer un cdigo de conducta (conductas intolerables con respecto al
acoso moral)
Definicin de rol
Mobbing
Mobbing
Establecer procedimientos para la gestin de conflictos
Mobbing
Fomentar la flexibilidad horaria
Burnout
Disponer del anlisis y definicin de los puestos de trabajo, evitando

ambigedades y conflicto de rol
Burnout
Burnout, satisfaccin
Definir las competencias de manera clara. Definicin de competencias y

responsabilidades, de forma precisa y realista, atendiendo a las capacidades
reales
Estrs, burnout
Contar con un organigrama en el que todo el mundo tenga claro el lugar que
ocupa en la organizacin, as como quin debe actuar en caso de conflicto
Estrs
Contar con un estilo de mando no autoritario. Alta consulta-participacin de

los trabajadores
Estrs
Mejorar las redes de comunicacin.

Disponer de canales de comunicacin e informacin
Comunicacin
Mobbing
Contar con un sistema de alarma sensible que detecte los casos en las
primeras fases
Establecer lneas claras de autoridad y responsabilidad
Estilos de mando
Destino psicosocial
Burnout
Estrs, mobbing
Dar a conocer el cdigo de conducta (conductas intolerables con respecto al

acoso moral) a todos los trabajadores
Mobbing
Dar a conocer los procedimientos para la gestin de conflictos a todos los

trabajadores
Mobbing
93
TABLA DE INDICADORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Y BUENAS PRCTICAS (Continuacin)

Indicador de riesgo
Comunicacin
Apoyo social
Relaciones laborales
Indicador de buena prctica

Facilitar formacin e informacin
Burnout
Facilitar formacin y entrenamiento a los trabajadores para la resolucin de

conflictos, trabajo en equipo y relaciones sociales
Mobbing
Proporcionar formacin e informacin en riesgos psicosociales adecuada y

anticipada
Estrs
Obtener ayuda de los compaeros si se pide
Estrs
Obtener ayuda de los superiores / jefes si se pide
Estrs
Recibir ayuda externa si se pide
Estrs
Fomentar las relaciones interpersonales
Burnout
Fortalecer los vnculos sociales entre el grupo de trabajo
Burnout
Disponer de relaciones positivas con los jefes intermedios o encargados
Estrs
Disponer de relaciones positivas con los compaeros
Estrs
Trabajar en un clima laboral bueno

Desarrollo profesional
Autonoma
Condiciones de empleo y
futuro
Destino psicosocial
Satisfaccin
Tener oportunidades de aprender y prosperar en el trabajo
Estrs
Disponer de buenas posibilidades de ascenso profesional
Estrs
Aumentar el grado de autonoma y control del trabajo,

descentralizando la toma de decisiones
Burnout
Poder decidir cundo coger las vacaciones o das libres
Estrs
Tener libertad para poner en prctica las propias ideas en el trabajo
Estrs
Poder variar el mtodo de trabajo
Estrs
Poder modificar el ritmo de trabajo
Estrs
Poder modificar la distribucin o duracin de las pausas
Estrs
Poder modificar el orden de las tareas
Estrs
Promover la seguridad en el empleo

Ofrecer salarios justos segn tarea y cualificacin
94
Estrs, burnout
Estrs, satisfaccin

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gua de buenas prcticas en

gua de buenas prcticas en

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

Con la financiacin de:

Severino Garca Vign

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

adoptar medidas destinadas a reducir esta patologa asociada a un mal

Figura 1. Estrs laboral segn sector de

As mismo, segn la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, las

Agricultura, ganadera, caza y pesca

Int. Financiera, Act. Inmobiliarias,

Administracin pblica y educacin

Actividades saniterias, veterinearias;

Otras actividades sociales y personales

Figura 2. Conductas violentas

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

Figura 3. Acoso psicolgico segn sector

El Acuerdo Comunitario sobre acoso y violencia, de 26 de abril de 2007,

Con todo, y puesto que se trata de factores de riesgo ligados al modo en

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

1. Aplicacin de la definicin de Edgar Schein

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

Con este planteamiento lo que se pretenda era detectar e identificar no

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

Figura 4. Supuestos para la

Supuestos acerca de temas de

Supuestos sobre la gestin de la

Reglas para las

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

plan de accin y desarrollo de la

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

Definicin y planificacin metodolgica

Figura 5. Etapas de desarrollo de la gua

Gua e informe final

Adems, considerando la lnea de trabajo propuesta desde el inicio del

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

car estas barreras que desde la cultura de prevencin estaban ayudando

Figura 6. Descripcin del guin de

Con toda la informacin facilitada, se elaboraron unas presentaciones que

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

Figura 8. Esquema de trabajo para los

Buena prctica en riesgos psicosociales:

Valoracin de parmetros de influencia en el xito de la buena prctica

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

En este caso se pueden considerar dos niveles de anlisis de datos, un

Figura 10. tems del cuestionario de

2.- En qu medida el tiempo dedicado al

11.- En tu opinin, en qu medida el proceso de

8.- En qu medida crees que influye, en el xito

10.- En qu medida crees que influye que la

7.- En tu opinin, en qu medida se ha comunicado con claridad el xito de la buena prctica?.

4.- En qu medida la cantidad de personas

3.- En qu medida los recursos materiales

6.- En tu opinin, en qu medida la buena prctica ha logrado el objetivo perseguido?.

9.- En tu opinin, en qu medida influye que la

12.- En qu medida crees que influye que la

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

Porque Grupo SEM tiene la firme creencia de que el factor humano

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

 EM Energas S.L.U., especializada en el chorreado y tratamientos suS

Figura 11. Estructura

gua de buenas prcticas en riesgos psicosociales

1. Aplicacin de la definicin de Edgar Schein

EM Energas S.L.U., especializada en el chorreado y tratamientos suS