Etapa 02

passo 01
Treinamento estratgico para o crescimento organizacional
O processo de treinamento muito importante como vantagem para a
conquista da qualidade dentro de uma organizao. Uma anlise a ser feita :
Como qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as
diretrizes da organizao. Em um primeiro momento, ocorrer um breve
detalhamento de todas as etapas de treinamento, onde ser detalhado e
demonstrado cada perodo do treinamento, pois no se pode estabelecer um
treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Pois se a sua ferramenta
a mo de obra, ela deve estar sempre motivada e ela dever estar em
condies de demonstrar a sua qualidade, devido o seu conhecimento. E para
manter esta qualidade como diferencial, ela deve buscar manter o seu quadro
de empregados sempre reciclados e treinados.]
Rpidas e intensas mudanas ocorrem nas organizaes atuais e para se
manter um alto padro de qualidade em seus servios, as empresas tm
buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior
competitividade de mercado.
O levantamento da necessidade de treinamento a primeira fase de um
treinamento e corresponde a o diagnostico do que deve ser feito.
A anlise de necessidades de treinamento pode ser efetuada sobre trs
aspectos
distintos:
1. Ao nvel de anlise da organizao: o sistema organizacional;
2. Ao nvel de analise de recursos humanos: o sistema de treinamento;
3. Ao nvel e analise das operaes e tarefas; o sistema de aquisio de
habilidades.
Para que possa realizar um treinamento necessrio que haja uma viso
holstica da empresa e se constate o porqu daquele treinamento. Sendo assim
a anlise organizacional procura entender a organizao. Como ela cresce a
que se deve seu crescimento, como os ambientes externos e internos esto
relacionados ao seu crescimento seu clima sua imagem e principalmente
qual a importncia do treinamento dentro da empresa.
A fase de levantamento das necessidades de treinamento um fator de
estrema importncia no treinamento, sendo assim e necessrio que as
informaes sejam confiveis para que no sejam tomadas decises erradas
entre realizar ou no o treinamento e em quais reas ele deve ser realmente
aplicado sero explicitadas agora apenas alguns mtodos de levantamento de
necessidades de treinamento.
Avaliao de desempenho;
Observao;
Questionrio;

 Solicitao de supervisores e gerentes;

Entrevistas com supervisores e gerentes;
Reunies interdepartamentais;
Exame de empregados;
Modificao de trabalho;
Analise de cargo e etc.
auto e hetero-avaliao a metodologia de avaliao e treinamento que inclu ;
estudar a relao entre ambos, buscando avaliar conhecimentos, habilidades e
atitudes; e avaliar a relao entre algumasvariveis (tempo de trabalho na
organizao e na funo, emprego anterior, gnero, estado civil, escolaridade e
idade). Desenvolve -se questionrios, de acordo com o mtodo de anlise do
papel ocupacional. Esses questionrios so aplicados aos colaboradores e
seus supervisores imediatos. Os resultados dessa metodologia parece ser
adequada para analisar necessidades de treinamento. Mostra que existe
relao significativa entre auto e hetero-avaliao de necessidades de
treinamento, embora supervisores tendem a apontar maiores necessidades de
treinamento, em seus subordinados, do que as auto-avaliaes deles mesmos.
As ferramentas de gesto estrategicamente elaboradas so sempreutilizadas
quando as aes a respostas de concorrentes podem afetar seriamente o
resultado desejado do negcio. A importncia do desenvolvimento
dessasferramentas serve para aumentar a produtividade e contribui com a
competitividadenas empresas. Nesse trabalho, entende-se que as ferramentas
de gesto envolvem o desenvolvimento, operacionalizao e implementao
de planos, aes, tticas,padres, posicionamento e perspectivas. Ou seja,
caminhos seguidos pelo pequenoempresrio no planejamento, criao,
programao, implantao, organizao,comando, coordenao e controle da
empresa. Sendo que, as empresas que noutilizam essas ferramentas tm a
dificuldade em desenvolverem novas estratgias,dentre as quais h falta
derecursos humanos capacitados, h a falta de mtodos aserem utilizados e h
um alto ndice de complexidade das relaes em manter-se nomercado.A
importncia da utilizao das ferramentas de gesto nas micro epequenas
empresas desencadear estudos e pesquisas que busquem correlacionar a
competitividade nas empresas que utilizem as ferramentas e as que atuam sem
autilizao adequada e sem planejamento das mesmas. Para estas, a falta
decompetitividade est relacionada, entre outras causas, baixa pratica
gerencial deferramentas que possibilitem s organizaes pratic-las
adequadamente nogerenciamento de tecnologias necessrias atividade fim.
E para as que praticammostrar os benefcios com o uso dessas ferramentas,
que fazem com que essasempresas se tornem cada vez mais competitivas no
mercado.
A aprendizagem tornou-se uma das habilidades-chave para sobrevivncia e
desenvolvimento das organizaes modernas. Alguns modelos gerenciais
apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das

organizaes. Alguns tratam da questo estrutural, outros da questo

comportamental. Um desses vem recebendo interesse especial, pela sua
nfase no elemento humano nas organizaes, partindo de um pressuposto
que as organizaes so em essncia produto do pensar e interagir dos seus
membros, sugere que a sua transformao passa por mudanas fundamentais
nas formas como as pessoas pensam e interagem.
Passo 02
1 -A Cassems est situada Rua Antonio Maria Coelho , n 6065, foi criada
aps a reforma administrativa do Estado em 2000, a partir da extino do rgo
que oferecia assistncia sade aos servidores pblicos estaduais (Previsul).
Depois de um perodo de intensa discusso, os servidores pblicos estaduais
reuniram-se em Assemblia para criar a Caixa de Assistncia aos Servidores
do Estado de Mato Grosso do Sul (Cassems), um novo modelo de assistncia
sade no Estado.
1.1 -misso, viso e valores misso oferecer aos servidores publicos de Mato
Grosso do Sul a melhor assistncia a sade e promoo , atravs de aes
preventivas terapeuticas, unindo tecnologia humanizao do
atendimento, estabelecendo relaes ticas e transparentes.
1.2 Viso
ser referencia nacional de gesto em assistncia a sade e promoo
social dos servidores do estado de Mato Grosso do Sul.
1.3 Valores
conduta tica resultados aperfeioamento contnuo empenho resultados
humanizao respeito aos direitos transparncia comprometimento com
visso e misso
1.2 - responsvel pelo RH da empresaJuliana de O. Cunha Inacio ,
Coordenadora de RH, formada em Administrao , trabalha na Cassems
mais de 12 anos. Resumo de atividades : supervisiona as atividades de
Recursos Humanos envolvendo recrutamento e seleo, administrao salarial,
treinamentos,
folha
de
pagamento,beneficios
,
registros.
Desenvolve e participa de pesquisa salarial, coordena a elaborao e
manuteno dos planos de cargos e salarios junto a psicologia, acompanha os
programas
de
treinamento
na
sede
regionais
e
hospitais.

Passo 03
Relatrio
A Cassems composta de um quadro de funcionrios estritamente necessrios
para as funes de administrao e de atendimento que necessita, caixa
possui instalaes atualmente em 90% dos municpios do Estado, atendendo
as
principais
necessidades
dos
usurios.
Desde sua criao a Cassems se estrutura para estar sempre atualizada e
condizente com o mercado altamente competitivo em que se insere.
Os investimentos em pessoal e equipamentos modernos, alm dos programas

e sistemas adotados, e a realizao do Planejamento Estratgico da Cassems,

elaborado em consonncia com os critrios de excelncia em Gesto permitem
o
funcionamento
eficiente
de
todas
as
suas
estruturas.
O Recursos Humanos consiste em identificar o que deve ser feito para
conseguir os colaboradores necessrios concretizao dos objectivos da
empresa. Para que o esse planeamento saia bem feito necessrio que o
gestor dos RH conhea a natureza dos objectivos da organizao.
No recrutamento, os RH tm de arranjar meios para atrair candidatos capazes
de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na
organizao.
O
recrutamento
pode
fazer-se
no
interior
da
organizao(recrutamento interno) ou no exterior da organizao (recrutamento
externo).
Na seleco, a fase posterior ao recrutamento, os Recursos Humanos tm de
optar pelos colaboradores mais adequados s funes da empresa.
Tambm cabe ao RH usar de todos os meios para que o novo membro se
"sinta em casa". Normalmente, so eles que fazem as apresentaes: tanto
das
instalaes,
como
dos
novos
colegas.
A partir daqui, s introduzi-los nas suas novas funes e preparar a avaliao
do
desempenho.
Na Cassems todos os anos, os colaboradores so avaliados. Esta avaliao
consiste em verificar se o colaborador conseguiu cumprir as funes propostas
com sucesso. Esta passa por trs fases: observao do comportamento;
medio do comportamento e comunicao do resultado de forma a motivar o
trabalhador. Se o gestor de Recursos Humanos considerar (at pelo resultado
da avaliao de desempenho) que o colaborador precisa de formao
adicional, deve organizar os workshops. Este processo de formao passa por
4 fases: diagnstico da situao (identificao e anlise das necessidades);
Programao (quem treina; que contedos; que metodologias usar);
Implementao (aplicao dos programas); Avaliao (verificao das
alteraes
provocadas
pela
formao).
Para alm do mencionado, tambm cabe aos RH medir o sentimento das
pessoas em relao aos regulamentos, s regras, aos procedimentos, s
recompensas, aoesprito de grupo e ao apoio dos superiores, etc. Tudo isto
traduz-se numa auditoria de recursos humanos que feita atravs de
questionrios,
entrevistas
e
estatsticas
de
pessoal.
Em resumo o RH a tbua de salvao dos colaboradores. So eles que vo
lutar
pelo
bem
estar
e
motivao
do
colaborador.

Etapa

03

passo

01

Avaliao

de

Treinamento

Qualquer
treinamento
deve
ser
avaliado
de
uma
forma:
Melhora no desempenho nas atividades ? Este o maior desafio pois
geralmente as organizaes no tem a prtica de mensurar diretamente os
resultados dos trabalhos individuais e coletivos, tornando, assim difcil a
visualizao de movimentos na quantidade e qualidade do desempenho dos
colaboradores. Estes so os principais indicadores de sucesso de um
programa de treinamento. claro que so importantes as provas e
comportamentos observados durante e ao final do processo de treinamento,
mas se estes no forem observados no dia a dia o treinamento no foi bem
sucedido.
O importante tambm lembrar que o desenvolvimento de habilidades dos
colaboradores condio necessria mas no suficiente para garantir a
execuo. Ferramentas motivacionais tem importncia vital durante e aps
qualquer tipo de treinamento para garantir a aplicao das habilidades.
Indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das
organizaes porque possibilitam o estabelecimento demetas quantificadas.
Com base nestes indicadores podemos elaborar anlises crticas do
desempenho dos processos de treinamento e desenvolvimento, e redirecionar
caso seja necessrio, para novos pontos onde poderemos atingir os objetivos
previamente
traados.
Vamos listar alguns exemplos de indicadores que poderemos utilizar para
avaliar
um
programa
de
treinamento:
ndice
de
satisfao
de
clientes
tempo
mdio
de
produo
taxa
de
assiduidade
taxa
de
rotatividade
taxa
de
no
conformidades
crescimento
de
vendas
aumento
de
lucratividade
da
empresa
Treinamento
no
substitui
gerenciamento
Como forma de concluso e reflexo, no devemos considerar o treinamento
como uma ferramenta nica de desenvolvimento das equipes. Ele no substitui
o gerenciamento adequado das equipes e cabe aos bons lderes colaborarem
para que o aprendizado obtido nos treinamentos torna-se uma ferramenta
efetiva de sucesso. A melhora das competncias de um membro da equipe no
depende somente dele. Depende tambm da equipe e principalmente dos
gestores que iro apoi-lo e conduzi-lo para patamares superiores de
performance. E se o seu objetivo ter lucratividade sustentvel para sua
organizao, s a capacitao e qualificao da sua equipe poder garantir a
perpetuidade
com
rentabilidade
para
sua
empresa.
Passo

02

Analise

de

dados

a) O atual estgio da gesto do programa de treinamento da organizao.

Aempresa est procurando investir em programas de treinamento aos
colaboradores, como forma de aumentar as competncias individuais ,
conhecimentos e habilidades tcnicas nicas que tm impacto nos processos
da empresa e que lhe dar vantagem competitiva no mercado. Se as
competncias individuais desenvolvidas forem relevantes para os objetivos
estratgicos , espera-se maior impacto do treinamento no trabalho.

b) A possibilidade da adoo de prticas que melhorem seu desempenho,

colocando-a
em
condies
de
enfrentar
concorrentes.
A rea de RH deve buscar todas as formas de contribuir para bons resultado ,
ampliando treinamentos motivacionais , cortando despesas ou custos, adiando
projetos que so importantes, mas no crticos, ou mesmo mantendo o astral
da companhia num momento adverso devido crise que se estiver
enfrentando. Ser parceiro , e principalmente, contribuir nos momentos mais
crticos
e
necessrios
c) A conectividade do treinamento com objetivos estratgicos da empresa e
seus
talentos,
para que aumente a competitividade e os resultados da empresa.
Treinamento no substitui gerenciamento, como forma de concluso e reflexo,
no devemos considerar o treinamento como uma ferramenta nica de
desenvolvimento das equipes. Ele no substitui o gerenciamento adequado das
equipes e cabe aos bons lderes colaborarem para que o aprendizado obtido
nos treinamentostorna-se uma ferramenta efetiva de sucesso. A melhora das
competncias de um membro da equipe no depende somente dele. Depende
tambm da equipe e principalmente dos gestores que iro apoi-lo e conduzi-lo
para patamares superiores de performance. E se o seu objetivo ter
lucratividade sustentvel para sua organizao, s a capacitao e qualificao
da sua equipe poder garantir a perpetuidade com rentabilidade para sua
empresa.

CONSIDERAES

FINAIS

A partir da constatao que o treinamento e desenvolvimento de pessoas

uma ferramenta que viabiliza a aprendizagem e melhora o desempenho dos
seus funcionrios, as organizaes bem gerenciadas tm investido nesta ao
para garantir a sobrevivncia, competitividade, lucratividade e satisfao dos
clientes. O Investimento em treinamento traz retorno compensador por
favorecer oportunidades de desenvolvimento organizacional e pessoal.
O treinamento se constitui em ferramenta estratgica para o desenvolvimento
de pessoas e da prpria organizao, aspectos que agregam valor a execuo
dos treinamentos realizados, melhorias no desempenho dos seus funcionrios
e alcance dos objetivos institucionais, assim como, eficcia nos resultados ps
treinamentos, com evidncias de melhorias nas relaes interpessoais e
consequentemente
o
clima
organizacional.

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