RESUMEN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

1.
2.
3.
4.
5.
6.

EVALUACION DE DESEMPEO:
PRINCIPIOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL: CLIMA LABORAL
ATRACCION Y RETENCION DEL TALENTO
Liderazgo
Motivacin

1.
DESEMPEO:

EVALUACION

DE

Es el proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del

empleado es el grado en que cumple con los requisitos de su trabajo.
Objetivos de la evaluacin de desempeo:
1. Mejoramiento del desempeo
2. Necesidades de capacitacin y desarrollo
3. Coherencia con la estrategia organizacional
4. Ajuste de compensaciones
5. Decisiones de colocacin
6. Planeacin y desarrollo de carrera
7. Inexactitudes de la informacin
8. Deficiencias en el reclutamiento de personal
PLANIFICACION DE LA EVALUACION DE DESEMPEO
- Eleccin de la poblacin a evaluar (a quien?): determinar cuales son los
niveles de trabajadores a evaluar
Se va aplicar a determinador niveles o a todos los empleados
Si se va a medir el rendimiento individual o en grupos o ambos
Criterios de valoracin (qu medir)
- Medidas objetivas del desempeo: Son las medidas del rendimiento en el
trabajo o resultados en el trabajo que otros pueden verificar Ej: valor de
ventas realizadas durante un determinado periodo.
- Medidas
subjetivas
del
desempeo:
Son
las
medidas
de
comportamientos, actitudes, capacidades o potencial del empleado. Ej.:
los modales de los vendedores
- Inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulacin, motivacin,
empata y habilidades sociales
Metodologa
- Validez:
Debe medir correctamente el desempeo del empleado en la
empresa
No es vlido si est contaminado o es deficiente

Est contaminado cuando incluye una variable que no es

fundamental para explicar el rendimiento en el puesto.
Es deficiente si no incluye alguna variable que influye en el
rendimiento del empleado
Fiabilidad:
La medicin debe ser consistente, tanto a lo largo del tiempo,
como si es realizada por diferentes evaluadores.
El resultado no debe variar significativamente.

Metodologa: recoleccin de informacin:

- Mtodos comparativos:
1. El mtodo de jerarquizacin: Es el mtodo ms elemental, el
evaluador ordena a los empleados segn su criterio. Por lo
general lo hace por clasificacin directa del mejor al peor
empleado
2. El mtodo de comparacin por parejas: Se realizan comparaciones
simples, empleado a empleado, bajo el supuesto de que l
evaluador no tiene dificultad en escoger uno entre dos empleados.
3. El mtodo de distribucin forzada: clasifica y agrupa
- Mtodos de categorizacin: Se basa en criterios absolutos, lo que los
hace ms tiles que los comparativos, y permite realizar un juicio del
trabajador mediante factores de valoracin o enunciados que recogen
aspectos ms o menos aplicables al empleado.
1. Mtodo de las escalas graficas: Se trata del mtodo ms usual en
las evaluaciones de desempeo. Consiste en definir una serie de
factores de evaluacin sobre los que deber puntuarse a cada
empleado. Siguiendo una escala definida ya sea discreta o
continua.
2. Lista de verificacin
3. Escala de eleccin obligada: Este mtodo consiste en evaluar el
desempeo del trabajador, mediante la eleccin entre varios
grupos de enunciados de aquellos que correspondan ms o menos
al desempeo del trabajador.
- Mtodos
narrativos:
son mtodos complementarios a los
comparativos que son de tipo cuantitativo
1. Anlisis de incidentes crticos: Uno de los ms recientes enfoques
de evaluacin. El evaluador recoge la informacin sobre aspectos
significativos de la actuacin del empleado durante el periodo de
evaluacin para apoyar las puntuaciones de factores o juicios de
valores. Aspectos significativos o incidentes crticos son aquellos
que por ser excepcionalmente buenos (xito) o excepcionalmente
malos (fracaso).
2. Anlisis de puntos fuertes y dbiles: Como su nombre lo indica, se
trata de destacar las debilidades y las fortalezas del empleado

evaluado, con el fin de reforzar las conclusiones y priorizar aquello

en lo que el trabajador debe mejorar.
EJECUCION DE LA EVALUACION DE DESEMPEO
Una vez definido el mtodo hay que enfrentar la fase de aplicacin
Segn la modalidad de trabajo de la empresa, su carcter continuo o por
proyecto determinar que la evaluacin sea:
En periodos fijos, esta es por lo general anual.
Al terminar un determinado proyecto.
Eleccin de los evaluadores:
- Evaluacin del superior
- Evaluacin externa
- Evaluacin del compaero
- Evaluacin del subordinado
- Autoevaluacin
Entrevista de evaluacin
- Se realiza con el propsito de que exista una comunicacin entre el
superior y el subordinado, para que este ultimo lo retroalimente al
empleado sobre su desempeo durante un determinado periodo.
- Para que el empleado vea la evaluacin como un proceso de mejora
continua y no como una actividad sancionatoria.
Almacenamiento y aplicacin de la informacin obtenida
Los resultados deben ser procesados adecuadamente para que este
disponibles para la realizacin de los planes de mejoramiento de los empleados
y el seguimiento de las evaluaciones.
Proceso de evaluacin de desempeo
1. ALCANCE Este proceso aplica para todas las personas desempean un
cargo en la organizacin, a las cuales se les debe evaluar el desempeo
en las funciones pertenecientes a su cargo con el fin de optimizar este
mediante programas de mejoramiento.
2. OBJETIVO Proporcionar herramientas tiles y eficientes para realizar la
evaluacin del desempeo de todos los trabajadores de la organizacin
con el fin de realizar mejoras en la manera en que estos llevan a cabo
sus funciones.
3. RESPONSABLES Son responsables de llevar a cabo la evaluacin del
desempeo la gerencia, la persona encargada de Gestin Humana y el
jefe inmediato de la persona a evaluar.
4. PERIODICIDAD Debe aplicarse y revisarse anualmente, los primeros diez
das del mes de diciembre.
5. DESARROLLO

i.

ii.

iii.

iv.

v.

vi.

Reunin gerencia y persona encargada de Gestin Humana: En el

mes de noviembre se lleva a cabo una reunin de la gerencia con
la persona encargada de Gestin Humana en la oficina de la
primera, en la cual se define la fecha en la cual se aplicar la
evaluacin del desempeo.
Aplicacin de evaluacin del desempeo: La evaluacin del
desempeo es llevada a cabo una vez al ao en los primeros diez
das del mes de diciembre en la fecha acordada entre la gerencia
y la persona encargada de Gestin Humana.
Entrega de evaluacin del desempeo Al terminar la aplicacin de
la evaluacin del desempeo y obtener los resultados debe
entregarse una copia al jefe inmediato, y guardarse otra en la hoja
de vida del empleado.
Anlisis de resultados de evaluacin del desempeo Los
resultados obtenidos deben ser analizados por TH y da a conocer
estos tanto al jefe inmediato como al empleado mismo, a fin de
realizar una retroalimentacin y obtener informacin suficiente
para generar un programa de mejoramiento
Generacin del programa de mejoras al desempeo en el cual se
registran las habilidades que han sido calificadas con tres (3) o
menos puntos y las propuestas para mejorar esa situacin al igual
que los responsables de la ejecucin de stas, adems del
seguimiento realizado al desarrollo de las actividades propuestas
en el mismo.
Implementacin programa de mejoras al desempeo El programa
de mejoramiento es implementado y ejecutado antes de llevarse a
cabo nuevamente la evaluacin del desempeo, por parte de TH y
el jefe inmediato de la persona

2.PRINCIPIOS DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

DESARROLLO

RESISTENCIA AL CAMBIO: Conductas diseadas para desacreditar, demorar, o

impedir la instrumentalizacin de un cambio, dado a que amenaza sus
necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima.
Razones:
- Naturaleza del cambio mismo
- Mtodo de introduccin
- Inequidad
Tipos de resistencia:
- Resistencia lgica
Tiempo requerido de ajuste
Esfuerzo extra de aprendizaje
Posibilidad de condiciones menos deseables
Costos econmicos del cambio

Cuestionamiento de factibilidad tcnica del cambio

Resistencia psicolgica
Temor a lo desconocido
Escasa tolerancia al cambio
Desagrado por la direccin u otro agente de cambio
Falta de confianza en los dems
Necesidad de seguridad; deseo por el estado de las cosas
Factores sociolgicos
Coaliciones polticas
Oposicin de valores grupales
Visin estrecha localista
Intereses establecidos
Deseo de conservar las amistades existente

Los tres tipos de resistencia deben preverse y tratarse eficazmente para que
los empleados acepten cooperativamente el cambio.
Si los administradores slo se preocupan de la dimensin tcnica del cambio,
incurrirn en equivocaciones acerca del comportamiento de las personas.
Posibles beneficios de la resistencia:
La resistencia no es del todo mala, puede brindar algunos beneficios,
puede alentar a la direccin a reexaminar sus propuestas de cambio.
Pueden operar como un sistema de comprobaciones y equilibrios que
garantice que la direccin plantea e instrumenta el cambio
adecuadamente.
La resistencia tambin puede ayudar a identificar reas especficas de
problemas donde el cambio cause dificultades.
Factores de resistencia
Los hbitos
El miedo a lo desconocido
La desconfianza en las propuestas de la empresa
La preferencia por la estabilidad o status quo
Los prejuicios
El xito pasado
El apego al poder
Las organizaciones realizan cambios por tres motivos:
Para resolver problemas actuales
Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios
Para impulsar futuros cambios
Modelo de cambio de Kurt Lewin:
Define el cambio como una modificacin de fuerzas que mantienen estable un
sistema. Existen fuerzas que facilitan el cambio y que se llaman impulsoras Y
fuerzas que se resisten al cambio y que se llaman restrictivas. Cuando ambas
fuerzas estn niveladas existe un equilibrio cuasi estacionario

 Descongelamiento: Reducir las fuerzas que mantienen el actual nivel

de comportamiento
Cambio o Movimiento: desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas
y actitudes
Recongelamiento: Se estabiliza la organizacin en el nuevo estado de
equilibrio, necesitando el apoyo de mecanismos como la cultura,
normas, polticas y estructuras organizacionales.
Condiciones:
Se determina el problema
Se identifica su situacin actual
Se identifica la meta a alcanzar
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden en l
Se desarrolla una estrategia de conduccin del cambio
Modelo de 7 etapas de Lippit y Watson
El desarrollo de una necesidad para el cambio (Fase de
descongelamiento de Lewin).
Establecimiento de una relacin de cambio (El sistema cliente necesita
ayuda y un agente de cambio forneo al sistema establece una relacin
de trabajo mutua).
Aclaracin o diagnstico.
Examen de rutas y metas alternativas establecimiento de metas y
intenciones de accin
Transformacin de intenciones a esfuerzos reales.
Generalizacin y estabilizacin del cambio (Fase de recongelamiento de
Lewin).
Llegar al cierre del proceso de intervencin (Culminacin relacin cliente
consultor)
Cambio del sistema total Raph Kilmann
- Iniciar el programa
- Diagnosticas los problemas
- Programar las trayectorias
- Evaluar los resultados
Clases de trayectorias:
- Trayectoria de la cultura.
Trayectoria de las habilidades gerenciales.
Trayectoria de la creacin de equipos.
- Trayectoria de la estrategia estructura.
- Trayectoria de los sistemas de
- recompensas
Anlisis de flujos Jerry Porras
Presenta en forma grfica los problemas de una organizacin.

 Examina las interconexiones entre los problemas identificando los

fundamentales (aquellos con muchas interconexiones).
Traza grficamente las acciones correctivas que se deben emprender
para resolverlos.
Corrientes de anlisis de flujo
Arreglos de la organizacin (Metas, estrategia, estructura, polticas,
procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de
recompensas, propiedad)
Factores Sociales (Cultura, estilo de direccin, procesos de interaccin,
patrones y redes informales y atributos individuales)
Tecnologa (Herramientas, equipos y maquinaria, tecnologa de
informacin, diseo de trabajo, diseo del flujo del trabajo,
conocimientos tcnicos y sistemas tcnicos)
Escenario fsico (Configuracin del espacio, ambiente fsico, diseo de
interiores y diseo arquitectnico).
Cambio de primer orden: se refiere a un cambio evolutivo y de
adaptacin en el cual se cambian las caractersticas de la organizacin,
pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma.
Cambio de segundo orden: es un cambio revolucionario y fundamental
en el cual se altera en forma significativa la naturaleza de la
organizacin
Transaccional y transformacional Warner Burke y George Litwin
Identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer orden
y de segundo orden, que denominan cambio transaccional y cambio
transformacional
Ambiente: es la evaluacin colectiva de las personas acerca de la
organizacin (clima). Se basan en las prcticas gerenciales y en los
sistemas y procedimientos organizacionales. Son posibles de modificar
Cultura: la considera tambin como una evaluacin colectiva de la
organizacin, pero de caractersticas mucho ms profundas, perdurables
y a menudo inconscientes. Considera valores, normas.
Es transformacional el liderazgo dirigido a la misin y la estrategia y que
genera cambio cultural
Es transaccional el liderazgo dirigido a las prcticas gerenciales, a las
estructuras y sistemas y que tienen efecto en el ambiente
Lineamientos de la administracin de cambio
Haga slo cambio necesarios y tiles
Ensee a los empleados a esperar cambios continuos y la necesidad de
desarrollar nuevas habilidades
Cambie por evolucin, no por revolucin
Reconozca la posibilidad de resistencia al cambio y desarrolle estrategias
adecuadas para confrontar cada fuente de resistencia

 Involucre a los empleados a todo lo largo del proceso del cambio para
reducir su resistencia
Comparta con los empleados los beneficios del cambio
Conciba el cambio organizacional como un proceso extenso y preste
particular
atencin
a
las
etapas
de
descongelamiento
y
recongelamiento.
Diagnostique los problemas persistentes despus de ocurrido un cambio
y abrdelos
Definiciones de desarrollo organizacional
Es la aplicacin sistmica de los conocimientos de las ciencias de la conducta
en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organizacin) para la efectiva
realizacin de un cambio planeado
Variables del mtodo de DO de Likert
- Variables causales: Estructura organizacional, Controles, Polticas,
Capacitacin, Comportamiento de liderazgo
- Variables intervinientes: actitudes, percepciones, motivacin, conductas
calificadas, trabajo en equipo y relaciones intergrupales
- Variables del resultado final: mayor productividad, mayor ventas,
menores costos, lealtad de los clientes y mayores ganancias
Supuestos del DO
- Individuos:
La gente desea crecer y madurar
Los empleados tienen mucho que ofrecer
La mayora desea que se le de la oportunidad de contribuir
- Grupos:
Grupos y equipos son decisivos
Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el
comportamiento individual
Los complejos roles por desempear en grupos requiere del
desarrollo de habilidades
- Organizacin
Controles, polticas y reglas excesivas son nocivos
El conflicto puede ser funcional si se canaliza adecuadamente
Las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles
Caractersticas del DO
Valores humansticos
Uso de un agente de cambio
Resolucin de problemas
Aprendizaje vivencial
Intervenciones en muchos niveles
Orientacin a contingencias

Pasos

del DO
Diagnstico inicial
Recoleccin de datos
Retroalimentacin y confrontacin de datos
Planeacin de acciones y resolucin de problemas
Uso de intervenciones
Evaluacin y seguimiento

Beneficios del DO
Cambio en toda la organizacin
Mayor motivacin
Mayor productividad
Mayor calidad del trabajo
Mayor satisfaccin laboral
Mejoramiento del trabajo en equipo
Mayor resolucin de conflictos
Compromiso con los objetivos
Mayor disposicin al cambio
Reduccin del ausentismo
Menor rotacin
Creacin de individuos y grupos de aprendizaje
Limitaciones del DO
Ms requerimiento de tiempo
Gastos sustanciales
Largo tiempo de rendimiento
Posible fracaso
Posible invasin de la privacidad
Posible dao psicolgico
Conformidad potencial
Posible ambigedad conceptual

3.CULTURA ORGANIZACIONAL: CLIMA LABORAL

Se refiere a las creencias, valores, principios, relaciones, reglas,
comportamientos que comparten las personas, alimentan su identidad como
grupo social, y reflejan la vida de una organizacin. Cada organizacin tiene su
propia cultura.
La cultura es:
Un proceso. Hay diferentes fuerzas que influyen en su creacin,
expresin y consolidacin.
Dinmica, puede ser cambiada, moldeada.

Aprendida, por quienes ingresan a la organizacin. (Canad utiliza

elementos empresariales).
Recibe influencia permanente del entorno y de los grupos que la
componen y enriquecen.
Son los comportamientos los que permiten la expresin de la cultura. No
es algo concreto que se puede ver, tocar.

Debe:
Apoyar las estrategias de la organizacin
Ser una ventaja competitiva de la organizacin
Promover el desarrollo y crecimiento de las personas, para que la
organizacin tambin crezca
Estar sujeta al cambio permanente

Componentes de la cultura organizacional

1. Los fundadores (Serna, 1996)
Incorporan iniciativas, principios, prioridades, primordiales en la etapa inicial.
Contar la historia. Acceso en la intranet
Galeras de fotos. Lugares accesibles y
virtuales
Galeras de reconocimientos. Lugares accesibles y virtuales
2. Estilo de direccin.
Fija tono de interacciones
Debe facilitar las estrategias.
Influye sistema de comunicaciones, toma de decisiones y
forma de dirigir el sistema total.
Pueden ser autcratas, demcratas, o combinar ambos. Ej.
Google y Pixar Studios, por ejemplo, favorecen la
creatividad.
Asesorar y formar al lder y a los directivos para que se
comuniquen bien
Crear momentos que faciliten el encuentro y la
participacin: reuniones con el presidente presenciales o
mediadas segn tamao de la organizacin. Telerevistas (un
poco revaluadas).
Proyectos de visitas a las sucursales y reuniones. (Ej:
Consejos comunales).
Carta del director, con posibilidades de respuestas.
Espacios de dilogo en medios electrnicos, etc.: Blog y
foros del director con participacin de los empleados.
Sistema de grupos primarios, reuniones.
3. Claridad de valores y principios.

Explcitos, deben inspirar a los empleados. Son el marco, el ncleo axiolgico

que define los comportamientos de los individuos que los adoptan. Se viven en
cada decisin y actuacin. No hay culturas neutras, sin valores.
Darlos a conocer por los medios de la organizacin.
Programas de induccin y re induccin
Utilizar diferentes mtodos para lograr que las
personas conozcan, entiendan, asimilen y se
identifiquen con los principios y valores. Por ejemplo:
eventos, teatro corporativo.
Capacitacin (tradicional, clnicas, dramatizados,
talleres, ldica, etc.).
Demostrarlos en accin. Los valores se deben reflejar
en actividades internas y externas. Destacar las
personas que sean ejemplo de comportamiento tico.
La comunicacin y la RS como parte de ese ncleo
axiolgico.
4. Autonoma individual. Empowerment.
Grado de independencia, responsabilidad, autonoma y creatividad
permitida. Centralizacin y descentralizacin generan contextos y
culturas diferentes. Ni mejor ni peor.
Adaptada a las estrategias.
Requiere muy buena informacin para que la gente tenga
bases de actuacin consciente. La estructura debe
respaldar la autonoma.
Tener el sistema de gestin de la comunicacin totalmente
claro, sea empresa centralizada o descentralizada.
5. Estructura
Piramidales, planas, funcionales, matriciales. La de hoy: empresa en red,
comunicada virtualmente y ms plana.
Cada estructura genera contextos y comportamientos diferentes, es
decir cultura distinta.
Toda estructura debe tener un sistema de gestin de la
comunicacin totalmente claro que la respalde y que le
permita interactuar con los diferentes pblicos.
6. Sistemas de apoyo.
Manejo y distribucin de la informacin.
Acceso a la informacin. Niveles crean relaciones de poder,
para evitarlos, democratizacin en la informacin.
Ej. Cero papel, paso a manejo informtico. Bayer.
Infraestructura de produccin.
Cultura de calidad. Procesos.
o Siempre crear canales para la comunicacin: doble
va.

o
o
o
o

Reuniones, eventos, lderes de comunicacin o

corresponsales.
Diferentes medios escritos, audiovisuales, etc.
E-learning con apoyo de comunicaciones.
Gestin
del
conocimiento,
con
apoyo
de
comunicaciones.

7. Sistemas de recompensa, reconocimiento, promocin sanciones.

Modos de incentivar, evaluar, reconocer o sancionar crean
cultura:
Ej: gestin del desempeo por competencias.
Reconocimientos a los aos de labores
Club de lderes
Empleado destacado
Grupos deportivos, artsticos: equipos de ftbol y
baloncesto, torneos interempresas, grupos de danzas,
coros.
Que el empleado se vea en los medios de la organizacin,
que pueda mostrarlo a su familia y amigos para demostrar
la importancia de su cargo y de su gestin.
El reconocimiento que la organizacin hace de la
importancia de la familia para el empleado.
La RS de la organizacin tiene impacto en la satisfaccin
del empleado.
8. Estmulo al riesgo.
Estmulo o no al riesgo calculado. reas de innovacin, mercadeo,
comunicaciones, en las que ms se ve. Influye el entorno: por ejemplo
empresas de desarrollo tecnolgico, telecomunicaciones, diseo, moda, etc.
Propuestas de campaas novedosas
Eventos
Participacin de la gente
Motivacin, promocin y recompensa por la innovacin
Sistemas de sugerencias como estrategia
9. Direccionamiento estratgico
Corto, mediano, largo plazo
Cortoplacismo, ms operativo, menos planeacin. Apaga
incendios. Importancia del da a da. Organizacin reactiva.
Ausculta entorno y se preocupa por el da a da. Se anticipa.
Proactiva.
La decisin de la organizacin debe ser
respaldada desde la comunicacin, para darla
a conocer, que la gente la entienda y logre la
compenetracin y la vivencia.

 Usar los medios adecuados al pblico.

10.Talento humano. (Serna, 1996).
Conformacin: demogrfico, sicogrfico, sus expectativas, valoracin
como ser humano, cmo se siente en la organizacin, equidad, oportunidades
de desarrollo, son componentes de cultura y de clima organizacional.
Conocer el ndice de reputacin de la organizacin en el
pblico interno.
Derecho a la informacin, a la comunicacin, a la
participacin.
Implica el deber de la organizacin de establecer la
comunicacin en su justa dimensin.
La comunicacin se integra a la cultura cuando permite
Conocer las realidades de la organizacin, sus retos, dificultades y
xitos. Informacin de la organizacin.
La interaccin y relacin entre las personas, con respeto y buen
trato.
Coordinar actividades
Procesos participativos
El trabajo en equipo
Generar entendimientos
Exponer y negociar diferencias
Aprendizaje de la cultura
Para aprenderla, hay que conocerla:
1. Lo que se comparte: el lugar de trabajo, los elementos, los eventos, la
red
2. Las comunicaciones. Formales e informales: lenguajes, dichos,
ancdotas, historias, medios, eventos, etc.
3. Actividades
conjuntas:
ritos,
ceremonias,
reuniones,
fiestas,
celebraciones
4. Sentimientos comunes: satisfaccin, compromiso, lealtad, seguridad
laboral.
5. LA RS.
Como se concreta el aprendizaje
1. Hroes organizacionales
Son lderes. Ejemplifican conjunto de valores y comportamientos. Modelo
para otros. Clases:
1. Visionario. Ejemplifica la cultura
2. Situacional. Temporal, por algo preciso
3. Rebelde. Busca el cambio, promueve la innovacin

Tambin `pueden serlo los gerentes o jefes cuando se vuelven

ejemplo, crean compromiso y lealtad.
Otros empleados cuando hacen cosas extraordinarias por sus
organizaciones y son dignos de reconocimiento e imitacin. La empresa
les reconoce con premios y distinciones especiales:
Empleado del mes
Campen de vendedores
Mejor idea o sugerencia
Escudo de la organizacin como reconocimiento por ser ejemplo
de valores organizacionales.
Ritos y ceremonias.
Los eventos son una oportunidad para reforzar los valores que
rigen la organizacin. Se respaldan con mezcla de medios.
Crean imgenes dignas de ser imitadas
Tienen gran impacto. Alta carga emocional y de participacin.
Simbolizan valoracin.
Algunos pueden incluir las familias.
Con las familias se puede participar en actividades de RS.
Comunicacin: formal e informal
Transmite y refuerza los valores
Debe ser planeada, controlada y evaluada permanentemente.
Alinear las estrategias y actividades externas con las internas. Visin
compartida es fundamental. Utilizar los medios.
Sistemas formales de divulgacin de polticas, estrategias,
valores y participacin. Induccin, reinduccin.
Lanzamiento interno de las campaas para pblicos
externos. Porque el pblico interno es un embajador
siempre. Plan de medios interno.
Se puede usar la publicidad interna tambin.
Gestin Humana. Debe tener respaldo de comunicaciones para sus funciones
y responsabilidades.
Administracin y gestin del TH. Derechos y deberes.
Servicio al cliente interno
Bienestar y satisfaccin de necesidades
Capacitacin, promocin desarrollo del TH. Competencias
Estmulo a la creatividad y participacin
Seleccin, compensacin, evaluacin, sanciones
Comportamiento de los gerentes:
Son termmetros y guas.
Bajar la informacin y luego la deben subir la respuesta tambin.
A qu le ponen atencin, rechazan o dan prioridad

 Cmo reaccionan a situaciones y crisis

Cmo se comportan y la consistencia de sus comportamientos.
DEBEN SER CONSCIENTES DE SU RESPONSABILIDAD CON LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
CLIMA LABORAL
Es el nivel de satisfaccin de los empleados de una organizacin, desde
la percepcin que tienen las personas y se vuelve algo compartido.
Es una representacin colectiva de la realidad de la persona en una
organizacin
Clima laboral es el estado de nimo de la organizacin y es producto de
las percepciones las cuales estn matizadas por las actividades,
interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.
El clima laboral debe medirse para conocer el nivel de satisfaccin de los
empleados.
Permite a los empleados expresar opiniones en la encuesta, las cuales
sern conocidas y tenidas en cuenta.
Al conocer el estado del clima laboral, se pueden hacer planes de
mejoramiento, los cuales deben tener seguimiento e indicadores que
demuestren el desempeo.
Puede aprovecharse para incorporarle elementos de auditora de
comunicaciones para pblico interno.
ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL PERCEPCION SOBRE:
Comunicacin: cmo se comunica la organizacin con el pblico
interno. Aprovechar la encuesta para hacer una auditora con ese
pblico:
Direccin hacia los empleados y vs.
Los jefes con los empleados y vs. Multidireccionalidad.
Entre los distintos grupos de empleados. Motiva la cooperacin y
colaboracin? Consenso y disenso.
Posibilidad y nivel de participacin de los empleados. Existen
medios y espacios para participar? Calificacin de los medios.
Conocimiento que tienen de la organizacin.
Calidad de la informacin que reciben para cumplir las funciones.
Relaciones
interpersonales.
Calidad
y
trato
interpersonal.
Agresividad, respeto.
Estilo de direccin. Funciones de mando, calidad del trato. Estilo de
gestin de los jefes.

Polticas de GH: equidad en retribucin, formacin, promocin,

sanciones. Coercitivo, democrtico.
Recursos: informacin, apoyo, insumos, herramientas. Equipos para
realizar el trabajo. Calidad y oportunidad.

 Estabilidad: solidez de la organizacin, posibilidad de permanecer en el

trabajo si se hace bien.
Organizacin: estructura y organizacin
Los procesos, fluyen o se dificultan
Cultura que predomina.
Opiniones
Liderazgo. Visin de futuro de la direccin y coherencia con las
estrategias de la organizacin.
Responsabilidad social. Bien valorada por los empleados. La
conocen, participan?

4.ATRACCION Y RETENCION DEL TALENTO

La gestin del talento humano: El talento humano resulta ser clave para
mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo, ya que el talento
humano puede impactar en los resultados de la empresa. Se privilegia: Los
Conocimientos Las Experiencias y las habilidades
Aporte de GARY BECKER en el desarrollo del capital humano: Becker al
estudiar la sociedad del conocimiento concluy que su mayor tesoro era el
capital humano que stas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades
que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hbitos de
trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la
productividad de las economas modernas ya que en esta productividad se
basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber.
Gestin estratgica del talento
- Definir el talento en la organizacin: estrategias, competencias,
planificacin
- Identificar el talento dentro y fuera de la empresa: identificacin del
potencial, gestin del desempeo y reclutamiento
- Desplegar y desarrollar el talento en toda la empresa: formacin,
desarrollo, movilidad y rotacin
- Reconocer y retener el talento: cultura, reconocimiento, gestin de
carrera, capacitaciones
Diferenciacin en entornos competitivos
- Mi organizacin est preparada? La Visin, evolucin, estrategias y
posicionamiento competitivos son los adecuados. Su organizacin,
estructura, tamao y caractersticas son las necesarias para competir.
- Qu situaciones nos presenta el entorno competitivo?
Observacin del Mercado (Entorno geogrfico) Identificacin del nuestro
sector de desarrollo y sectores afines Visualizacin del Mercado Laboral
en trminos de bsqueda de talentos.
- Cmo desarrollar el talento en ste entorno competitivo?
Desarrollar estrategias necesarias superando las barreras de procesos

crticos. Cubrir las necesidades del entorno competitivo. Evaluar

resultados e impactos, realizando ajustes
Talento humano: El talento implica inteligencia, habilidad conocimiento e
inventiva a travs de lo cual desarrollamos capacidades y resolvemos
problemas, nos adaptamos y transformamos.

Capital intelectual: Es el conocimiento y la experiencia que tenemos para la

adaptacin, transformacin y resolucin de problemas.
Crear talento organizativo
- Gestin del talento = creacin del talento organizativo
Profesionales: capacidades + compromiso + accion)
Entorno organizativo: creacin del valor al profesional
- Polticas que articulan la gestin del talento
Captacin de profesionales: en base a capacidades, al
compromiso y a la accion
Retencin de los profesionales: permitiendo el crecimiento
sostenible de la persona
Gestin moderna de personas
- Admisin de personas: Quin debe trabajar en la organizacin
Reclutamiento y seleccin de personal
- Aplicacin de personas: Qu debern hacer las personas Diseo de
cargos Evaluacin de desempeo
- Compensacin de personas: Compensacin y remuneracin
Beneficios y servicios
- Desarrollo de personas: Capacitacin y desarrollo Programas de
cambios y comunicacin
- Retencin de personas: Capacitacin y desarrollo Remuneracin
acorde con las expectativas
- Monitoreo de personas: Sistemas de informacin gerencial Base de
datos
Estilos gerenciales
- Estilo PATERNALISTA (preescribe y gua)
- Estilo controlador (manda y domina)
- Estilo acomodador (cede y cumple)
- Estilo indiferente (evade y elude)
- Estilo oportunista (explota y manipula)
- Estilo statu quo (balanceo y componenda)
- Estilo solido (contribuye y compromete)
Cmo retener el talento?
CREANDO UN BUEN LUGAR PARA TRABAJAR
1. Ambiente de confianza y camaradera.

2. Lderes cercanos, no reconocidos por su autoridad sino por la conviccin

que transmiten.
3. Genuino inters en la calidad de vida de la gente.
4. Espacios que estimulan el aprendizaje continuo, cultura de excelencia.
5. nfasis en la impecabilidad del compromiso y los resultados, no en el
cumplimiento del horario.
Cmo traducir esto en hechos?
1. Estructura no jerrquica, organizados en Red.
2. Multilocacin (Ubicuidad).
3. Homeshoring
4. Desarrollo de Carrera Self Service apalancado en:
Modelo de Competencias, valoracin 360 a travs de una
plataforma diseada en casa.
Role Post.
Desarrollo a travs de Comunidades de Conocimiento.
5. Trabajo en equipos pequeos, multifuncionales.
6. Liderazgo activo y formacin del relevo.
Cmo Atraer El Talento?
1. Los mejores reclutadores son nuestra gente
2. Alianzas con las universidades, invertir en la formacin de talento.
3. Identificar nichos de mercado
4. 4. La era de la revolucin industrial se acab, en la era tecnolgica
pensar solo en retribucin ya no es suficiente
5. 5. Los profesionales eligen donde quieren trabajar debemos
convertirnos en una empresa atractiva para ellos
6. 6. Medir, llevar estadsticas, entender cules son las principales causas
de rotacin, atenderlas oportunamente
5 elementos para asegurar el mejor talento
- Instalar una mentalidad de talento
- Crear una EVP ganadora
- Reclutar continuamente talento
- Propiciar el desarrollo de los lderes
- Diferenciar los desempeos y afirmar los mejores
ADQUISICION DE TALENTOS
Propuesta de valor para el empleado
La EVP es el conjunto de elementos que una empresa pone en la balanza para
que un empleado quiera trabajar en ella frente a otras empresas.
Criterios de seleccin de los atributos: Son tres:
1. Certeza (es eso lo que ofrecemos siempre?)
2. Valor (es eso lo que quieren los empleados?)
3. Diferenciacin (es algo que nos diferencia?)
El Employer Branding son tcnicas conducentes a crear vnculos emocionales
entre el empleado y empleador generando de esta forma un compromiso y
lealtad hacia la marca.

Estrategias de adquisicin
- Se utilizan prcticas destinadas atraer y retener personas, mostrando
atributos que convierten a una organizacin en un lugar deseable para
trabajar
- Utilizando adems tcnicas de Marketing y Promocin tanto dentro como
afuera de la organizacin para as poder dar una visin ms clara de su
imagen a los empleados
La imagen de marca de la empresa es un factor preponderante en la
percepcin que tienen los stakeholders a la hora definir la reputacin de
la empresa
- La imagen es el reflejo de lo que la organizacin quiere proyectar a sus
pblicos.

5.Liderazgo
Es la capacidad para influir en un grupo para el logro de sus metas.
Administracin
Uso de la autoridad para obtener la conformidad de los miembros de la
organizacin.
Ambas son necesarias para lograr el xito de la organizacin.

Caractersticas de los lderes. Poseen:

Extroversin
Responsabilidad
Apertura
Inteligencia emocional (cualificado)
Diferencias entre las teoras del liderazgo:
Teora basada en las caractersticas: el liderazgo es inherente, as que
debemos identificar al lder segn sus caractersticas.
Teora del comportamiento: el liderazgo es un conjunto de aptitudes que
se pueden ensear a cualquiera, as que tenemos que identificar los
comportamientos apropiados para ensear a los lderes potenciales.
Estudios de la Ohio State University
- Dos dimensiones clave del comportamiento de los lderes.
Estructura de iniciacin: definicin y configuracin de sus roles.
Consideracin: relaciones en el trabajo que reflejan confianza y
respeto.
Estudios de la University of Michigan
- Dos dimensiones clave del comportamiento de los lderes.
Orientados a los empleados: ponen nfasis en las relaciones
interpersonales; es la dimensin ms poderosa.
Orientados a la tarea: ponen nfasis en los aspectos tcnicos del
trabajo.

Teoras basadas en la contingencia

- Aunque las teoras de las caractersticas y del comportamiento nos
ayudan a entender el liderazgo, falta un componente importante: el
ambiente en el que el lder se manifiesta.
La teora basada en la contingencia trata este aspecto adicional de los
estudios de eficacia del liderazgo.
Modelo de Fiedler:
El desempeo eficaz del grupo depende del ajuste apropiado entre el
estilo del lder y la situacin que se vive.
- Considera tres factores situacionales:
Las relaciones lder
miembro: grado de confianza y confiabilidad en el lder.
Estructura de la tarea: grado de la estructura de los trabajos.
Poder del puesto: capacidad del lder para contratar, despedir y
recompensar
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Un modelo que se centra en la disponibilidad de los seguidores.
Los seguidores pueden aceptar o rechazar al lder.
La eficacia depende de la respuesta de los seguidores a las acciones del lder.
La disponibilidad es el grado en el que las personas tienen la aptitud y la
disposicin de cumplir una tarea especfica.
La teora del camino-meta de House
Se desarrolla a partir de los estudios de la Ohio State University y de la teora
de las expectativas sobre la motivacin.
Cuatro tipos de lderes
Directivo: se centra en el trabajo que hay que hacer.
Apoyador: se centra en el bienestar del trabajador.
Participativo: consulta con sus empleados antes de tomar una decisin.
Orientado al logro: establece metas difciles.
Dos teoras contemporneas de liderazgo:
Liderazgo carismtico
- Teora del liderazgo carismtico de House
Los seguidores atribuyen aptitudes heroicas o extraordinarias al
liderazgo cuando observan comportamientos especficos.
Cuatro caractersticas de los lderes carismticos:
Tienen visin.
Estn dispuestos a correr riesgos personales para alcanzar esa
visin. Son sensibles a las necesidades de sus seguidores.
Presentan comportamientos fuera de lo normal
Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores
1. El lder articula una visin atractiva.
Enunciado de visin: Una estrategia formal de largo plazo para
lograr las metas.

 Vincula pasado, presente y futuro.

2. El lder comunica expectativas de alto desempeo y confianza en las
aptitudes de los seguidores.
3. El lder transmite un conjunto nuevo de valores al poner el ejemplo.
4. El lder induce emociones y a menudo introduce un comportamiento no
convencional para demostrar sus convicciones en cuanto a la visin.
Ms all del carisma: Lderes de nivel 5
Lderes muy eficaces que poseen las cuatro caractersticas tpicas de
liderazgo:
Capacidad individual
Aptitudes de equipo
Competencia directiva
Aptitud para estimular a otros hacia un mayor y mejor desempeo
Ms una caracterstica extra y esencial:
Una mezcla de humildad personal y voluntad profesional.
Canalizan sus necesidades de ego personal hacia el desarrollo de
una gran compaa.
Asumen la responsabilidad por los fallos y ceden crdito a los
dems por los xitos.
Liderazgo transaccional y transformacional
Lderes transaccionales
Lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas
establecidas con la aclaracin del rol y los requerimientos de la tarea.
Lderes transformacionales
Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses por el bien de
la organizacin; pueden tener un efecto profundo y extraordinario en sus
seguidores.
Los lderes autnticos:
Son personas ticas que saben quines son, en qu creen y qu valoran;
actan con base en esos valores y esas creencias, abierta y sinceramente.
La cualidad principal es la confianza.
Desarrollan confianza al:
Compartir informacin.
Fomentar la comunicacin sincera.
Apegarse a sus ideales
Cinco dimensiones clave de la confianza
Integridad
Honestidad y veracidad.
Competencia
Conocimiento y aptitudes tcnicas e interpersonales de un individuo.

 Consistencia
Se relaciona con la confiabilidad, con qu tan predecible es y qu tan buen
juicio tiene un individuo para manejar situaciones.
Lealtad
La disposicin de proteger y dar la cara por otra persona.
Apertura
Confianza en que la persona dir toda la verdad.
Tres tipos de confianza
Confianza basada en la disuasin
Confianza basada en el miedo si sta se viola.
Confianza basada en el conocimiento
Confianza basada en lo predecible del comportamiento que proviene de una
historia de interacciones.
Confianza basada en la identificacin
Confianza basada en una comprensin mutua de las intenciones del otro y de
aprecio por sus deseos.

Principios bsicos de la confianza

La desconfianza destruye la confianza.
La confianza genera confianza.
La confianza puede volverse a ganar.
Los grupos con desconfianza se destruyen.
La desconfianza por lo general reduce la productividad.
Roles de liderazgo contemporneo: Autoliderazgo
Autoliderazgo
Un conjunto de procesos mediante los cuales los individuos controlan su
comportamiento.
Los lderes eficaces (superlderes) ayudan a que sus seguidores se dirijan a s
mismos.
Importante en los equipos autodirigidos.
Para ser eficaz en el autoliderazgo:
1. Construya un organigrama mental de sus pares y colegas.
2. Cntrese en la influencia, no en el control.
3. Cree oportunidades, no las espere.

6.Motivacin
Es un proceso que involucra la intensidad, la direccin y la persistencia del
esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo,
especialmente uno organizacional.
3 elementos claves:

Intensidad: la fuerza del intento de una persona

Direccin: esfuerzo que es canalizado hacia los objetivos
organizacionales
Persistencia: la cantidad de tiempo que alguien logra mantener el
esfuerzo

Teoras sobre la motivacin

- Teora de las necesidades de Maslow: Hay una jerarqua de 5
necesidades, conforme cada una de ellas se satisface, la siguiente se
vuelve dominante. Deben de pasar en orden jerrquico.

de
autorealizacion
de estima
sociales
de seguridad
fisiolgicas

Teora ERC de Alderfer

(replanteamiento de las necesidades de Maslow para hacerlo ms acorde a la
investigacin experimental) 3 grupos de necesidades fundamentales
- De existencia (fisiolgicas y de seguridad)
- De relacion (sociales y de estatus)
- De crecimiento (estima y autorrealizacin)
Elimin la suposicin de la jerarqua
- Un individuo puede ser motivado, a la vez por tres categoras
Popular pero no exacta
Teora
-

X y la teora Y de McGregor (no hay evidencia que apoye a esta teora)

Teora x (negativa) y la teora Y (positiva)
Los gerentes utilizan un conjunto de suposiciones basadas en su visin
Las suposiciones moldean su comportamiento ante los empleados
La teoria X: los trabajadores reciben poca atencin, no les gusta
trabajar, evitan la responsabilidad

La teoria Y: los trabajadores se dirigen a s mismos. Disfrutan trabajar y

aceptan la responsabilidad
Teora de los factores de Herzberg (se limitaba por su teoras, no se midi la
satisfaccin)
- Sus puntos clave: la satisfaccin y la insatisfaccin, no son opuestos,
ms bien estn separados.
- FACTORES DE HIGIENE (EXTRINSECOS: INSATISFACCION): Politicas de la
compaa, salario, condiciones de trabajo
- FACTORES MOTIVADORES (INTRINSECOS: SATISFACCION): crecimiento,
responsabilidad logro
La teora de las tres necesidades de McClelland
- Necesidad de logro (nLog) Impulso por sobresalir u obtener un logro
en relacin con un conjunto de estndares y de luchar por el triunfo.
- Necesidad de poder (nPod) Necesidad de hacer que los dems se
comporten de una manera que no hubieran decidido por s mismos.
- Necesidad de afiliacin (nAfi) Deseo de sostener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
Las personas poseen diferentes niveles de cada una de la tres
necesidades. Son difciles de medir.
TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION
Teora de la evaluacin cognitiva: Proporcionar recompensas extrnsecas
por un comportamiento, que ya se premi en forma intrnseca, tiende a
disminuir el nivel general de motivacin.
Implicaciones importantes para las recompensas laborales:
Las recompensas intrnsecas y extrnsecas no son independientes.
Las recompensas extrnsecas disminuyen las intrnsecas.
El pago debe ser no contingente al desempeo.
Las recompensas verbales aumentan la motivacin intrnseca; las
recompensas tangibles, la reducen.
Autoconsistencia
Cuando las razones personales para perseguir los objetivos se
corresponden con los intereses personales y los valores fundamentales
(motivacin intrnseca), las personas son ms felices y ms exitosas.
Teora del establecimiento de metas de Locke
Premisa bsica: Las metas especficas y difciles, con retroalimentacin
autogenerada, conducen a un mayor rendimiento.
Las metas difciles
Enfocan y dirigen la atencin.
Energetizan a la persona para trabajar con ms ahnco.
La dificultad aumenta la persistencia.
Obligan a las personas a ser ms eficientes y ms eficaces.
La relacin entre las metas y el desempeo depende de:
El compromiso con las metas (cuanto ms pblicas mejor!).

 Las caractersticas de las tareas (sencillas y bien aprendidas).

La cultura (la mayor compatibilidad ocurre en Amrica del Norte).
PUESTA EN MARCHA: Administracin por objetivos: La APO es una
forma sistemtica de utilizar el establecimiento de las metas.
Las metas deben ser: Tangibles Verificables Mensurables
Las metas corporativas se traducen en otras ms pequeas y
especficas en cada nivel de la organizacin.
Cuatro elementos comunes de los programas de APO: Especificidad
de las metas. Toma de decisiones participativa. Plazo de tiempo
explcito. Retroalimentacin del desempeo.
Teora de la eficacia personal de Bandura
La conviccin de un individuo en cuanto a que es capaz de llevar a cabo una
tarea.
La eficacia se relaciona con:
Mayor confianza.
Mayor persistencia frente a las dificultades.
Mayor respuesta a la retroalimentacin negativa (trabaja con ms ganas).
La eficacia personal complementa la teora del establecimiento de metas.
Aumento de la eficacia personal
Dominio de aprobacin
Es la fuente ms importante de la eficacia.
Se obtiene experiencia con la tarea o el trabajo.
La prctica lleva a la perfeccin.
Modelado indirecto
Aumenta la confianza al observar cmo realizan los dems la tarea.
La motivacin es ms efectiva cuando el observador ve que el modelo se
parece a l.
Persuasin verbal
Motivacin mediante el convencimiento verbal.
Efectos Pigmalin y Galatea: profecas de autocumplimiento.
Sacudida
Mentalizarse, aumento de la emocin, para completar la tarea.
Llega a perjudicar el desempeo si la emocin no es un componente de la
tarea.
Teora del reforzamiento
Es contraparte de la teora del establecimiento de metas; se dirige ms al
enfoque de comportamiento que al enfoque cognitivo.
El comportamiento es provocado por el entorno.
El pensamiento (evento interno cognitivo) no es importante.
Se ignoran los sentimientos, las actitudes y las expectativas.
El comportamiento es controlado por las consecuencias y los reforzadores.
No es una teora motivacional, sino un medio de anlisis del comportamiento.

 El reforzamiento influye en el comportamiento, pero no es probable que sea

la nica causa que lo provoque.
Teora de la equidad de Adams
Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos con lo que obtienen de
ellos en relacin con las mismas acciones de los dems.
Cuando las razones son iguales surge el estado de equidad; no hay tensin,
ya que la situacin se considera justa.
Cuando las razones son desiguales, aparece tensin por la falta de equidad.
Los estados de compensacin inferior provocan enojo.
Los estados de compensacin superior provocan culpa.
La tensin motiva a las personas a actuar para devolver la equidad a su
situacin.
REACCIONES A LA DESIGUALDAD
Comportamientos laborales para que surja la equidad:
Cambiar aportes (bajar el rendimiento)
Cambiar resultados (aumento de resultados)
Distorsionar/cambiar las percepciones de s mismos
Distorsionar/cambiar las percepciones de los dems
Elegir a una persona de referencia distinta
Abandonar (renunciar al empleo)
Proposiciones que se relacionan con el pago desigual:
Pago por tiempo
Los empleados con pago superior producen ms.
Los empleados con pago inferior producen menos y de menor calidad.
Pago por calidad
Los empleados con pago superior ofrecen mayor calidad.
Los empleados con pago inferior producirn con menor calidad.
Teora de justicia y la equidad
JUSTICIA ORGANIZACIONAL: PERCEPCION GENERALIZADA DE LO QUE ES JUSTO
EN EL LUGAR DE TRABAJO
- Justicia distributiva: justicia de resultados
- Justicia de procedimiento: justicia del proceso de resultados
- Justicia de interaccin: ser tratado con dignidad y respeto
Teora de las expectativas de Vroom
La fortaleza de una tendencia para actuar de determinada manera depende de
la fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido de un resultado, pues
esto es atractivo para el individuo.
Motivacin mediante el diseo del trabajo: MCT

El modelo de las caractersticas del trabajo (MCT). Se trata del concepto de

Hackman y Oldham, que indica que cualquier trabajo se puede describir
mediante cinco dimensiones fundamentales:
Variedad de aptitudes: Requerimientos para realizar diferentes tareas en el
puesto.
Identidad de la tarea: Terminar un elemento del trabajo total.
Significancia de la tarea: El efecto del trabajo en los dems.
Autonoma: Nivel de discrecin en la toma de decisiones.
Retroalimentacin: Cantidad de informacin directa y clara que se recibe
acerca del desempeo propio.
La manera en la que se organizan los elementos de un puesto (diseo del
trabajo) impacta en la motivacin, la satisfaccin y el desempeo individual y
del equipo.
Modelo de las caractersticas del trabajo: la intensidad de la necesidad de
desarrollo del empleado modera las relaciones
ndice de prediccin de motivacin:
Cinco dimensiones combinadas en un ndice de prediccin de motivacin.
Las personas que trabajan en puestos con altas dimensiones fundamentales
estn por lo general ms motivadas y satisfechas, a la vez que son ms
productivas.
Las dimensiones del trabajo funcionan mediante estados psicolgicos que
influyen en las variables de los resultados personal y laboral, en lugar de
hacerlo directamente
REDISEO DE LOS TRABAJOS:
- Rotacin de puestos: paso peridico de un empleado de hacer una tarea
a hacer otra
- Diversificacin del puesto: la expansin horizontal del puesto
- Enriquecimiento del puesto: la expansin vertical del puesto
LINEAMIENTOS PARA ENRIQUECER UN PUESTO
- Combinar tareas: variedad de aptitudes, identidad de tareas
- Formas unidades naturales de trabajo: identidad de tareas, significancia
de las tareas
- Establecer relaciones con los clientes: autonoma, retroalimentacin
- Expandir trabajos en forma vertical: autonoma
- Abrir canales de retroalimentacin
ARREGLOS DE TRABAJO ALTERNATIVOS
- Horario flexible: Los empleados trabajan un periodo determinado cada
da, pero muestran cierta discrecionalidad para completar su jornada
laboral a partir de un programa de horas flexibles despus del horario
bsico.
- Puestos compartidos: la comodidad de contar con dos o ms personas
que desempeen la misma actividad 40 horas a la semana
INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Proceso participativo que utiliza las aportaciones de los empleados para

incrementar el compromiso de stos con el xito de la organizacin.
Al aumentar la autonoma y el control del trabajador sobre su vida laboral
(involucramiento), las organizaciones:
Incrementan la motivacin de los empleados.
Logran mayor compromiso organizacional.
Experimentan mayor productividad.
Observan mayores niveles de satisfaccin.
TIPOS DE PROGRAMA:
Administracin participativa Los subordinados comparten con sus
superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de
decisiones.
Participacin representativa Consejos laborales
Grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados
cuando se toman decisiones sobre el resto de sus compaeros.
Representantes ante el consejo
Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de la empresa y que
representa los intereses de los empleados de sta.
Crculos de calidad Grupo de trabajo de empleados que se renen
regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar causas,
recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.
4 DECISIONES ESTRATEGICAS IMPORTANTES SOBRE LAS
RECOMPENSAS
ESTRUCTURA DE PAGOS:
Igualdad interna
El valor del trabajo para la organizacin.
Lo determinan las evaluaciones de los puestos.
Igualdad externa
La competitividad del pago de la empresa en relacin con el pago en otra de
la misma industria. Se determina mediante encuestas de salarios.
Elegir la posicin organizacional
Lderes en salarios: Mayor lealtad de los empleados. Atrae empleados de
mayor calidad.
Rezagados en salarios: aceptan alta rotacin por bajos pagos por hora.
PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE
-Pago a destajo:
Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de produccin
terminada.
Debilidad: no es factible en muchos trabajos.
Con base en el mrito:
Se apoya en la calificacin de la evaluacin del desempeo.
El diferencial aumenta entre los trabajadores promedio y los mejores.

 Debilidades: validez del sistema basado en evaluaciones anuales; el conjunto

de salarios puede ser pequeo, lo que implica una fuerte resistencia de parte
de los sindicatos.
Bonos:
Recompensan el desempeo reciente.
Debilidad: los empleados los consideran un pago.
PROGRAMAS DE PAGO EN BASE EN LAS APTITUDES
-Reparto de utilidades:
Programa que incluye a toda la organizacin y sirve para distribuir la
compensacin para los empleados con base en una frmula establecida,
diseada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa.
Reparto de las mejoras:
Un plan de incentivos en el que las mejoras de la productividad del grupo
determinan la cantidad total de dinero que habr de entregarse a cada uno.
Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)
Planes establecidos por la compaa con los que los empleados adquieren
acciones de ella como parte de sus prestaciones