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C ec ili a Faldn1;
GESTIN TECNOLGICA
Conceptos y prcticas
GESTIN TECNOLGICA
Conceptos y prcticas
Coordinadores
Jos Luis Solleiro
Rosario Castan
ndice
Presentacin .......... ............
Jos Luis Solleiro
Plaza y Valds, S. A. de C. V.
Manuel Mara Contreras 73. Colonia San Rafael
Mxico, D. F. 06470. Telfono: 5097 20 70
editorial@plazayvaldes.com
Calle de Las Eras 30, B
28670, Villaviciosa de Odn,
Madrid, Espaa. Telfono: 91 665 8959
madrid@plazayvaldes.com
www. plazayvaldes.com
ISBN: 978-970-722-763-7
Impreso en Mxico 1 Printed in Mexico
Arturo Garca-Torres
195
223
247
269
305
CASOS PRCTICOS
327
341
355
3 71
ANEXO
Presentacin
Jos Luis Salle
La tecnologa es una de las fuentes principales de la competitividad. sta inte
conocimiento, experiencia, equipo, instalaciones y software, y permite la generac
de nuevos productos, procesos, servicios y sistemas, as como mej(:lx:as..a los ~
ya existen. La tecnologa surge de la creatividad; la intuicin, la inteligencia
prospectiva, y puede e earse en el interior de una organizacin o adquirirse de fu
tes externas, en algi!Ilos casos de manera libre y gratuita y, en otros, mediante acu
comerciales. La tecnologa, sobre todo la moderna, suele derivar de la investigac
cientfica, pero tambin puede desarrollarse empricamente o surgir por accid
o por error. El desarrollo tecnolgico, sin importar su fuente, est determinado
necesidades sociales o demandas del mercado, por lo que tiene una fuerte imph
cin econmica. Lidiar con el complejo escenario de la generacin y aplicacin d1
tecnologa es el reto de la gestin tecnolgica y el tema central de este libro.
La gestin tecnolgica se ha convertido en una actividad esencial del mundo
los negocios, pues ayuda a manejar efectivamente las operaciones de las em
sas, as como el desarrollo estratgico de capacidades que les faciliten competir
el mercado. Adems, gracias a la adecuada gestin tecnolgica, una empresa (
preparada para el futuro, al reducir la incertidumbre asociada con el cambio y
riesgos de mercado, incrementando la flexibilidad y rapidez para responder
nuevos retos.
Entendida como el conjunto de tcnicas ue ermite a una organizacin la-ela
racin y ejecucin de sus planes de innovacin y mejora para mantener o aume
su posicin competitiva, la gestin tecnolg\ca facilita la introduccin de nue
bienes y servicios al mercado, la adopcin de mejores procesos y equipos que l
a la reduccin de costos y al aumento de la productividad, y la implantacin de
temas de gestin ambiental y de calida . Por ello, podemos concluir que la ges
11
P RESENTACIN
tecnolgica, la cual es una herramienta muy til para la identificacin de las nc(
sidades tecnolgicas de la organizacin, lo que servir para el desarrollo del pla
tecnolgico y la integracin de la cartera de proyectos de investigacin, desarrollo
gen~rar
o Y;
y t' \
f'tl'! v
obJ~tlvos
transferencia de tecnologa.
Jos Luis Solleiro y Rosario Castan presentan "La Inteligencia Tecnolgic
competitiva como herramienta bsica de gestin tecnolgica" . En este caltulo ~
analiza el potencial y el proceso de esta herramienta de la gestin tecnolgica, qt
permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre los desarroll<
cientficos y tecnolgicos externos que pueden representar oportunidades o amen
zas para la empresa, y actuar oportunamente en la elaboracin de medidas preven1
vas en forma de planes, programas y proyectos tecnolgicos.
En el captulo de "Formulacin y gestin de proyectos de I+D e innovacin
Jos Luis Solleiro presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administr
cin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos que facilit:
la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin.
Para aportar mayor detalle en cuanto a la administracin de proyectos de inves
gacin y desarrollo, Adn Lopez da a conocer tcnicas adecuadas al tipo de proye
tos y a las diferentes fases de su ciclo de vida: planeacin, programacin, control
cierre de proyectos. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto humano
la administracin de proyectos de investigacin y desarrollo (1 y D), hablando esr
cficamente de las caractersticas del lder del proyecto y del equipo de trabajo.
Jos Luis Solleiro y Rosario Castan analizan en "La proteccin de los resul
dos de investigacin: modalidades, gestin y apoyo", en primer lugar, el conce
de propiedad intelectual; despus se abordan las principales figuras jurdicas q
integran la propiedad intelectual, sealando en qu casos pueden usarse y algur
sugerencias prcticas para proteger los resultados de la investigacin.
Mauricio Jalife y Katya Luna presentan la "Gestin de la Propiedad Intelectual en
contexto global". En este captulo se ofrece un panorama de la propiedad intelectual d
de el punto de vista jurdico-econmico, as como :ma propuesta para su gestin integraL
tal forma que dicha gestin se convierta en un aliado para el logro de los objetivos eCOJ
micos que persiguen las empresas y los centros de investigacin pblicos y privados.
El captulo "Proceso de transferencia de tecnologa" realizado por Dora Rodrgu
describe el proceso de transferencia de tecnologa universitaria, con la participac
de su oficina de transferencia de tecnologa. Tomando en cuenta las circunstanc
particulares de este tipo de instituciones, la autora destaca las motivaciones dt
universidad y de la industria para participar en actividades tecnolgicas conjun
los mecanismos y las etapas de transferencia ms comunes y sus participantes,
1
Conceptos bsicos
Jos Luis Solleiro
Alejandra Herrera Mendoza
Introduccin
r,.
El concepto de tecnologa
.
. ientos mquinas, herramientas, mtodos
La tecnologa es el conJunto de conocimd.
. ' tad sala satisfaccin de necesidad
, .
.al es del me 10 onen o
1
.
relaciOnes economicas Ysoci
. .
cesos (PSP) De acuerdo con
a travs de la produccin de productos, servicios o pro
.
' Centro de Ciencias Aplicadas y Desarroilo Tecnol~gico, UNAM .
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnologtco, UNAM .
15
14
ESTIN TECNOLGICA
La importancia de la innovacin
La innovacin tecnolgica es un proceso que consiste en conjugar capacidades tcnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un paquete tecnolgico
que tiene por objeto generar productos y servicios nuevos o mejorados, as como procesos superiores, con el fin de atender oportuna y eficientemente dichas demandas.
El proceso de innovacin, idealmente, transita por una serie de etapas que comienza con la concepcin de la idea y culmina cuando el nuevo producto (o servicio) es
lanzado exitosamente ai mercado. Como se muestra en la figura 1, el proceso se basa
en actividades que mantienen una ntima relacin con la tecnologa y el mercado.
Como puede observarse, para cumplir con la atencin de aeman , la ovac10n
es el resultado e a ecuada combinacin de actividades de carcter cientfico, tecno gtco, orgamzattvo,
ciero o comercial u tiene como objetivo la bs _ueda de
productos, procesos o servicio nuevo o ignificativamente mejoiiitos a travs de la
ap icacin de nuevo conocimiento o tecnolog e ya utili(iad se ha evaluado a travs
de un rgime comercial o no mercial es de ir, existe un mercado que est dispuesto
a aplicar b en la prctica social o dentro de un proceso productivo o de servicios
(Martnez, 2001 ).
16
i~i)
1
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ESTIN TECNOLGICA
C ONCEPTOS BSICOS
Los beneficios de la innovacin son recibido por el mercado; es decir, por los
usuarios finales por medio de mejores productos o servicios. Las empresas pueden
ver el retomo de su inversin a travs de la creacin de nuevos mercados, incrementos en el margen de utilidad o en las ventas, aumentando su participacin en el
mercado. Sin embargo, propiciar la innovacin dentro de una empresa o en un sector
industrial requiere la participacin coordinada de los distintos actores:
a) El gobierno, cuya funcin primordial es la definicin de polticas articuladas y
bien orientadas a la formacin de un sector industrial estimulado en prcticas
de innovacin;
b) El sector industrial, dispuesto a invertir en el desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos cuyos beneficios se estiman del mediano al largo plazo;
e) Los centros de in_vestigacin, cuya experiencia en mtodos, herramientas, tecnologa y ciencia aportan valor inmediato a las ideas.
18
Fortalezas empresariales
Destrezas en mercadeo
Destrezas tecnolgicas
Destrezas en produccin
Destrezas administrativas
Gente disponible
Capital disponible
Control de materiales
Imagen
....
Atractividad del negocio
Magnitud y segmentacin del mercado
Tasa de crecimiento
Estructura competitiva
Rol social
Aspectos ecolgicos
Fuente: Rosenau, 1990.
19
CONCEPTOS BSICOS
ESTIN TECNOLGICA
b) Detalle del tipo o tipos de software usados como parte del respaldo tcnico del
e)
paquete tecnolgico.
. . .,
.
eneficios econmicos esperados de la comerciahzac10n del paquete (valida-
dos a posteriori).
Conocimientos
a) El proceso de transformacin y formulacin del PSP, insumas, diseo, empaque, composicin, perfil y detalles de uso;
b) Equipo, servicios tcnicos e infraestructura para su implantacin;
e) Normas de calidad y orientacin sobre la industrializacin del PSP y el medio
ambiente;
d) Costos de produccin y comercializacin;
e) Investigaciones de mercado.
Por su parte, Paredes (1992) seala la importancia de incluir adems de lo anterior:
a
1nivel de formacin, aprendizaje, experiencia y asimilacin de conocimientos tcnicos y gerenciales del personal involucrado en el desarrollo del paquete mismo;
20
Paquete
Manufactura
Construccin
financieras
lL--------1
Paquete
-~------~a~d~a~p_ta_d_o________~
21
ESTIN TECNOLGICA
(
CONCEPTOS BSICOS
Elemento del
paquete
tecnolgico
Capqcitacin
Servicios de
auditora
de calidad
eonologa de
servic io
Objetivos de aprendzaje.
Perfil de capacitados.
Perfil de egreso.
Sistema de evaluacin
de objetos de aprendzaje.
Materiales didcticos.
Perfil d1 1profesorado.
Sistema de evaluacin
de los p ofesores.
Plan de1aliado de actividades.
Sistema de costeo.
Software de enseanza.
Sistema de enseanza al
alumno.
Normas de calidad de
producto y procesos.
Propuestas documentadas para la solucin de
problemas.
Costeo detallado de
soluciones, alternativas
del problema y evaluacin financiera.
Definicin de metas de
calidad.
Sistema de presentacin de reportes.
Entrenamiento del
personal de usuario.
Software de apoyo.
Cumplimiento con plan
de estrategias.
22
23
ESTIN TECNOLGICA
CoNCEPTOS Bsicos
Tecnologa
de equipo
Tecnologa
de proceso
Equipo de cmputo.
Laboratorios y/o talleres.
Instalaciones de prueba.
Planta piloto para escalar
soluciones.
Instrumentacin.
Manuales de operacin y
mantenimiento de equipo e
instrumentos.
Clculo de vida til de
equipo.
Equipo audiovisual.
Equipo de cmputo.
Equipo de fotocopiado
e im resin.
Bliblioteca y sistema
de bsqueda de informacin.
Conexin a redes y
software auxiliar.
Mobiliario e instalaciones.
Equipo de demostracin.
Laboratorios.
Metodologa de enseanza-aprendizaje.
Programa detallado de
sesiones.
Diseo de auxiliares
del aprendizaje (talleres, mesas redondas,
foros de discusin,
videos, etctera).
Equipo de cmputo.
Instalacin de oficina.
Equipo de laboratorio
analtico y de prueba.
Listas de verificacin.
Benchmarking.
Sistema de medicin y
verificacin.
Modelos a seguir.
Mtodos de anlisis de
datos.
.Tecno
- - 1ogta
'
de operacin
Sistema de calibracin y
homologacin de instrumentas.
Procedimientos de seguridad para pruebas.
Mtodos de suspensin
de instalacin, arranque y
operacin.
Sistema de control de calidad de servicio.
Sistema de asignacin de
tiempos de equipo crtico.
Sistema interno de formulacin de propuestas.
Sistema de seguimiento y
control de proyectos.
Sistema de retroalimentacin de clientes y usuarios.
Sistema de respuesta rpida
a quejas de usuarios y
clientes.
Mantenimiento y limpieza
de equipo e instrumentos.
Programa de entretenimiento de ingenieros, tcnicos y
personal administrativo.
Archivos documentales de
proyectos.
Proteccin de informacin
confidencial.
Archivo tcnico de clientes.
Sistema interno de evaluacin del desempeo
(indicadores, comits de
evaluacin, fechas programadas, comunicacin de
resultados, etctera).
Lgica detallada:
Administracin de
contratos.
local, insc ipciones,
manejo de materiales, Logstica detallada.
refrigerios, pasajes,
Administracin de
viticos, hospedaje,
costos.
etctera.
Entrenamiento de
Sistema de atencin a auditores.
discapacitados.
Sistema de evaluacin
Contratos con provee- interna.
Sistema de retroalidores y profesores.
Sistema de gestin de
mentacin de clientes.
Sistema de asignacalidad.
Administracin de
cin de tiempos del
personal.
costos
Planes de contingencia Sistema interno de
(ausencia de profesoformulacin de prores, materiales extra,
puestas.
Sistema de seguietctera).
miento y control de
Mantenimiento de
equipo e instalaciones. proyectos.
Sistema de actualizaManejo de archivos
documentales de norcin acadmica.
mas y proyectos.
Archivo tcnico de
Proteccin de informaclientes.
cin confidencial.
Sistema interno de
Archivo tcnico de
evaluacin de desempeo (indicadores,
clientes.
comits de evaluacin, Sistema interno de
evaluacin de desemfechas programadas,
peo (indicadores,
comunicacin de
comits, de evaluaresultados, etctera).
cin, fechas programadas, comunicacin de
resultados, etctera).
24
25
ESTIN TECNOLGICA
C ONCEPTOS BSICOS
Jnventanar
r-
La gestin de la innovacin tecnolgica es la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos; _la. genera~in de ideas t.cnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y
servtcws o meJorar las ya existentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo
y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso.
Vigilar
Evaluar
Enriquecer
Asimilar
Proteger
Descripcin
27
laj~portancia del conocii?iento como vnculo de inters entre los mismos y su aplicacwn para generar cambws:
CONCEPTOS BSICOS
A lo largo de las ltimas dcadas, los mercados globales han exigido a las empresas Y a los pa_s~s mismos, el desarrollo de habilidades de alto nivel para ofrecer productos y servtciOs que tengan la capacidad de renovarse permanentemente a travs
de prcticas constantes de innovacin. Diversos autores sealan que cualquiera que
sea la localizacin geogrfica del mercado, la innovacin permitir el desarrollo de
ventajas sostenibles mientras esta prctica forme parte de las estrategias prioritarias
Y de la filosofa de las empresas. De tal man,era que ser competitivo tiene su base en
la capacidad de adaptacin a los cambios que demanda el mercado y en el tiempo de
respuesta a esos cambios, ya qu se espera qde a menor em o mayor opJ:>rhm:lad
de ocupar posjciones competitivas privilegiadas.
Estas prcti~as se traducen en ventajas competitivas para aqullos que quieren
mant~nerse activos en los mercados locales o forneos. Las ventajas competitivas
constituyen las fortalezas de las empresas y los pases para enfrentar a los grandes
competidores internacionales, de tal manera que el esfuerzo por generarlas exige
"un desempeo ms que regular a largo plazo" (Porter, 2003a). En el ejercicio de la
28
29
ESTIN TECNOLGICA
C ONCEPTOS BSICOS
r
L
Estructura de las
empresas rivales
Condiciones de
los factores
Condiciones de
la demanda
Industrias Conexas
y de Soporte
~_j
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. La conjuncin de metas, estrategias y formas de organizacin de las empresas de un sector se derivan
de la identificacin de sus fuentes de competitividad. La rivalidad en el mercado interior tiene reglas que influyen en el desempeo de las empresas y su
bsqueda de la perfeccin, o bien en su declive.
Desde el punto de vista de la empresa, la competitividad se relaciona con el conjunto de actividades involucradas en la cadena de valor que contribuyen a aportar
valor para el cliente, lo que puede manifestarse en una forma ms eficiente de realizarlas, o bien, de una manera que sea posible agregar mayor valor que los competidores (Porter, 1991). La creacin de valor se genera desde el interior de las empresas
y organizaciones para hacer ms atractivos los productos o servicios, ganar mayor
participacin en el mercado, incrementar la eficiencia y establecer una dinmica en
actividades de innovacin que sostenga lo anterior.
La competitividad mantiene un estrecho vnculo con el uso de la tecnologa al
propiciar ventajas competitivas basadas en innovacin que hoy da es considerada
como la prctica ms determinante de un negocio exitoso, adems de la im lantacin de estrategias genricas de bajo costo, diferenciacin o especializacin.
(2003b) estal'> ece que la cembinacin de estas estrategias llevadas a cabo en un
mismo periodo resulta altamente costosa por lo _gue es recomendable aplicar una a
la vez:
l . ajo costo. Demanda la bsqueda permanente del costo ms bajo de produccin y de entrega al usuario final o cliente. Involucra la eficiencia de las operaciones productivas, de mercadotecnia y ventas, logstica y distribucin, as
como la disminucin de los gastos de administracin y los costos fijos . Esta
estrategia requiere grandes esfuerzos de las empresas para reflejar la mejora
de los costos en bajos precios; asimismo, presiona a los competidores a iniciar
una guerra de precios que puede llevar a la quiebra a ms de uno. Los expertos
aseguran que competir exclusivamente con base en esta estrategia es insostenible en el mediano y largo plazos. La aplicacin de esta estrategia se observa
frecuentemente en la oferta de productos consumibles para el hogar: jabones,
limpiadores, detergentes, desechables, etctera.
2. Diferenciacin. Involucra la innovacin de elementos que hacen diferente a un
producto, un servicio o una empresa. Las mejoras en las actividades o materiales que se usan a lo largo de la cadena de valor de una empresa y que son
percibidas y aceptadas por los clientes, representan los resultados esperados
al implantar una estrategia de diferenciacin. Esto ocurre cuando el producto
31
ESTJN TECNOLGICA
o servicio que provee una empresa tiene elementos que lo hacen mejor o de
mayor calidad que aqul que ofrecen sus competidores y existen clientes que
lo prefieren. Un ejemplo: la banca privada que ofrece resolver crditos hipotecarios en 30 minutos contra otros que tardan 48 horas.
3. Especializacin. Esta estrategia tiene su base en la clara identificacin de un
segmento del mercado que se desea atender. Las empresas pueden desear
atender a un tipo de cliente que tiene gustos y posibilidades econmicas para
un producto de lujo (i.e. fabricacin de yates) o bien, para necesidades especficas (i.e. requerimientos de alimentacin de pacientes con diabetes).
La determinacin de la estrategia orientada a la competitividad tiene su base en
la administracin estratgica. La figura 5 muestra las tareas bsicas de la administracin estratgica enfocada a la generacin de ventajas competitivas.
a) Visin estratgica y misin del negocio. Requiere identificar lo que ser la
empresa en el futuro cercano y lejano para orientar los esfuerzos hacia una
direccin determinada.
b) Definicin de objetivos. Los objetivos representan los resultados que se desean
obtener en el futuro; son cuantificables y medibles.
Visin
estratgica
y visin
del negocio
ajustes
Fuente: Hill, 1996
e) Estrategia a seguir. Establece la manera en que la empresa actuar para alcanzar los objetivos establecidos.
d) Ejecucin de la estrategia. Es el ejercicio de los planes determinados a travs
de la estrategia a seguir. Es la prctica eficiente y efectiva de la estrategia.
32
CoNCEPTOS sstcos
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Martnez, P.J. (2001), Ciencia e innovacin en l.a hora de los hornos, revista Ciencia,
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33
GESTIN TECNOLGICA
11
Planeacin estratgica y tecnolgica
Arturo Garca-Torres 1
Introduccin
a capacidad de innovar tecnolgicamente constituy~ un elemento c~a~e para
el logro de una ventaja c~mpetitiva. Es te ca~tulo tiene como .p.roposlto presentar algunas consideracwnes y metooologms q.u e pueden ut1~1~arse par~ l.a
formulacin de una estrategia tecnolgica. Una estrateg1a para la .funcwn tec~ologl
ca gua el esfuerzo de innovacin en el contexto de. ~n~ estrate~1a .de ~egocws que
plantea requerimientos y ofrece recursos, pero tamb1en 1mpone hmtta~~ones. , .
Se inicia el captulo presentando un marco de referencia sobre planeacwn ~strateg1ca,
una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la mayona de las .~r
ganizaciones formales. En las empresas pequeas y medianas, el proceso de pl~eacton
tiende a ser menos formal y es llevado por el director/dueo con resultados vanados. La
funcin tecnolgica constituye una unidad estratgica funcional (UEF) Y en muchas e.~
presas se ha reconocido su importancia y, como tal, forma parte del proceso.~e reflexwn
estratgica, contribuyendo esta funcin en formr importante a la formulacwn ~e la estrategia empresarial. De igual manera, las estrate ~ias de la empresa representan msumos
e
clave para una elaboracin de la estrategia tecnol )gica ms fina Y detallada: .
La formulacin de la estrategia tecnolgic:t es una de las ocho actlvtdades qu
integran la administracin de la innovacin tecnolgica que se presenta. Su valor es
el que permite enmarcarlas en el contexto de las estrategias de la empresa.
34
INN ESTEC,
S.C.
35
GESTIN TECNOLGICA
Planeacin estratgica
Desde hace varias dcadas, la formulacin de un plan estratgico se ha reconocido
como:
a) Una actividad clave para el buen desarrollo de una organizacin.
b) Una de las principales responsabilidades del grupo directivo.
e) Un proceso que permite integrar un conjunto disperso de ideas y esfuerzos
organizacionales.
. .
"d f: . . d
, 1
lucin de su organizacin. Esta actividad se ha vem o ac1 1ltan o graguJen a evo
.,
. .
.
.
p1 a difusin de informacwn espec1ahzada que permite a los drrectores y
.
c1as a 1a am 1
,
.
..
mayor ut1hdad.
te s aplicar las herramientas mas conocidas y de
b"1en canso l"d
d
1
geren
.
El de la planeacin estratgica es un tema relativamente
1 a o en , a
mayora de las organizaciones formales, donde los desafios que se enfrentan estan
asociados a los siguientes aspectos:
a) Asegurar una continua innovacin en los modelos mentales en los que se basa
la organizacin.
emanan de stas.
e inteligencia ms slidos.
..
intelectuales de los directores para la toma de decisiones, as como de su capacidad para asegurar una impecable ejecucin.
j) Enriquecer el proceso de toma de decisiones con mtodos ms f?~ales.
g) Lograr construir modelos de negocios que faciliten el entendnmento de la
complejidad a la que se enfrentan.
La formulacin de una estrategia es antes que n;::rla un ejercicio intelectual generalmente grupal, que permite identificar las diez ideas vitales sobre la man_era como
la organizacin puede tener el mayor xito posible. Estas ideas estn asoctadas a lo
siguiente:
a) La definicin del propsito bsico de la organizacin. Por qu existim~s?
b) Las implicaciones para el modelo de negocios de los cambios y tendenctas del
38
Obj etivos
Estrategias
_.
Retroalimentacin
Fase operativa
Podemos concluir esta seccin, comentando que la formulacin.~e una bu:n~ pla, . reqmere
.
de msumos
. , estrateg1ca
neac10n
e1ave po r parte de la func10n tecnologtca.. ,
.
d"trectnces
39
ESTIN TECNOLGICA
4. Capacidad de los sistemas de aprendi- 4. Grado en el que se buscar la diversificacin hacia nuevos productos-mercados.
zaje.
Grado en el que se requiere modificar el
nivel de integracin vertical requirindose
asumir un mayor o menor alcance en el
modelo de negocio e implicaciones para la
organizacin tecnolgica.
5. Requerimientos de la funcin tecnolgi- 5. Recursos que se pueden canalizar al
ca para apoyar el desarrollo de la organi- esfuerzo tecnolgico.
zacin.
40
Intensivo en
economas
de escala
Intensivo en
informacin
Basadas en
ciencia y
tecnologa
Proveedores
especializados
Ejemplos
Agricultura
Servicios
Manufactura
tradicional
Materiales
Automotriz
Ingeniera
civil
Finanzas
Comercio
Turismo
Electrnica
Qumica
Farmacutica
Maquinaria
Instrumentos
Software
Proveedores
Experiencia
propia
Ingeniera de
Funcin de TI
Proveedores
especializados
I+D
Principales
foentes de
tecnologa
Diseo
Ingeniera
Usuarios
avanzados
produ~ci~
Expenencta
propia
Proveedores
especializados
Explotacin
Diseo y
de la
operacin de
tecnologa.
sistemas
Desarrollo
complejos de
procesamiento de productos
v entaj~s
relacionados
de informacompettttvas
cin
Desarrollo de
productos
relaciOnados
h F" .
gement
Fuente: Mark Dodgson (ed.) (1999), Technology Strategy & 1 e wm. mana
(Londres: Longman) ISBN 0-582-05057-X
Principales
responsabilidades de
la estrategia
Uso de
tecnologa
externa para
reforzar otras
Innovaciones
incrementales
en sistemas
complejos
Difusin de
mejores prcticas
de produccin
Monitoreo de
necesidades
de los usuarios avanzados.
Integracin de
nuevas tecnologas en
forma
remental
me
& Public Policy
41
,
reas especficas que conforman la administracin de la innovacin tecnolgica, esto
es, el conjunto de actividades cientficas, tecnolgicas, organizacionales, financieras
y de negocios que llevan a la introduccin comercial de un producto/servicio, proceso de negocios o proceso de manufactura, maquinaria, equipo o instrumentos o
software tanto nuevos como mejorados:
l. Administracin de la investigacin y el desarrollo. Parte fundamental en la
que se incluyen los aspectos asociados a la identificacin de las tendencias
tecnolgicas, pronsticos y escenarios tecnolgicos. Todo lo relacionado con
la toma de decisiones sobre las reas donde es necesario invertir y con qu
nfasis: buscar liderazgo, mantener, alcanzar, etc. Igualmente, los aspectos
de diseo organizacional (centralizacin versus descentralizacin), los niveles de
outsourcing lo mejor balanceados posibles y alianzas con otras organizaciones. La administracin de proyectos y el gran reto de administrar el capital
humano relacionado con esta actividad son incluidos en esta dimensin.
2. Administracin del desarrollo de nuevos productos. Tema muy cercano al
anterior, que comprende la toma de decisiones sobre las plataformas y los
proyectos que deben aprobarse con base en su contribucin al desarrollo estratgico de la organizacin. Otra componente es la adecuada administracin
de los proyectos y de los equipos de trabajo.
3. Administracin de las operaciones y de la produccin. Es importante considerar este elemento, dado que es aqu en donde se aplican muchos de los resultados de los elementos anteriores. Abarca varios componentes, como demandas
de la operacin para la innovacin en aspectos de calidad y costos y otros referentes a la produccin esbelta (lean enterprise) como JJT (just in time), SOL,
etc. Otro aspecto es la aplicacin de las tecnologas de informacin (TI) a esta
rea y la integracin del sistema de operacin/produccin con proveedores y
clientes a fin de generar redes de suministro competitivas.
4. Estrategia tecnolgica. Aspecto toral de este captulo y que tiene que ver con
la integracin entre las estrategias competitivas de la empresa con la variable
tecnolgica. La estrategia tecnolgica es el vehculo que permite que todas las
reas de la administracin de la innovacin tecnolgica se integren en un todo
coherente. Comprende la toma de decisiones sobre las capacidades en las que
se deben concentrar los esfuerzos de innovacin y adquisicin de conocimientos. Un tema que siempre es motivo de argumentos contrastados es el grado
en que se debe invertir en apoyar el crecimiento (en los negocios actuales y en
otros nuevos nep:ocios) y el grado en que se deben concentrar los esfuerzos
para consolidar lo actual.
42
. .
ce crecientemente la necesidad de la co. mo con centros de I+D, univer5 Colaboracin tecnologca. Se recodno
clientes y provee ores, as1 co
.
.
..
laboracwn con
1
.alizados Esto es partlCU1armen te
chos de consu tores espec1
.
..
sidades y despa
.
desarrollo donde su propia evo 1ucion
importante para empresasben pha~ses de~bilidades relativas que pueden ser sal. an presenta rec as Y
.
tecno logJca
bl . . t de alianzas inteligentes con orgamzaclOnes
vadas a travs del esta eclmle_n o
s y en otras latitudes.
d d
. l. . . . Comprende la administracin de la prople _a
lderes en e1pal
6. Procesos de come~cJa_lzacwn.
. . . . en la definicin de estndares mI r
amiento y partlClpacwn
.
1)
intelectua, cene
. rt ndustrias (telecomunicaciones, por eJemp o
temacionales que, para ele as 1
1 gre una apropiacin del valor del
. l El t
aqu es asegurar que se o
. . ..
es vlta.
ema
.
t
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43
ESTIN TECNOLGICA
Estrategia de
negOCIOS
Logro de
Venture
Marcador
balanceado
..
MedJcJn del \
'
Sistema de
desempeo
mtehgenc1a
D1fustn
competitiva
de innovacin
compett hvas
trectores
[nverstn
1/
cltentes
___. Crectmiento
Plane~c~n
Procesos~
Cmo
~;;;a
zact .
commodlllZation
Mottvactn
Propiedad
mtelectual
Administracin
"'::..
Colaboractn
Estrategta
Tecnologa
tecnologJca
de la
de tecnologa
Defimctn del
1
a canc~
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As imilacin
-Lean manufacturmg
Dtagn~shco
tecnologtco
mformactn Dtseo e
lnnovactn
Implantacin
OU/!JOU.rctng
quieren los
te~ol~gtc~a~c~~~~~~os
//tecnoil\gtca
Provee.dura
../
Transl:encta
productos
clientes?
de proyectos
.
- Calidad!QFD
O peracwnes y _Costos
producctn ~-Productividad
"'
,j,.
Proceso de
comerciah-
Tecnologas que sustentan. En este caso las empresas utilizan las tecnologas
existentes y compiten desarrollando mejoras a las mismas a travs de esfuerzos de I+D. ste es el nombre del juego para la gran mayora de empresas e
industrias. En esta situacin, las empresas dominantes tienden a sobresalir
en esta actividad, compitiendo intensamente y buscando innovaciones, desde
graduales hasta de asalto, para aumentar su diferenciacin o disminuir ~us
costos y lograr mayores ventas y utilidades introduciendo productos supenores al mercado.
Para una empresa de menor tamao y capacidad, o de reciente aparicin, que
trata de competir con las empresas ya establecidas y con mayores recursos,
esta ruta ofrece bajas probabilidades de xito. Es dificil desbancar a un jugador dominante utilizando las mismas fichas de juego.
Tecnologas que perturban. En este caso se trata de nuevas tecnologas que,
posiblemente no al inicio, eventualmente conmocionarn los modelos de negocio de las empresas dominantes. Se reescribe el libro, se reinventan las industrias con impactos muy importantes para las empresas dominantes.
Innovacin perturbadora
Proptedad
~ mtelectual
lnvesttgactn /
Y desarrollo
PI e
ata,ormas
1 E
6
~
~ d via uact n
Desarroflo.de
Qu
e proyecto
nuevos .__. producto
sustenta versus
y dtversificactn
estrategtca
Administracin
de la innovacin
tecnolgica.
Roles
Innovacin que
Proc~sos ~
y tecnolgtca
~
orgamzacwn
(sMtcr)
"-...
~
'-..._A mtmstractn del
. -""'
.
AprendtzaJe ...--- conoctmtento
ldentJficacJOn de las
UEN
~ u~
_\
los competidores
Corporativo
Jt.
momtoreo e
Ycapacidades tecno-
ventaJa~s lgtcas de
Rol d 10 5
capttal
de la estrategta
Pronsticos
de escenanos
tecnolgtcos
tecnolgtca
de la
tecno loga
Estrategia y tecnologa
tltu~e _el factor _dec1s1vo en ~l logro de. una diferenciacin sustentada en productos/
serviCIOs supenores o ~~rmite constrmr una operacin con mnimos costos. Igualmente, la TI p~ed~ tamb1en ser la base para generar ventajas competitivas en relacin
a otras orgamzacwnes.
Varios especialistas, en los ltimos aos, han documentado el hecho de que las
empresas dominantes, en general, no son capaces de manejar este dilema. Slo una
de diez de estas empresas logra mantener su crecimiento con base en la adopcin de
tecnologas que perturban. Esto se debe a que sus modelos mentales, sus estrategias
Yprioridades, recursos, procesos y organizacin, estn dirigidos a sobresalir mediante las tecnologas que permiten preservar sus modelos de negocios actuales.
S les es factible efectuar modificaciones incrementales a estos modelos, pero llevar a cabo transformaciones radicales requiere de esfuerzos y capacidades que slo
unas cuantas empresas pueden llevar a cabo. Es en este juego que las empresas de
menor tamao, ubicadas en el margen, pueden desbaratar las reglas del juego creando
Clayton M. Christensen (2003), The Jnnovators s Solution, Harvard Business School Publishing.
45
Discovery-Driven Planning
Metodologa desarrollada por Rita G. McGrath y Ian C. MacMillan, que fue
tada en un artculo en Harvard Business Review en 1995 (julio-agosto). Se trata de
mtodo especialmente diseado para nuevos esfuerzos. oop reconoce que los nu
esfuerzos, como el desarrollo de nuevas tecnologas, el lanzamiento de un nuevo
dueto, ~sociaciones estratgicas o cualquier proyecto de largo plazo, son
mente nesgosos porque hay mucho que es desconocido. En lugar de basarse en ... . ,...,,""'
l~s planes para las nuevas aventuras se basan en suposiciones, las cuales son rt:(:onoctdas y sistemticamente probadas. En la planeacin convencional estas
son manejadas como hechos. Esta metodologa plantea la generacin de cuatro
mentos que pueden aumentar las probabilidades de xito con el lanzamiento de
nueva iniciativa.
. Los documentos del DDP aseguran una disciplina en el proceso de planeacin
strven de base al aprendizaje.
Para lograr una iniciativa exitosa, el plan debe:
Identificar y probar las suposiciones.
Enfatizar el aprendizaje y la flexibilidad .
Disminuir el riesgo a travs de hacer las inversiones importantes slo despus
de que las suposiciones claves han sido probadas.
Los cuatro documentos del
DDP
46
Una planeacin deliberada para innovaciones que preservan, sustentan o mantienen en modelo de negocios.
47
GESTIN TECNOLGICA
PLANEAC IN ESTRATG ICA Y TECNOLG ICA
organizacionales
Dos factores
influencian los
valores que guan
las decisiones
de asignacin de
recursos
emergente
Oportunidades,
problemas y xitos no
anticipados
(1) La estructura de
costos de la compaa
(2) El tamao mnimo
de la nueva oportunidad
de negocios
Fuente: Adaptado de Christensen, 2003.
5
Otra ftente importante es el excelente libro producido por los profesores de la Universidad de Wh rt
b
d
.
aoowre
a a mm1stracwn de tecnologas emergentes Day G S et al (2000) Wharton on M
E
J
hn
w
' .,
'
anagmg
mergmg
Technologtes. o
1 ey & Sons.
48
ESTIN TECNOLGICA
ocasiones los planes deliberados van perdiendo vigencia precisamente porque las
estrategias emergentes van ocupando el lugar de las estrategias deliberadas sin que la
direccin lo reconozca y lo formalice, mejore y utilice, para mantener el proceso de
planeacin relevante y real. La realidad nos alcanza y hace que los planes forma les
se conviertan en letra muerta.
La importancia de los procesos emergentes se acenta en el caso en que el futuro
es incierto y dificil de pronosticar, donde no resulta fcil definir una estrategia ganadora. Es ste el ambiente de las nuevas oportunidades de negocio, con un estilo
de planeacin altamente emprendedor. Este tipo de proceso de planeacin debe ser
utilizado siempre que los modelos de negocio enfrentan entornos cambiantes donde
las frmulas que nos permitieron tener xito en el pasado no necesariamente seguirn siendo vlidas en el futuro cercano. Por otro lado, la ventaja de un proceso ms
formal, como el representado por el proceso de estrategia deliberada, debe dominar
una vez que la estrategia ganadora ha sido elaborada, dado que este tipo de proceso
facilita LUla ejecucin efectiva que con frecuencia representa la diferencia entre el
xito y el fracaso.
d de influir con base ~n ~as iniciativas qu~ ,les son m~ atracti.vas a ell~~ mismos,
da competidores que mdtrectamente tambten pueden eJercer cterta pres10n por sus
y los
..
ias acciones compettttvas.
pro~ resultado de todo esto son las acciones estratgicas que reciben recursos ~nan.
y de otro tipo. Todo estratega debe tratar de entender este proceso de asignacleros
.
'nfl uencta
so bre e1 mtsmo.
L o tmportante
Asignacin de recursos
En la figura 3 se muestra el impacto en la estrategia real de la asignacin de recursos
resultantes de la convergencia del proceso deliberado y emergente de toma de decisiones. Al final de cuentas, la estrategia real es el resultado de las decisiones sobre
dnde se ponen los recursos. Este proceso de canalizacin de recursos es complejo
y difuso, y con frecuencia invisible, operando en todo momento y en varios niveles
organizacionales: desde la decisin de un comprador para cambiar una fuente de suministro no importante, hasta la decisin de un ingeniero de diseo sobre la forma de
expresar una caracterstica clave para los consumidores para un nuevo producto.
Los valores deben, en principio, orientar las prioridades decisorias, guiando qu
es lo que se promueve y lo que se deja en reserva para otros ciclos. Los requerimientos de mrgenes de utilidades que deb~n generarse en un proyecto, los cuales dependen a su vez de la estructura de costos, as como el tamao mnimo que debe tener
la nueva oportunidad para que resulte atractiva, son los dos factores que influyen
en los valores que guan la asignacin de recursos y que actan como filtros para la
seleccin. Otros factores de menor importancia, pero que tambin influyen sobre qu
iniciativas se aprueban o no, son: el tiempo de permanencia de los decididores en el
puesto (que da preferencia a proyectos que tienen resultados en el corto plazo); los
sistemas de incentivos de la fuerza de ventas; los propios clientes que tienen capaci50
Planeacin Tecnolgica
La _elaboracin de ~n_rlan tecnolgi~o. es un proceso similar al que se sigue al const~~Ir un plan estrate~Ic~. Como es logico suponer, existen varios niveles de planeacwn, como son los sigmentes:
Pla~eac!n corp~rativa. Planeacin para toda una organizacin operando en
un a~blt~ ,geografic~ loc~l, regional o global. Se define la naturaleza de la
orgam_zacwn y sus direcciOnes de crecimiento. Tres preguntas importantes a
este mvel son: 1) Se apoya la creacin de valor en los negocios para cubrir
los costos que representa el corporativo? 2) Por qu un grupo de negocios po-
52
l. Lineamientos corporativos
Como resultado de la planeacin estratgica en el mbito corporativo y de negoci
se plantean, explcita o implcitamente, los requerimientos tecnolgicos para
el desarrollo de los negocios. Igualmente, se tiene un nivel de recursos de in
asignados a la funcin. Estos requerimientos actan como insumos del proceso
planeacin tecnolgica. Es fundamental que el responsable de la funcin tecnol
y por lo menos dos de sus principales colaboradores participen activamente en
proceso de planeacin estratgica en el nivel corporativo y tambin en algunos de
negocios clave. Se trata de un proceso de aprendizaje invaluable.
de la funcin tecnolgica.
.
Cul es la importancia de la tecnologa rara la empresa y para la propta fun.., tecno 1'ogtca
. ?.
cin
j
Mercados
Productos
2. Propsito bsico
VEll
Se busca reflexionar sobre la razn de ser de la funcin tecnolgica. Algunos aspectos a considerar son:
VEN2
Qu necesidades satisfacemos?
Qu necesidades deberamos satisfacer?
Cules son los productos y servicios que ofrecemos actualmente?
Qu nuevos productos o servicios podramos/deberamos ofrecer?
Quines son nuestros mercados/clientes actuales, tanto los internos (comercializacin, operaciones, direccin general, etc.) como los externos (proveedores,
clientes finales , etctera)?
Qu nuevos clientes podramos/deberamos atender?
54
UEN
55
ESTIN TECNOLGICA
PLANEACIN ESTRATGICA Y TECNOLGICA
Mercados
Actuales
Nuevos
Actuales
Productos
?
Nuevos
Tecnologas. Todas las reas del conocimiento o disciplinas (cientficas, tecnol. as administrativas, financieras).
.
gJc Ubicacin de la tecnologa. Dnde se ubica principalmente la tecnologa, exis. do por los menos cinco posibles ubicaciones?: en los componentes y diseo del
tJenducto; en d proceso de produccin; en la maquinaria, equipo e instrumentos utipro
- dos1construid os mternamente;
sonal con experiencia, o bien una asimilacin de los conocimientos de proveedores de insumos y principalmente de proveedores formales de tecnologa.
3) Compra de tecnologa, que va desde la adquisicin de servicios profesionales
de consultores o firmas especializadas hasta el licenciamiento de tecnologa
propietaria de empresas externas, as como la compra de asistencia tcnica
formal. Esta compra debe incluir un proceso formal de asimilacin por parte
57
Ubicacin
de la tecnologia
Ciclo de
vida y
grado(%),
posible
sustitucin
Importancia
relativa y
contribucin
al negocio
N ivel lecnolgico
relativo
Grado de
dom inio
alcanzado
Origen y
capacidad
de innovacin
Otro elemento que tiene que ver con los diagnsticos es el tema de los escenari
Un escenario es una secuencia de eventos justificados que pueden rastrearse y
puede imaginarse que ocurrirn en el futuro con cierta plausibilidad. La
de escenarios y pronsticos tecnolgicos requiere utilizar metodologas que
bien documentadas en la literatura. De especial utilidad resultan las siguientes
mientas (Coyle, 2004) :
Proy ecciones de tendencias. Se utilizan datos del pasado para explorar el
Se trata de anlisis cuantitativo. Su confiabilidad est relacionada con la duracin
los procesos causales actuales.
58
GESTIN TECNOLGICA
Para cada factor que afecta una decisin se permiten dos condiciones extremas. Por ejemplo, para nuevas tecnologas, los extremos pueden ser xito/
fracaso; para el Prn: crecimiento/declinacin, etc. Cada factor se correlaciona
en una matriz de con~istencia, desde muy alta hasta muy baja: 2, 1, O (no hay
ef~cto), -1, -2. Este tipo de metodologas est apoyada por software propietano para probar todas las posibles combinaciones y sus consistencias. Una
limitante de esta metodologa es que cada factor se restringe a slo dos condiciones extremas, as como la dificultad de trazar un camino del presente hacia
los futuros que delinea la tcnica.
4. Escenarios morfolgicos. El equipo elimina anomalas de una descripcin de
un campo sociotcnico y desarrolla escenarios con una lnea de tiempo de las
consistencias remanentes. Una metodologa de este tipo es la relajacin de
anomalas de campo field anomaly relaxation (FAR).
. La metodologa se sustenta en la premisa de que la sociedad y la tecnologa son
impactada por campos, los cuales a su vez consisten de fuerzas y todo esto puede
analizarse a partir de un anlisis morfolgico (esto es, la forma o estructura de lascosas) que permite estudiar las relaciones entre campos y sus respectivas fuerzas (con
varias alternativas de ocurrencia) y su evolucin e impacto cruzado en el futuro. La
utilizacin de FAR es un proceso cclico (de all el uso de la palabra relajacin dado
que la metodologa permite, a travs de una segunda iteracin, llegar a converger en
una solucin satisfactoria), que requiere de las siguientes cuatro etapas:
a) Formar una visin de/futuro en la que la decisin deber darse. En este caso
se trata de visualizar el futuro de manera general solicitando a los especialistas la elaboracin de anlisis cortos sobre los diferentes aspectos asociados al
futuro que afectan la decisin o pregunta estratgica. Una buena sugerencia
es el uso de mapas mentales para generar los factores. 6 Otra sugerencia es que
los temas principales o sectores no pasen de siete y se describan con una sigla
memorizable.
b) Identificar las incertidumbres crticas y sus respectivos rangos de posibilidad,
expresando esto en una matriz (vase la tabla 4), lo que permite a su vez desarrollar un lenguaje lo suficientemente fino para describir esa visin de futuro.
Cada sector se descompone en una coleccin de dos, tres o hasta siete factores
que representan el detalle fino del comportamiento de cada sector.
6
De los varios programas que existen en el mercado, el autor ha utilizado Jnspiration. Se puede
bajar este programa para su prueba en el sitio de esta firma (http://www.inspiration.com). Una ventaja
de este programa es que permite adicionar notas a cada elemento del diagrama.
60
Estrategias tecnolgicas de
los competidores clave
E
E 1 Deciden no intervenir en el
desarrollo de la nueva tecnologa prefiriendo mejorar
sua actuales tecnologas
E2 Invierten selectivamente
slo para cumplir con
algunas de las caractersticas que permiten nueva
tecnologa
ESTIN TECNOLGICA
o
2
3
E2
2
E3
3
PCl
2
o
o
4 . Objetivos
PC2
PC3
o
o
1
1
1
1
2
3
2
Buena suerte,
aprovechar
mientras dure
Guerra
tB""t
Muy dificil
E
D3EIPC3
C
DIE3PC1
DIE2PCI
La competencia
despierta al
Se logra una
conocer la
excelente
demanda
No se logran ventas
D
D2EIPC3
..
1
Los compet1
d ores
"-A
aban2onan la arena
._.,__ D2E2PC3 ___,
comercializacin
2005
62
63
GESTIN TECNOLGICA
Estrategias
corporativas
Perspectiva
financiera
Ventas y
utilidades de los
nuevos
5. Estrategias
Diversificacin de la NON
Retorno en la
inversin en ...~.-------.
innovacin
1
tecnolgica
Ventas y
utilidades de
Costos de
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
de procesos
Perspectiva
de
innovacin y
aprendizaje
Calidad de los
productos
actuales
pro+ ccin
\ /silla
Asesora a
las plantas
Costo de
Planeacin
Reduccin
de costos:
Lean
target
enterprzse
costing
/L
Nuevos
productos para los
negocios
actuales
nuevos
xnegocws
Desmotde
Alian'"
estratgicas
nuevos
productos
Sistema de
Toma de
monitoreo e
decisiones
inteligencia
tecnolgica estratgicas:
. .
seleccin de
AprendiZaJe
1
proyectos
organizacional ~
Administracin
de te+ ologa
En relacin con las estrategias tecnolgicas, es conveniente distinguir dos niveles. Por
n lado, las estrategias que emanan de la organizacin hacia la funcin tecnolgica;
~sto es, la forma como se apoyar el logro de ventajas competitivas a travs de un
esfuerzo interno de innovacin, as como adquiriendo tecnologas del exterior. Adicionalmente, existe un nivel ms fino de estrategias para cada capacidad tecnolgica
que, como se mencion antes, puede ubicarse en un rango de ocho alternativas.
Algunos esquemas de utilidad se muestran a continuacin (figura 8).
Importancia
de la
tecnologa
Actividad
del negocio
1
1
Capacidad ------.........
actual de
....,....
repetir
64
Nivel
tecnolgico
relativo
65
.J!
Productos/servicios y
procesos/mejorados
nuevos/mejorados
J{
En relac in con las capacidades para innovar, es necesario plantear acciones para
mejorar los siguientes aspectos:
--.....
Tendencias tecnolglcas y
dinmicas del cambio tecnolgico
Clima de
competencia
Proveedoras
de tecnologa
Sistema nacional
de innovacin
tecnolgica
Mayores
Evaluacin,
vtas
Bsqueda y
seleccin
pronsticos
y escenarios
Mayores
utilidades
Adqui sicin
y produccin
Ejecucin
-------..
Alineamiento
Recursos
financieros
? nvertir
Desarrollo
de capital
humano
Imagen
Capita l
extern as
la orgazacin
altamente
competitivo
Conocimientos
- -- -f-- - - de calibre
~ l~lUmano
~ candidatos externos
y hab il idades
del ca pital Procesos y
humano organ izacin
Planeacin
Direccin
Base
t e~ nol gi ca
(laboratorios)
estratgica
~
Ventajas
competitivas
Consoli dacin.
crecimien to,
di vers ificac in
GESTIN TECNOLGICA
~"'' '"'"''"lirJ
12 _Planes operativos
9. Anlisis de consistencia.
d
d
d b
ca
no 1ogi en lnea con todo lo antenor. Un resumen eJecutivo e ca a programa e e
formar parte de los anexos del documento.
En esta etapa del proceso se lleva a cabo un anlisis del grado de solidez de los
sultados alcanzados hasta este momento. Algunas preguntas que guan esta
son las siguientes:
13. Presupuestos
S n la expresin numrica de un plan estratgico. Es muy conveniente que en la
68
Cartera de Proyectos
Uno de los principales resultados de un proceso de planeacin estratgica es la elaboracin de los proyectos en los cuales se trabajar en el horizonte de planeacin. Es
conveniente asegurar que cada proyecto es caracterizaco de la siguiente forma:
Descripcin del proyecto.
Naturaleza del proyecto: sustentador versus perturbador.
Actual: resumen ejecutivo de su evolucin hasta la fecha, situacin actual Y
evolucin esperada en el horizonte de planeacin.
Nuevo.
69
Antecedentes/origen.
Resultados financieros esperados.
Resultados asociados al logro de ventajas competitivas, DNP, NON, etctera.
Beneficios adicionales: construccin de capacidades competitivas auJ.'-'''"'lli:11
formacin de capital humano, etctera.
Recursos financieros.
Recursos humanos.
Horizontes de tiempo.
Objetivos tcnicos.
Estrategia: tipologa.
Responsables y participantes.
Organizaciones externas que participan.
Responsable del proyecto.
Organizacin del proyecto.
Posibilidad de lograr propiedad intelectual.
Riesgos: comercial y tecnolgico.
Implicaciones en caso de no tener xito.
Puntos de control.
Proceso decisorio: razones que nos llevaron a su eleccin.
Aprendizaje que se llevar en paralelo al proyecto.
Conclusiones
Referencias bibliogrficas
7
Vase el muy interesante
mente el captulo 3.
liJ~o de William J
70
71
111
Auditora tecnolgica
Jos Luis Solleiro Rebolledo
Introduccin
e acuerdo con Ackoff, "planear es proyectar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo". La direccin de una empresa hacia el xito depende en
gran medida de su capacidad de vislumbrar ese futuro deseado y disear e
implantar el conjunto de instrumentos que lo haga factible. Por ello, la planeacin
estratgica tiene enorme relevancia, pues es a travs de ella que se define la misin
de la empresa, su propsito bsico y razn de ser, as como la visin de futuro a
la que hemos hecho referencia. A partir de estos elementos, mediante un proceso
sistemtico, integral y participativo, se definen las mejores estrategias para lograr
objetivos relevantes, a partir del balance de las fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas que puede ofrecer el entorno.
El plan estratgico de la empresa se hace operativo mediante planes especficos
que definen objetivos operativos y sus respectivas estrategias para las diversas reas
funcionales de la organizacin. Uno de los planes especficos que ms influencia
tendr en el logro de los objetivos corporativos es, sin duda, el plan tecnolgico, mediante el cual se definirn las medidas de mejora operacional y aseguramiento de la
calidad de los productos y servicios de la empresa; las actividades innovadoras encaminadas a la incorporacin de nuevas tecnologas, tanto por la va de la investigacin
Ydesarrollo como por la de la adquisicin de tecnologa, y las acciones emprendedoras que prepararn a la empresa para entrar en nuevos mercados o nuevos negocios.
En este captulo se abordan los aspectos bsicos para la elaboracin del plan tecnolgico de la empresa, tomando como base la estructura de su plan estratgico. Se
73
Informacin de
los usuarios de
productos
Identificacin
de necesidades
tecnolgicas
Pronsticos
tecnolgicos
Plan
maestro de
la empresa
Auditora
tecnolgica
Estrategia de
desarrollo
tecnolgico
Plan de desarrollo
tecnolgico
74
.
. .
8).
La
estrategia
tecnologic~
es
un
conJunto
de
_
de_cisiOnes
qu~
t~ma e 1empr~sa198
.
a adquirir, desarrollar e mcorporar el conocimiento tecnologtco que reqmere
no par antener su competitividad.
.. .
. 1 para d.tsenar
- y ad op t ar
La capaci"d ad empresana
. .
.
para m
.
. d
t tegias competitivas, basadas en el uso mtenstvo e1 conoctmiento, en 1a mnoes
r~'n permanente y en el dilogo con el pblico,. es el xito. del
en el largo
vacto
. negocio
.
o.
En
la
grfica
2
se
ilustran
los
diferentes
tipos
de
dectswnes
mvolucradas
en
1
faa:efinicin del plan tecnolgico de la empresa, lo cual ilustra la complejidad d~l
proceso, puesto que no se trata solamente de m~nifestarse a favor de una tecnologta
determinada, sino de establecer las bases para mtegrar una cartera de proyectos de
desarrollo y adquisicin de tecnologa, de mejora continua de operaciones y de aseguramiento de la calidad de productos y servicios, poniendo adems atencin en la
forma de financiamiento de esos proyectos.
Definiciones
de normas,
metrologa y control de calidad
Fuentes de tecnologa
Clientes
Proveedores
Institutos de investigacin y necesidades
D ireccin de l+D de la
empresa
Expertos
Informacin de dominio pblico
Mecanismos de adquisicin
de la tecnologa
Li cenciamiento
Contratacin de terceros
para desarro llar actividades
de l+D
Consorcio de I+D
Contratacin de personal
Fuentes de acceso libre
'...
Orientacin del
esfuerzo de l+D
Mejora de procesos y produetos actuales para reduccin de costo o mejora de
la ca lidad del producto
Nuevos productos y
procesos
Asimilacin de tecnologas
t
Decisiones
necesarias
para delinear
el plan tecnolgico
de la empresa
...
Posicionamiento tecnolgico
Lder tecnolgico
Segu idor cercano de lderes
Seguidor a distancia
75
1'
GESTIN TECNOLGICA
AUDITORA TECNOLGICA
El portafolio de productos que se suministre a los mercados-objetivo y la mezcla de productos actuales y nuevos, genricos y diferenciados.
Las caractersticas del binomio producto-servicio que se busquen explotar para
adquirir o acrecentar ventajas sobre los competidores, algunas derivadas de
manera directa de la tecnologa por utilizar, otras solamente soportadas por el
dominio de dicha tecnologa.
La posicin de costos idnea que permita balancear precios competitivos con
mrgenes adecuados y aceptables, en parte definidos por las capacidades del
proceso y el diseo o desempeo de los productos.
Castan ( 1996) elabor una sntesis de las dimensiones de la estrategia tecnolgica, que deja claro que debe t,o~arse en .cuenta la actitud ante la innov~cin ~el
grupo dirigente, las metas tecnologtca~ dommantes, las fue~~es de tecnologta, ,las mversiones y los mecanismos organizacwnales para la adopcwn de las tecnologtas necesarias. En el cuadro 1 se presentan estas dimensiones y en el cuadro 2 se hace una
relacin de ellas con las posibles estrategias competitivas genricas, lo cual ilustra
los requerimientos para alimentarlas tecnolgicamente para que puedan ser viables.
Sobre la base de su estrategia tecnolgica, la empresa definir los planes tecnolgicos especficos que garanticen la implantacin de dicha estrategia. Estos planes se
relacionan, al menos, con los siguientes aspectos (De la Tijera, 1998):
El portafolios de proyectos tecnolgicos.
La procuracin y la formacin del capital humano necesario para desarrollar
el portafolios de proyectos.
.
La estrategia de adquisicin de recursos y financiamiento que garantice la
ejecucin de los proyectos del portafolios en tiempo, costo, calidad y xito
esperados.
.
La organizacin que facilite la interaccin de quienes tienen a su cargo las distintas tareas relacionadas con la ejecucin, seguimiento, evaluacin, soporte
y control de los proyectos del portafolios, as como la incorporacin de sus
resultados a la operacin actual del negocio.
1'
GESTIN TECNOLGI CA
AUDITORA TECNOLGICA
l.
2.
'
Mecanismos organizacionales que hacen posible
la adquisicin; desarroll o y explotacin de la
tecnologa.
3.
4.
l.
2.
3.
4.
5.
Postura
a. Primero en el mercado (pionero tecnolgico)
b. Seguidor rpido
c. Imitador
d. Competidor tardo
Vector tecnolgico: Se refiere al esfuerzo de la empresa
en reas concretas de investigacin, las cuales pueden
ser simples o mltiples, independientes o dependientes.
Novedad: Se refiere a la proximidad al estado del arte
prevaleciente en las reas tecnolgicas. Asimismo,
considera los tipos de mejora, las cuales pueden ser
gaduales o radicales, y transformar por comp leto la
configuracin de un sector.
Internas: investigacin y desarrollo propio
Externas: incluye fusiones, compra de empresas,
licenciamiento,_j_oint ventures, etctera.
Intensidad en I+D: Nivel de gasto en las actividades de
I+D
Tamaflo de l+D: Nmero y capacidades del personal
de l+D
Orientacin de l+D : Investigacin bsica y/o aplicada
Enfoque de !+D. Tecnologas distintivas vs.
tecnologasperifricas vs. tecnologas bsicas.
. Compromiso: existencia de una entidad formal en el
nivel gerencial que coordine y defienda las actividades
tecnolgicas.
Conexin: coordinacin de las actividades de la unidad
de I+D y otras actividades de la empresa.
Controles: tipos (formal o informal), ni veJes y
periodicidad.
Estructura: organizacin de las unidades de 1+0 .
Transferencia de tecnologa hacia el interior y el
exterior de la empresa.
tes?
_ . Cules tecnologas se estn desarrollando en nuestra empresa y fuera de ella
0
o futuros?
que p uedan afectar nuestra posicin en mercados actuales
.
_ Tenemos fortalezas en productos, procesos y operacw~es?
, .
_Obtenemos todo el ben~fi~io posible de nuestras ~apa~Idades tecnologicas?
_ Tenemos activos tecnologico~ ~u e puedan s~r de mteres para ot:as empresas?
_ Podemos hacer negocios adicionales mediante la transferencia de nuestras
tecnologas?
Componentes
- 0. Resp onden
Dimensin
E
S
Componentes
78
Seguidor
Mnimo costo
a
1
e
g
i
Primero en el
mercado
Seguidor rpido
Imitador
Seguidor rpido/
compedidor tardo
Empuj e
y metas
tecnolgicas
dom inantes
l. Vector
2. Novedad
Simple cercano
al estado del
arte
Simple lejano
al estado del
arte
Multiple
Poca proximidad
al estado del arte/
cercano al estado
del arte
Fuente de la
tecnologa
Interna vs.
estema
Principalmente
interna
Interna/
externa
Externa 1
interna
Interna
Invers iones
tecnolgicas
Intensidad
Orientacin
Enfoque
Inversiones
superiores al
promedio de la
industria Investigacin bsica
y aplicada
Tecnologas
distintivas
Inversiones
dentro del
promedio de la
industria
Investigacin
aplicada
Tecnologas
bsicas y perifericas
Inversiones
menores al
promedio
Investigacin
aplicada
Tecnologas
bsicas
Inversiones dentro
del promedio de la
industria
Investigacin
aplicada
Tecnologas
bsicas
Mecanismos
organizac iona les
Compromiso
Estructura
Control
Mecanismo
de
transferencia
Fuente
Funcional/
matricial
Formal
Fuente
Funcional
Formal
Modelo
Proyectos
informal
Informal/
formal
Fuente/modesto
Proyectos
Informal
Formal/
infonnal
a
1
n
o
1
i
e
.___
Especializacin
Posicin
Lider
Innovacin
tecnolgica
Estrategia genrica
79
ESTIN TECNOLGICA
AUDITORA TECNOLGICA
Auditora de capacidades
Tecnologa de suministro
Una auditora de capacidades informa a la direccin acerca de la calidad de los recursos y capacidades humanas de una organizacin (Fundacin COTEC, 1999). Estas
tcnicas se orientan a reducir los costos en las actividades cotidianas y se
basar en lo siguiente:
100
Tecnologa de produccin
Tecnologa de mercado
Auditora de tecnologa
Para la Fundacin LEJA CDT (2006):
Una auditora tecnolgica es un mtodo de investigacin enfocado a la
a) de la capacidad tecnolgica, b) de los procedimientos y e) de las .....,,,...,..,,,.......,.........
de una organizacin. Tambin es un mtodo para identificar los puntos
y fuertes, a travs de la caracterizacin y evaluacin del "conocimiento"
de la empresa (marketing, direccin, financiacin, recursos humanos, etc.).
trata de un proceso de anlisis dirigido a concretar los posibles proyectos de in
novacin interesantes para la empresa (plan de accin).
Torres (2006), por ejemplo, realiz una auditora de las tecnologas de una empre
sa farmacutica, aplicando un cuestionario estructurado para identificar las principa
les fortalezas y debilidades, las cuales fueron ilustradas mediante una grfica polar
(vase la grfica 3).
80
Tecnologa de producto
Tecnologa de proceso
Auditora de innovacin
Las auditoras de movacin son una medicin del clima organizativo o de la preparacin de una empresa para la innovacin. Existen herra~ientas enfoc~das. especficamente a evaluar qu tan innovadora es una empresa. Diversas orgamzacwnes han
generado cuestionarios que cubren aspectos como la actitud directiva ante la ~ova
cin, la integracin del trabajo de equipo, la relacin de la empresa con sus chen~~s,
tcnicas de generacin de ideas, actitud ante el riesgo y la incertidumbre, re.l~cwn
con fuentes internas y externas de conocimientos, procesos para la evaluacwn de
propuestas y medicin de la innovacin (NCEFF,2005; Destination Innovation, 2005).
Tpicamente, la evaluacin de la capacidad de innovar incluir los siguientes puntos
(Solleiro, 2005):
Organizacin de las funciones de innovacin en la empresa y eficiencia en el
manejo de proyectos.
.
.
Integracin de las actividades innovadoras con las funcwnes operativas de la
empresa.
Apoyo de la direccin a actividades y grupos innovadores.
Difusin de resultados de los proyectos innovadores.
Nmero de proyectos en curso.
Tasa de implantacin de cambios tcnicos.
Impacto de la innovacin en el desempeo operacional.
Indicadores de esfuerzo.
81
ESTIN TECNOLGJCA
AUDITORA TECNOLGICA
Vigilancia de tecnologas:
- Benchmarking.
- Elaboracin de estudios estratgicos de mercados y clientes.
- Elaboracin de estudios estratgicos de competitividad.
- Monitoreo tecnolgico.
Planear
Planeacin de tecnologa:
- Elaboracin del plan tecnolgico.
Alinear
Habilitar
Proteger
Implantar
Implantacin de la innovacin:
- Innovacin de proceso.
- Innovacin de producto.
- Innovacin organizacional.
. A partir de este modelo, el premio requiere a las empresas candidatas la elaboraCin de un documento que refleja la auditora de gestin tecnolgica, en funcin de
las categoras siguientes: 1
1
83
G ESTIN TECNOLGICA
l. Perfil de la organizacin
Resultados:
Organizacin
Accionistas
Competidores
"'
~~"'
"
-o
e:
O!J
....
-~
Aliados
"'
Q)
o"
e:
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>
>
"'
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~
"'
B
"
-~
"'
o
e:
;;:
...
Clientes
Q)
.g: (
VJ
Direccin
Gestin financiera
-o
;;
~
Q)
1(
"O
~' (
~IC
Productos
o servicos
Gestin de tecnologa
Gestin de calidad
)
Otras
organ izaciones
g
Proveedores
Human~(Financiero~ateriale
;::3
c.:"'
Q)
~nrraestructur~ (Conocimientos
Entorno
84
Comunidad
85
ESTIN TECNOLGICA
A UDITORA TECNOLGIC A
5. Seccin libre
4. Impacto de la gestin de tecnologa en los resultados de la
organizacin
4.1. Resultados financieros
Ingresos obtenidos por venta de nuevos productos o servicios en los ltimos
tres aos.
Porcentaje de ventas resultante de nuevos productos o servicios respecto a las
ventas totales de la organizacin en los ltimos tres aos.
Incremento de la participacin en el mercado provocado por la venta de nuevos productos o servicios en los ltimos tres aos.
86
ESTIN TECNOLGI CA
88
Referencias bibliogrficas
Castan, R. (1996), "Sistema de monitoreo tecnolgico como herramienta para la
planeacin estratgica: una propuesta basada en estudios de caso", tesis de
maestra en Planeacin, Facultad de Ingeniera, UNAM , Mxico.
De la Tijera, E. (1998), Planeacin tecnolgica "a profundidad', Gtecnol, Mxico,
http://gtecnol.tripod.com/plantecl.htm, consultada el1 de mayo de 2006.
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Ford, D. (1988), "Develop your Technology Strategy", Long Range Planning 21,
octubre de 1988, pp. 85-95 .
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innovacin para las empresas, tomo 1, Espaa.
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Garca Torres, A. ( 1990), "Planeacin estratgica y planeacin tecnolgica", en Gestin tecnolgica en la empresa, programa de fortalecimiento de la capacitacin en gestin y administracin de proyectos y programas de ciencia Y
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(1993), Cmo gerenciar la tecnologa?, Gerente, abril de 1993, pp. 58-?3 .
Kelessidis, V. (2000), Technology Audit, Report Producedfor the EC Funded Pro;ect,
Thessaloniki Technology Park, Grecia.
.
NCEFF (2005), How Innovative is your Company ?, National Centre ofExcellence m
Functional Foods, Australia, http://www.nceff.com.au/
89
IV
La inteligencia tecnolgica competitiva como
herramienta bsica de gestin tecnolgica
Jos Luis Solleiro
Rosario Castan 1
Introduccin
Sin lugar a dudas, hoy en da todas las empresas y organizaciones pblicas y privadas de cualquier gnero, orientacin y tamao, requieren tomar conciencia de la
necesidad de emprender proyectos de excelencia enfocados a facilitar cambios estratgicos en concordancia con las transformaciones y retos que acompaan al proceso
de globalizacin.
En el trnsito hacia economas basadas en el conocimiento, la habilidad de crear,
distribuir y explotar la informacin y el conocimiento est convirtindose rpidamente en la mayor fuente para la creacin de ventaj as competitivas, de riqueza y el
mejoramiento en la calidad de vida, rebasando los enfoques de optimizacin de procesos productivos a travs de proyectos innovadores para incrementar la eficiencia
en las operaciones.
As, la Inteligencia Tecnolgica Competitiva (rTc) juega un papel central en el
proceso de explotacin de la informacin. La ITC es una herramienta de la gestin
tecnolgica que permite a los directivos de una institucin, tener la sensibilidad sobre
los desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente en la toma de medidas
Preventivas (planes, programas y proyectos tecnolgicos relevantes).
' Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico,
90
91
UNAM
ESTIN TECNOLGICA
La JTC prev como actividades centrales la bsqueda, recuperacin y anlisis de informacin tcnica con un propsito claro de apoyo a las acciones tecnolgicas de toda
organizacin. Para obtener resultados relevantes, estas actividades deben hacerse de manera sistemtica y organizada.
Esta henamienta fue desanollada en la dcada de los ochenta, por investigadores que deseaban ver los avances tecnolgicos en reas temticas especficas (por
ejemplo, nuevos materiales) a travs de documentos de patente. Sin embargo, es en
los inicios del siglo XXI cuando comienza a tener una mayor difusin y empleo al
coincidir el desarrollo de los siguientes elementos: a) bases de datos de informacin
tcnica, en general, y de patentes, en particular, mucho ms accesibles (en formato y
precio); b) la existencia de programas de cmputo que permiten procesar la informacin detectada en bases de datos (minera de datos y textos); e) el uso de Internet que
permite el acceso a bases de datos as como de especialistas en prcticamente todos
los campos; d) una actividad promotora muy efectiva de la Organizacin Mundial
de la Propiedad Intelectual para difundir el uso de los documentos de patente como
fuente de informacin; e) automatizacin de las bases de datos de patentes de las
oficinas de patentes ms importantes del mundo, y j) el creciente inters de empresas por vigilar su entorno tecnolgico, con el fin de normar sus criterios para
decisiones en materia de desarrollo y adquisicin de tecnologa.
Adems de los desarrollos enumerados, la difusin de la ITC a travs de libros
artculos, as como el incremento de los costos de investigacin y desarrollo, la creacin acelerada de nuevas tecnologas, la coexistencia de campos tecnolgicos multi e
interdisciplinarios y la multiplicidad de fuentes tecnolgicas, han hecho posible que
el uso de esta herramienta se comience a difundir en todo tipo de empresas.
La ITC puede apoyar perfectamente las siguientes actividades, todas ellas de gran
relevancia dentro de las organizaciones: 1) definicin de prioridades de I+D; 2) definicin del estado del arte de una determinada tcnica con el fin de acortar y hacer
ms eficientes los procesos de I+D; 3) evaluacin comparativa de las innovaciones
realizadas por la organizacin para medir su potencial; 4) determinacin de estrategias de proteccin del acervo intelectual de la organizacin, y 5) enriquecimiento del
conocimiento que la empresa posee a travs de la incorporacin de nuevos elementos
que estn presentes en la literatura de acceso pblico.
As, dada la importancia de la ITC para lograr una mejor gestin de los recursos
tecnolgicos en las empresas, el objetivo de este captulo es aportar conceptos y herramientas prcticas para el desarrollo de trabajos bsicos de nc dentro de cualquier
organizacin. Su formulacin est basada en literatura relevante en esta rea y, desde
luego, en la experiencia previa de los autores en el desarrollo de proyectos de rTc y
programas de vigilancia tecnolgica para diversas organizaciones mexicanas.
92
LA JNTEL IG
93
ESTIN TECNOLGICA
Datos
Estadsticas, hechos y conocimientos dispersos
Paso 3:
Manejo de
decisiones
lnf01macin
El sistema
de la
Inteligencia
Seguridad
Paso 2:
Anlisis
de datos
Agrupacin de conocimientos
Anlisis
Anlisis: El arte y
la disciplina
Fuentes
Establecimiento de los fundamentos
guas y remisiones
Inteligencia
Paso 1
Construccin de
fundamentos
La Inteligencia Tecnolgica Competitiva (ITc) es una rama del anlisis de informacin especializada en aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan el desempeo
competitivo de la organizacin.
As, la ITC es una herramienta de gestin que permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos cientficos
Y tecnolgicos externos que pueden afectar su situacin competitiva en funcin de
los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos
relevantes que confieran un beneficio econmico. 2
2
"No me basta con estar al da sobre las patentes o la literatura de mi rea de actividad, lo que
necesito es conocer entre las distintas lneas de investigacin cules pueden suponer negocio" [Manuel
Prez, citado por Palop, F. y Vicente, J. (1999), Vigilancia tecnolgica e Inteligencia competitiva: su
Potencial para la empresa espaola. Fundacin COTEC en http://www.cotec.es]
94
95
GESTIN TECNOLGICA
Los objetivos de la nc
Tradicionalmente, las actividades de la ITC persiguen los siguientes obietivos lo
.
.
J
'
S
cua1es aportan a1 mtsmo
tiempo
su justificacin:
Proveer una alerta temprana sobre los desarrollos cientficos y tecnolgicos
externos o los cambios q~e realizan otras empresas que representen oportunidades o amenazas potenciales para la institucin.
Recopilar el inventario de tecnologas disponibles en el mbito mundial que
sean relevantes para las actividades de la empresa.
~eterminar los elementos para el diagnstico de la posicin tecnolgica relah,v~ de la empresa co~ el fin de abordar la elaboracin de su estrategia tecnologiCa con sus respectivos programas de accin.
Evaluar pros~ectos para nuevos productos y procesos, as como para esquemas
de colaboracin con otras instituciones.
Anticipar, con~cer y ent~nder los avances y tendencias cientfica y tecnolgicas que se estan productend? en el mundo, como un medio para la planeacin
y el desarrollo de la estrategia de la institucin.
. Ellog~o de estos objetivos puede reportar importantes beneficios a las organizaCiones. St ~e cu~p~en .adec~adamente, las actividades de nc pueden eliminar sorpresas, o bten dtsmmmr su Impacto al preparar a la institucin para responder ms
oportunamente.
Funcin
Descripcin
fTnventanar
Vigilar
Evaluar
Enriquecer
Asimilar
Proteger
Hast~ hoy, es frecuente encontrar que las actividades de ITC se han realizado de
manera mformal y, frecuentemente, como respuesta a iniciativas individuales en las
96
97
Es i~portan~e. resaltar que l.a nc establece una excelente base para cumplir con
1
as funcw.nes bas!c.as para gestiOnar los recursos tecnolgicos de la institucin. Dichas funciOnes basteas se ilustran en el cuadro 2.
G ESTIN TECNOLGICA
Observacin
Comerciales
Compras
Red de observadores
Documentalista
Como complemento de esta unidad central, es esencial que la organizacin interna del sistema incluya redes de inteligencia en tres niveles: observacin, anlisis y
decisin (vase la figura 3). La experiencia de muchas empresas seala que centralizar las funciones de ITC en un departamento especializado se considera un error ante
la facilidad de que derive en una fuerte burocracia que haga rgido el sistema.
Marketing
98
99
Figura 4. El proceso de
Hay una red importante de contactos que amplan la informacin disponible a
travs de fuentes formales y la comunicacin suele ser ms fluida.
D
Definicin y
evaluacin de
fuentes y recursos
ITC
Necesidades
del
usuario:
_ Oportunidad
_Problema
_Exploracin
- Duda
Estrategia
~ _____. del
sMT
Estrategia de
bsqueda
Acopio y
seleccin de
informacin
Subproductos
-c::.=J
S
No
------,l
Anlisis
correccin
Evaluacin
de impacto
~
14-----I
Difusin de los
resultados
!.-\
Herramientas:
- Bibliometra
- Anlisis de
contenido
- Pronost1cos
-Tendencias
Almacenamiento
- Las expectativas de los usuarios son demasiado amplias, o bien el resultado esperado
es la solucin exacta de un problema. No hay que perder de vista que la ICT es una
ayuda pero no un sustituto del trabajo de los investigadores y tomadores de decisiones.
- El objetivo no se define claramente, por lo que se corre el riesgo de dispersarse
demasiado en las etapas de acopio y seleccin de materiales, lo que lleva a gastos
excesivos.
- El objeto del proceso es demasiado restringi do, lo cual puede provocar que los resultados no correspondi'n a las necesidades reales.
- La identificacin de las necesidades clave de los usuarios debe, entonces, ser un proceso iterativo a lo largo de todas las actividades de rrc.
?e
101
100
Anticoagulantes
Vacunas
Antivirales
Hormonas
Farmacia
l. Defina las preguntas y asegrese de que usted y, ms importante, sus usuarios, las
Potencial tecnolgico e
industrial
Tecnologas
genricas
Medicina
1
Qumica
Biologa molecular
Inmunologa
Cultivo de clulas
/ Fisiologa /
de
E!
r.
102
tengan claras.
2. Estudie la estructura de la industria en la que opera.
3. Conozca sus fuentes potenciales de informacin. Pregntese qu otras fuentes
pueden ser eficientes y productivas
4. Haga una bsqueda bibliogrfica, usando base de datos.
5. Explore las bibliotecas y consiga los artculos.
6. "Ordee" los artculos.
7. Prepare una estrategia, discriminando las diferentes fuentes de informacin e
identificando los prospectos ms tiles y precisos para generar inteligencia.
8. Comience un proceso de entrevistas con individuos y expertos clave.
9. Elabore un primer reporte, difndalo entre los usuarios y almacene los resultados.
1O. Evale los resultados y defina la estrategia de continuacin.
Organizacin de la
informacin
Materiales generados
Instrumentos de
proteccin
Tcnica
. Metodologas de 1-D
- Libros de proceso
- Manual de operacin y
control
-Manual de mantenimiento
- Cartera de proyectos
- Patentes
- Secreto industrial
- Acuerdos de confidencialidad
- Modelo de uti lidad
Adminis-
- Estados contables y
financieros
-Perfiles de personal
- Perfiles de los puestos
- Lneas de autoridad
- Establecimiento de
metas y objeti vos
corporati vos
-Anlisis de puestos
- Planes de formacin de
Recursos Humanos
- Manuales de organizacin
-Libros de contabilidad
- Manuales de organizacin y de procedimientos
- Secretos industriales
- Acuerdos de confidencialidad
- Derechos de autor
- Cartera de clientes
- Lista de precios
- Promocin
- Datos de mercados
- Datos de competidores
-Nuevos productos
- Denominaciones de
- Estudios de mercado
- Gerencias de mercado
- Planes de mercado-
- Marcas
- Diseos industriales
- Nombres comerciales
- Secreto industrial
-Acuerdo de confidencialidad (proveedores)
- Modelo de utilidad
trativa
ltiformacin generada
Comercial
tecni a
- Estrategia de nuevos
productos, nuevos
mercados
- Estrategia de precios
marca
Logstica
- Lista de proveedores
- Especialidades de insum os
- Planos de las instalaciones
- Precios de insumos
- Mantenimiento
- Ampliaciones de la planta
- Secreto industrial
- Acuerdo de confidencialidad (proveedores)
- Modelo de utilidad
Servicios
- Lista de clientes
- Informacin de productos y procesos de sus
clientes
- Problemas y soluciones
frecuentes
- Quejas y reclamos
- Seguimiento de quejas
-Anlisis de problemas
- Ma nejo de informacin
- Informacin confidencial
- Polticas de mejoras
- Polticas de re laciones
con los clientes
- Estrategia de servicios
- Manuales de atencin
al cliente
- Cartera de nuevos
proyectos
.,
- Secreto industrial
-Acuerdos de confidencialidad (clientes)
- Marcas
-Derechos de autor
-Nombres comerciales
104
105
GESTIN TECNOLGICA
LA INTE LIGENCIA TECNOLGICA COMPETIT IVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLG ICA
Polticas
Economas
Clientes
Tecnologas
Competidores
106
Sociedad
Informacin
Con respecto a los recursos humanos, debe tomarse en cuenta su nivel de entrenamiento, el nmero de personas dedicadas a esta actividad, su posicin dentro del
organigrama, su nivel de responsabilidad y el tiempo que pueden dedicar a actividades de JTC.
Si los recursos humanos son escasos, lo ms seguro es que una vigilancia continua en mltiples reas cientfico-tcnicas, con un anlisis a profundidad, sera poco
exitoso. Sin embargo, un ITC con bsquedas de informacin especfica y un anlisis
sencillo s puede realizarse de manera simple.
107
LA
La formacin de los recursos humanos dedicados a actividades de ITC debe ser integral e incluir desde cuestiones relacionadas con tcnicas de acopio de informacin
hasta aspectos gerenciales y habilidades de comunicacin (vase el cuadro 9).
Cua~ro 9. Capacitacin requerida por el personal dedicado a
actividades de
ITC
"'
E
~.,
.g"'
;,
"'
j
..
e
;:::
.."'="'
;:::
"CI
"CI
e,
.,"'
-~
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o
o ou
=;,
~~
"
"'
OB
., u
ro u ....... -
a.>
r.n
<
Los recursos de informacin, por su parte, se refieren principalmente a la capacidad de la institucin para acceder a fuentes de informacin; no slo deben considerarse las fuentes que fisicamente se tengan en la organizacin, sino tambin debe
incluirse el establecimiento de redes que permitan bsquedas y recuperacines giles. En la construccin de estas redes debe considerarse la contratacin de servicios
especializados.
El cuadro 1O muestra las principales fuentes de informacin a utilizarse en el
sistema de ITC.
En relacin con los recursos informticos, el equipo de cmputo debe incluirse
como un elemento fundamental para el sistema de ITC, principalmente, por las siguientes razones:
El acceso a bases de datos en lnea acelera los procesos de bsqueda y permite
consultar y administrar gran cantidad de documentos.
Cada da se incrementan las fuentes de informacin disponibles electrnicamente por internet.
El uso de redes ofrece grandes posibilidades para localizar informacin publicada y contactos en el plano internacional con un costo reducido.
Por otro lado, existen cada vez ms opciones de software para el manejo de textos, anlisis morfolgico, sintctico y semntico de documentos, filtrado de inforn1acin con anlisis de vectores contextuales y extraccin de mensajes en textos.
109
ESTIN TECNOLGICA
Tipo
ITC
Categora
Ruteadores de
informacin
La segunda fuente ms confiable la constituyen los contactos personales de individuos que tienen nexos directos con el rea de inters. Ejemplos de este tipo de fuentes
son los consultores, colegas trabajando en la misma rea, etctera.
La asistencia a diversos eve;ttos tales como conferencias, simposia, etc., es un mtodo til para hacer contactos que estn estrechamente relacionados con el campo
de conocimiento de inters. Se establecen relaciones de largo plazo si las relaciones
profesionales se fortalecen.
Software para
computadoras
personales
- AskSAM Systems
- Personal Libraran Software
- Zylab (Zylndex)
- Matheo Patent
- Matheo Analyzer
Intermediarios tecnolgicos
y consultores
Administradores
de documentos
Exposiciones y
conferencias
Este mtodo puede ser til para detectar tecnologas novedosas, pero es ineficinte,
caro, consumidor de tiempo y til slo para un nmero restringido de aplicaciones.
Literatura tcnica
Soporte
analtico
Administrador de
texto completo
Sistema de
imgenes
Observaciones de
campo
Vinculacin
con universidades
Las universidades como generadoras de conocimiento poseen acervos muy completos, especializados, dificiles de encontrar en otro lado y, la mayora de las veces a precios muy accesibles. Asimismo, dentro de estas instituciones se localizan expertos en
casi todas las reas del conocimiento, quienes pueden ser contratados como asesores
Expertos
Contactos organizacionales
Considera las membresas a asociaciones internacionales u organizaciones industriales que permiten a los usuarios recibir informacin peridica.
Generalmente los datos deben confirmarse a travs de otras fuentes.
Por este medio se identifica a consultores tcnicos, expertos y otros intermediarios
con conocimientos en las reas de ciencia y tecnologa que son de inters para la
organizacin.
Proveedores
Redes
Personal de la empresa
Las reuniones peridicas del personal de diversas reas para discutir situaciones de
inters para la empresa es, generalmente, una manera valiosa de lograr un intercambio
de ideas, las cuales, una vez debidamente estructuradas, aportan elementos de inters
para la compaa.
Existe software para el manejo de textos con diversas aplicaciones, las cuales han
sido agrupadas en siete categoras generales. stas se muestran en el cuadro 11.
Con respecto a la estructura organizacional, sta deber ser compatible con la estructura de la institucin para evitar posibles problemas debido a diferencias de objetivos
e, inclusive, culturales. En general, se reconocen tres modelos para la estructura organizacional : el centralizado, el distribuido y un hbrido de Jos dos primeros.
. El cuadro 12 resume las caractersticas de cada uno de ellos, as como sus ventaJas Y desventajas.
Otro aspecto fundamental del proceso de ITC lo constituye el aseguramiento de la
calidad, que debe basarse en un conjunto de acciones y parmetros que garanticen
11 o
111
GESTIN TECNOLGICA
que el proceso de rTc responda a las necesidades de sus usuarios. ste se inicia con la
consulta de mltiples fuentes de informacin, lo cual disminuir considerablemente
errores e incrementar la credibilidad. Debe encontrarse un mecanismo gil y econmico que permita la verificacin de datos importantes.
Adicionalmente, debe asegurarse estar al da en el conocimiento y manejo de las
herramientas desarrolladas para la nc. Este conocimiento permitir integrar nuevos
y mejores elementos al anlisis de informacin. La actualizacin puede llevarse a
cabo a travs de diversos mtodos, como consulta a revistas especializadas, consulta
a la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (scrr), intemet, etctera.
Aunque los dos elementos anteriores son importantes para garantizar la calidad
del sistema de rTc, la retroalimentacin por parte de los usuarios lo es an ms. Deben emplearse diversos medios para obtener las impresiones de los usuarios respecto
a la utilidad, precisin y oportunidad de la informacin entregada; stos pueden incluir crticas escritas, libres o en formatos establecidos, discusiones en grupo, correo
electrnico, etctera.
Tipo de estructura
Ventajas
Desventajas
Centralizada
Distribuida
El flujo de comunicacin
Duplicacin de esfuerzos.
y, por lo tanto, de difusin, Poca coordinacin e integracin de
ser mayor.
las actividades.
Se caracteriza por tener
un conjunto de expertos
El reconocimiento de la labor de
Las reas tcnicas sern
distribuidos en la organilos expertos slo ser asignada por
alimentadas con informazacin que tiene a su cargo cin frecuentemente.
aqullos que se vean favorecidos
la colecta y distribucin
Mucho contacto con los
con informacin.
de informacin al resto
usuarios directos.
La funcin del coordinador puede
del personal. Los experser ms dificil, sobre todo si los
tos juegan el papel de
expertos tienen asignadas otras
actividades y deben reportar a un
gatekeepers y estn bajo la
direccin de un coordinatercero.
dor general.
Dificulta hacer anlisis globales.
Hbrida
Combina la estructura formal del sistema
central izado con la red de
gatekeepers.
La distribucin de la
informacin puede ser ms
eficiente.
Administracin ms eficiente de los recursos.
112
Colecta de informacin
11 3
ESTIN TECNOLGICA
-No Publicadas
Canal
- Externas
-Formal
- Internas
-Formal
Contenido
- Tecnologa
Cobertura
- Internacional
-Alta
- Mercado
- 1' acional
-Local
-Media
-Baja
- Media
- Baja
-Media
-Baja
Tipo
Origen
Oportunidad
Con:fiabilidad
Complejidad
-Alta
-Alta
Clasificacin
- Terciarias
- Secundarias
Alcance
Forma
- Estratgica
-Revista
-Tctica
-Reporte
Primarias
-Industria
-Entorno
-Primarias
-Patente
Secundarias
Informes anuales
Peridicos
Revistas
Conferencias
Libros
Entrevistas
Informes de analistas
ndices
Observaciones personales
-Resumen
Inteligencia humana
La estrategia para obtener informacin de fuentes no publicadas; es decir, directamente de las personas, ha sido denominada inteligencia humana. Esta fuente es
sumamente valiosa, pues proporciona oportunidad y carcter nico al proceso de ITC,
ya que permite la generacin de informaciones sobre proyectos de investigacin en
fases de concepcin y desarrollo incipiente, nuevas ideas, planes y acciones de los
competidores, nuevos participantes en un mercado o rea de investigacin, etctera.
La desventaja principal de las fuentes de inteligencia humana radica en su confiabili dad. De hecho, no es aconsejable tomar decisiones simplemente a partir de
informacin recibida por parte de un cliente, un colega, o un proveedor. Lo aconsejable es tratar de establecer patrones de comportamiento de una determinada variable complementando el conocimiento del tema basado en el anlisis de informacin
publicada con los datos aportados por el proceso de inteligencia humana.
11 5
Cuadro 15. Niveles de familiaridad con las reas de inters y su relacin con la estrategia de tTC
Nivel
Preguntas tipo
Estrategia del
SMT
l. (fro):
Poca
familiaridad
con el tema
-Usar un enfoque de acopio de informacin, sobre todo aquello que sea pertinente y se aproxime a las necesi dades que se
desea satisfacer.
- Poner nfas is especial en la literatura y libros recientes sobre
el estado del arte.
- Localizar uno o dos profesionales con experiencia en la tecnologa, de tal forn1a que se realicen recomendac iones sobre
las di ferentes fuentes de info rmacin que ayuden a asegurar
que el monitoreo no se exti ende ms all de lo planeado.
2. (tibio)
Mayor
conocimiento
sobre el
tema
- La bsqueda en la literatura llega a ser ms orientada; aqullas realizadas en lnea probablemente sern ms provechosas,
y las histricas en ese momento pueden tener sentido como
medio para identificar los indicadores de progreso e infl uencas significati vas.
- Localizacin de otros pronsticos para la tecnologa central
que conteste las preguntas pivote y ayude a un pronstico
preliminar.
- Pueden usarse redes para identificar expertos con diferentes
perspectivas de la tecnolog a.
- En este nivel tiene sentido empezar un trabajo de sintesis
de la informacin obtenida a travs de la formul acin de una
imagen de lo que est pasando en la tecnologa.
3. (caliente)
La familiaridad
con el tema es
bastante
considerable
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ESTIN TECNOLGICA
LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMP ETITIVA COMO HERRAMIENTA BSICA DE GESTIN TECNOLGICA
La participacin en este tipo de eventos deh ~ hacerse siempre con una mentalidad
abierta y disposicin a aprender; estas dos can: ctersticas permitirn obtener un mayor aprovechamiento de los tpicos discutidos
Para obtener el mximo beneficio de la asistencia a conferencias, reuniones, ferias o exposiciones, es importante que la colecta de informacin se realice de acuerdo con un plan, el cual debe estar acorde con los objetivos de cada proyecto de nc.
El plan concreto debe incluir la definicin de los requerimientos para asistir al evento
en cuestin, la seleccin de la o las personas que participarn y la identificacin de
las diferentes reas de oportunidad para obtener la informacin necesaria.
Por otro lado, ser un buen colector de inteligencia humana requiere que se tenga
un buen conocimiento de la industria o el rea de investigacin en cuestin, buenos
contactos y una actitud abierta para escuchar y organizar la informacin que se va
obteniendo.
Una vez que se ha colectado la informacin, sta debe ser organizada y diseminada. La principal gua sobre cmo organizar est 1 informacin se basa en responder a
la pregunta de qu tipo de gente debera tener <.cceso a ella.
La preparacin de informes de la fase de acopio de informacin por medio de la
inteligencia humana, debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
El punto de partida debe ser el material recopilado durante el evento.
Las ideas expuestas deben responder a preguntas especficas.
Preparar un informe fcil de leer (e incluir en l las ideas ms sobresalientes).
Preparar una estructura uniforme que se aplique en todos los casos.
Establecer fechas lmite.
Anlisis de la informacin
El anl isis es el proceso a travs del cual las piezas de informacin, generalmente
desorganizadas, se convierten verdaderamente en inteligencia.
El anlisis involucra actividades de comparacin y organizacin de datos bsicos,
integrando las bases o causas de las observaciones efectuadas y evaluando los elementos con los que se cuenta en funcin de la problemtica objeto del proceso de nc,
de manera tal que se puede dar significado, contenido y utilidad a la informacin.
En el contexto de una institucin de investigacin, debe enfatizarse que el anlisis
debe hacerse en un marco estratgico que conduzca a reforzar su cadena de conocimiento, integrada por los siguientes elementos:
11 9
Sistemas tecnolgicos fun cionales, constituidos por el conjunto de conocimientos necesarios y suficientes para atender los objetivos de un usuario, as como
sus interrelaciones, de manera tal que se produzca un desempeo tcnico y
econmico destacado. El proceso de ITC debe contribuir a la identificacin de
los requerimientos y las acciones necesarias para la integracin del sistema.
Componentes tecnolgicos. La ITC debe ayudar tambin a identificar las particularidades de cada recurso tecnolgico que compone el sistema, as como la
funcin tcnica que desempea al interactuar con los otros componentes.
Recursos tecnolgicos. Mediante la ITC, debe determinarse el conjunto de saberes que constituyan el KNOW-Ho w de la institucin, mediante el cual se logre
el dominio de tecnologas genricas y la/ asimilacin de los sistemas tecnolgicos funcionales .
Recursos cientficos. Finalmente, la ITC debe aportar indicaciones sobre las
necesidades en cuanto a la capacidad institucional para identificar y comprender fenmenos naturales, postulados, teoras y mecanismos de verificacin
emprica que refuercen el acervo de conocimiento y preparen la base para
desarrollar aplicaciones en un contexto de mercado.
Como ya se ha comentado, el anlisis de la informacin debe efectuarse en funcin de las necesidades del usuario y de los objetivos del proyecto de 1rc. Las tcnicas Y herramientas utilizadas para el anlisis dependern de las caractersticas de
los ~atos ~olectados, las necesidades formuladas y el nivel de conocimiento que los
anahstas tienen sobre el tema de estudio.
Esta ~ase es la ms compleja de rrc, pues son pocas las formas existentes para
estandarizar el anlisis y hay un amplio rango de herramientas para desarrollarlo.
Entre las ms conocidas se incluyen las siguientes:
Cienciometra.
Mapas tecnolgicos.
Construccin de escenarios.
Prospectiva tecnolgica.
Mtodos de anlisis grupal.
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
La cienciometra y otras herramientas de anlisis bibliomtrico son usadas para
LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA COMO HERRAM IENTA BS ICA DE GESTIN TECNOLG ICA
120
121
GESTIN TECNOLGICA
d
a
d
Alta
Temas bien desarrollados
aunque perifricos.
Temas de otros campos que
incursionan en ste.
Cluster perifrico y poco
desarrollado.
Zona limtrofe del campo de estudio.
Baja
Ncleo estrtgico de la
investigacin con grupos
bien estructurados.
Artculos muy diferentes entre s,
pero relacionados con otros clusters.
Temas promisorios de investigacin .
Zona de transferencia de otros campos de estudio.
Centralizada
Los mapas tecnolgicos resultan de gran inters para la ITC al constituir representaciones grficas que permiten visualizar los avances tecnolgicos que estn teniendo lugar, adems de proporcionar una idea de cmo evolucionar una tecnologa
122
Oxidos de cobre
ompuesto de ban
Compuesto de bismuto /
\
eompuesto de calc1o
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v;g~o
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Com+esto de bi uto Superconductores de cobre
Dopmg
/ \
C mpuesto de estronciO
Cnstales
Estructura cnstalma
Compatibilidad
Comente crtica
Anlisis de rayos X
Densidad de corriente
Compuesto de calciO
Sntesis Propiedades electrnicas
Slidos
Defraccin de rayos X
Cupratos de itrio y bario
Efectos magnticos
Transiciones de fase
Modelos matemticos
Propiedades magnticas
Dependencia de la temperatura
Magnetizacin
Pelculas superconductoras
\
Electrones
Anisotropa
Materiales cermicos
Medicin de variables magnticas
Estructura de banda
Compuestos de lantano
Efectos trmicos
Propiedades de conductividad de electrones
Niveles de energa del electrn
Corriente elctrica
Medicin de conductividad elctrica Compuesto del lantano
Teora Cuntica
0.6
0.25-0.30
O. 15-0.20
o. 0-0. 15
~apa tecnolgico
0.6-0.4
0.62-0.25
123
EST!N TECNOLGICA
Imitador
0.8
Pionero
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Proporcin de
07
autocitas
Protege
Kodak
0.6
Fuji
0.5
0.4
ITT
0.3
AT&T
0.2
0.1
Ensea
La tcnica de anlisis de escenarios es un proceso formal mediante el que se intenta describir el futuro a travs de caractersticas o eventos hipotticos. Los escenarios se construyen para entender las relaciones causales y los resultados de posibles
situaciones futuras. Los tomadores de decisiones pueden evaluar sus posibilidades
ante escenarios alternativos que pueden ser predichos a partir del conocimiento sobre
el comportamiento probable de una variable independiente. Por ejemplo, realizando
pronsticos de aspectos como el tamao del mercado, el crecimiento de la poblacin,
la inversin en un determinado sector, etc. Se pueden pronosticar tambin posibles
implicaciones para las variables de inters al simular las relaciones que ocurrirn
entre ellas en el futuro.
Por su parte, las tcnicas de prospectiva tecnolgica son un mtodo muy importante para la ITC y otros propsitos de planeacin. Los enfoques tcnicos para llevar
a cabo este tipo de pronsticos van desde la elaboracin de simples juicios de valor
hasta el uso de modelos cuantitativos y mtodos de escenarios enfocados a predecir
las caractersticas futuras de la tecnologa. Despus de recopilar la informacin relevante, llenar una tabla como la siguiente puede apoyar la toma de decisiones a partir
de los resultados del anlisis prospectivo.
Recientemente, ha adquirido gran relevancia la aplicacin de la previsin tecnolgica (researchforesight), la cual consiste en formar grupos de bsqueda de con-
senso. stos se estructuran con individuos que poseen informacin sobre un determinado tema tecnolgico y aspectos relevantes de su entorno, con el fin de generar,
clarificar y priorizar ideas respecto al futuro de la investigacin y la tecnologa. Estos
grupos pueden trabajar bajo rgimen de tormentas de ideas, o bien utilizando metodologas basadas en las tcnicas Delphi.
Los aspectos clave a tomar en cuenta en la prospectiva tecnolgica se refieren a
la amplitud con que tiene que hacerse el anlisis y la alimentacin del ~roces~ con
bases de informacin suficientemente slidas. La figura 11 muestra la Jerarqma de
aspectos y variables que deben incluirse en un anlisis de prospectiva tec~?lgica.
Una herramienta de anlisis cuyo uso se ha generalizado es la elaboracwn de ~na
matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, comnmente con~c~~a
como matriz FODA. Este mtodo es particularmente til en los casos en que el anallSls
debe hacerse rpidamente, o cuando se pretende adquirir una perspectiva general,d~
la posicin relativa de la institucin frente a sus competidores. Tambin es muy uttl
124
125
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
Proporcin de citas
Fuente: Mogee, M . E . (1997)
G ESTIN TECNOLGICA
para realizar anlisis preliminares que muestren las reas en las que debe profundi.
zarse el estudio.
Tecnologas
Genricas
Procesos
derivados
Tcnicas
FODA
Conocimientos
bsicos necesarios
Productos y servicios
Calidad
Posicin en el mercado
Desempeo
Aspectos financieros
Costos de las operaciones en el sector
Posibilidades de acceso a fondos y capital
Inversiones de competidores
Tecnologa
Ciclo de vida
Proteccin por ttulos de propiedad intelectual
Estado del arte
Nuevos procesos de manufactura y equipos
Alianzas
Convenios de colaboracin
Coinversiones
Relaciones interempresariales en el sector
Comercializacin
Mecanismos novedosos de promocin
Imagen propia y de los competidores
Regulaciones
Normas y especificaciones
Leyes y programas gubernamentales relevantes
126
Requerimientos
institucionales
para participar
127
GESTIN TECNOLGICA
Diseminacin de resultados
Como en todas las fases del proceso, la distribucin de los resultados de la rTc depende
de las necesidades de los usuarios. Por ello, la comunicacin con el cliente sigue siendo
fundamental para decidir la forma, extensin, lenguaje y contenido del informe.
Los resultados de la !TC pueden diseminarse a travs de medios tradicionales
como reportes escritos, as como por otros medios como el correo electrnico boletines de intranet, posters y otros.
'
128
129
ESTIN TECNOLGICA
Desde luego, para poder considerar que se ha concluido exitosamente un proyecto de ITC, ste debe someterse a la prueba de fuego: la evaluacin del impacto de los
resultados.
Se ha hecho poca investigacin encaminada a proponer medidas de impacto, por
lo que al menos se proponen los siguientes mecanismos de evaluacin:
Evale qu hace el usuario de manera diferente respecto a su prctica anterior
al proyecto de ITC.
Registre el nmero de proyectos (o al menos propuestas) que se producen en
la institucin en las reas cientfico-tecnolgicas recomendadas a partir del
anlisis de ITC.
Aplique una encuesta a dos tipos de pblico: los usuarios cientfico-tcnicos y
ra directiva. A partir de la encuesta elabore un ndice de satisfaccin y trate
mejorarlo en el prximo proyecto.
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de informacin , mapas tecnolgicos y mecamsmos e 1 swn
ana tsts
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1
ser realizado por un equipo interdisciplinario con una tota onentacwn a as
necesidades del cliente.
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La oferta de software para actividades de n c es bastante amp~ta, por 1~ '!_ue
y dtsenar
se rec Omienda profundizar el conocimiento sobre las
. alternativas
.
t
un sistema de evaluacin y seleccn que incluya cnteno~ como: cos o, servicios posventa, programas de capacita~in,_ ~cceso a ~eJ_o_ras, antecedentes
de aplicacin exitosa, simplicidad ~e a~hc~~10n, co~pahbthdad c~n ba~es de
datos y estructuras existentes en la mstltucwn, capactdad de maneJO de _mformacin, opciones para despliegue de result~dos_ acordes con las nece~td~des
de los usuarios finales y familiaridad del eqmpo mterno de TTC con las tecmcas
incluidas en el paquete y su potencial.
Referencias bibliogrficas
- R (1996) "Sistema de monitoreo tecnolgico como herramienta p~ra la
eastanon,
'
1' b d
1 studto de
ESTIN TECNOLGICA
Introduccin
ste documento presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administracin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos
que faciliten la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin.
Se incluyen algunos materiales de referencia que permiten profundizar en un tema
sumamente complejo para cuyo abordaje existe abundante literatura.
El concepto de proyecto
Diversos autores han afirmado que Jos proyectos con~<iiuyen los bloques bsicos con
los que se construye el desarrollo, pues "sin su exitosa identificacin, preparacin
y ejecucin, los planes de desarrollo no son ms que deseos" (Aldana et al., 1990).
Efectivamente, para que la planeacin estratgica de cualquier institucin pueda llevarse a la prctica, se requiere una fase operativa en la que el plan se traduce en
proyectos.
En trminos ms prcticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de
actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo especfico que debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro, 2003). Un proyecto es una entidad compleja por el nmero de actividades, personas e instituciones que involucra, as
132
133
Fase l. Evaluacin
Nueva ,
tecnologJa
0 idea
Anlisis
de sistema
tecnolgico
innovad~./
" u
--
y -
Viabilidad
de la
fabricacin
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.-;
a.,
Tecnologa
de proceso
Evaluacin
del producto
o
~
~f-----1~1
""
Fase TI . Desarrollo
-Identificacin
de las
necesidades
del mercado
t -1\ - -
1,-----'----
Anli sis de
la
segmentacin
Investigacin de
mercado
E INNOVAC IN
Tipos de proyectos
En funcin de sus objetivos, se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. As,
puede hablarse de proyectos de cons1 ruccin civil, de desarrollo socioeconmico, de
mantenimiento, individuales, etc. Mencin aparte, para los objetivos de este documento, merecen los proyectos de investigacin y desarrollo y los de innovacin.
Los proyectos de investigacin y desarrollo (I+D) involucran la expansin orga:llzada del conocimiento humano y su aplicacin en la satisfaccin de necesidades
1umanas. Una caracterstica fundamental de este tipo de proyectos es la incertidumbre
1sociada, puesto que los conocimientos necesarios para resolver el problema que les da
)figen no estn plenamente disponibles. Esto se une a otros elementos que determinan
a complejidad del proyecto como son las variables que definen el desempeo final
iel producto, el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades y las necesidades
~ambiantes en cuanto a recursos financieros, personal especializado e instituciones
Jarticipantes.
Por su parte, los proyectos de innovacin involucran la estructuracin de un palUete tecnolgico que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos:
I+D
135
Es trategiade
marketing
Programa
de
marketin
GESTIN TECNOLGICA
Definicin del
problema.
Definicin de los
objetivos y metas
por alcanzar.
Anlisis del
ambiente
del proyecto.
Fase de
ejecucin
Fase de
estructuracin
Identificacin de
los recursos humanos
necesarios para la
ejecucin del
proyecto.
Delineamiento de la
estructura formal
Programacin de los
resultados por
alcanzar.
Estimacin de los
recursos financieros,
como base de nego- Programacin de los
recursos financieros.
ciacin.
E INNOVACIN
a) La fase conceptual
Fase
conceptual
I+D
Fase de
conclusin
Ejecucin de las
actividades.
Transferencia de los
resultados alcanzados.
Elaboracin de los
informes finales .
Elaboracin de los
informes parciales
y revisin de los
programas, si es
necesario.
Evaluacin final de
los resultados.
Adaptacin de la
estructura formal, si
es necesario.
136
Reasignacin de los
recursos humanos
El clima o ambiente de la organizacin es generado por los individuos, sus interacciones con otras
orgamzac10n
' y a1gunas de fu era, y las reglas que la organizacin imponga. Un
Personas. de 1a propia
b
. . 1t1ene
.
puen
~ chma orgamzac10na
tam b',
1en que ver con aspectos emocionales que impactarn el desemeno del equipo (Prince, 2003).
137
Prioridad del proyecto. Debe verificarse tambin que la solucin propuesta atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a reas programticas definidas
por el posible patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la prioridad, que
la propuesta tenga relevancia econmica, tcnica, social e institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada.
Oportunidad. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. La
oportunidad de la solucin de un problema depende de la dinmica de los mercados,
de la existencia de competidores que desean ofrecer soluciones similares y, por supuesto, de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la solucin en cuestin. Por
ello, en esta fase el gerente de proyecto deber preguntarse si, tomando en cuenta el
tiempo necesario para la ejecucin del proyecto, sus resultados an sern relevantes
para el usuario.
Comprensin de todas las caractersticas del problema y el medio ambiente en el
que ocurre. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificacin de las diversas variables cientficas, tcnicas, econmicas, financieras, institucionales y polticas
que determinarn el margen de accin y las posibilidades reales para la realizacin
del proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan por haber sido
iniciados sin haber previsto aspectos como la relacin costo-precio del producto en
el mercado objetivo o bien mecanismos de control oligoplico que pueden ejercer
algunas empresas las cuales tratarn de impedir el surgimiento de competidores.
Exploracin de medios alternativos de solucin. Un problema no tiene una sola
solucin, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y evaluarlas, antes de comprometer recursos y tiempo en una solucin que aparentemente es
eficaz, pero que tiene un desempeo notablemente inferior al de otras alternativas.
I+D
E INNOVACIN
Se ha identificado plenamente que muchos investigadores, sobre todo los de pases en desarrollo, tienen serias dificultades para formular sus proyectos, lo cual deriva en el rechazo de sus propuestas, aun cuando se trata de ideas sobresalientes y prometedoras. No en vano la mayora de las organizaciones patrocinadoras de proyectos
han comenzado desde hace varios aos a ofrecer capacitacin en la formulacin de
propuestas efectivas de proyectos
Adicionalmente, diversas instituciones han comenzado a solicitar de los investigadores que pretenden obtener patrocinio, la presentacin de una propuesta preliminar, la cual es un documento sinttico que ofrezca informacin suficiente para evaluar si el proyecto es elegible y si tiene buena probabilidad de xito en el proceso de
evaluacin respectivo. Tpicamente el contenido de una propuesta preliminar debe
cubrir los siguientes aspectos 2 :
Ttulo del proyecto, el cual deber ser claro y conciso y reflejar el objetivo
principal.
Justificacin del proyecto en funcin de su relevancia econmica, tcnica,
social e institucional, as como de la viabilidad de su ejecucin y de que sus
resultados sean utilizados efectivamente.
Objetivos del proyecto, junto con una reflexin sobre la compatibilidad que
tengan con los de la institucin que lo patrocinar.
Identificacin de posibles clientes o usuarios de los resultados.
reas de conocimiento que debern ser involucradas para la integracin del
equipo.
Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodolgico que se
adoptar.
Caractersticas de los resultados esperados y cules sern los elementos entregables cuando se termine el proyecto.
Primera estimacin de los recursos requeridos.
Una recomendacin prctica es que, aunque el patrocinador no solicite una propuesta preliminar, se desarrolle este tipo de documento con el objeto de discutirlo
internamente con el fin de identificar los principales requerimientos de informacin
para estructurar la propuesta definitiva, as como posibles errores u omisiones que no
pueden permitirse a nivel del proyecto que se someter a los patrocinadores.
2 Algunos autores denominan la propuesta preliminar como concept papero documento conceptual
(Ayala y Jaramillo, 1998).
139
GESTIN TECNOLGICA
l+D
E lNNOVACIN
Costos de desarrollo:
Personal profesional, tcnico y de apoyo
Personal de promocin y comercializacin.
Fabricacin de lotes piloto del producto.
Utilizacin de infraestructura.
Capacitacin de personal y del usuario.
Gastos generales (overhead) . Conforme al sistema contable aplicable a cada institucin, una prctica comn es que se haga un cargo que corresponde a una serie de
gastos indispensables para la operacin general de la institucin, como son la administracin general, el pago de servicios como agua, energa, comunicaciones, vigilancia,
mantenimiento general de las instalaciones, etc. Para facilitar el clculo de estos gastos
generales se acostumbra calcularlos como un porcentaje de los costos directos.
Una vez identificados claramente estos elementos fundamentales, habr que proceder a redactar el documento que integra la propuesta del proyecto. Tpicamente,
este documento tendr las siguientes secciones:
1+0
E INNOVACIN
la I+D como una inversin y, como tal, se busca medir su tasa ~e retomo \So~leiro,
19 94). As, la asignacin de recursos toma en cuenta la mayona de los s1gmentes
criterios:
Coherencia del proyecto con la misin institucional.
Probabilidad de xito.
Coherencia del plazo con los requerimientos del mercado.
Alcance tcnico del proyecto.
Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologas y soluciones
existentes.
Potencial de transferencia y aplicacin de los resultados.
Impacto ambiental.
Relacin beneficio-costo.
Potencial de generacin de productos comercializables y posible valor de mercado de dichos productos.
b) La fase de estructuracin
Aprobada la propuesta, se inicia la segunda fase -~uyo obje_tivo es d~finir_ un pla~
detallado de ejecucin. Tpicamente esta planeac10n operat1va debe mclmr los SIguientes elementos:
Organizacin del proyecto. Personal requerido, funciones y _de~nic~~n de lneas de autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la mst1tuc10n.
Planeacin de cargas de trabajo para el personal.
.
Asignacin de tiempos y espacios para la realizacin de cada una de las actividades.
Elaboracin de presupuestos detallados por semana o mes.
Elaboracin de un cronograma detallado.
Programacin de la entrega de informes de avance y elaboracin de reportes
tcnicos.
Determinacin de metas parciales por alcanzar, Jos hitos y los criterios para la
evaluacin de desempeo.
Apertura de la bitcora del proyecto.
En esta fase, el gerente del proyecto deber estructurar el archivo de documentos
que incluya lo siguiente:
143
ESTIN TECNOLGICA
e) La fase de ejecucin
Una vez que se ha estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su ejecucin.
En esta fase, el gerente del proyecto se convierte en un animador, un tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los miembros de su equipo,
un coordinador de recursos y un solucionador de problemas (Marcovitch, 1990).
En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolucin del proyecto dentro
de los costos y plazos previstos originalmente y en asegurar el cumplimiento de los
resultados tcnicos programados.
De hecho, de acuerdo con Lpez (1994), los elementos a controlar para una gestin efectiva de proyectos de I+D son:
l+D
E INNOVACIN
manos, financieros y materiales con que cuenta cuando se identifica que las posibilidades de su xito se han reducido de manera importante por la aparicin de alguna
de las siguientes situaciones:
Incapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos.
Retrasos excesivos e incumplimiento reiterado de plazos.
Costos excesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retomo del
proyecto.
Cambios en el ambiente comercial, legal o poltico del proyecto.
Prdida de relevancia, disminucin de la probabilidad de xito comercial de
la innovacin resultante u obsolescencia de la tecnologa en desarrollo por
aparicin de otras ms competitivas.
Disminucin o desaparicin del apoyo por parte de las autoridades de la institucin o la empresa usuaria.
Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del lder.
d) La fase de conclusin
Aparentemente, esta fase sera la ms sencilla. Sin embargo, esto no es as, puesto
que todava quedan diferentes actividades por cumplir, pero difcilmente se habr
mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafo de un proyecto nuevo.
Entre las actividades caractersticas de esta fase se incluyen algunas que pueden ser
percibidas como burocrticas, particularmente la necesaria elaboracin del reporte
final y la realizacin de una autoevaluacin de los logros y su sometimiento a la
consideracin de autoridades y patrocinadores.
En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca
ms bien documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales del
proyecto y generar informacin que contribuya a la planeacin y la toma de decisiones en futuros programas y proyectos. Esto genera mucha resistencia por parte de
investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones financieras. Por lo
que toca a los primeros, muchos consideran que la evaluacin puede constituir una
amenaza para su carrera si los resultados no son muy favorables, a pesar de que este
tipo de evaluaciones no debera enfocarse a los individuos sino a los proyectos. Por
otro lado, "nada unifica a burcratas y ministros como su oposicin a la contabilidad
pblica respecto a la manera en que han gastado el dinero. La razn, probablemente, radica en el hecho de que a nadie le gusta revelar los fracasos" (N . Maddock,
1993).
144
145
Por otro lado, en esta fase debe realizarse un anlisis de las posibilidades de transferencia tecnolgica. No hay que olvidar que el proyecto se inici con el objetivo
de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este anlisis no es trivial, pues el
proyecto entrar en una etapa competitiva, con alto riesgo econmico, aunque con
menor incertidumbre tcnica. Como resultado de este anlisis deber demostrarse
que el proyecto tiene claras ventajas :cnico-econmicas y que stas se reflejarn en
una evaluacin favorable de la factibilidad tcnico-econmica de la aplicacin de los
resultados en el ambiente productivo del usuario.
Finalmente, el gerente del proyecto deber poner atencin a la. transferencia de
su equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigacin. Adems,
el gerente tendr que otorgar reconocimientos explcitos a los participantes en el
proyecto y, si hubo beneficios econmicos, deber proceder a una distribucin justa
de recompensas.
INNOVACIN
Indicadores
Objetivamente
Verificables
Indicadores reconocidos de valor
para la sociedad o
grupo objetivo
Medios de VeriPremisas
ficacin de cumImportantes y
plimiento
riesgos
Sistema de evalu- Riesgos
acin del proyec- relacionados con
to de desarrollo
el impacto estratgico
Objetivo tecnolgico
Impacto esperado
Valor, beneficio
y retomo sobre
la inversin en
el proyecto tecno lgico
Condiciones para
la ejecucin del
proyecto
tecnolgico
Condiciones y
riesgos para el
diseo y
ejecucin
Resumen de
Objetivos/actividades
I+D E
Objetivo estratgico
Resultados esperados:
Indicadores del
Entregables del proyecto valor agregado
tecnolgico
esperado
Lo que debe lograrse para
que se cumpla el cambio
deseado
Actividades tecnolgicas
concretas (Proyectos)
El conjunto de acciones
necesarias para generar
los resultados entregables
146
Presupuesto por
actividad
147
Factores de xito
para realizacin
de actividades
especficas
ESTIN TECNOLGICA
Referencias bibliogrficas
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y proyectos en Administracin de programas y proyectos de investigacin,
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Lpez, A. (1994), "Aplicacin de tcnicas de planeacin, programacin y control de
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Maddock, N . (1993), Has Project Monitoring and Evaluation Worked?, Project
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Marcovitch, J. (1990), Administracin de programas de ciencia y tecnologa en
Amrica Latina, Coleccin Ciencia y Tecnologa, sm/sECABICINDA, Santiago
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Prince, G.M. (2003), "How the Emotional Climate (Field) Impacts Performance,
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Solleiro, J. L. (1994), "Evaluacin de proyectos de investigacin y desarrollo, alguna solucin a este viejo problema?", Espacios, vol. 15, nm. 1, pp. 91-104.
_ __ (2003), Formulacin y administracin de proyectos de investigacin y desarrollo, Ctedra CTS+I, Organizacin de Estados Iberoamericanos para la
Educacin, la Ciencia y la Cultura, Lima Per.
World Bank (2001), The Logframe Handbook. A Logical Framework Approach to
Project Cycle Management, World Bank, Washington, D.C. , Estados Unidos.
VI
Administracin de proyectos de investigacin
y desarrollo
Adn Lpez Miranda 1
Introduccin
n el marco de la innovacin tecnolgica, se desarrollan varios procesos que
interacta~) entre s. Varios de ~~tos proc,e~os son trata?~s en este l~~ro; por
ejemplo, el proceso de planeacwn estrateg1ca y tecnologtca, la gestwn de la
propiedad intelectual, el proceso de la transferencia de tecnologa, etc~te.ra. . ,
El proceso que se aborda en este captulo es el de la gestin o a.d~~mstra~lO? de
proyectos de investigacin y desarrollo (I+D). Por lo tanto, est~ dmgtdo prm~tpal
mente a las personas con inters en aplicar tcnicas de planeactn, programacwn Y
control de proyectos de I+D.
En muchos foros se ha comentado que los proyectos de I+D no se pueden planear
o controlar con las tcnicas convencionales de administracin de proyectos, porque
se est realizando una actividad cuyos resultados son inciertos. Este argument~ est
parcialmente justificado. Como se ver ms adelante, los proyectos de 1 Y D tienen
alta incertidumbre en sus etapas iniciales (investigacin bsica) y por lo tanto no se
deben establecer mecanismos de control rigurosos ni se deben fijar indicadores absolutos sobre el xito del proyecto o la etapa. Por ejemplo, sera exagerado pedir 10%
de tolerancia en tiempo para un proyecto de investigacin bsica.
.
.
Sin embargo esta flexibilidad no se debe interpretar como una "hcencta para el
libertinaje". Los' proyectos de investigacin cientfica, an los ms "tericos" pueden
148
149
(ITESM).
G ESTIN TECNOLGICA
tuitiva de los lderes de proyectos para adm nistrar los recursos y la logstica de
. d
.
tividades era por mucho rebasada. Adems d~ exigir el maneJO e una gran canttac
b"'
,
dad de recursos e involucrar muchas actividadt :s, estos proyectos tam 1en ~ema?. un
factor comn: la necesidad de terminarlos lo a11tes posible para tener ventaJa m1htar
tn
comercial.
.
Posterior al desarrollo de estas tcnicas, se empezaron a formar comumdades
profesionales como el Project Mana~e~ent Institute 2 de Estados Unidos, o la ,Interational Project Management Assoc1at10n 3 para explotar su uso y generar masconocimiento alrededor de una incipiente "disciplina" de administracin de proyectos
~Morris, 1997). Estas sociedades, al igual que diferentes inv~s~igadore~ consideran
que existen varios tipos de proyectos, cada uno con c~ractensttcas p~rt1culares. Algunos de ellos, aparte de los mencionados lneas ~mba so~, por eJemplo, los de
construccin civil, de desarrollo de sistemas, de meJora contmua y desde luego, los
de I+D.
Cada uno de estos tipos de proyectos tienen caractersticas diferentes en cuanto
al nmero de recursos y actividades involucradas, la tarlgibil!dad de los pr~du~tos a
entregar (p. ej. , un "sistema" de informacin es menos tangible que un edificiO~, la
certidumbre de la informacin, los riesgos, etc. Por lo tanto, aunque h~y un ciclo
genrico de planeacin, ejecucin y cierre, para administrar eficaz y eficienteme?te
cada tipo de proyecto se debe hacer un traje a la medida o, como lo confirmanan
recientemente Shenhar and Dvir (2004), one size does notfit al!.
www.pmi .org
www.ipma.ch
151
Proceso de
innovacin o
desarrollo
Jnve,tig""in
l__.LI__D_e_s~arr__o_ll_o__~
l_
Max
=~=ln:=g=e=n=ie=n=a====
Manufactura
Caractersticas
- Nmero de personas
-Costo
- Presin de tiempo
Necesidad de
administracin:
- Integracin
Proceso
de I+D
[""'W_ Introduccin
~ del producto
Ahora bien, una vez que una idea ha sido llevada hasta su lanzamiento al mercad~; por ejemplo el famoso Walkman de Sony, el productor generalmente contina
fabncando el p_roducto hasta que deje de ser demandado. Sin embargo, para mantenerse c~mpe.titivo se deben incorporar nuevas caractersticas al producto, repitin~ose ast el ctclo de I+D o de innovacin en un producto existente. Este ciclo 0 este
ttpo de pr.oyectos se conoce como "desarrollo de nuevos productos". En resumen,
ha~ tres tipos de proyectos que estn estrechamente relacionados los de I+D los
de tnnovacin y los de desarrollo de nuevos productos. Para los p~opsitos de 'este
captulo, se hablar principalmente de' los proyectos de I+D, que son los que conformaran el ciclo ms largo.
Cul es la diferencia entre los proyectos de I+D y otros tipos de proyectos? Para
c?ntestar a esta pregunta habr que empezar por introducir el concepto de ciclo de
vzda de proyecto. Este concepto establece que todos los proyectos nacen, crecen,
se reproducen Y. mueren, como los seres vivos. En este proceso, los proyectos van
~asando por ~ar.tas et~pas (tambin como los seres vivos). Cada una de estas etapas
tiene caractensttcas dtferentes, y como los proyectos de I+D tienen un ciclo de vida
de proyecto muy amplio, entonces se podra decir que las caractersticas de los proyectos de I+D varan a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para ejemplificar esta variacin, se presenta la figura 2.
152
Caractersticas
- Incertidumbre de los resultados
- Intangibilidad del proyecto
- Riesgo de cancelar
Necesidad de administracin:
- Flexibilidad
Tiempo
Mn
Inv.
Bsica
Inv.
Aplicada
laboratorio. Hay que hacer notar que la fase de la evaluacin tcnica y econmica de
un proyecto es parte de las etapas del ciclo y, por lo tanto, tambin debe ser planeada.
Sin embargo, se hace la aclaracin que las diferentes tcnicas para justificar tcnica
0 econmicamente un proyecto no se cubren en este captulo.
Antes de entrar a revisar algunas de las herramientas de planeacin propias para
proyectos de I+D, es conveniente indicar que el proceso de planeacin y programacin es recursivo. Es decir, aunque las herramientas que se van a presentar llevan
un orden secuencial, en la realidad se aplican de manera traslapada, de tal forma que
la informacin que se obtiene en la planeacin puede ser modificada una vez que se
lleva a cabo la programacin.
La otra estrategia importante para planear y programar proyectos es que se debe
hacer por etapas, considerando el nivel de detalle de la informacin que se tiene. Por
ejemplo, en un proyecto en el que se va a realizar la investigacin bsica y aplicada
para obtener un nuevo material, es conveniente planear al mayor detalle posible la
parte de investigacin bsica y planear con un menor nivel de detalle la subsecuente
etapa de investigacin aplicada. Cuando la investigacin bsica est a punto de concluir, se deber entonces elaborar la planeacin a detalle de la investigacin aplicada.
Esta estrategia de planeacin, que se le conoce como rolling wave permite la flexibilidad y la integracin en proyectos, de manera que no hay mucho esfuerzo invertido
en cambios a la planeacin y programacin.
Una vez que se han comentado dos estrategias importantes de planeacin (recursividad y "planeacin por etapas"), se revisarn las siguientes tcnicas: especificacin
del proyecto; la estructura de la divisin del trabajo y la matriz de responsabilidades.
Planeacin
Esta primera fase de la administracin del proyecto inicia cuando el proyecto ha sido
autorizado o cuando se acepta pasar de una etapa del ciclo de vida del proyecto a la
siguiente. Por ejemplo, cuando se concede el permiso y los recursos para llevar a cabo
a nivel planta un proyecto que experimentalmente ha dado buenos resultados en el
154
GESTIN TECNOLGICA
Cliente o patrocinador
Necesidades o descripcin del problema
Objetivo (s)
Beneficios o justificacin
Productos a entregar
Alcance (qu se va a cubrir y qu no se va a cubrir)
Metodologa o breve descripcin de actividades
Recursos humanos y materiales
Duracin o fecha de inicio y terminacin
Presupuesto o costo estimado
Lder del proyecto
Contacto de parte del cliente o patrocinador
Riesgos
Autorizaciones
Presupuesto
.
Fecha de inicio y de terminacin requenda
Autorizaciones
Figura 3. Estructura de la divisin del trabajo
Proyecto
Nuevo
proceso
Equipo piloto
Experimentos
Lista de
materiales 11
Partes
13
12
Paquete de trabajo
Experimento
B
122
Experimento
121
A
Programacin
Matriz de responsabilidades
Mientras que la especificacin del proyecto y la EDT ayudan a definir qu se va a
h~cer en el proyecto y sus alcances, la matriz de responsabilidades (MR) es una herramienta grfica que indica quin lo va a hacer. Su principio de construccin es sencillo
(figura ~).Y se basa en una tabla en la que se enumeran las actividades en columna y
los participantes del proyecto en rengln. Bajo este arreglo se definen las funciones
en el .proyecto, es decir, "responsable", "apoyo", "supervisa", "autoriza", etc. As,
por ~Jemplo, de la figura 4 se desprende que el responsable de todo el proyecto es
J. Lopez y que el responsable de los experimentos es T. Ramos. Debe observarse
tambin que en este caso la lista de actividades de la MR est en consistencia con los
niveles de la EDT de la figura 3.
Figura 4. Matriz de responsabilidades
Actividad
J. Lpez
l . Desarrollar el proceso
A. Narvez
y elaboracin de presupuesto.
Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt o de barras, es muy probablemente la herramienta ms conocida de administracin de proyectos por la sencillez de su construccin y facilidad
de interpretacin. Su principal objetivo es mostrar la secuencia de actividades con
respecto a una escala de tiempo.
Se recomienda realizar los diagramas de Gantt en forma estructurada (figura 5);
es decir en consistencia con la EDT. Esto se logra mediante barras de nivel superior
diferent~s a las de nivel inferior o paquetes de trabajo. Tambin se le pueden agregar
los cdigos estructurados como los que se ven en la figura 3.
TRamos
La programacin del proyecto involucra el tiempo requerido para las actividades, la secuencia de las mismas y la asignacin de los recursos. Esta fase de la administracin
es lo que se conoce en ingls con el trmino de schedulling. Las tcnicas y tpicos
que se revisarn en este apartados sern: diagramas de Gantt y metas intermedias,
redes de proyectos y ruta crtica, PERT, diagramas con ciclos, asignacin de recursos
R
R
158
159
GESTIN TECNOLGICA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Task Name
19/ 12
26/12
02101
09/0 1
16/01
23/01
30/01
06/02
13/02
20/02
27/02
06/03
13/03
20/0)
1 Nuevo proceso
2
1.1.2 Adquirir
...-
l
TaskName
ID
1 N uevo proceso
1.1.1 Elaborar
1. 1.3 Adquirir
1.2. 1 Instalar
1.2.2 Conectar
1.2.3 Probar
1.3 Experimentos
1.2. 1 Instalar
10
1.3.1 Experimento A
1.2.2 Conectar
11
1.3 .2 Experimento B
1.2.3 Probar
10
11
1.3 Experimentos
12
1.3.1 Experimento A
:a
13
1.3.2 Experimento B
14
26112
19/12
1
02101
09/QI
1. . 1
23101
3001
,...,
1
13102
20102
27102
-3
13103
20103
....,
0/01
,_,,
-y
+'
102
+oJ 03
Tambin se pueden representar las actividades en las fle chas y los nodos solamente indican secuencia pero ste tipo de representacin es menos utilizado.
160
161
GESTIN TECNOLGICA
ADMfNISTRACIN DE PROYECTOS DE TNVESTIGACIN Y DESARROLLO
Act Descripcin
1 Construir equipo piloto
2 Experimento A
3 Experimento B
4
Elaborar reporte
d=5
d=3
CD
d=4
d=8
162
derable de tiempo y recursos para construir la red y modificarla segn los cambios
del proyecto. Por ejemplo, para lograr una impresin en papel se requiere el uso de
un plotter grande, o de lo contrario hay que estar pegando las hojas que salen de la
impresora.
En general, las redes de proyectos se recomiendan solamente en los casos en que
la logstica del proyecto sea vital para su xitc. Por ejemplo, cuando un equipo se
quiera probar en la lnea de produccin. En est,)s casos, cada minuto de produccin
interrumpido significa una cantidad importante de dinero que se deja de ganar, por
lo que la correcta planeacin de las actividades puede ahorrar mucho tiempo en esta
prueba en planta.
Sin embargo, aun cuando la red del proyecto no sea la herramienta principal de
planeacin utilizada por el administrador del proyecto, s es muy recomendable que se
obtenga la ruta crtica del proyecto, la cual se puede visualizar en el diagrama de Gantt,
siempre y cuando se liguen las actividades con flechas. De esta manera, se tendr constantemente una visin de la duracin total del proyecto y de los impactos que pueden
tener el retraso o adelanto de algunas actividades.
PERT y
simulacin
La tcnica PERT, que por sus siglas en ingls quiere decir program evaluation and
review technique, es en trminos prcticos una pieza de museo de la administracin
de proyectos, por lo que no se le va a invertir mucho espacio en este captulo.
La tcnica se desarroll en los aos cincuenta como una respuesta a la necesidad
de programar actividades cuya duracin no se poda definir con certeza. Entonces,
se desarroll una metodologa basada en probabilidades que permite estimar la duracin probabilstica del proyecto basndose en tres estimaciones de duracin para
cada actividad: estimacin pesimista, optimista y realista. Con estas tres estimaciones
se calcula una media y una variancia utilizando la distribucin de probabilidad Beta.
Posteriormente y con base en el teorema del lmite central, se calcula el valor esperado de la duracin total del proyecto y su des' iacin estndar. Con estos dos datos
se pueden definir duraciones del proyecto y su probabilidad. Por ejemplo, se puede
estimar que un proyecto terminar en seis mese: :, con un 80% de probabilidad.
Aunque el resultado final podra ser importa11te para la administracin del proyecto (duracin esperada y probabilidad), la manera de obtenerla es fundamental, de otra
manera los datos son estadsticamente incorrectos. Es decir, las duraciones pesimista,
optimista y realista se deben basar en actividades previamente realizadas y con ciertas
suposiciones preliminares. Por esta razn, el PERT pas de ser prcticamente una moda
163
ESTIN TECNOLGICA
en la programacin (todo mundo quera usar el PERT para cualquier tipo de proyectos)
a ser una pieza de museo.
Como alternativa, se utilizan herramientas de simulacin, siendo la ms comn la
simulacin de Montecarlo. Con esta tcnica tambin se obtienen duraciones esperadas y su probabilidad, pero no a partir de tres duraciones estimadas, sino con base en
distribuciones de probabilidad y valores aleatorios. Por ejemplo, suponiendo que una
serie de actividades se ha comportado en el tiempo con una distribucin triangular,
la simulacin generar una serie de combinaciones aleatorias entre stas y estimar la
duracin ms probable, as como su variacin.
Actualmente, hay software comercial econmico que permite simular duraciones
de proyectos de manera relativamente sencilla. Entre ellos se puede considerar el
Risk+, @Risk y el Cristal Ball. Se sugiere el uso de estos simuladores en las
etapas del proyecto en que haya una buena definicin de actividades y que el tiempo
o el presupuesto tengan poca tolerancia; es decir, en los proyectos de desarrollo ms
que en los de investigacin.
Evaluacin
de diferentes
energticos
Se procesa el
energtico slido
Actividades
iniciales del
proyecto
Se procesa el
energtico slido
F- Nmero de actividades predecesoras que deben completarse (ciclos) para
la primera realizacin del nodo.
S- Nmero requerido de realizaciones subsecuentes (ciclos).
No
~Pf
xito
Pe
Pf
Probabilidad de fracaso
Probabilidad de xito
Nmero de casos esperados
165
ESTIN TECNOLGICA
Resp.
166
2. Estado de l arte
Asignacin de recursos
AZ
3. Diseo de metodologa
JPyAZ
4. Expeimentacin
AZyRP
5. Reporte de resultados
JPyAZ
Rec.
Tiempo disp.
Smbolo
AZ
4Hs
WElllJI
JP
4 Hs
RP
4 Hs
I.IIIIIllDIIIIl
Despus se asignan las horas de trabajo de JP representndolas con una barra con
rayas inclinadas hacia la izquierda (smbolo de JP) con una altura de cuatro horas y
una longitud equivalente a la actividad en cuestin (diseo de la metodologa), en
este caso, una semana y dos das. Debe notarse que la barra representando la carga
de JP se representa encima de la de AZ. As se procede sucesivamente llenando el
diagrama con barras cuya altura corresponde a las horas y cuya longitud equivale a
la actividad en cuestin. El diagrama siempre se llena de abajo hacia arriba.
Una vez que se concluye el diagrama, se procede al anlisis de carga de recursos.
Como se puede ver en la figura 11, hay cuatro das en los que AZ est asigaado ocho
horas, los dos primeros das de la semana tres, el ltimo da de la misma semana y
el primer da de la semana cuatro. En este caso, la "sobre asignacin" se debe a que
las actividades tres y cuatro, as como la cuatro y cinco se traslapan y en ambas est
asignado AZ. Entonces el o la coordinadora del proyecto debern resolver el conflicto y las posibilidades son varias; por ejemplo, asignando horas e~tra, negociando
con AZ y su jefe para que pueda trabajar ocho horas esos dos das o asignando a otro
recurso. Otra manera comn de resolverlo es programar las actividades de manera
secuencial, en lugar de en paralelo, aunque necesariamente esto alargara la duracin
del proyecto.
De esta manera, el diagrama de carga de recursos (figura 11, parte baja) muestra
grficamente la asignacin de cada recurso en el proyecto a lo largo del mismo. Si
se construye manualmente, puede ser muy tardado, pero el software comercial de
167
~l us~ ~~ta
~s
_ha~en
tier::
trabaj~
Nuevo proceso
87S 000
2S 000
S 000
90S 000
87S 000
1
42S 000
Equipo piloto
soo 000
Experimentos
Lista materiales
3SO 000
11
12
13
Presupuesto
La ltima fas~ que se describir ser la de la elaboracin del presupuesto. En este
caso, el coordmador del proyecto estima todos los recursos que van a utilizar en el
proyecto y lo costean, para obtener un estimado global del costo proyecto.
El costeo de proyectos se basa en la frmula:
Costo = costo directo + costo indirecto
El costo directo se refiere a los conceptos que se pueden integrar en las actividades
del proye~t?, mientras el costo indirecto es aquel que no se puede asignar directamente
a _una activlda? y que por lo ~oto se integra como costo total o porcentaje de costos
drrectos. P~r ~Jemplo, el coordmador de un proyecto sera un costo indirecto, ya que va
a estar partiCipando en todas las actividades, mientras que el costo de un laboratorista
sera un costo directo y se contabiliza solamente en las actividades de laboratorio. De
esta m~nera, ~jemplos d_e costos directos son: tcnicos, obreros, consumibles y renta
de e~u~pos. _EJemplos mas representativos de costos indirectos son: papelera, personal
admm1stratlvo, luz, telfono y rentas de oficinas.
Quiz la mejor recomendacin para una adecuada elaboracin del presupuesto es
que se lleve a cabo conforme a la EDT. Es decir, que se aplique la frmula de costo a
cada uno de los paquetes de trabajo y despus se integre hacia arriba el costo total del
pro_yecto (~gura 12)._En este caso, los costos indirectos del proyecto y un porcentaje
de Imprevistos se as1gnan al final.
168
Experimento A
Experimento B
ISOOOO
200000
121
Costo directo
Equipo
Tcnicos
Consumibles
122
120 000
2S 000
S 000
ISO 000
ESTJN TECNOLGlCA
Presup.
Sustitucin de material
Dibujos
40
40
10
Fabricacin Pza.
50
Pruebas concluidas
20
TOTAL 160
~
1
41
Curva acumulada
$c~~r~~~~~~~~
3o-t-t-r1-i-+~rk~~~+=~~~o
Flujo de caja
La curv
utilidad de la curv a a:u~u 1ad a d e gastos del proyecto, que tambin se conoce
como
servar la te:~~:s. p~a propositos d~ control, ya que proporciona una manera de ohcm e gasto y permtte hacer pronsticos, como se ver en la seccin
de control.
Control
El control de los pro
t 1. b . .
planeacin original (r=~~;~~ia~:daa~lC~~ent~ det)ectar desviaci?nes respecto a la
e mea ase y tomar medtdas para corregir
170
Porcentajes de avance
Esta medida de control es muy socorrida por ejecutivos y directores de organismos
estatales de financiamiento a la investigacin, aunque para los coordinadores de proyectos y sus equipos de trabajo no agrega realmente mucho valor.
El mecanismo para establecer los porcentajes de avance es sencillo. Simplemente
se obtiene al dividir lo que se ha invertido, realizado, o el tiempo transcurrido, entre
el total planeado. Por ello se requiere fijar un criterio de estimacin. Industrialmente
se conocen cuatro criterios: por tiempo transcurrido, por costo, por horas invertidas
y por unidades. Por ejemplo, por tiempo transcurrido se divide el tiempo transcurrido en el proyecto entre el tiempo total programado. Entonces, si una actividad se ha
planeado hacer en una semana de cinco das y han transcurrido tres, se estima que la
actividad va a 60% (tres entre cinco). La deficiencia de este criterio es que se asume
que la eficiencia de las actividades es conforme a lo planeado. Si se hace por costo
(criterio muy solicitado por departamentos de finanzas) se divide el costo erogado
entre el costo total programado. Entonces, si un proyecto tiene un presupuesto de
inversin de un milln de pesos y al momento de reportar se han invertido quinientos
mil, el proyecto est a 50%. Evidentemente, la desventaja en este ltimo criterio es
que se supone que lo que se gasta equivale a lo que se avanza, lo cual no necesariamente es cierto.
Un criterio que podra ser utilizado en proyectos de investigacin bsica y avanzada podra ser el de unidades. Al inicio del proyecto se estiman los resultados o metas intermedias y se le estima un porcentaje de avance. Cuando la meta sea lograda,
el porcentaje se asigna. Por ejemplo, en un proyecto de investigacin se podran fijar
las siguientes metas intermedias y la estimacin de su avance respectivo: anlisis
del estado del arte y elaboracin de hiptesis (25% ), preparacin del cuestionario
(25%), recepcin de cuestionarios (30%), reporte de resultados (20%). Un problema
con este criterio es que "castiga" un poco al equipo de proyecto, ya que hasta que la
meta se logra se acredita el avance; mientras no se logra no se acredita, aun cuando
se est a punto de lograrlo. La ventaja es que parece ser ms objetivo y ms confiable
(al menos para el patrocinador de los fondos) que los otros.
171
GESTIN TECNOLGICA
ID
1
TaskName
./ Nuevo Proceso
,(
Lista de materiales
Avance
100%
./ Adquirir
100%
100%
./
./
./
.r
Instalar
100%
Conectar
100%
Probar
0210 1
1 Febrero
09/0 1
23/01
16/0 1
Experimentos
31 %
10
Experimento A
73%
11
Experimento B
0%
......
Fec a de repo e:
1
1
6de febrer
...
1
1
1
1
1
~1r-
1~
100%
27/02
:['..
1""'
100%
20102
13102
1""'
!!!!!!!!!!!!
1 Marzo
"""'
31>'01
61 %
./ Elaborar
26112
100%
Equipo piloto
19/ 12
1
1
100% 1
1
31
Zl
' "'
Hu.,....,. =
Simbologfa
Reprogramado
172
I2'Z2ZZZJ
Avance-
06103
Estas tres indicaciones (pasado, presente y futuro) permiten tomar acciones con
rns y mejor informacin al coordinador o la coordinadora del proyecto y al equipo
de trabajo. Evidentemente, requiere de ms informacin tambin para su elaboracin,
por lo que el equipo de trabajo debe llevar registro de cundo inici sus actividades,
cundo las termin y cundo piensa terminar las pendientes. En los dos primeros
casos (cundo inici y cuando termin) el reporte se facilita si se lleva una bitcora de
trabajo (comn en proyectos de investigacin). En el tercer caso (pronstico), la estirnacin es a veces dificil por la inclinacin natural a no querer comprometer una fecha
futura de terminacin, por lo que los ejecutivos y el coordinador o la coordinadora
del proyecto deben motivar al equipo de trabajo estableciendo claramente que este
pronstico no va necesariamente ligado a un castigo en caso de incumplimiento.
El uso de software comercial facilita mucho este tipo de diagramas, por lo que no
se ve impedimento en llevarlo a cabo en prcticamente cualquier etapa del proyecto de
I+D. En una encuesta llevada a cabo en Mxico, se obtuvo qe esta tcnica era la ms
utilizada para propsitos de control (Lpez-Miranda, 1994).
de marzdo y a fines de abril. Cada cierto tiempo, por ejemplo cada mes se realiza u
reporte e avance.
'
n
ID
....,
Task Name
Nuevo proceso
27/lll
06mJ
ll/03
Lista de materiales
../
Lista de materiales
10
../
Equipo listo
Equipo piloto
11
Experimentos
14
Reporte de experimentacin
Control de costos
M
1
1
1
1
1
- - -~-----1
1
M
--
Fecha de
. _ reportes
M
el Si el ;va?ce es conforme a lo programado y no se pronostica retraso o adelanto en
cump 1m1ento de la meta, se dibuja una lnea vertical gruesa que parte de la meta
progra~ada hasta la lnea de la fecha de corte. Si para esa fecha ya se han cum lido
;~tasp
esta~ se representan con un smbolo diferente sobre la hipotenusa del frin0
S~ or eJe~plo, la meta 1 se logr conforme a lo programado (a fines de enero)
se pronostica que la meta no se va a lograr en el tiempo programado, entonces s~
174
1---+---
Presupuesto
------ Gasto
$160,000
$140,000
~
$120,000
$60,000
$40,000
$20,000
$-
...
JY
$100,000
$80,000
""
ll
.
.
V.
1
1
/~
EFMAMJJASOND
Reuniones de control
Aunque no es esencialmente una "tcnica", las reuniones de control de proyectos
de I+D se incluyen en esta seccin porque es una buena prctica que desafortunadamente muchas organizaciones menosprecian.
Por reunin de control se entiende la junta peridica de los integrantes del proyecto de I y D para revisar los avances del mismo y tomar las acciones pertinentes. Si
se lleva a cabo convenientemente, la reunin se convierte en un foro que propicia el
comn entendimiento e intercambio valioso de informacin, el cual se necesita sobre
todo cuando los proyectos son realizados por personal geogrficamente distribuido.
El xito de la reunin depende de la asistencia de los participantes y de la buena
conduccin del coordinador o la coordinadora del proyecto, as como de la formalizacin de la reunin. La agenda de la reunin se debe basar en la revisin de los
diagramas o tcnicas que muestran el avance del proyecto. Se hace nfasis en que no
se trata de una reunin tcnica para resolver problemas. Por lo tanto, el coordinador
del proyecto debe diferir para una reunin posterior aquellos temas que requieran
solucin. Se debe lograr que estas reuniones sean efectivas y eficientes, evitando
improvisaciones (en fechas y contenido), divagaciones, o que la reunin se centre en
una o dos personas que se ponen a resolver problemas particulares. Estas situaciones
ocasionan frustracin entre los participantes, por lo que su motivain para asistir a
las reuniones se reduce considerablemente.
Cierre
Una vez que se han revisado brevemente los mecanismos de control de proyectos, la
ltima fase es el cierre de los mismos. Hay varios puntos que considerar en esta etapa.
Primeramente; se debe remarcar que cuando el proyecto ha concluido se tiene la oportunidad ms valiosa para integrar las lecciones aprendidas durante el desarrollo de ste.
Estas lecciones aprendidas deben vaciarse en un reporte, en el menor de los casos, o en
una base de datos clasificada y compartida en lnea, en el mejor de los casos. Esta base
de datos es la parte ct:ntral de la administracin del conocimiento de una organizacin.
Como parte de las lecciones aprendidas se tiene que evaluar necesariamente los
indicadores de calidad del producto, as como el tiempo y costo del proyecto. Sin
embargo, no debe olvidarse que el comparativo debe hacerse contra los indicadores
iniciales. Por ejemplo, registrar que el proyecto concluy en seis meses es de poco
valor si no se registra tambin cul era la duracin estimada original. Se debe asentar, sobre todo, el porqu se considera que el proyecto se demor de manera que no
se incurra en los mismos errores en proyectos futuros.
177
176
Una de las acciones ms importantes que se debe hacer durante el cierre del proyecto es definir cmo se va a dar seguimiento a los resultados, de manera que los beneficios establecidos en el modelo de negocio o la propuesta del proyecto sean medidos.
Esto es particularmente valioso para proyectos de I+D, ya que su xito muchas veces
se refleja en el largo plazo, no necesaiamente al terminar el proyecto. Un ejemplo se
puede observar en el caso del avin :mpersnico Concorde, cuyo proyecto fue relativamente exitoso si se considera el tiet npo de realizacin y su costo (Morris, 1987). Sin
embargo, aunque dej de operar por un fatal accidente, su cancelacin pudiera tener
ms bien una razn financiera, ya que nunca fue lo rentable que se esperaba.
.
. d
1 la consecucin de patentes, la coninvolucramiento de patrocmadores m u:tn:l~~derazgo requerido y la naturaleza del
tratacin de asesores y otras empresas, e ~~re que el coordinador de proyectos tenga
. es diferente. En este caso se requ
. .,
b
equ1po
. . to, cab'ldeo
su b 'l'd d s de convenctilllen
1
, motivacin , negoctacwn para tratar
. conll'd
ha 1 1 e
momento habra que juzgar la conveniencia de cambtar a 1 er
contratistas, e~c. En este
s onden a los que se presentaron en la etapa de
del proyecto
SI los nuevos retos no co~empente t'mplt'ca hacer a un lado al investigador
. , b, Esto no necesana
inves~tgacwn as1ca. . t
ona puede llevar el rol de director del proyecto,
princ1pal..
el
como el cliente principal
es
asesor
pnnc1pal,
o
1
evo
coordinador
satisfaga
sus
reqmsttos.
'd
1grupo de proyecto y e nu
.
cm ar que e
. d
b . ste ya no estar integrado solalpente por ctenEn cuanto al eqmpo e tra aJo;ivacin sean las publicaciones cientficas. Habr
monetarios, de imagen, polticas:
por lo que
tficos o
r intereses y concretar obJetivos comunes.
personas con d
habr que trabajar fuertemente e~ conct ta ayor preparacin en administracin de
Estos equipos de proyec~os reqm.ere~ ~na tmlleres de "puesta en comn". De lo conb n eqmpo motivacwn y a
, .
de inters no se pusieran de acuerdo y
proyectos, tra aJO e
trario, podra suceder que los dtfere?tes grupos costo no logre la aceptacin del mere! proyecto, aunque se c~ncluya a tie~p~ y enpecfi~as. Esto sucedi recientemente,
cado meta porque no satisface ?~cest a ~s le~ Bremen el cual tuvo que cerrar ocho
por ejemplo, con el parque tematlco eslpact~ ~ les raz,ones que se aducen es preci, d t
ado Una de as prmctpa
.
d 1
d inters la cual llev a conclmr un
meses despues e ermm .
samente la diversid~d de mtereses .e os g~p~~fi~as par; las cuales el parque haba
proyecto que no satisfizo las necesidades pb bl debe haber sido la ausencia de un
sido originalmente planeado .. l.gualmen~ ~ro a e a lograr un consenso de intereses
lder de proyecto co~ l~s habth?ad~s su . c;.ent~~ p~: las necesidades del cliente.
en funcin de un obJe~1vo ~omun: a sat~ ac~o~s d~ innovacin tecnolgica deben
Por lo tanto, los eJecutivos a cargo e g d p.
. , n y a la naturaleza y comser sensibles a este cambio natur~l del ~iclo e ;nn~:~~~~eaccionar con las debidas
'
posicin de los equipos de trabaJo. De en, ~o~ 0
medidas organizacionales para garantizar el exlto del proyecto.
P~r coi:~::~~ee~=s~:;earse
perso~~:r~~~:s :~~~;s:~
cuy~ ~cin
e~c.,
Referencias bibliogrficas
Balderston, J. , R.
Broo e, . .
_
,
,
Management, vol. 4, num. 1' pp. 9 11
178
179
ESTIN TECNOLGICA
'
VII
La proteccin de los
resultados de investigacin:
modalidades, gestin y apoyo
Introduccin
La velocidad con que se desarrollan innovaciones 1, en prcticamente todos los campos del conocimiento, se ha incrementado impresionantemente a partir de la segunda
mitad del siglo xx, como consecuencia de mltiples factores, entre los que destacan
los desarrollos aplicados primeramente a la industria militar y su posterior uso en la
sociedad civil; avances en las ciencias bsicas con claras aplicaciones industriales;
enormes gastos de las empresas privadas en actividades de investigacin y desarrollo;
180
181
ESTIN TECNOLGICA
miento o experiencia,
Los activos intelectuales se crean cuando se reg1stra por escnto a gun conoc1 .
lo cual permite trasladar y socializar el conocimiento. Incluye planes, procedimientos, memorandos,
2
183
Propiedad industrial
Propiedad intelectual
Patentes
Modelos de utilidad
Secretos
Diseos industriales
Derechos de obtentores
vegetales
Circuitos integrados
Marcas
Nombres y avisos comerciales
Denominaciones de origen
Literarios y artsticos
Obras cinematogrficas
Algoritmos, frmulas
Esquemas de administracin
Software
Derechos de autor
hib'
derechos.
.
El derecho de autor da a su propietario la prerrogativa de autonzar o pro rr:
la reproduccin, publicacin o edicin de su trabajo;
la comunicacin pblica de su trabajo:
la transmisin pblica de su obra; y,
la distribucin de su obra
La vigencia del derecho autoral se extiende durant~ toda la vi?a de~ autor y, al
menos cincuenta aos ms. En el caso de Mxico, por eJemplo, la vigencia comprende toda la vida del autor y 75 aos ms.
Propiedad industrial
Derechos de auto,:;
Los derechos de autor protegen formas originales de expresin que pueden incluir
ideas, procedimientos y conceptos matemticos; los derechos de autor son ampliamente usados para proteger obras relacionadas con creaciones artsticas (videos, pinturas, esculturas) y literarias (libros, obras teatrales, guiones cinematogrficos). Esta
figura ha recibido, en las ltimas dcadas, especial atencin porque es a travs de
ella que se logra proteccin para los paquetes informticos (software) y aunque hoy en
da an se discute si sta es la mejor opcin, el hecho es que hasta el momento no
existe otra forma de proteccin para estos sistemas, si bien hay ya algunos casos de
software protegido por patentes en los que el soporte lgico se integra a dispositivos
industriales. En estos casos, el software est protegido solamente dentro del contexto
de dicho dispositivo y no de manera independiente.
Para que una obra pueda ser objeto de proteccin a travs de derechos de autor
es indispensable que sta se encuentre en un medio material (papel, cinta magntica,
etc.). Este tipo de proteccin es relativamente sencillo de obtener, pues no existe
3
El tratado que sienta las bases para un sistema internacional sobre los derechos de autor es el
Convenio de Berna, firmado en 1886, y cuyo objetivo es "proteger del modo ms eficaz y uniforme
posible los derechos de los autores sobre obras literarias y artsticas". El convenio est en conformidad
con la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la cual consagra el principio de que los derechos morales y econmicos de los autores deben estar protegidos como derechos humanos que son
(Gmez, 1995).
184
a) Patentes
La figura clsica de la propiedad industrial es la patente. El primer rgimen de patentes que presenta las principales caractersticas contempor~~eas fue e~ adoptado e~
1474 por la Repblica de Venecia. Posteriormente, la Revoluc10n Ind~stnal. se encarg
de promover el desarrollo de las leyes nacionales de patentes y, mas recientemente
las negociaciones comerciales en el marco del GATI, a p~rtir ?~ 1986, comenz~ron a
sentar las bases hacia la armonizacin mundial de la legislacln en este rubro.
4
En la dcada de los ochenta, en las negociaciones de la Ronda de Uruguay del GATI, se incluy por
185
Observaciones
Principales figuras
jurdicas
Invenciones
industriales 5
Signos distintivos 6
Patente
Secreto industrial
un tiempo determinado; a cambio de ese monopolio temporal el inventor debe divulgar el contenido tcnico de su invencin para permitir el flujo de conocimiento
y con ello establecer un mecanismo que permita el avance tcnico y cientfico de la
humanidad. Con la armonizacin de las legislaciones resultante del Acuerdo sobre
los aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio,
el periodo de proteccin otorgado a travs de patentes es de 20 aos.
Quien posee una patente puede impedir que un tercero comercialice su invento;
sin embargo, es muy importante mencionar que la obtencin de una patente no otorga automticamente a su titular el derecho a comercializar el producto o proceso,
pues esto requiere, generalmente, del cumplimiento de legislaciones sanitarias, ambientales e industriales, entre otras.
Los requisitos para el otorgamiento de una patente son bsicamente tres (Diario
.
.
Las mvenciones en todas las reas de la tecnolo a
males; plantas y animales, y los procesos esencialm!nt' ~xc~?to metodos para terap_t~s l:.umanas y aniLos mt~roorganismos y los procesos biolgicos. e to ogtcos para su produccton.
Las vanedades vegetales.
s Otros elementos de la propiedad industrial ue han ad . .
.
.
qumdo relevancia en los ltimos tiempos
son: los modelos de utilidad y los d ' - . d ~
..
.
.
tsenos m ustnales Los
d 1 d
ptedad mdustrial que aplican a inno
.
. ..
roo e os e utlltdad son figuras de la provactones mecamcas menore
.
aparatos o herramientas. El diseo industr 1 t ' .
s y que protegen objetos, utensilios
1
b'
ta
es
a
onentado
a
la
prote
d
e
'
ngma es tdimensionales (por eie
ccton e 1ormas ornamentales
0
" mp 1o, e 1estampado de una tela) tr"d '
Fa
deran invenciones: los descubrimientos, juegos, mtodos matemticos, los programas de computacin,
la yuxtaposicin de invenciones y las formas de presentacin de informacin.
Estado de la tcnica: se refiere al conjunto de conocimientos tcnicos que se han hecho pblicos
8
mediante una descripcin oral o escrita o por cualquier otro medio de difusin en un pas dado o en el
extranjero.
187
186
G ESTIN TECNOLGICA
b) Secreto industrial
El secreto industrial se refiere a informacin que se mantiene bajo el control de la
empresa y que se difunde dentro de ella de manera selectiva; sin embargo, para que
la informacin pueda ser considerada como secreto industrial sta debe cumplir con
las siguientes caractersticas: debe tener aplicacin industrial o comercial; debe ser
guardada con carcter confidencial; a travs de esa informacin, la empresa obtiene
o mantiene una ventaja competitiva o econmica frente a terceros en la realizacin
de sus actividades econmicas.
Adems, para que la informacin sea considerada como secreto industrial es indispensable que su propietario haya adoptado medios adecuados y suficientes para
preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. Asimismo, la informacin confidencial tendr que resguardarse en una base material (papel, microfilm,
video, etc.). Este tipo de propiedad industrial no se registra ante una entidad gubernamental; debe quedar bajo el resguardo total de la empresa o inventor, por lo que las
medidas de resguardo y acceso son muy importantes para evitar posibles fugas.
Algunos ejemplos de informacin que se puede considerar como secreto industrial son: la lista de clientes y proveedores; frmulas secretas; lneas de produccin;
distribucin del equipo en una planta industrial; intentos fallidos de experimentos;
tcnicas de comercializacin y distribucin.
No se consideran secretos industriales: la informacin que sea del dominio pblico, as como la informacin que resulte evidente para un tcnico en la materia con
informacin previa.
.
d . rsal como en el caso de las patentes;
l. Novedad. No se req~tere nove:~a u:~~;ecido en venta ni comercializado.
ba~t~ e~~ que la va~iedad n:b~ oJer distinguirse claramente por una o ms
2. Distmci?n: La. vanedad d d p alquier otra variedad cuya existencia sea nocaractenstlcas importantes e cu
toriamente ~:n;c::~serva de la variacin previsible, debida ~ las particula3. Homogenei a
d
.,
de multiplicacin, la van edad debe ser
ridades de su modo de pro ucclon o
, .
.d f dad de la variedad o sobre la !dentl car a Y que
sobre las caractenstlcas, el va1or o 1a i en i
tidad del obtentor.
e;
e) Derecho de obtentor9
Requisitos
Invencin
Novedad universal,
(conocimiento que no se
encuentra en el estado
del arte)
Actividad inventiva
Aplicacion industrial
188
Derechos de obtentor
Secreto industrial
Plazo de
proteccin
20 aos
Se debe solicitar el
registro ante una
entidad
gubernamental
No
Tipo de proteccin
Monopolio temporal
Exclusin de
terceros para vender
o producir
Los derechos de obtentor surgen a partir de la convencin denominada Union pour la Protection
des Obtentions Vgetales (UPov) firmada el 2 de diciembre de 1961. A la fecha, esta convencin ha
tenido tres revisiones: en 1972, 1978 y 1991.
id~?-
t
1derecho exc usivO e
.
.
. t
e ste podr reutilizar como semilla
excepciones importan es ~
como el privilegio del agr~cultor y consl.s ~
qu tegida sin que exista la obligacin
,
parte de la cosecha obtemda con la vane a pro
Objeto de
proteccin
Los derechos de obtentor son una forma de proteccin exclusiva para variedades
vegetales. Mediante esta modalidad de la propiedad industrial, se protege el material
de propagacin de las plantas; es decir, la semilla.
Los derechos de obtentor son otorgados por el Estado a los mejoradores de variedades vegetales, por un periodo de 15 a 20 aos. Bajo el sistema UPov, una variedad
vegetal resulta protegible slo cuando existe fisicamente y siempre que cumpla los
cinco requisitos siguientes (Solleiro, 1996):
variedades vegetales
No
189
Monopolio temporal
S
Ttulo recomendado
Observaciones
Bitcoras de investigacin
Secreto industrial
Derechos de autor
Variedades vegetales
Derechos de obtentor
Procesos de produccin
Patente
Procesos de produccin
Productos
Patente
Derechos de autor
Secreto industrial
Modelos matemticos
Derechos de autor
Software
Derechos de autor
Resultados
Identificar los elementos que contienen ventajas competitivas a la empresa (productos, equipos, procesos de
manufactura, servicios, etctera).
Circuitos integrados
Derechos de autor
Nuevos materiales
Patente
Secreto industrial
Procedimiento de calidad
Secreto industrial
191
190
El secreto industrial se
recomienda slo cuando la informacin sea muy relevante
Combinar la proteccin de
derecho de autor con clusulas de
confidencialidad en contratos de
licencia
Combinar la proteccin de
derecho de autor con clusulas de
confidencialidad en contratos de
licencia
Es fundamental considerar la
aplicacin industrial
1'
Cuando se trate de
procedimientos
.
organizacionales; es decir, _que no
haya transformacin qumiCa de
la materia
ESTIN TECNOLGICA
LA PROTECCIN DE LOS RESULTADOS DE INVES TIGACIN: MODALIDADES, GESTIN y APOYO
192
..
Tt 1 vigilancia de las tendencias tecnolgicas, poder
Inteligencia competitiva p~a fact I ar a 'd des de investigacin e identificar su grado de
la
posicin
relativa
de
las
capdact.
~
sobre la proteccin e identificar posibles
establecer
. . !'dad
tener una base para tomar
eciSiones
ongma
1
,
.
alianzas:
. . d la inventiva para establecer un vnculo con la geshon del co Promocin de la creatlvtda Y
m ense la innovacin.
nocimiento en el que se favorez~a y reco p d e ado de las diferentes figuras legales y la
..
s medtante un uso a e u
. .
t.
Proteccwn. .de mvencwne econmtcos
.
requen'dos para realizar los tramttes respec tvos y,
optimizacwn de los recursos
ro iedad intelectual.
.
..
posteriormente, mantener la ca~era de~ p dante sistemas efectivos de clasificacwn de la
Administracin de los secretos mdustrfitad es '?eld' d y la de acceso libre); manejo de acuerdos
. ( la con encta 1 a
.
ta
informacin de la mstltucwn
d' t
ontratistas consultores y clientes; es . . d
leados estu tan es, e
,
. ti
parte~.
tangtbles como e1emen to bsico para cualquier
.
.
Valuacwn de activos m
. 1. . n de los acttvos mtelectua1es.
.
definicin de las posibilidades de comercta tzlacw se desarrole conocimiento y tecnologta
.
de.ntro en los casos
en
os que
. . de tcencias
de uso
Licenctamtento
hacta
.
1 cual
implica la negociacwn
. ..
.
haciendo uso de. herra~tentas protegtdas,c~ciones surgidas de la I+D.
y no interferencta relaciOnada con las aph
trategia de comerciahzacton de activos
Licenciamiento hacia fuera ~ar~ contar co~ una es
.
intelectuales que permita ~apitahzar beteficios. ntar con un sistema de alerta sobre postbles
Vigilancia de su patrimomo mtelectua para co . .
infringimientos de derechos o fug~s de ~n.fo.rma~~o~anera que se puedan enfrentar p~o~esos
Organizacin y recursos para posibles htlgws.'
na solucin amigable ante infringimtento
legales para aquellos casos en que no se consiga u
de derechos.
GESTI N TECNOLGICA
Referencias bibliogrficas
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Gmez, G. (1995), "Interpretacin del Acuerdo TRIPS e identificacin de acciones
necesarias para su aplicacin en los pases de Amrica Latina y el Caribe" en
Sistema Econmico Latinoamericano, Nuevas polticas de propiedad intelectual arma de negociacin o instrumento de desarrollo? , Caracas, Venezuela,
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de entrada?", en J. L. Solleiro, M. C. Del Valle, E. Moreno (editores), Posibilidades para el desarrollo tecnolgico del campo mexicano, tomo JI, Editorial
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valor de la innovacin, Paidos Empresa, Barcelona, Espaa.
WIPO (2001), Intellectual Property Handbook: Policy, Law and Use, sitio en intemet
http://www. wipo.int/about-ip/en/iprrn/pdf
VIII
Gestin de la propiedad
intelectual en un
contexto global
Mauricio Jalife-Daher 1
Katya Luna Lpez2
Introduccin
n este captulo presentamos un panorama de la propiedad intelectual. ?es.de
el punto de vista jurdico-econmico. Incluye una propuesta de .g.estwn mtegral de la misma que comprende una serie de element?s auxthares para
eficientarla, de tal forma que dicha gestin se convierta en un abado. para ~llo.~ro
de los objetivos econmicos que persiguen las empresas o centros de mvestlgacln,
pblicos o privados.
.
1
te
Suele definirse a la propiedad intelectual desde una perspectiva esencia me?
jurdica como un sistema que permite a un creador disponer en form~ ex~lustva
'
.
.,
una obra baJO dtversas
del objeto creado trtese de una mvenc10n, una marca 0 .
'
, .
. . 1
l N , , n en trmmos economtcos, 1a
, .,
premisas de extens10n temtona Y tempora as au '
.
. , h d0
recompensa que representa la exclusividad de !xplotacin de la mvencwn a s~ ,
defend 1'da desde hace varios siglos como el rece nacimiento a la justa compensacwn
, ~,
1 de preservapor la inversin de talento y recursos del creado-., Ycomo umca ormu a
cin del estmulo para seguir creando.
1
194
Jalife y Asociados, S. C.
CamBioTec, A. C.
195
GESTIN TECNOLGICA
GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL EN UN CONTEXTO GLOBAL
De alguna manera, la antigedad y permanencia del sistema de patentes y de proteccin al autor, entendidos como sistemas de privilegios, les han mantenido al margen de los severos cuestionamientos que suelen oponerse a las variables econmicolegales que redistribuyen la influencia de los agentes econmicos en un entorno.
Aun as, ante el indiscutible surgimiento del conocimiento como la nueva divisa
del poder, la revaloracin del sistema, en s mismo y dentro de la cultura empresarial, se plantea como impostergable. La proteccin de patentes y el rgimen de los
derechos de autor y de los secretos industriales enfrentan el desafio de conservar
su raigambre monoplica, en un mundo en el que los monopolios son combatidos
en todas sus formas . La propiedad intelectual ha perdido su carcter accesorio para
irrumpir de lleno en el primer plano de la poltica econmica en el mundo. En este
escenario, la propiedad intelectual ha pasado, sbitamente, de pen a reina.
Por todo ello, hoy ms que nunca, para que la propiedad intelectual siga cumpliendo una funcin social eficiente, es necesario tener claro que el sistema est
soportado sobre principios que equilibran el inters particular del creador frente a
los intereses sociales, consistentes en disponer de la revelacin de la creacin y de su
posterior disposicin colectiva.
busca de principios que armonicen las legislaciones, con el consenso que genera el
reconocimiento del valor de la propiedad intelectual..
.
Debido a que el grado de proteccin y observancia de los derechos de propie~ad
telectual variaba considerablemente en los distintos pases del mundo, y a medida
m
.
l
.
que la propiedad intelectual fue adquiriendo mayor
. importancia ene comercio,
, esas
Hito
Ao
1474
1790
1883
1886
1891
1925
1961
1967
1970
1971
1994
1996
2000
11
GESTIN TECNOLGICA
G ESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL EN UN CONTEXTO GLOBAL
Derechos
Patente de
invencin
Modelo de
utilidad
Diseos
industriales
Secretos
industriales
Requisitos
Obligaciones
20 aos
Novedad
Nivel inventivo
Aplicacin
industrial
Exp lotacin
Comercializacin
Registro de
licencias
Registro
lO aos
Novedad
Aplicacin
industrial
Explotacin
Comercializacin
Registro de
licencias
Registro
15 aos
Ap licacin
industrial
Novedad
Pago de tasas
Plazo
indeterminado
Valor comercial
de la informacin,
med idas
razonables para
mantener el
secreto, no
conocida ni
fcilmente
accesible
Administracin
eficiente
Uso y pago de
tasas
Suficientemente
distintivos,
perceptibles y
susceptibles de
representacin
grfica
Uso y pago de
tasas
Patente
Durac in
Registro
Marcas
199
.
d ue haga posible encontrar los resultados
da la informacin esenctal, de mo o q
to
t de la patente
d
anunciados por e1 propte an? . d de ate~te puede ser rechazada por la oficma e
t iormente puede ser invalidada, sea por
En algunos casos, la sohcttu d"dp
.
atente
conce
l
a
pos
er
. 1
t "bunal cuando los requisitos esencta es
patentes, o 1a propta p
.d d s que la conceden o por un n
,
las auton a e
!idos durante su trmite.
no han sido observados o curnp
. d esta exigencia que el documento de pa. , tecno1,ogtca.
201
200
EN UN CONTEXTO GLOBAL
GESTIN TECNOLGICA
nove o~
n extender la duracin de las ventajas econmmcas de la m~ovate, precisamente, e
el inventor estimulando de esa manera las innovacwnes
cin, como recompensa para
'
o
(Schumpeter, 1961 ). .
.
.
1 de patentes no est exento de constantes
Sin embargo, el ststema mtem~cwn~
.
existido una postura
social del sistema
ataques. Aun con variaciones de mtenstdad en el uemp?, ~a
li ado con los
reiterada que ha cuestionado severamente el costo ~conomtc,o y
de patentes como estmulo a la creatividad. Lo antenor, adelmdasl, se ha dog y de entre
d
d 1 formas de contro e merca ,
ataques dirigidos en contra e to as as
, .
, cadas fueron objeto de
ellas respecto a las licencias de patente~, que en las ulttmas de
, d
t siglos de su concepcwn, e me
,
.
.
etitividad y el
stguen s1endo hoy, a mas e cua ro
a la creatividad industrial , y el recurso mas efictente haCia la comp
liderazgo.
1
f as que los ndices de patentes reveCada vez con mayor frecuencm se recurre a as no lCl
, Las patentes
,
1
'
202
G ESTIN TECNOLGICA
G ESTIN DE LA PROPIEDA D INTELECTUAL EN UN CONTEXTO GLOBAL
.b
e, 1aci Ita conocer los acti
cuenta una empresa (capital intelectu 1) .d 'fi
. . ~os mtangi les con que
?e,
co:
.
l. Revela de manera fidedi n 1
guardia, normalmente
v:ri~s tendencJ~s de la te~cnologa mundial de vande los productos al mercado.
meses o Incluso anos de antelacin al arribo
.
2. Permite iniciar tareas de investigacin y desarrollo a
das por otros, que aun encontrndose vi
P_artrr de patentes desarrollade referencia para innovar meioras (t gbe-~tes constituyen un excelente marco
;~
am ten patentables)
3 Al
.
vencer 1as patentes y caer al dominio , bl'
,
,
inagotable de proyectos al alcance d
1u tco, estas con~tituyen una fuente
e mue as empresas medmnas y pequeas.
Cabe mencionar que frecuentement 1
tiempo de haber sido concedidas
eEas patentes caen al dominio pblico al poco
nacionales que reivindiquen las ~of.o\ ~ctores tales co~o ausencia de solicitudes
omisin del pago de los derechos an~~~ a as en el extranJer~, falta de explotacin,
razones.
es para mantenerlas vtgentes y otras variadas
. Por lo mismo, los ndices de patentamiento
htuyen indicadores muy precisos de uienes
~ue_ en el mundo se manifiestan, consestan hderando en los diversos campos, y
de cul es la fuerza tecnolgica d 1 q
e as empresas y, consecuentemente, de los pases.
204
GESTIN TECNOLGICA
GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTU AL EN UN CONTEXTO GLOBAL
!icen~
Con las prcticas industriales de hoy, la correlacin que existe entre las patentes
y los objetivos econmicos de una nacin parece bastante evidente, en la medida en
que las decisiones son de naturaleza cada vez ms tecnolgica. Hoy ms que nunca,
concluye McDonough, la innovacin tecnolgica se ve como un factor crtico en
el crecimiento econmico y la prosperidad social de una nacin, y la informacin
de patentes como una fuente esencial de informacin tecnolgica a disposicin de
industriales e investigadores. En la medida en que la competencia en el comercio
internacional se hace ms intensa, el valor de la informacin de patentes se vuelve
ms significativa para quienes estn forzados a competir. El valor econmico de la
informacin de patentes radica fundamentalmente en su potencial para proporcionar
a industriales e investigadores lo ltimo en materia de desarrollos tecnolgicos e
informacin, que puede ser utilizada en su provecho con fines comerciales o de inteligencia industrial. Finalmente, esa informacin es importante para que recursos es~
casos en investigacin y desarrollo sean aprovechados con mayor eficiencia al evitar
duplicaciones en proyectos. En>~J cuadro 3 se muestran algunos de los sitios electrnicos
de bancos de patentes.
http ://www.uspto.gov/
http://ep.espacenet.com/
http://banapanet.impi.gob.mx/
http://www.depatisnet.de
http://cipo.gc.ca
.
. formacin que no siempre se encuentra
Los documentos de patente contiene? m , bl'co por lo que una bsqueda de
d
ntos de caracter pu I '
. .,
1 t sin una profunda investlgacwn en os
disponible en otros ocum~
1
ndole tecnolgica no podra. estar. co~p e ad talladas sobre el tema han demostrado
Al
as mvestlgacwnes e
.
tu
bancos de patentes. gun
.
1
tentes no se encuentra en la 1Itera ra
que mucha de la tecnologa descr~ta en as ~a Oficina de Evaluacin y Prospectiva
fuera de esa rea. Un estudio reahzaldo por lag'a dr'fundida en las patentes otorgadas
1,
h ta 70o/c de a tecno o 1
d h
licada en ninguna otra literatura y que,, e . eTecnolgica re:e o que as , . o
en Estados Umdos, no habra srdopub
d
haba sido publicada, o habra srdo
cho cerca de 84 o/; o de la tecnologra patenta a no
publicada slo parcialmente en otras fuentes .
Cuadro 4. Las partes de la patente
. , de la solicitud y el ao en que ~e otorg.ado el
l . Informacin bsica sobre el ao de. pres~ntacwn mismo al igual que del propietan~ de la m;enttulo el nombre del inventor, la nacwnahdad fe! , donde fue registrada la sohcltud, el tl~lo
cin (en la mayora de los
s.on
, e pa::iendo dar una primera idea del contemdo
de la invencin, el cual debe md!car su o ~e o perm
cas~s
empr~~a:
principal de la invencin.
.
. .,
.
e lo ue a arece recogido en la memoria
2. Un resumen, que consiste .en una exposlc!On co;~~~~ ~nfo~ativ~s, no pudiendo utilizarse para
descriptiva de la patente; solo tiene valo~ p~~ e e
1
d 1 otecc!n so !Cita a.
interpretar el alcance e a pr
1
d tallada y completa todos los e e3 La memoria descriptiva donde.se plasma de m~;~~~~aa;~~ u~ experto en la materia. Sobre I~s
. mentos de la solucin, de manera
basan su trabajo para ver SI a
elementos declarados en la m~mona e:~:pen las leyes para la concesin de las patentes.
.
solicitud cumple con los reqms!tos que
g
. , de lo que en la memona
r comprens10n
. para a meJo
4. Las figuras ilustrativas,. si son necesanas
que/ued\~~: ~olslexaminadores
1'
1 t .cnico-legales que determinan el
descriptiva aparece recogido.
dose be omo
tal las
e ausu
e
.
de los
5. Las reivindicaciones, conocen
el cual
versan
las as
reclamaciones
por vwlacwnes
alcance de la proteccin, elemento so re
derechos otorgados por las patentes.
206
207
G ESTIN TECNOLGICA
Ms an, una investigacin del Instituto Politcnico del Norte de Londres, haba
llegado a conclusiones similares con respecto a las tecnologas descritas en las patentes britnicas. Los resultados del estudio concluyeron que menos de 6% de la
tecnologa registrada haba sido publicada en otro tipo de literatura que no fueran los
asientos de patentes.
Con la excepcin, quizs, de avances radicales en tecnologa, que ocurren muy
raramente, opina McDonough que el progreso tecnolgico consiste fundamentalmente en una serie de desarrollos y cambios que mejoran y refinan gradualmente
un producto, una mquina o un proceso, de manera que se mejora su operacin y
desempeo (McDonough, 1993: 138). Una idea se construye sobre la otra, de tal
forma que un concepto que podra haber parecido improbable en un momento dado,
debido a limitantes de materiales o de costos, puede servir como un paso fundamental para desarrollos posteriores. Una revisin de la literatura de patentes revela ese
proceso de desarrollo tecnolgico progresivo.
Una patente invariablemente se refiere a la tecnologa existente en un campo
dado; luego describe la invencin que pretende mejorar el conocimiento existente en
ese campo particular. Por lo tanto, una investigacin sobre patentes en un tema especfico muestra la evolucin de la ciencia y la tecnologa en ese campo, y pone a disposicin del investigador una gama de tecnologas relacionadas, disponibles en todo
el mundo. Esta caracterstica de documentacin de patentes permite la identificacin
de tendencias de investigacin y desarrollo, as como la deteccin de tecnologa de
punta. Por ello es necesario que las empresas y centros de investigacin implantan
sistemas de vigilancia tecnolgica (Castan, 2001).
208
mundo se reportan en los que se involucran secreSon mue h os 1os casos que en el
.
.
.,
d t 1 E lo que hace a conservar como confidencial la mformacion, suele
tos m us na es. n
,
fi'
protec
,
ara ue se conserven en situacin confidencial, no exist~ termmo par~. su
~in, ~iempre y cuando, a ti avs de medios. lcitos o por simple superacwn tecnolo
ica la informacin sea divulgada o conocida por terceros.
.
,
g Otro caso que reportan los antecedentes en esta materi~ es.e~ de la c~nocida formul
L
de enJuague uca
riormente licenciada a la empresa que la ha venido explotando comercialmente. ueg~
Cuadro 5. Administracin de secretos industriales
1
1.
2.
3.
4.
209
l.
G ESTIN TECNOLGICA
de pagar regalas por la explotacin de la frmula por varios lustros, la empresa decidi
acudir ante la Corte de Estados Unidos, a solicitar que por virtud del tiempo transcurrido
se les eximiera de la obligacin de pago. La decisin de la Corte fue en el sentido de que
mientras que la informacin mantuviera su carcter confidencial, el tiempo no alteraba
las condiciones pactadas, por lo que el pago se deba seguir verificando.
Este ejemplo nos permite destacar dos caractersticas muy significativas del rgimen de los secretos industriales. La primera, que para la proteccin de los secretos
no se requiere de registro oficial alguno, sino de que el titular adopte las medidas
necesarias para preservar la confidencialidad de la informacin; y la segunda, que se
trata de informacin que puede ser licenciada a terceros.
En el caso de patentes, la presentacin o la publicacin de la solicitud revela la invencin ante los ojos de todos, lo que puede en ocasiones permitir y generar que los
competidores busquen alternativas que sin violar la patente los ubique en posicin
de competir, y empresas ubicadas fuera del rea de proteccin de la patente pueden
copiarla en forma directa. Estas situaciones deben ser valoradas al determinar la conveniencia de patentar o mantener la iJ formacin como secreto industrial.
EN UN CONTEXTO GLOBAL
d
piedad mtelectua (wiPo,
cazmente sus derech os e pro
1
ntos que se deben entrelazar para
En el cuadro 6 se enuncian los nueve e eme
. . , Es por dems
d d intelectual de una orgamzacwn.
administrar eficazmente la propte a.
d dministracin deben estar definidos en
importante recalcar ~ue es~os mecan;s~os ~; fina las funciones, los mecanismos de
una poltica de proptedad mtelectula , a cua e te a cada rea de la organizacin.
operacin y el personal responsab e que compe
Cuadro 6. Elementos que conforman la gestin de la
Poltica de
propiedad
intelectual
PI
Formato de la inventiva
Seleccin y administracin de P~~yectos
Inteligencia tecnolgica competi~Iva . . . ,
Adquisicin de licencias para la mvestlgacion
Estrategia de proteccin
Valuacin de la propiedad intelectual
Licenciamiento de la tecnologa
Auditora de propiedad intelectual
Vigilancia del patrimonio tecnolgico
Dado que en prrafos anteriores se habl de la estrategia de proteccin, y en captulos posteriores se tocarn los temas de valuacin, inteligencia tecnolgica~' licenciamiento, a continuacin explicaremos brevemente los concernientes al fomento de
la inventiva, seleccin y administracin de proyectos, adquisicin de licencias para la
investigacin, auditora de PI y vigilancia del patrimonio tecnolgico.
Universidad de
Ca liforn ia
Fomento de la inventiva
La propiedad intelectual es una herramienta elemental para fomentar las invenciones.
En primer lugar porque en los ttulos otorgados aparece el nombre de todos y cada
3
unos de los creadores, lo cual suele ser atractivo en la medida en que se les reconoce
la originalidad y, en el caso de los investigadores adscritos a alguna institucin, son
indicadores de productividad que les reportar ingresos va "estmulos".
Pero ms all de promover la actividad inventiva como un cmulo de conocimientos novedosos, tener una estrategia adecuada de fomento a la inventiva puede
lograr que las invenciones se traduzcan en innovaciones que logren una importante
participacin en el mercado. Y esto se puede realizar si se logra influir en los investigadores para que le impriman una orientacin de mercado a sus investigaciones.
Compartir parte de los ingresos generados por la venta de los desarrollos tecnolgicos con los inventores es el incentivo por excelencia para asegurar que la I+D se traduzca en innovaciones. En pases como Estados Unidos, Japn y Brasil se han optado
por otorgar, adems de reconocimiento a los inventores, recompensas sobre las regalas obtenidas por la comercializacin de sus desarrollos. Existen casos como en la
Universidad de Wisconsin, que por el solo hecho de solicitar una patente a nombre de
la universidad se le otorga al investigador 1,500 dlares como estmulo a la inventiva.
En el cuadro 7 resumimos las polticas de recompensas otorgadas a los inventores en
algunas universidades de Estados Unidos y el caso de la UNAM en Mxico.
Para la promocin de las actividades inventivas e innovadoras se debe contar con
reglamentos claros relativos a las invenciones de los empleados y a los sistemas de
compensacin. Adems, se debe contar con informacin suficiente para el personal
sobre asuntos relacionados con la propiedad industrial y promover la cooperacin entre los inventores y el departamento de patentes o, en el caso de pequeas y medianas
empresas que no poseen un departamento especfico de patentes, la cooperacin
debe establecerse entre el inventor y el gerente responsable (wiPo, 2000).
Universidad de
Stanford
Univers idad de
Co lumbia
El artculo 30 de la Ley de la Propiedad Industrial seala como un derecho de los creadores, figurar en la categora de inventores en las solicitudes de ttulos.
212
% Departamento de
Investigacin
50%
35%
20%
33.3%
33.3%
40%
20%
Montos
20%
20%
Universidad de
Wisconsin
ingreso total
20%
15%
Universidd de
Washington
100%
18.75%
15%
Universidad Estatal de
Michigan
40%
30%
100%
33.3%
33.3%
30%
30%
20%
20%
ms de 1 mill n
15%
ingreso total
33.3%
33.3%
Instituto Tecnolgico
de Massachussets
ingreso total
28.3%
71.70%
Universidad de Florida
Universidad de Harvard
Universi dad Cornell
Universidad de
Colorado
% In ventor
Universidad
50%
40%
30%
25%
15%
20%
50%
35%
35%
25%
35%
resto ingresos
ingreso tota l
25%
40%
UN AM
21 3
ESTIN TECNOLGICA
EL PROCESO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOG A
Licenciamiento
Tradicionalmente, la manera en que la universidad h
la tecnologa ha sido va el licenciamiento de la r ~ desa~ollado y comercializado
grande y establecida, la cual participa en el d p Opiedad mtelectual a una empresa
esarrollo de un producto vendible. La
empresa normalmente hace un pago In . l
ICia y se compromet
t
e a o ros pagos por regalas
como po~cent~je de las ventas del producto.
. . Para Identificar a los posibles interesados en la
.
.
cwn que la describe, se identifican los
"bl l. tec~olo?Ia, se prepara mforma.
pos1 es Icenciatanos y s
t
tenormente se firman contratos de e fid
. l"d
e con actan. Pos
. de
.mformac1n.
.
on eneJa 1 ad y se re a1Iza un mtercambw
Una vez que la empresa manifiesta su i t .
.
trminos de la licencia y despus se redactan eres, se r~ahza la negociaci_n de los
cluyen clusulas sobre pagos por la lic
. ~~e negocia e~ contrato. En este se inmnimos de ventas, duracin de la li~::~~~ m ormes y _re?Istros requeridos, lmites
indemnizaciones, patentes y mejoras a la t , ctn~denciahd~d, responsabilidades e
Actualmente las univers"dades h d ecno og~a y garantias, entre otras.
,
'
an emostrado un cr t
rual y recursos humanos, disponibilidad de capital de riesgo y cantidad de investigacin financiada por las industrias, entre otros (D. Di Gregorio y Scott Shane, 2003;
y R. G. Phillips, 2001).
El trabajo de D. Di Gregorio y S. Shane, (2003), muestra que la calidad de la
investigacin en la universidad, las polticas de inversin en el capital de la nueva
empresa y el otorgamiento de un bajo porcentaje del ingreso por regalas a los investi gadores, estimulan la formacin de nuevas empresas .
En ocasiones, la decisin de formar una nueva empresa se basa en el hecho de que
la industria tenga poco inters en licenciar o ca-desarrollar tecnologas en las primeras etapas de desarrollo y que prefiera comercializar tecnologas ms avanzadas en
su desarrollo y que muestran mayor probabilidad de generar ingresos. Como consecuencia, el acadmico emprendedor decide que el mejor camino para comercializar
la tecnologa es conseguir los recursos necesarios y desarrollar las capacidades que
se requieren para explotar la propiedad intelectual a travs de un spin-off.
E. B . Roberts y D . E. Malone, (1996) identifican a cuatro actores principales que
participan en el proceso de creacin y maduracin de un spin-off:
l. El creador de la tecnologa. Es la persona que lleva la tecnologa de la investigacin bsica hacia las etapas de desarrollo tecnolgico hasta el punto en el
que la transferencia de tecnologa puede comenzar.
2. La organizacin de origen. Es la institucin en la que se lleva a cabo la investigacin y desarrollo y que ayuda en el proceso de formacin del spin-off
mediante el control de los derechos de propiedad intelectual de la tecnologa.
3. El equipo emprendedor. Es quien toma la tecnologa y crea un nuevo negocio.
Comnmente el investigador creador de la tecnologa forma parte del equipo
emprendedor.
4. El inversionista. Frecuentemente es una sociedad de capital de riesgo que provee el dinero necesario para la nueva compaa a cambio de un porcentaje de
las acciones de la nueva empresa. Debido al enorme capital requerido por las
nuevas empresas universitarias, el capital de riesgo es un. recurso financiero
importante. Las firmas de capital de riesgo proveen, adems de capital, apoyo
en la administracin y funcionamiento de las empresas.
238
239
ESTIN TECNOLGICA
presas.
d
fl
cia de
Adoptar una posicin ms flexible al negociar con.tratos e ~~ans eren lti0
tecnologa y hacer ms eficientes los procesos y la 1mplantac10n de las P
cas universitarias.
. .
1
Contratar administradores de tecnologa con ms expenenc1a mdustna
011
Disear un sistema de compensacin por incentivos para el personal de la
241
G ESTIN TECNOLGICA
Sistema de administracin
Objetivos claros
Compatibilidad en las expectativas de las partes. Definicin clara de lo que se
va a transferir y cmo.
Momento propicio para la transferencia de la tecnologa, relacionado con la
estrategia y la oportunidad en el mercado.
Comprensin de las estrategias global y de produccin de la empresa y de la
cadena de valor.
242
Definicin de la tecnologa a transferir, los procedimientos de apoyo (r:nanuales conceptos alternativos) y otras tecnologas o instrumentos necesanos.
Definicin del nivel de desarrollo necesario en la tecnologa para la transferencia .
Capacitacin e intercambio de personal.
Revisin
Revisiones tcnicas y de la alta direccin.
Como conclusin se puede mencionar que los aspectos ms importantes ~ considerar en la transferencia de tecnologa son: el entendimiento entre las partes mvolucradas las caractersticas de la tecnologa, del mercado y del investigador; los fond?s
dispo~ibles durante todas las etapas de desarrollo y comercializacin; la estrategta,
visin y sistema de administracin para la comercializacin de la tecnologa, Y la
experiencia comercial y de transferencia de los participantes en el proceso.
Referencias bibliogrficas
Association ofUniversity Technology Managers ( 1998), AUTM Licensing Survey, Association ofUniversity Technology Managers, Norwalk, CT.
243
245
X
Modelos y buenas prcticas para
la transferencia de tecnologa de las
universidades hacia las empresas
Marli Elizabeth Ritter dos Santos 1
a transferencia de tecnologa de las universidades hacia las empresas expresa
un proceso evolutivo tanto en las organizaciones como en los pases.
Stal ( 1998) sugiere una evolucin en las formas de colaboracin entre universidades y empresas que sigue esta trayectoria: 1. Relaciones personales informales
(en este caso la universidad como tal no es involucrada). 2. Relaciones personales
formales (convenios entre la universidad y la empresa). 3. Involucramiento de una
institucin mediadora (liaison ojjice). 4. Convenios formales con objetivos definidos. 5. Convenios formales sin objetivo definido. Y 6. Creacin de estructuras especiales.
Del mismo modo, Waissbluth (1990) afirm1 que la vinculacin de las universidades con el sector empresarial parece seguir una secuencia que inicia con la
prestacin de servicios, asesora, asistencia tcnica, consultoras en reas tcnicas,
programas de capacitacin, contratos puntuales de desarrollo tecnolgico y acuerdos de licenciamiento de tecnologa. A medida que la interaccin aumenta en volumen e intensidad y se torna ms compleja, la universidad experimenta la necesidad
de crear rganos y mecanismos especficos para negociar y administrar contratos y
proyectos existentes.
247
Fundaciones de apoyo
La fundacin de apoyo es una institucin de derecho privado sin fines de lucro cons-
titui_d~ ?or personas fsicas (profesores e investigadores) que, como tal, tiene ~ayor
fiexJ~I~Idad ~egal ?ara suscribir contratos, formar equipos de ejecucin de proyectos,
adqumr eqmpamiento y ofrecer subsidios necesarios para realizar la interaccin con
el sector empresarial. La relacin de la fundacin de apoyo con la universidad normal~ente es regulada por convenios donde la universidad cede espacio fsico por
med~o d~ un permiso de uso, permitiendo que se utilice su nombre en proyectos y
?ubhcacwnes de la fundacin. En contrapartida, la fundacin vincula a las lneas de
mvestigacin desarrolladas dentro de la universidad los proyectos contratados por
l~s e~presas. ~a fundacin no recibe auxilio de la universidad y paga por la utihzacwn de su mfraestructura y equipamientos (Dos Santos, 1990).
248
Las fundaciones de apoyo constituyen un modelo instituc~~nal, adopta~o pr~cipalt Por las universidades pblicas ' con la finalidad
mene
. , de facilitar. la aproximacwn con
.
el sector productivo. De un modo general, la creacwn de fundaciOnes de apoyo ~enva
de las dificultades de la estructura universitaria2 para establecer vnculos, debido al
alto nivel de burocratizacin, a la rigidez c?ntable, al muy lento proceso de toma ~e
nes a las restricciones presupuestanas y, sobre todo, a la falta de autonomia
deciSIO
,
, , l"b
administrativa. Eso crea la necesidad de contar con rganos mas agi 1es y 1 res para
interactuar con el sector empresarial.
Trmites prolongados para la firma de convenios y contratos, dificultades burocrticas para gene.
to de asocta
conesson algunas de las
rar recursos extra-presupuestales - mhtbtendo
el establ ectmten
t
dificultades que enfrentan las universidades en su relacin con el sector productivo Y que las llevan a
buscar alternativas en la creacin de fundaciones de apoyo.
. .
3
Las incubadoras de empresas de base tecnolgica, creadas en el ambiente universitano, tienen
como principal motivacin promover la creacin de nuevas empresas que, en la medida de lo postble,
incorporen las tecnologas generadas en la universidad, contribuye.tdo a la aplicacin de los resultados
de investigacin existentes.
249
GESTIN TECNOLGICA
Para que las incubadoras sean eficaces necesitan, al igual que los otros modelos
interinstitucionales mencionados, de un ambiente propicio para la creacin de nuevas empresas, tecnologas de productos y procesos aptos para ser transferidos, adems de financiamiento y capital de riesgo privado, condiciones no siempre presentes
en la realidad latinoamericana (Dos Santos, 1990).
, .
adapta a la realidad actual.
iderado como un programa de desarrollo integrado, la tecnopohs no posee
S
eonacio fisico delimitado ni se instala necesariamente cerca de las umvers1
.
'd d
a es.
un esp
.
,
.:
, d 1
npolis es considerada como la regin que busca 1nnovac10n, transtorman o a
.
.,
d
ll
L a tec
en bienes y servicios. Para eso, utiliza todas las fu~nte~ de mnovac10n Y es~rro o
. nibles en su extensin. La funcin de la tecnopohs es establecer los fluJOS de
dlspo
'
1 ' d
1
conocimiento que virtualmente colocan a una cmdad y su reg10n en a practica e po o
de difusin de ciencia y tecnologa.
Los polos y parques tecnolgicos son el resultado de relaciones estrechas universidad-empresa-gobierno. stos se establecen en un rea fisica delimitada, convenientemente urbanizada, destinada a empresas intensivas en tecnologa. Generalmente se
localizan prximos a las universidades con la finalidad de aprovechar la capacidad
cientfica y tcnica de los investigadores y sus laboratorios. Para las universidades, la
creacin de un parque tecnolgico como un modelo de vinculacin interinstitucional
representa la oportunidad de obtener financiamiento, mejoras, retroalimentacin de
las empresas y un campo de actuacin para los investigadores (Solleiro, 1993).
Muchos autores consideran los polos y parques tecnolgicos como sinnimos.
Utilizando la definicin de Medeiros et al. (1992), se dice que el parque tecnolgico
se constituye en una configuracin de polo tecnolgico.
En este sentido, parque tecnolgico integra el concepto de polo tecnolgico. As,
segn este autor, los polos tecnolgicos resultan de la concentracin espacial de las instituciones de enseanza e investigacin y empresas relacionadas con las nuevas tecnologas, de la mayor predisposicin de intercambio entre ellas y de arreglos estructurales
y organizacionales ms giles para facilitar la transferencia y la difusin tecnolgica.
Un polo tecnolgico es definido por un conjunto de cuatro componentes: a) instituciones de educacin e investigacin con reconocida competencia en reas de
importancia tecnolgica; b) aglomerado de empresas intensivas en tecnologa; e)
proyectos conjuntos de innovacin tecnolgica, generalmente resultantes de acciones
integradas entre universidades, empresas y gobierno; y, d) estructura organizacional
apropiada que permita acciones formales o informales con participacin de las partes
(Medeiros et al., 1992)
Tecnpolis
Pudiendo constituirse en un ejemplo de polo tecnolgico con estructura formal, las
tecnpolis surgen como una alternativa basada en el paradigma de "virtualidad" in250
.
.
universidades tambin participan en los eRe (Stal, 1998).
Las actividades de los eRe estn orientadas principalmente al desarrollo de ~~~es
tigacin aplicada, as como a la generacin de tecnologa de base o preco~petltlva,
no propietaria de uso comn y en el inters del conjunto de empresas asociadas. ~a
competencia ~or el mercado se da en una fase posterior, cuando con estas tecn~logi~S
bsicas se puedan generar productos diferenciados en las empresas. Al dar enfa~IS
a la tecnologa bsica, los eRe buscan atenuar los problemas de propiedad industnal
conjunta que pueden surgir con esta modalidad de relacin (Dos Santos, 1990).
251
ESTIN TECNOLGICA
(OTT)
t ~n mod~l?
vmcu~acin
~des d~
n:ans~erencta
de
inc?rporar la
.
' .
aca emtco no ha
temdo una aceptacin por consenso e
comunidad interna en cuanto a la mt-'st"o'nnvdtrtlud d~ las _ddtflderentes percepciones de la
.
e a umvers1 a
Una vez mcorporada y puesta en marcha la fi . d . ,
des, prestar servicios de gestin y vigilancia
entre otras
para la universidad y la empresa Se , S ll .
1 e accwnes ~~e sean de mters
entiende el desarrollo y estable~imi!~~o ~e ~~?e~ 993), por servtcws _de gestin ~e
~ont~n:~r: eb~ra,
ac~ivida-
~1
qu,e
con tema,
ast como sus principales caractersticas y servicios prestados
que es una orr es necesario fl tu
1
.
e e mr o
transferencia de tecnologa ep~~s ar_a ~unas ~onside~aciones acerca del concepto de
se desarrollen en la orr sera:n , mten r~fis mas prectso sea ste, las actividades que
mas espect cas.
Ant:~n~lodgtafi(~rrl),
Truman en 1945, titulado Science-the Endless Frontier (Ciencia-la Frontera sin fin) ,
despus del xito del Proyecto Manhattan, que demostr la importancia de la investigacin acadmica como propulsora de la economa. Inicialmente, las universidades transferan tecnologa, aunque sin utilizar esta denominacin, principalmente
a travs de la publicacin de los resultados de investigacin en revistas cientficas.
posteriormente, el concepto fue aplicado en los programas de extensin rural por
medio de la difusin de informacin til, en gran parte tcnica, pero tambin de los
campos econmico y social.
Otras formas de transferir tecnologa se fueron agregando. Una de ellas es la
consultora tcnica, en la cual el conocimiento fluye en dos direcciones: el consultor
bri nda la informacin necesaria a quien le demanda su servicio, y a cambio l obtiene el enriquecimiento profesional por medio de aquella actividad. Tambin se realiza
traslado de conocimiento tecnolgico cuando un resultado tangible de investigacin
se pone a disposicin de terceros, con miras a su comercializacin. Este es el caso,
por ejemplo, cuando se realiza intercambio de muestras de fragmentos de tejidos, de
cultivos de clulas, hibridomas y semillas, as como prototipos mecnicos o electrnicos y programas de cmputo, para su divulgacin por medio de terceros.
Finalmente, la transferencia de tecnologa se realiza de varias maneras, ya sea a
travs de la comunicacin oral, la transferencia fsica de un resultado de investigacin tangible o la complejidad de un programa de licenciamiento de la propiedad
intelectual.
Para Bememan y Denis (1998), el primer objetivo de la transferencia de t~cnologa
es facilitar el movimiento de los descubrimientos de la investigacin acadmica del laboratorio hasta el mercado, con miras al beneficio pblico. Observando las diferencias
culturales entre la universidad y la empresa, los autores definen la comercializacin de
la tecnologa como un puente que une a ambas culturas en la interaccin universidadempresa. La figura 1 expresa grficamente el argumento de estos autores.
As, en las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnolgica
ms estricto, basado principalmente en la comercializacin de activos intangibles,
como es el caso de las instituciones de investigacin pblicas de la mayora de los
pases de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (ocoE), las
actividades de las oficinas estn centradas en la comercializacin de la propiedad
252
253
,
para apoyar esta mtswn pnmaria
egun Bremer (1998), el concepto de tr f1
, .
los resultados de investigac , d
.
~dns erencta
tecnologica - la transferencia de
,
wn e umversi ades hacia el s t
. 1 .
ongenes en Estados Unido
1 . fl
ec or comercia- tiene sus
s, en e m orme hecho por Vannevar Bush para el presidente
Empresa
Gestin del conocimiento para el lucro
Enseanza
Investigacin
Servicios
Lucro
la propiedad intelectual es una actividad reciente, el concepto de transferencia de tecnologa debe comprender la diversidad de formas en que ocurren las labores de vinculacin, sin perder el enfoque en la empresa.
En esta perspectiva, entendemos la transferencia de tecnologa como el proceso
caracterizado por el paso de conocimientos generados por la universidad a una empresa que permiten a sta innovar y ampliar su capacidad tecnolgica, posibilitndole obtener una ventaja competitiva en el mercado. Comprendida de esta manera, la
transferencia de tecnologa de la universidad hacia la empresa incluye:
Comercializacin de
tecnologas nuevas y
tiles
Desarrollo
econmico
Producto de la I+D
Libertad acadmica
Discurso abierto
Confidencialidad
Revelacin pblica limitada
por
le
La Figura 2 representa el proceso de transferencia de tecnologa universidadempresa basado en el concepto expresado arriba.
As, la creacin de una oficina debe tomar en cuenta esta diversidad de conceptos,
para que se ajuste mejor a las necesidades y caractersticas locales donde se inserta
la institucin. Sobre todo, el concepto adoptado debe ser reflejado en los objetivos y
en las actividades que sern desempeadas por la orr.
254
255
~~
Universidad
E mpresa
L~--------------------
Acti vidades de
vincul acin
Servi cios
tecno lgicos
Propiedad
actua l
Licencias de
patentes
Establecida en el
mercado
(pequea, mediana o grande
Licencias de
software
Establecida en una
incubadora de
empresas
Servicios de
capacitac in
Servicios de
informacin
Proyectos de
I+D
Proyectos de
incubadoras de
empresas
Proyectos de
empresas
j unior
Establecida en un
parque tecnolgico
Licencias de
derechos de
obtentor
Transferencia
del know-how f----~
Compaia start-up
En el contexto de sus relaciones coh el sector productivo, particularmente con las empresas privadas, las universidades, adems de desarrollar proyectos de I+D, pueden
Proveer una gama de servicios tecnolgicos que incluyan la realizacin de pruebas
256
257
ESTIN TECNOLGICA
y anlisis que requieren certificacin, de acuerdo con patrones internacionales de calidad. Para cumplir eficientemente con este papel, la universidad necesita proveer
estos servicios con el ms alto nivel de efectividad y eficiencia, para asegurar a las
empresas capacidad para innovar, as como perfeccionar su competitividad y sustentabilidad en el mercado (Grier, 1996).
Los conceptos de efectividad y eficiencia (Drucker, 1970), comnmente adoptados
por los sectores empresariales, han sido trasladados a las instituciones que interactan
con empresas, y se expresan en la adopcin de principios de "buenas prcticas" en
sus actividades diarias, con el fin de reforzar y perfeccionar sus capacidades. Estos
principios vienen asociados al concepto de benchmarking, que puede ser definido
como "el proceso de medir y comparar continuamente una organizacin, producto o
proceso con los lderes de cualquier parte del mundo, para obtener informacin que
pueda ayudar a la organizacin a perfeccionar su desempeo" (Grier, 1996).
As definido, el benchmarking es un punto de referencia o un patrn por el cual
otros pueden ser medidos o juzgados y, como tal, es un medio ampliamente aceptado
de aprendizaje y de adopcin de buenas prcticas en un rea seleccionada (Fradkin
y Sullivan, 2002).
En el caso especfico de las orr, las buenas prcticas estn muy fuertemente influenciadas por una pauta de referencia internacional, basado en el hecho de que, a
pesar de ser an bastante jvenes, no superando, salvo excepciones, los veinte aos
de existencia (oEco, 2003), los resultados exitosos y los beneficios que han obtenido
demuestran una tendencia internacional en la forma como las instituciones universitarias realizan la gestin de la transferencia de tecnologa.
Para identificar las variables externas e internas del modelo de buenas prcticas de
gestin para una orr, contribuye substancialmente el estudio realizado por la World Association oflndustrial and Technological Research Organizations (wAITRO), con el objetivo
de "identificar comparar y documentar las prcticas exitosas de las organizaciones de investigacin tecnolgica (mejores prcticas y principios subyacentes) y asistir a estas organizaciones en la implementacin de estos principios y prcticas, de modo que sirvan a
sus clientes, especialmente los clientes de pequeas y medias empresas" (Grier, 1996).
El modelo (figura 3) est basado en la percepcin de que una organizacin de
investigacin tecnolgica se crea a partir del deseo de una sociedad o unidad poltica
de orientar las necesidades tecnolgicas de su industria. Esta sociedad tiene caractersticas culturales e industriales que afectan la estructura de la organizacin, cmo
opera y, principalmente, cmo comercializa sus servicios. El mercado consiste en los
clientes (quienes pagan por los servicios de la organizacin), beneficiarios (que reciben el servicio, pero cuyo costo es pagado por otra parte), y las fundaciones (aqullas
que proveen los recursos para pagar por las cosas que ellos creen que deben ser realizadas, pero no son las receptoras directas de las actividades de la organizacin).
258
259
Contexto
social
-Cultura
-Ambiente
- Industrial
,i..
Gobierno
direccin
JO :
Organizacin de investigacin
tecnolgica
Construccin
de redes
"'
Gestin
Mercado
Organizaciona1
de proyecto ; Y 6
-Colaboradores
-Socios
-Colegas
-Competidores
-Clientes
-Beneficiarios
-Fundadores
(Locales
nacionales e
internacionales)
Desarrollo de
negocios
"'
Atencin al mercado
4
Contratacin
~"'"
.....
9
Desarrollo de
capacidades
gerencia de
personal
Cartera de
servicios
instalaci?nes 1
eqmpam1ento
Gerencia
financiera
2
7Y 8
ESTIN TECNOLGICA
)\10 DELOS Y BUENAS PRCTICAS PARA LA TRANS FERENCIA DE TECNOLOGA DE LAS UNTVERSlDADES
qu:
Marco legal
Esta variable se refiere a todos los fundamentos institucionales para poner en
cha las actividades de la transferencia de tecnologa y comprende los sumien1ea'
factores:
Polticas y normas institucionales. Se refiere al conjunto de normas que res
paldan las acciones desarrolladas por la comunidad universitaria en el mbito
de la vinculacin y que definen tambin las condiciones de insercin de la orr
en la estructura de la institucin y el papel que debe desempear en el contexto
de sus re_Iaciones con clientes internos y externos.
Misin. Esta debe definir, en una simple frase, el objetivo de la orr, as como
su campo de actuacin, expresando, de este modo, el modelo de transferencia
Gestin organizacional
Para los fines de este documento, se entiende por gestin organizacional el conjunto
de factores involucrados en el proceso de gestin de una orr, tales como la estructura
organizacional, los procedimientos y la gestin financiera.
Estructura organizacional. La estructura organizacional de una OTT debe reflejar
la poltica y la misin institucional. Pero; ms crtica que la estructura organizacional
son las funciones y cmo se integra la OTT al organigrama de toda la institucin. En
la prctica, debe adoptarse una estructura viable, dentro del contexto de las .condiciones y limitaciones propias, pero cuidando que el criterio lder sea tener eficiencia
en la respuesta a demandas.
Procedimientos. Para dirigir adecuadamente el proceso de transferencia tecnolgica
es necesario formalizar y documentar todas las etapas de estos procesos, desarrollando
una herramienta que es propia de los sistemas empresariales; por ejemplo, la de
gestin de calidad. Se puede destacar que el caso de los manuales de procedimiento
Y la provisin de rutas para la presentacin de las distintas demandas hechas por la
comunidad universitaria son procedimientos indispensables para la eficiencia de una
on. De igual forma, es importante subrayar la importancia de la elaboracin de un
plan de negocio, el cual permite la evaluacin de la factibilidad econmica de una
tecnologa. Un estudio de este tipo sigue patrones establecidos y reconocidos por la
industria y las entidades financieras, por lo que apegarse a ellos es indispensable, aun
cuando las prcticas universitarias no tengan familiaridad con ellos.
261
ESTIN TECNOLGICA
Crear capacidad de procesamiemo de la informacin es otra buena prctica fundamental para la eficiencia de la transferencia de tecnologa, pues cuanto mayor sea
la capacidad de procesar informacin, mayores son las oportunidades de xito en la
actividad.
Gestin financiera. Para obtener eficiencia en el desempeo de sus actividades
tambin la gestin financiera de la orr deber atender al principio de la agilidad~
Por esto, el sistema contable deber configurarse de modo que suministre infonnacin total e inmediata, de preferencia en lnea, que contenga el seguimiento de las
finanzas de los proyectos desarrollados por la orr. Por otro lado, la gestin financiera incluye tambin la creacin de mecanismos para captar recursos financieros de
inversin de capital en empresas (seed-money), para el escalamiento de tecnologas
protegidas por propiedad intelectual o para el financiamiento de proyectos de investigacin aplicada.
Recursos humanos
Las personas son un factor crtico en el proceso de transferencia de tecnologa. De
ah que el requisito fundamental para el xito de una orr es reunir un equipo adecuado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esto significa, en trminos
generales, una oficina liderada por un administrador de tiempo completo, con un
equipo de profesionales adecuado al tamao y a la diversidad de reas de conocimiento que integre el portafolio de investigacin de la universidad. Adems, son
importantes otros requisitos para el adecuado desempeo de las actividades, los cuales se describen enseguida.
Profesionalismo y Especializacic n. La gestin profesional de una orr se caracteriza, entre otros aspectos, por recu ~sos humanos con un alto grado de especializacin, principalmente en reas relacicnadas con mercado y negocios.
Tamao de los equipos, en la mayora de los pases, las orr son pequeas, con
menos de cinco personas de tiempo completo. Para suplir las carencias cuantitativas
Y cualitativas de los equipos de trabajo, se debe recurrir a la opcin de formar grupos
multifuncionales; es decir, integrados por profesionales capaces de desempear varias funciones. Por otro lado, la orr debe aprovechar su ubicacin en la universidad
para superar sus deficiencias, buscando la asesora eventual de especialistas de los
diferentes departamentos acadmicos.
Calificacin formal de los equipos. En cuanto a este rubro, no hay ninguna pauta
establecida. Si bien es deseable una ' omposicin del equipo con una calificacin for262
r:~portunidades
Estrategia de negocios
Al establecer la estrategia de negocios de una orr, es fundamental estar consciente
de las especificidades de los procesos de transferencia de tecnologa y, sobre todo,
263
tener slidos principios bajo los cuales respaldar la toma de decisiones, para encontrar la solucin que se ajusta en cada caso.
Cartera de servicios. La oferta de servicios de una orr se determina fundamentalmente, por la produccin acadmica generada por el cuerpo de investigacin de la
institucin, ya sea bajo la forma de resultados de investigacin o de servicios tecnolgicos. La capacidad instalada de I+D, congregada en el volumen de investigacin
generada por la institucin, se mide por la capacidad de respuesta de la institucin a las
demandas del sector empresarial, y depende de la experiencia de sus recursos humanos
y de _la infraestructura de investigacin que se constituye por sus instalaciones y equipamientos. Por lo tanto, para estaqlecer su "cartera de servicios", la orr debe, antes de
cualquier cosa, conocer la capacidad de respuesta de los investigadores a las posibles
demandas empresariales, en investigacin o en servicios. Paralelamente, debe concentrarse en ofrecer tecnologas y servicios.apropiados a las necesidades de los clientes.
Informacin y divulgacin. Uno de los principales desafos que enfrentan los
gestores de orr, involucra estrlt~gias para usar, difundir y comercializar las invenciones generadas en la institucin. Dentro de los canales ms utilizados para divulg~
las tecnologas para licenciamiento estn: revistas, peridicos, internet, contactos de
investigadores, contactos de la oficina, intermediarios, ferias y licitac-iones. Pero, los
canales ms frecuentemente utilizados por las orr para identificar los lienciatarios
son relaciones informales y las redes de investigadores.
Construccin de redes. Adems de las redes personales y de las relaciones informales desarrolladas espontneamente por investigadores, el,llpresarios y administradores
de la orr, la participacin en redes formales tambin es un importante instrument
~ara mejorar su desempeo. As, deben reforzarse las redes con la industria para meJOrar la comprensin de sus necesidades y establecer relaciones duraderas a travs de
la participacin mutua en comits asesores y consejos directivos de la institucin.
Relacin cpn los "clientes". Las orr poseen mltiples clientes: investigadores,
alumnos y efnpresas. Por esto, es fundamental conocer las caractersticas de cada
uno para responder adecuadamente a sus expectativas.
,
Evaluacin de desempeo. Para monitorear las actividades desa~olladas por la
orr Y promover los ajustes necesarios, es recomendable establecer algunos indicadores que permitan evaluar la evolucin de su desempeo. Para el caso de las orr
con poco tiempo de funcionamiento, o que se encuentran apenas en consolidacin,
el desempeo puede medirse mediante anlisis beneficio/costo, tomando en cuenta
resultados tangibles e intangibles, aunque no siempre estn claramente definidos
previamente, dado que se trata de actividades muy novedosas para la universidad.
Factores de xito
. os elementos que tambin se constituyen en factor de xito de una OIT. La
HaY a1gun
. .,
.
.
. .
d d
.
rt te para la construccin de su reputacin y cred1b1hdad JUnto a 1a soc1e a
nnpo an
l a l resu ltad o
, a y el xito de sus accwnes
sera, directamente
proporciOna
en 1a que aCtu ,
que haya obtenido.
.
. .
.
Otro aspecto importante es que solamente con el tiempo, ~l a_prendlz~Je va s1en~o
.
rado a la prctica y el perfeccionamiento de procedimientos v1ene despues
mcorpo
'
1 f d d
de la prueba y evaluacin de sus resultados. Pero, lo 1mpo~an~e no es a an 1gue a ,
que la institucin documente y aproveche las expenenc1as que va generando,
d. .
l .
R t
smo
de manera que adopte un modelo activo de ap~en_ z~Je ~cumu atlvo. e ener a su
.
ersonal es importante para generar una memona mst1tuc10nal.
p El xito de la transferencia de tecnologa depende, crticament~, del compro~I
so de las partes involucradas. En cualquier proceso de transferencia de te~nolog1a,
las personas son instrumentales y necesitan e~tar fuertemente_ c~mprometld_as _y tener acceso a dos recursos fundamentales: al dmero y al conocimiento espec1ahzado
(Lipscomb y McEwan, 2001).
.
.
.
.
Deriva de este compromiso la propta ex1stenc1a de.la orr, una vez que se con~tltuye en una instancia que, en nombre de la instituc~n, busca_ a~egurar el compromiso
que no siempre el investigador, individualmente, tiene cond1~1ones de sost~ner, dada
la multiplicidad de aspectos relacionados en una transferencia de te~nolog1a.
Finalmente los resultados deben ser vistos como una estrategia de desarrollo,
pues una orr e~itosa debe ayudar a mantener una economa local vital: una_ eco~oma
que continuar apoyando la misin de investigacin y enseanza de la umvers1dad.
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'
Introduccin
ediante su plan tecnolgico, una empresa define sus prioridades de adquisicin de capacidades que le permitan competir en los mercados, de
acuerdo con sus objetivos estratgicos. La obtencin de esas capacidades
puede darse mediante dos mecanismos principales: el desarrollo o la adquisicin de
tecnologa.
Para la opcin de adquisicin de tecnologa, la identificacin de las opciones, la
seleccin, negociacin, contratacin y asimilacin de aquella que resulte ms apropiada para los objetivos y condiciones de la empresa, es un proceso de importancia crucial. No se puede olvidar que en pases en desarrollo las empresas recurren
principalmente a la compra de tecnologa, pues sus capacidades de investigacin y
desarrollo an son limitadas. Por esa razn, en este documento se aborda el proceso de
transferencia de tecnologa, con el fin de ofrecer un conjunto de metodologas tiles
para ejecutar adecuadamente el proceso de transferencia de tecnologa, desde su
seleccin hasta su asimilacin completa.
269
ESTIN TECNOLGICA
S ELECCIN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
t d .
1;
Por su parte, la oferta de tecnologa puede provenir de distintos mbitos institucionales. La siguiente, es una lista de las posibles fuentes de tecnologa:
J) Empresas. Otras empresas que producen el mismo bien o servicio pueden o-
frecer la tecnologa de inters, siempre que esto les represente una buena oportunidad de negocio.
2) Consultores. Como especialistas en sus respectivos campos, los consultores
pueden ofrecer tecnologa para solucionar problemas concretos.
3) Firmas de ingeniera. Estas empresas tienen vasta experiencia en el diseo y
construccin de plantas industriales, lo que hace que tengan una oferta interesante de conocimientos tecnolgicos.
4) Centros de !+D. Su capacidad de investigacin genera conocimientos avanzados, diferentes reas de conocimiento que pueden ser tiles para empresas,
aunque dichos conocimientos normalmente no han sido probados en escala
industrial.
5) Universidades. Instituciones dedicadas preponderantemente a la formacin de
recursos humanos, las universidades realizan investigaciones bsicas y aplicadas, las cuales se llevan a cabo a escala de laboratorio.
6) Proveedores. Las empresas que suministran insumas especializados y equipo
suelen disponer de capacidades tecnolgicas destacadas, las cuales son ofrecidas a sus clientes, en diversas modalidades de colaboracin.
7) Clientes. Empresas con demandas especializadas y alta capacidad, ofrecen informacin tecnolgica y asistencia tcnica a sus proveedores, lo cual involucra una transmisin de conocimientos que puede ser muy importante. Algunas
empresas cuentan con programas de desarrollo de proveedores que permiten a
estos ltimos desarrollar capacidades importantes.
8) Bibliotecas y centros de documentacin. Estas instalaciones no son necesariamente oferentes de tecnologa, pero s de informacin, buena parte de ella
de dominio pblico, que puede ofrecer soluciones a problemas en el mbito
productivo, con la gran ventaja del acceso gratuito que se tiene a ellas.
Para analizar el mercado de tecnologa es indispensable reconocer el papel de las
empresas multinacionales en la produccin y difusin de innovaciones. El clculo
de estas empresas para maximizar sus utilidades a escala mundial incluye la decisin
simultnea de dnde ubicar sus actividades tanto de produccin como de investigacin y desarrollo.
Las diversas formas de proteccin de las tecnologas innovadoras que ponen en
prctica las empresas, particularmente las multinacionales, haciendo uso de ttulos de
271
propiedad intelectual, administracin de informacin confidencial y acciones deliberadas para reservarse mercados, generan imperfecciones al mercado de tecnologa.
As, la oferta de tecnologa se ve afectada por la proteccin legal y, en mayor medida; por los secretos industriales o comerciales. Adems, el anlisis del comercio de
tecnologa basado en su ciclo de vida revela que antes de decidir transferir una tecnologa especfica, la empresa innovadora explota sus conocimientos fabricando y
vendiendo el producto. Cuando la tecnologa entra en la fase de madurez de su ciclo
de vida, a la empresa multinacional le conviene transferir la produccin a sus filiales
en otros pases o a nuevos socios o aliados. Apenas cuando la tecnologa entra en la
fase de declinacin y los mrgeiies de utilidad son cada vez ms bajos, la empresa
innovadora decidir transferir su tecnologa a nuevos licenciatarios.
La imperfeccin del mercado se acenta cuando a los problemas de la oferta se
agrega la falta de 'capacidad de seleccin y negociacin de tecnologas por parte de
los demandantes, particularmente las PYME en pases en desarrollo, la mayora de las
cuales tiene capacidades limitadas de gestin tecnolgica.
Todo esto pone de manifiesto que la transferencia de tecnologa no puede contemplarse como la simple adquisicin de un bien de capital o la compra de documentos. Los receptores de la tecnologa han de tener en cuenta que deberan u..,,......,.
mayores esfuerzos y recursos para seleccionar, negociar, contratar, adaptar, asimilar
y mejorar el paquete tecnolgico que les interesa (Solleiro y Morales, 1990).
e
de tecnologa vienen acompaadas de estrategias
.
.
.
de trans1erencia
O tras formas
.,
l
1" as franquicias conceswnes, co-mverswnes o
oracwn
como
son
as
a
ianz
,
'
de co lab
adquisicin de empresas.
El proces O de tra
adquiriente
Bsqueda de
soluciones
tcnicas,
patentes, normas,
literatura
273
272
ESTIN TECNOLGICA
Una vez que se ha definido claramente el objetivo, debe procederse a la bsqueda e~h.austiva de ~lternativas tecnol ~icas para lograrlo. Para tal efecto, la empresa
adqumente debe mformarse lo meje r posible sobre las opciones a su alcance. Es
perfectamente claro que entre ms s ~ conoce sobre las caractersticas de la oferta
tecnolgica (rendimientos, garantas, precio de las licencias, nivel de competitividad
frente a otras tecnologas, cobertura y vigencia de la proteccin mediante ttulos
de propiedad intelectual, grado de desarrollo y escala reproducible de la tecnologa
ofrecida), mejor ser la seleccin y negociacin para la adquisicin.
Antes de continuar con el proceso de adquisicin de la tecnologa, es importante
plantearse la pregunta si es mejor optar por el desarrollo propio o contratado. Por supuesto que la respuesta a esa pregunta depender de las capacidades disponibles para
hacer ese desarrollo, de la urgencia que se tenga para poner en prctica la tecnologa
en cuestin (en funcin de la oportunidad de mercado o la gravedad del problema operativo al que se desea responder) y el costo.
En la tabla 2 se resumen las vent'ajas y desventajas de diferentes vas de acceso
a la tecnologa.
Factores econmicos
1) Ahorros en costos.
2) Crecimiento.
.
3) Generar exportaciones o aprovechar oportumdades de mercado.
4) Mejorar las capacidades internas de la empr~~a. . .
.,
5) Solucionar problemas concretos de produccwn y d1stnbucwn.
6) Incursionar en nuevos productos.
7) Ganar acceso a nuevos mercados.
Factores operacionales
1) Aumentar la escala de produccin.
2) Cambios de materias primas.
.
3) Mejorar la confiabilidad en cuanto a plazos de entrega y cahdad.
4) Aumentar la eficiencia en el uso de capital y recursos humanos.
5) Manejar fuentes alternas de materia prima.
6) Reducir riesgos y contaminacin.
7) Mejorar rendimientos de procesos.
8) Cumplimiento de regulaciones y normas.
9) Mejorar condiciones de trabajo para empleados.
Factores estratgicos
1) Mejorar la plataforma tecnolgica para futuros emprendimientos.
2) Aumentar la flexibilidad de la empresa para entrar en nuevos negocios.
3) Mejorar la agilidad para reaccionar ante oportunidades.
4) Superar barreras de entrada a nuevos mercados.
5) Prepararse para alianzas estratgicas.
6) Prepararse para participar en mercados globales.
274
275
ESTJN TECNOLGICA
SELECCIN y TRANSFERENC IA DE TECNOLOGA
Desarrollo propio
Investigacin
cooperativa
Investigacin
contratada
Compra de
tecnologa
Ventajas
Desventajas
Criterios
Discriminativos
Ca-inversionistas
Complejidad de la negociacin.
Problemas de salida en caso de
fracaso.
Evaluacin Matricial
Dependencia tecnolgica.
Altos costos de adquisicin de
insumos y equiposligados a la
transferencia.
Costos de bsqueda y seleccin.
Complejidad de adaptacin y
asimilacin.
Compras de
empresa
CD
Evaluacin
Econmico-Financiera
Seleccionar y Recomendar
GESTIN TECNOLGICA
'
p:
?i~h?s
5. Ponderacin de las diferentes alternativ 1s. E~ este paso se realiza una -~alifi
cacin de las diferentes alternativas tecr olgicas encontradas, en funcwn de
su nivel de cumplimiento de los criterios previ~~ente estableci~os. ~1 us~ d~ mt dos de scoring es muy comn para la eJ.eccwn basada en en ten os multlples.
~s, se aplica una evaluacin utilizando la si~ui~nte mat~iz de calificacin de
lternativas tecnolgicas, ponderando los cntenos y calificando cada una en
~ncin del nivel de cumplimiento con el criterio en cuestin (se recomienda
una escala simple de 0-1 O, justificando las calificaciones). La nota final de
cada alternativa tecnolgica es la sumatoria de los productos de su calificacin
para cada criterio, multiplicada por su peso relativo (tabla 4).
Criterio]
Peso
relativo=
w
Tecnolgicos
Financieros
Contractuales
Sociopolticos
Ambientales
Dimensiones
tecnolgicas
Rentabilidad
Alcance de la
licencia
Impacto en el
empleo
Impacto
ambiental
Adaptabilidad de
la tecnologa
Activos fijos
requeridos
Precio y forma de
pago
Impacto
sociocultural
Complejidad
Costos de
adquisicin,
adaptacin y
operacin
Exclusividad
Aporte al modelo
de desarrollo del
pas/regin
Seguridad de
operaciones
Grado de
innovacin
Capital de
trabajo
requerido
Proteccin de la
tecnologa
(vigencia y
territorio)
Coherencia con
polticas
especficas
Generacin de
capacidades en
gestin
ambiental
Cambios
organizacionales
requeridos
Impacto en la
liquidez
Acceso a mejoras
Congruencia con
la estrategia de la
empresa
Manejo de
desechos y
efluentes
Flexibilidad de
proceso y
productos
Sensibilidad a
escala de
produccin y
precios
Experiencia de
los licenciantes
Territorialidad de
la licencia
Provisin de
asistencia tcnica
Garantas
278
Criterio 2
Peso
relativo=W
Crit. ?rio n
Pesl
re/a, ivo=
Wn
Calificacin
global de la
alternativa
CG=L,CWj
Justificacin de
calificaciones
A
A
A
Am
6. Toma de decisin. Se selecciona entre la<> opciones con la mayor califica~i?n
ponderada, las cuales reflejan el cumplirriento con los criterios de evaluacwn.
Dado que ya estn contemplados estos criterios bsicos, n?rmalme?te_se opta
por la alternativa tecnolgica que presen:a el mayor atra~tt~o economico. .
7. Documentar el proceso de seleccin. Es importante descnb~r el proc_e~o ~egm
do para tomar la decisin, de manera que sta tenga suficiente legitimidad Y
que se aclare que el proceso tuvo suficiente fundamento.
BizBrick Corporation (2001), al referirse a la seleccin de tecnologas de informacin, recomienda las siguientes diez reglas de oro para este proceso:
"
' " del proyecto
.
l. Haga que un funcionario de alto mvel se asuma como campean
279
Un buen negociador debe ser sensible a la~ .necesid~des de su contraparte, _lo cual
implica el establecimiento de una comunicacl~ efectiva c:er figur~' 3), q~e mcluya
factores no verbales. Por ello, es necesario reumr la mayor mformacto~ postble s?~re
la contraparte:su naturaleza jurdica, su personal ejecutivo, su sol_ven_cta,_su prestt~to,
en qu trminos financieros ha contratado con ~tras ~ersonas o mstttuctones, c~ales
son las clusulas que ha aceptado relativas a proptedad mtelectual ~en general, c~al ha
sido su experiencia y desempeo en negociaciones de transferencia de tecnologta.
Estudios
previos
mercadotc-
Formato
de
respuesta
Solicitud
Bases
CD
Pro pu e s t. a
no
confidencial
especificacin
preliminar
Informacin
confidencial
CD
n
o
g
e
o
Negociacin
Informacin
internas
externas
..
d
1 de proceso" Material para el
Fuente: Del Rio R. (2005), " Metodologa para evaluacw? ~ seleccwn _e tecno ogta~
.
d Mxico.
Primer Diplom; do CFE- CONACYT- UNAM de Gestin Tecnologtca, Umverstdad N acwna Autonoma e
280
281
IA DE TECNOLOGA
S ELECCIN Y TRANSFERENC
ESTIN TECNOLGICA
2.
DesigJla~ un eqmpo ~egoct:d~:s~r las decisiones que haya que tomar, el cual
par
b'
1 largo del proceso.
Yfinancteras necesanas
d. d que no debe cam tara o
cuente con.un coor ~na or
.d d de decisin y poder para comprometer a
3. Dar al eqmpo negoctador capacl a
su institucin.
ta de inmediato. Es mejor dedicar tiempo sufi4. E~itar P~:~~~:~sceo;~::;~:~: 1: propuesta de 1~ contraparte y sus implicacioctente a , .
, .
le ales a corto, medtano y largo plazos.
nes economtcas, tecmcas y g "
erosione la buena fe y amenace la soste5. Evite la espiral "defensa-ataque que
. d ue presentar propuestas de benefinibilidad del posible ~cuerdo.
1 b. t
6 Usar la conducta de rotulos, anunctan o q .
. .
d atraer la atencin y mejorar e am ten e.
c10 mutuo, ayu a a
. .
.
los elementos de mrito de la tecno7. Limitar a~gumentos y j~stlfilcacto~~~i~n de argumentos y la dispersin, pues
loga Es 1mportante evitar a repe 1
d
d f
po y agota a las partes.
todo esto consume emasta o dtem
robar que todos los participantes los
8 Sintetizar los acuerdos alcanza os y comp
.
9
tod~ n~~o~::~~::e~:~~~~i~:~~~::j~~~~~~~~
283
282
CIA DE TECNOLOGA
SELECCIN Y TRANSFEREN
GESTIN TECNOLGICA
transferencia de tecnologa son aqullos en los que se acuerdan derechos y obligaciones en relacin con una tecnologa o elementos concretos de un paquete tecnolgico
que fluirn de una parte licenciante a otra licenciataria.
En general, se puede hablar de los siguientes tipos de contrato de transferencia
de tecnologa:
l . Contrato de desarrollo conjunto de tecnologa. En este tipo de contratos, las partes aportan recursos de diversa ndole para desarrollar una tecnologa nueva.
2. Contrato de transferencia o licenciamiento de tecnologa. En este COJltnttn.
la tecnologa existe previamente y es propiedad de una de las partes, la cual
transferir a la otra. Cuando se involucran conocimientos protegidos por
los de propiedad intelectual, se involucra el licenciamiento para la exp"~'"'"'
de esos ttulos.
3. Contrato de asistencia tcnica. En este caso, una de las partes apoya a la
para la solucin de problemas especficos, transfirindole habilidades
ficas.
4. Contrato de prestacin de servicios tecnolgicos y de ingeniera. En este
de contrato, la parte que dispone de las capacidades, brinda un servicio
cializado, sin que se involucre la transferencia de la tecnologa ms all de
capacitacin.
5. Contrato de licenciamiento de ttulos depropiedad intelectual (marcas,
tentes, etc.). En los contratos de licenciamiento, el titular solamente
autorizacin a su licenciatario para explotar la propiedad intelectual, sin
haya de por medio un flujo de conocimientos.
Cuando se trata de compraventa de maquinarias especializadas, suele tiniD~tiO,
un contrato cuyo objeto ser la provisin de equipos y pueden involucrarse ~" 1 f'~
aspectos de transferencia de conocimiento no necesariamente incorporados en lama
quinaria, como son la asistencia tcnica para la operacin del equipo, la capacitacin
y la provisin de servicios tecnolgicos como el de mantenimiento.
Otros acuerdos usuales que se firman en el curso de las negociaciones de tranSferencia de tecnologa son los contratos de confidencialidad, cuyo objeto es mantener
secreca sobre la informacin propietaria que se intercambia, y las cartas de intencin
que constituyen un compromiso previo mediante el cual se manifiesta el inters de
contratar, y se establecen condiciones para la evaluacin de propuestas e informacin.
y compromisos de confidencialidad, limitacin de uso a la informacin y de tiempo
para tomar una decisin.
t atos de desarrollo
Tabla 6. Procedimiento para establecer c~n r
conjunto de tecnologta
Documente el proceso.
.
.
ines lo inician cules son sus mtereses y motivacorno se inici el contacto, cuand~, qu les se involu~ran las instituciones y/o empresas.
. es para colaborar, razones por as cua
CJOO
l d }'
.
dos con el fin de analizar antecedentes y evttar a up Localice acuerdos rel actona
cidad.
.
d. tribuir actividades, responsabilidade~ Y. rec~rsos;
lo necesano padra ISh d . ados de la eventual cornerclahzacton de
An alice y acuerde
d d telectual erec os env
,
proteger la propthe a mbl.
"o' n' de resultados y reconocimientos; etcetera.
lt dos derec o a pu tcact
.
resu a ,
,
.
su institucin o empresa, sus soctos _en este
Identifique y evalue los ~e~efictos ~ar:l que corresponde el proyecto en termmos de:
ntrato y el sector economtco o socia
co
d t
.,
sos humanos regalas, transferencia e e~Acceso a la. tecn~loga, formacto~d d~ re~~mercado cap~cidad de exportacin, compett~ologa, meJo_r~mdtento dpeleoo;o=~a~cf~n de una nec~sidad, etctera.
'
ttvtdad, creacwn e em
,
.
d tecnologa establece las bases de coopeUn acuerdo de desarrollo conJunto e
. .
) en trminos
. .
(
dad instituciOnes y empresas ,
t t a) con el fin de lograr
racin entre los part1c1pantes umversl . '
. c.
fi
285
284
S ELECCIN y TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGA
G ESTIN TECNOLGICA
t
a
la
venta
Y
se
e
s
mente se excluye e l Impues o
d
'os que ellicenciatario otorgue a su
'd
el descuento e prec
deras. Debe consi, ~rarse
.
bien or ventas mayoristas.
. .
clientes, como pohtica de mar~etzng o l P, de ende normalmente de los sigmenEl precio de una transferencia de tecno ogta p
tes factores:
,
in con otras opciones existentes.
,
. o derivado de la tecnologia.
Calidad de la tecnologta en comparac.
. d
d del b1en o serv1c1
,
Tamao y dinmica e1 merca o
l
.o derivado de la tecnologia.
Nivel de rentabilidad esperado para e ~~g.oci ( ompleto y listo para aplicacin
Grado de integracin del paquete tecno ogico e
o incompleto).
. , d l tecnologa mediante ttulos de propiedad
Efectividad de la proteccion . e . a d nde se ejercer la licencia.
intelectual vigentes en el temtono , o( . l de laboratorio/planta piloto/proto Grado de desarrollo de la tecnologta mve
tipo/industrial).
287
G ESTIN TECNOLGICA
Exclusividad.
Eventuales ventajas comerciales derivadas de la transferencia de prestigio
imagen.
CIA DE TECNOLOGA
proemio
:
dl:
: ~c:U~~fi~:c~n de los bienes comprometidos en el contrato.
Titulos de propiedad de patentes y marcas.
Clausulado
Objetivo y alcances (asistencia tcnica, capacitacin).
Definiciones. . .
( a os contribuciones en especie, reg~las ). .
Derechos y obhgac!Ones de las partes p g t' (p tentes marcas propiedad mdustnal,
1 s derivados de contra o a
,
'
., )
Acuerdos so b re va ?r~
fi "bTd d sublicenciamiento, subcontratac!On.
secreca, confidenc1ahdad, trans en 1 1 a ,
Garanta .
Responsabilidad civil.
Relacin laboral.
.
etentes
Acuerdos para resolver controversia~. Tnbuna1es comp
.
Duracin de las diferentes comprom1sos.
Vigencia del contrato.
Exclusiones a las que quedan sujetas las partes.
Suspensin.
.
Aspectos tributarios (pago de 1mpuestos).
Validacin
Lugar y fecha de firma. . .
Nmero de ejemplares ongmales.
Firmantes.
Testigos.
288
289
d'Las dificultades en
. el terreno, de
. la valoracin y registro de los activos 1ntangt"ble
ra ~can e~bs us proptas ca:actensttcas. Segn la NTC 38-Activos Intangibles, "un acti
vo mtangt e se caractenza porque es un activo identificable sin sustanci fi
d
.. d
.,
.
'
a tstca y
que se estma ~ara ser utt 1tza o en la produccton o summistro de bienes 0 servici
pa~a arrendamtento a terceros o para fines administrativos. Asimismo, esta NTC os
q~tere que la empresa reconozca un activo intangible (a su valor de costo)
cuando:
~v~llCDiutJ
13439. Sea probable que los beneficios econmicos futuros fluirn a la em1pre:w
13440. El costo del activo pueda ser medido "confiablemente".
Los cri~erios de valoracin de los intangibles indican que los bienes ,..,.,...,.._,_
han de regtstr~rse al precio ~~ ad~uisic.in, que incluye el costo de los bienes y
gastos ne~esanos para su utthzacton. Sm embargo, si el intangible se adquiere
t~ne; ~cctones (stock) o a cambi~ de otros activos, se registra a valores reales,
htstoncos, o el que tengan los activos entregados a cambio en su caso
Si se adquiere un conjunto de tangibles e intangibles, se utilizan criterios de
cado, o valoraciones en funcin de ventas generadas. En esta NIC tambin se
deran criterios adicionales para los activos generados internamente.
Los intangibles adquiridos en el marco del conjunto de la plusvala mercantil
~n~ c.ompaa co~prada, se capitalizan, segn PCGA a valores de mercado; pero
mdtvtdualmente, smo como conjunto. Esto implica serias contradicciones como
~eflejo. de activo~ ~o individualizados en los balances y valores de costo pa:,a ~rrvn.a;
mtangtbles adqumdos y nulos para los generados internamente
Las actualizaciones de valor, y en particular la amortizacin de los uttatlgbles.
presentan ta~b~n dificultades. Para la determinacin de su vida til hay que tener
en cuenta ~ulttples f~c~~~es: referencias legales o contractuales, previsiones para
su renovacton o a~ph.acton, efectos de obsolescencia, demanda, competitividad y
otros factores economtcos, esperanza de vida en otros elementos relacionados con
ellos, variaciones en las ventajas competitivas asociadas, vigencias indefinidas -al
~enos aparentemente posibles- para algunos intangibles, vidas tiles distintas para
dtversos elementos de un mismo intangible.
La NIC 38 es clara en su intento de reflejar contablemente los activos intangi
bies, .Y~ que deja fuera del balance los procesos de investigacin y restringe con seis
condtctones los de desarrollo de los activos intangibles que se obtienen mediante
esos .pro~esos. Adems, la NIC 38 especfica que "las marcas de fbrica, nombres de
pubhcact~nes, cartera de clientes y partidas semejantes en sustancia que se hayan
generado mternamente, no deben ser reconocidas como activos intangibles".
292
Nm. de
licencias
Tarifa mnima
de regalas
Tarifa mxima
de regalas
Tarifa media de
regalas
Automotriz
35
1.0%
15.0%
4.0%
Qumica
72
0.5%
25 .%
3.6%
Cmputo
68
0:2%
15.0%
4.0%
Bienes de consumo
90
0.0%
17.0%
5.0%
Electrnica
132
0.5%
15.0%
4.0%
86
0.5%
20.0%
5.0%
32
0.3%
7.0%
2.8%
280
0.1%
77.0%
4.8%
Internet
47
0.3%
40,0
7.5%
Mquinas y herramientas
84
0.5%
25.0%
4.5%
Medios y entretenimiento
19
2.0%
50.0%
8.0%
Frmacos y biotecnologa
328
0.1%
40.0%
5.1%
Alimentos
Semiconductores
78
0.0%
30.0%
3.2%
Software
119
0.0%
70.0%
6.8%
Telecomunicaciones
63
0.4%
25 .0%
4.7%
l, 533
0.0%
77.0%
Total
La clave es
encontrar un
apropiado m~~
de comparac!On
entre empresas
(bench mark)
[O.
Costos
1. Estndares
industriales
3. Reglas del
pulgar
Herramientas
que completan
a los puntos 1,
3,4,5
2. Valoracin/
clasificacin
]
Slo en circunstancias
especiales es apropiada
esta aproximacin
4. Flujo de
efectivo
descontado
6. Subastas
Efectivamente, llegar
a ser la perfecta "industria estndar" en
virtud de un proceso
de mercado abierto
en la oportunidad
especfica
Proporcionan un
mayor entendimiento
. - - - - - - - - - , sobre el impacto
5. Mtodos
de los riesgos y los
avanzados
modos de
incrementar el valor
1--------"1
Monte Cario
Opciones reales
l._-----~
Los mtodos 3, 4 Y 5
requieren de un anlisis
del estado de ingresos
Asimilacin de la tecnologa
,
ceso de aprovechamiento racional y sisteLa asimilacin de la tecnologta es un pro
,
uso Mediante la asimi1
mtico del conocim~ento :ela~ionado con un~ te~~~ ~~:i:o ta sobre la tecnologa
lacin, la empresa hcenctatana alcanza ~n m.ve
e inclusive mejorarla. Por
adquirida, que es capaz de desarrollar aphcactOn~s ~ue~~s
.
ello, podemos concluir que los objetivos de la astmtlacton son.
l. Lograr el ptimo aprovechamiento de la tecnologa.
2. Mejorar la competitividad Y
.
.
nten la calidad y la pru3. Lograr la capacidad de generar meJoras que mcreme
ductividad.
,
de alcanzarse mediante actividades
La asimilacin de la tecnologta sola~ente pue
t del paquete te~nolgico,
planificadas de documentacin de los dtferentes e1emen os
la capacitacin del personal y la operacin eficiente de la planta.
295
294
G ESTIN TECNOLGICA
SELECCIN y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
10
Tecnologa de
producto
Tecnologa de
proceso
1.1 Diseoy
especificaciones del
producto
1.2 Dibujos del produeto para produccin y ensamble
1.3 Normas y estndares oficiales aplicabies al producto
1.4 Memorias de
c lculo de diseo del
producto
1.5 Especificaciones
de prueba (para controJ de calidad)
1.6 Listado de partes
e insumos
1. 7 Especificaciones
de materias primas,
componentes y materiales auxiliares
1.8 Instructivos de
ensamble o formulaciones y composiciones
1.9 Instructivos de
uso y aplicacin
1.1 O Modelos de
prototipo y muestras
fisicas homologadas
1.11 Manuales
de operacin del
producto
1.12 Manuales de
mantenimiento del
producto
l. 13 Especificaciones
de empaque
l . 14 Patentes de
producto
1.15 Marcas que amparan el producto
2.1 Especificaciones
y hojas de proceso
2.2 Normas oficiales
y estndares aplicabies al proceso
2.3 Memorias de
clculo del proceso
2.4 Diagramas de
flujo del proceso de
bloqueos
2.5 Descripcin del
proceso paso a paso
2.6 Balances de materiales y energa
2.7 Especificaciones
de subproductos, su
uso y su manejo
2.8 Clculos de
rendimientos y costos
2.9 Procedimientos
y normas para la
proteccin contra
la contaminacin,
seguridad e higiene
y tratamiento de
desechos
2.1 O Manuales de
control de calidad
Tecnologa
de operacin
_q
8
7
tl::1 6
-o
.a s
~ 4
~ 3
S 2
::1
o
<0%
Documentacin
Uno de los fundamentos de la asimilacin de tecnologa es el acopio de la
macin necesaria para la operacin, mantenimiento y comprensin cabal de la
nologa adquirida. Normalmente, esta informacin debe asentarse en _do<;unlentoa
que correspQ_nden a los diferentes elementos que integran el paquete tecnolgico,
como se muestra en la tabla 1O. (
Un complemento importante para asegurar la formacin de una memoria
y la base para el aprendizaje acumulativo, se refiere al registro y codificacin de
experiencia cotidiana de produccin, la solucin de problemas de operacin y man
tenimiento el desarrollo o mejoras de producto, procesos y equipos.
Capacitacin
La capacitacin de recursos humanos constituye el otro elemento fundamental para la
asimilacin, pues solamente se puede alcanzar el dominio de procesos, tcnicas,
metodologas y la organizacin necesarias para la operacin eficiente y confiable,
cuando los diferentes niveles de personal pueden comprender las bases de sus activi
dades y el significado que tienen en el contexto de todo el proceso productivo.
296
3.1 Especificaciones y
planos de la planta:
3.1.1 Obra civil
3 .1.2 Distribucin de la
planta (disposicin de la
maquinaria y equipo)
3.1.3 Servicios (electricidad, agua, aire, vapor,
combustible, comunicaciones, etctera)
3.1.4 Memorias de
clcu lo de instalaciones
(obra civil, distribucin
de planta y servicios)
3.2 Listado de maquinaria, equipo, herramientas
e instrumentos
3.3 Especificaciones, d~
maquinaria, equipo, herramientas e instrumentos
3.4 Planos de la maquinaria, equipo, herramientas
e instrumentos
3.5 Memorias de clculo
de seleccin de maquinaria y equipo
3.6 Memorias de clculo
de la maquinaria y el
equipo (especializado)
3.7 Bitcora de construccin y puesta en operacin de instalaciones,
maquinaria y equipo
3.8 Memoria de operacin y mantenimiento de
maquinaria y equipo
3.9 Manuales de opera~
cin y mantenimiento de
maquinaria y equipo
3.1o Manuales de mantenimiento de
instalaciones y servicios
de planta
297
Empresas, patentes y
centros de informacin
especializados
Fuentes ms
usuales de
informacin
Firmas de ingeniera,
consultora, empresas
Fabricantes de aquipo
de ingenieras
Yfirmas
3) Ejecucin
Seleccin de capacitadores, en conjunto con el proveedor de la tecnologa.
Seleccin de participantes de acuerdo con el diagnstico de necesidades.
Logstica para la realizacin de las actividades.
Elaboracin de materiales de capacitacin.
4) Evaluacin
Registros derivados de la
operacin
Memoria interna
Auditoras de operacin
'
.
'
. cursos semmari tall
en as mstalaciones del proveedor p , t. '
os,
eres, conferencias prcticas
, rae Icas en las tal
1
'
simu adores de entrenamiento en o
.,
.
ms aciOnes del comprador uso de
t . , 1 b' .
peraciOn hstas de ~
.
.
'
aciOn asica, asistencia tcnica et (
,
reierencia, estudio de documenD
' C. CEGESTI 2005)
e acuerdo con CEGESTI (2005)
.' . , consta
.
. , la capacitaciOn
de 4 etapas:
1) Planificacin
Id~ntificacin
2) Organizacin
Elaboracin
Promo . , de lpla~es y programas de capacitacin.
,
cion en as areas de la empresa
areas, gerencia o departament
y acuerdo con los responsables de las
Pr
.,
os.
eparaciOn de material de capacitacin y de apoyo logstico.
299
298
ESTIN TECNOLGICA
SELECCIN Y TRANSFERENC lA DE TECNOLOGA
Enfoque
Impacto en la competitividad
Hacia a dentro
(Procedimientos
y mtodos de
manufactura).
Hacia a fuera
(El producto en el
mercado).
l. Dependencia
completa
Hay experiencia en
fabricar el producto, las
decisiones locales se
limitan a sugerencias.No
se conoce la flexibilidad
del proceso.
2. Dependencia
relativa
Se inician adaptaciones
y sustituciones en
materias primas, diseo
y especificaciones.
Cualquier modificacin
requiere la participacin
del licenciador.
3. Creatividad
incipiente
4. No dependencia
Se generan productos
y procesos nuevos
por extrapolacin.
Se puede competir
con el licenciante en
nuestro mercado. No
hay dependencia de
un solo proveedor de
materia prima, equipo,
refacciones, etctera.
5. Autosuficiencia
Se optimiza el uso de
los recursos propios,
en forma totalmente
competitiva. Se domina
el mercado y se tiene
una fuerte posicin
de negociacin con
proveedores.
6. Excelencia
Hacia a fuera
Mercadotecnia
(calidad,
servicio, imagen,
participacin,
etctera).
Altos costos.
Slo en
mercados
cautivos.
Se busca, a travs No es
del producto
competitivo
licenciado, saber va
lo que quiere el
productividad.
usuario.
Se identifican las
especificaciones
que dan valor de
uso al producto
en nuestro
mercado y se
empiezan a
optimizar.
Se empieza a capitalizar
el cambio menor, la
mejora evolutiva y la
curva de aprendizaje,
basndose en la
operacin de la planta.
Hacia a dentro
Productividad,
mano de obra,
equipo y
materiales.
Se dominan las
aplicaciones y
uso del producto.
Se da servicio
como parte
importante.
Se dominan
aplicaciones y
uso del producto,
as como las
variables crticas
de diseo. Se da
servicio propio
autogenerado.
Se compite a
nivel mundial
con personalidad
e identidad
de productos
propios l+D
para satisfacer
necesidades del
futuro.
Es de los
lderes en
el mercado
nacional en
eficiencia,
costos y
calidad
Se compite a
nivel mundial
en cuanto
a costos
globales.
Se es
competitivo
en todos y
cada uno de
los renglones
de costo.
Procesos y
productos
en constante
optimizacin.
Se tiene una
clara posicin
ventlljosa
en cuanto
a costos y
calidad.
Se es lder en
el mercado
nacional y se
exporta en
condiciones
favorables
de demanda
mundial
Se acredita
marca y nombre
mundialmente.
Se empieza a
exportar sistemticamente.
Cmo se
mantiene
(actualizacin)
Cmo se
difunde y
capacita
De dnde se
obtiene (fuentes
usuales de informa cin)
Cmo se tiene
la
informacin
Dependencia
completa
La informacin
mnima para
facturar el
producto
Del licenciatario
No hay
No hay
No hay
informacin
ordenada
Dependencia
relativa
Algunas especificaciones Y
dibujos.
Carpeta
tecnolgica
proporcionada
por ellicenciador
Del licenciatario
y de firmas de
ingeniera
algunos .
cursos de tipo
general
Existen algunos
procedimientos
y manuales op~
erativos pero sm
actual izar y, por
lo general, no
son utilizados
Creativ idad
incipiente
Manual de
operaciones,
procedimientos tpicos.
se empieza a
documentar la
experiencia Y
las variaciones
de un rango
estrecho
Existe reconocimiento de
las fuentes y
servicios de
informacin.
El esfuerzo de
documentar es
interno
Cursos
externos especializados,
programados
y dirigidos al
personal que
lo aplicar.
Se formalizan
cursos nternos a nivel
operador
Por inters de
aumentar mercado.
Por convencimiento
del nivel directivo
se empiezan a estudiar sustituciones
menores
Se responsabiliza a un grupo
0 a una persona
de documentar
sistematicamente la
informacin
tecnolgica
que utiliza la
empresa
No dependencia
En forma
sistematica se
documenta el
cambio.
Se cuenta con
informacin
y estadsticas,
propias y
externas. Se
entiende la
interrelacin
global de
las variables
crticas
Se utilizan
todas las fuentes
disponibles, se
compara informacin externa
con la generada
internamente
Cursos a
todos los
niveles,
tanto internos
como externos . Todos
saben qu
tienen que
hacer y por
qu
La cultura propia
de la empresa, se
ve como necesidad
mantener un sistema
de actualizacin
Ya existen
procedimientos, manuales
operativos, Y
sistemas que
son actualizados
periodicamente
por un grupo
tcnico
Se busca .
mantener
posicin en
mercado local.
El servicio
y la calidad
proporcionan
la imagen de
la empresa en
desarrollo.
Qu se tiene
Se reconoce a
nivel mundial
la calidad, costo
y servicio de
los productos.
Los clientes
mundiales nos
buscan.
300
301
Autosuficiencia
Excelencia
Se intercambia
informacin
con lideres en
el mundo. En
la organizacin
hay individuos
que generan
armnicamente
conocimientos
aplicados al
proceso y al
producto. La
documentacin
tcnica es
eficiente y se
ha integrado a
la rutina. Hay
capacidad de
disear un
cambio mayor
Se utilizan
todas las fuentes y medios
disponibles.
Se es capaz
de distinguir
inmediatamente
la informacin
relevante de la
superflua
Estructura
organizacin
a la tcnica
documentada
e informada de
qu pasa en el
mundo, y se
tiene la certeza
de ser lider
mundial
Adems de
recurrir extensamente a las fuentes externas
la informaci~
se apoya
fundamentalmente en las
f?entes propias
( mvestlgacin y
desarrollo)
Por la misma
estructura organizacional
de la empresa
se genera el
mecanismo
de difucin y
capacitacin
El desarrollo tcnico
interno de
sus recursos
humanos
c;s esencial,
tanto con
capacitacin
explcita
como en el
trabajo
Ya no son
necesarios los
programas de
asimilacin
porque la
documentacin
capacitacin y '
actualizacin
~on actividades
mtegradas a
todas las funciones tcnicas
Aparte de la
informacin
que en forma
sistemtica existe para el uso
de la empresa,
se documentar
para vender y
dar a conocer
al mundo la capacidad tcnica
de la empresa
Jecno
'T'.
.
, 7, Mxico.
Fuente CONAC)'T (1988) , "A Simi
acwn
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,
?,gia.. a vanable tecnolgica
como ventaja competitiva para la em
. _
presa 'Gestzopobs, www.gestiopolis.cont
303
302
XII
Mtrica de la innovacin tecnolgica:
el uso de indicadores
Flor l. Escalante Leyva 1
Katya A. Luna Lpez
Introduccin
n el presente documento se aborda el tema de la mtrica de la innovacin
tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la finalidad
de que el lector conozca y entienda su utilidad como una herramienta de gran
importancia en el proceso de gestin tecnolgica. Se inicia con la definicin de algunos conceptos, se habla de su utilidad y se presentan e ilustran sus componentes ms
comunes, finalizando con un caso prctico.
Es importante mencionar que, si bien el enfoque de este documento es para que
sea de utilidad a la empresa (microeconmico ), desarrollaremos a lo largo de l
algunos aspectos macroeconmicos con miras a que el lector los conozca de forma
general, le puedan servir de idea para aplicar a su rea laboral y tenga referencia de
las fuentes de ms relevancia en el mbito mundial sobre el tema y con base en las
cuales se desarrollaron los elementos aqu descritos.
Mtrica e indicadores
La palabra mtrica, nos refiere a la accin de medir y recibe esta denominacin
por el sistema mtrico decimal, el cual tiene la funcin de unificar los sistemas de
1
CamBioTec, A.C.
305
~ue
innovadore~
\
03/02/2006
vac iJ~n!-l.~~.....,~u....~.......,~~~~~~~
0 cad~o~r~e~s~~~~~~~~~~~~~~;!~~~~~~~~~~~:
einpresa
ova ores.
n este sentido, es necesario hacer notar que el resu tado de la mtrica de la innovacin tecnolgica por medio del uso de indicadores, es de utilidad en dos grandes
dimensiones: l!!! micr.oeconmica, que permite a la empresa determinar los resultados de la gestin tecnolgica que en ella se lleva a cabo, y una macroeconmica,
que facilita a los entes gubernamentales determinar la situacin de un sector o de
la industria en su conjunto en este mbito, y con base a esto instrumentar apoyos y
tomar decisiones.
En este sentido, una de sus principales relevancias es poder contar con indicadores de las actividades cientficas y tecnolgicas que s~de hase para el diseo
~, as como su potencial utilizacin como parmetros de evaluacin de "
la efectividad en su aplicacin (Albornoz, 2001). Otra de las finalidades de contar
. con indicadores es poder realizar comparaciones internacionales razonables sobre la
base de la equivalencia en la informacin obtenida, adems de que deben servir para
realizar comparaciones en distintos periodos sobre el mismo universo de aplicacin
---
(Nez, 2002).
En la tabla 1 observamos en su conjunto algunos de los elementos de utilidad de
los indicadores, desde los enfoques tanto micro como macroeconmicos. Como se
menciona en varias ocasiones a lo largo del documento, es nuestra tarea dar a conocer la parte relativa a la actividad de la empresa (dimensin micro), lo cual se seguir
desarrollando a lo largo de este documento, pero se consider importante describir
someramente la dimensin macro de manera informativa.
307
GESTIN TECNOLGICA
Disear polticas
de cienCia,
.
, pblicas
.
tecnologia e mnovcin.
Conducir actividades y programas d
soporte a las polticas pblicas. e
Monitorear y evaluar la efectividad d
los programas de ciencia tecnologia :
Innovacin.
Verificar el cumplimiento de los
objetivos propuestos
(indicadores igual a parmetros).
Medir el uso eficiente de los recursos
apoyos Y financiamientos.
'
Disear polticas de gestin tecnolgica
e
innovacin en el seno de la empresa.
e
innovacin en el interior de la empresa.
}Vfanual Oslo
El Manual Oslo nos brinda las directrices propuestas por la OCDE para recabar e
interpretar datos de la innovacin tecnolgica en las empresas. La principal caracterstica del Manual Oslo es que observa a la innovacin en su interaccin con la totalidad
del proceso productivo al no considerarla como el resultado de un proceso lineal y
necesariamente secuencial que va de la investigacin a la comercializacin. Por el
contrario, se considera que la innovacin aparece como una actividad de resolucin
de problemas a lo largo de la cadena de produccin, basada en permanentes retroalimentaciones entre los componentes de dicha cadena y en la interaccin entre las
oportunidades de mercado y las capacidades de la firma. Se acepta, por tanto, que
las actividades de innovacin se encuentran en todas las etapas del proceso productivo.
Los indicadores propuestos por el Manual Oslo buscan conocer los objetivos
de la innovacin, los factores que la ayudan u obstaculizan. Tambin se proponen
conocer las fuentes de informacin utilizadas para la innovacin, as como el efecto
de las innovaciones en el desempeo de la empresa y el impacto de una innovacin de
proceso productivo, esto a travs de la definicin de indicadores relacionados con la
difusin, la I+D, el patentamiento y la cooperacin.
Aunque la metodologa para la colecta de informacin propuesta por el Manual
Oslo es evidentemente lo ms avanzado en el tema, los indicadores que se proponen
estn fuertemente orientados a las condiciones del aparato productivo de los pases
desarrollados, por lo que los pases en vas de desaHollo no se ven precisamente
reflejados en estos sistemas de medida (rucvr/oEAICYTED, 2001) .
Adems de las limitaciones que se presentan en cuanto al enfoque de pases en
vas de desarrollo, el Manual Oslo no considera otras categoras de innovacin como
son la apertura de un nuevo mercado, el acceso a un nuevo proveedor de materias
primas o bienes semifacturados, etc. (Pianta y Sirilli, 1998).
InternaciOnales
Manual Bogot
Los primeros esfuer
t
1
indicad
d . ~os m ernacw~a es para proponer y sistematizar un conjunto de
dos en lor~ e ~ten~~a y tecnologta fueron de los pases industrializados congregaa rg~mzac~~n para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (CDE) los ma~~~easnForsadsceadt~ (mdedtcwl'nDde) las actividades de I+D), Canberra (medicin de los ~ecursos
tea os a + y Oslo ( d , d 1
. .
muestra de su lder
. ~e lCIO~ e as actlvtdades de innovacin) son
inn
.,
, ~zgo en el mvel mternacwnal sobre los resultados de la I+D e
ovacwn tecnologtea.
308
ESTIN TECNOLGICA
M TRICA DE LA INNOVACIN TECNOLGICA: EL USO DE INDICADORES
ESTIN TECNOLGICA
M TRICA DE LA fNN OVACIN TECNOLG ICA : EL USO DE INDICADORES
conocimientos local
lt d
es y a a ependencia de
mcorporada proveniente del extranie ,
E 1
~ ro .
n a tabla 3 encontramos las conclusiones d
.
h .de tal comparativo, que nos
tener los elementos generales de lo
tecnologa e innovacin y que p d qu~ a ~ 1 . 0 adecuado en materia de
decisiones en la empresa.
ue e ser e utlhdad para su aplicacin en la toma
?e
1;
Yconocimientos que
las capacidades de crear y adminisfro ~ccw~~ la distri~~cin, las coales fortalecen
.
rar e cam Io tecnologico (Nez, 2002).
2. Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I+D, por
lo cual el anlisis de cmo se realizan esas actividades es un elemento central en el
estudio de la innovacin realmente existente.
3. La innovacin industrial es alta, en particular. Aun si una proporcin importante de las
empresas industriales realizan tanto innovacin de producto como de proceso, las actividades de I+D no estn claras ni formalmente articuladas con la estrategia empresarial.
4. Sin desmedro de lo antedicho, la innovacin en las empresas no necesariamente
presenta un bajo nivel de complejidad. Se comprueba, por ejemplo, que la proporcin
de profesionales que trabajan en I+D es consistentemente ms elevada que en otras
ctividades de la empresa.
5. Las empresas necesitan personal capacitado para ser capaces de innovar, comprobacin que en s misma puede no sorprender, pero que surge con notable nitidez del
examen de los hechos.
6. Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I+D, por
lo cual el anlisis de cmo se efectuan esas actividades es un elemento central en el
estudio de la innovacin realmente existente.
7. La falta de personal calificado en empresas pequeas y medianas no se ve compensada con apoyos externos. Las empresas qu' establecen relaciones con universidades
e institutos de investigacin y asesoramiento tecnolgico son las que cuentan con
personal altamente calificado y vinculado con sus colegas en la academia.
8. Las ideas para la innovacin as como la implantacin de innovaciones son consideradas por las empresas bsicamente como un asunto interno.
9. Respecto a las relaciones externas de las empresas en materia de innovacin, las organizaciones menos importantes son las universidades y los. centros de investigacin,,
que forman parte de la institucionalidad nacional, mientras que frecuentemente la
innovacin en las empresas nacionales se basa en vnculos con empresas extranjeras.
1O. Si incluimos la adquisicin a otras empresas de bienes de capital para la innovacin
como una "relacin externa", sta resulta ser ms fuerte para todos los pases. Esto
tambin es vlido en relacin con el futuro: argumentada inversin en maquinaria y
equipo fue por lejos la respuesta ms frecuente a la pregunta acerca de planes futuros
para la innovacin: en todos los casos, la maquinaria y el equipo para la innovacin
eran mayoritariamente extranjeros.
312
313
GESTIN TECNOLGICA
M TRICA DE LA INNOVACIN TECNOLG ICA: EL USO DE INDICADORES
;~
e proyectos a la
cwn y "!-omtor~o de las actividades de instalacin y expansin de la
productiva; la mgeniera de proyecto (estudios de detalle .
. ,-~......... ,,\UIII
de detalle) 1
d 1
.
, mgemena
el arran
a ~ampra e os e~mpos y servicios necesarios; capacidades
que y ogro ~e d~~ermmadas normas de operacin; el
del pe~sonal y la_reahzacwn de estudios de prefactibilidad.
............auuc=IIlll
C~pacz~ades de mnovacin. Incluye las actividades de invencin nmrtv::t.l'li
~ a meftade las t~c~ologas existentes. Si bien en el caso de p~ses
esa~o ados la actividad tiende hacia innovaciones menores de tec:noloi!a
~:o~~~:~~~:d~ay que recordar que stas pueden llevar a grandes aumentos
d:
. d.
314
__
l~
e_n_tr-ad_a_s_ _
~J
organizacin
{~--sa_I_id_a_s-~J
Cuando nos encontramos dentro de la organizacin, esos elementos "desconocidos" (que hacen llamar al sistema "caja negra") son mucho menos o incluso nulos en
comparacin con la situacin cuando somos ajenos a ella. Esto sucede comnmente
en estudios macroeconmicos donde el sujeto de estudio no es la empresa sino un
conjunto de ellas, sectores o la totalidad de la industria. No obstante lo anterior, este
enfoque de sistemas es de utilidad al permitimos identificar en qu parte del sistema
se ubican los elementos que indican la innovacin tecnolgica.
Considerando estos tres elementos, podemos identificar diversos indicadores que
dan evidencia de que se estn haciendo acciones o se estn teniendo resultados en
tomo de la innovacin tecnolgica. Cada empresa debe identificar cules les pueden
ser de mayor utilidad, dadas sus caractersticas particulares, e incluso pueden crear
o agregar otros indicadores.
A continuacin se muestran en tablas los listados con algunos indicadores que
han sido recopilados de diferentes fuentes y que se estructuraron con base en las categoras de indicadores del Manual de Bogot, anteriormente presentadas (tabla 2):
Desempeo econmico se relaciona con la inversin en maquinaria y equipo,
participacin en el mercado, ventas de tales productos, exportaciones e importaciones de productos innovadores, entre otros.
La informacin acerca de las actividades de innovacin se enfoca, por un lado, a
datos de frecuencia del gasto en 1+0, indicados por el nmero de proyectos de investigacin, recursos humanos dedicados a la 1+0, el gasto interno y externo en dichas
actividades y sus resultados. Por otro lado, estn los esfuerzos de innovacin, como
la capacitacin relacionada con productos .y procesos innovadores y la tecnologa
Incorporada y no incorporada al capital. Tambin abarca datos de modernizacin
organizacional, diseo de productos y comercializacin de los mismos.
315
GESTIN TECNOLGICA
MTRICA DE LA INNOVACIN TECNOLGICA: EL USO DE INDICADORES
nuevas
Indicadores de entrada
Identificar fuentes y origen de informacin para las innovaciones:
Internas
Departamento de Produccin
o
Departamento de Ventas y Mercadeo
o
Departamento de l+D
o
Externas
Casa matriz
o
o
Proveedores (nacionales o extranjeros) .
o
Clientes (nacionales o extranjeros)
Consultores
o
- Instituciones creadoras de conocimiento
o
Universidades
o
Centros de investigacin
Otras
O . Revistas
o
Bases de datos
Catlogos
o
o
Ferias y exposiciones
o
Elaboracin de trabajo de campo
Indicadores de sistema
Existencia de un laboratorio de investigacin tecnolgica
Personal
Investigadores
Administrativos
Ingenieros
Licenciados
pasantes
Tcnicos
Bachillerato
Mejora de procesos
Capacitacin
Intensidad de capacitacin (nmero de veces)
Incorporacin de nuevas tecnologas (PEPO)
Relaciones de la empresa con
Proveedores
Clientes
Consultores
Universidades
Gobiernos
Organismos
Intensidad y calidad de relacin entre I+D-Marketing-Produccin
Barreras a la comunicacin I+D-Marketing-Prodccin
Proteccin de propiedad industrial
Capacidad de cooperacin tecnolgica
Capacidad de cooperacin tecnolgica
Obstculos a la colaboracin con universidades, instituciones, organismos y gobierno
In sumos
Maquinaria
Equipo
Otros
316
317
.
. GICA: EL USO DE INDICADORES
MTRJCA DE LA INNOVACION TECNOLO
ESTIN TECNOLGICA
..
..
..
Indicadores de entrada
f--
..
Objetivos de la mnovacJOn:
Sustituir productos
.
Incrementar variedad de pr~ductos
Desarrollar productos ambientales
Mantener participacin de mercado
Abrir nuevos mercados
Mejorar la produccin
..
Reducir costos de produccwn
Mano de obra.
Consumo de energa
Consumo de materiales
Mejorar
Calidad del producto
Flexibilidad de los productos
_
Condiciones de trabajo
.
Cumplir con los estndares de calidad y regulacwnes
Reducir el dao amb1ental
Ta b
319
318
GESTIN TECNOLGICA
MTRICA DE LA lNNOVACIN TECNOLGICA: EL USO DE INDICADORES
ac.
los
destinados a laa
, d.
.
nanczamzento de la
d
cwn, Istmgmendo el ongen de los mismos dentro d l
propios, de la banca comercial, gubername~tales, etc:te~:. que estacan los recursos
Tabla 9. Indicadores de las fuentes de recursos
320
Otorgando un calificativo de positivo, negativo o neutro, se busca la determinacin de los factores que afectan la innovacin; entre ellos se distinguen grupos de
acuerdo con el mbito en el que se generan: microeconmicos, rqesoeconmicos y
rnacroeconmicos.
Como es posible notar, hay indicadores que se llegan a repetir o que en ocasiones
estn desde un punto de vista de entrada y luego aparecen en otro. Esto se debe a su
aplicacin a partir de diversos enfoques. Asimismo, los indicadores pueden agregarse, eliminarse y modificarse, "haciendo un traje a la medida", de acuerdo con la
naturaleza y necesidades de la empresa.
Tabla 11. Indicadores de factores que afectan la innovacin
Indicadores de entrada
Microeconmicos:
Altos costos de la innovacin
Falta de candidatos
capacitados para contratar
Indicadores de sistema
Falta de capacidad de
innovacin
Falta de personal capacitado
Resistencia al cambio
Desercin laboral
Mesoeconmicos (entorno)
Indicadores de salida
Periodo de retomo largo
Riesgos
Mala respuesta (o falta de)
de los consumidores ante los
productos
Dinamismo tecnolgico
Caso prctico
En reunin de directivos y gerentes de la empresa ABC S.A. de C.V., se defini una .
lista de posibles proyectos tecnolgic9s a realizar. Cada gerente se lleva la consigna
de determinar ciertos aspectos para posteriormente definir la cartera final de proyectos, siendo la solicitud del director general hacia el gerente de finanzas, la de
determinar la cantidad de recursos con los que .cuentan para afrontar esos proyectos
Yposibles fuentes alternas de financiamiento.
Para este ejercicio, cada uno de los gerentes desarroll un estudio mtrico desde
sus diferentes enfoques, en el cual, a travs de los diversos datos generados en cada
rea, se pudo contar con la informacin necesaria para la planeacin estratgica y la
torna de decisiones. De forma similar, ya sea por departamento o interdepartamentalrnente, con posterioridad se habrn de realizar otros ejercicios de mtrica de la
321
G ESTIN TECNOLGICA
Indicadores de fuentes de
financiamiento para las innovaciones
(y su ubicacin dentro del sistema de
caja negra)
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Conclusiones \.
Hoy sabemos que para generar innovaciones es necesario tener elementos que permitan capitalizarlas y, para esto, las principales herramientas para la toma de decisiones son los indicadores que nos permiten recopilar la informacin, monitorearla,
medirla, evaluarla, etctera.
Lo hasta aqu expuesto describe y explica los elementos generales del tema, pero
se hace nfasis en que es un rea de constante estudio y movimiento. Es informacin
enunciativa, pues no pretende limitar la creatividad del lector al realizar la mtrica
de la innovacin, sino servirle de gua flexible para adecuarse a la medida de sus
necesidades.
~as empresas deben utilizar los indicadores para medir tanto el esfuerzo que estn
hactendo para generar innovaciones tecnolgicas como los resultados que se vayan
log~ando y as estar en un proceso cclico que vaya una y otra vez de la planeacin a
la ejecucin, evaluacin y control con miras a la tan necesitada competitividad.
322
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323
GESTIN TECNOLGICA
CASOS PRCTICOS
324
Diagnstico de la gestin
de la propiedad intelectual
en el Instituto Mexicano del Petrleo
Katya A. Luna Lpez
G ESTIN TECNOLGICA
Estrategia
de
Avalo de
tecnologa
., d 1
ro ectos de investigacin del IMP intervieEn el proceso de formulacwn e os p ; mento involucrado, quienes toman las
nen los investigadores y personal del dlepa a 'd des -presentes y futuras del cliente
.
1 d t ccin de as neces1 a
deciswnes con base en a e e
. Actualmente se impulsa un pro
,
.
b . , recogen sugerenctas.
- PEM EX - de qmen tam ten
.
t d l ,a de "compuertas '
tos con base en una me o o ogt
.
., d
cedimiento de seleccwn e proyec d
tos a travs de diferentes fases que
1
que sirven para evaluar e~ a~an~~ ex~~!r~~el~s resultados. A pesar de esto, en la
concluyen con la comercta~tzact~n e. , 1 . estigadores no actan en cqordinacin
definicin de prioridades de mvestl~acl~~ os mv son p~trimonio tecnolgico, la oficon reas estratgicas de la orgamzacdwn.' ~otmo . , n de Conocimiento e Inteligencia
.
1p
ma de A mm1s rac10
.
cma de patentes, o e rogra .
- 1) que se encarga de realizar estudws
Tecnolgica (ACeiTe por sus stglas en espano '
de inteligencia tecnolgica.
. , e ha 1mpl~mentado un Comit
.
d fi cias en e1IMP recten s
. .
Consctentes de estas_ e ~en
,
.
s cns ' ue tiene como objetivo pnnctde Innovaciones, Investlgactones y ~olucwn~ ( ~u~tos nuevos del Instituto, hasta
pal consumar el proc~so. de i_~ovact; ~:::;t~~::~e investigacin, dejando atrs ~1
10
consolidar la comerctahzacwn de .
llevar a buen trmino la investl1
antiguo paradigma de que la ~et~ ltlm~ e IMP ~:~s propuestos por las unidades de
gacin. Con el fin de dar segmmtento a ~s ~ror en el programa intervienen cinco
investigacin hasta alcanzar las metas p an ea as,
,
. nes piloto desde noviembre del 2001 e
El cns esta en operac10
partir de enero del 2004.
1
329
328
. . .,
tn!CIO
.ones formalmente a
operacl
ESTIN TECNOLGICA
D tAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PROPI EDAD INTELECTUAL EN EL IMP
o.
CJ
IMP
Socio
tecnolgico
e:
PEMEX
ESTTN TECNOLGICA
DIAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PROPI EDAD INTELECTUAL EN EL lMP
.
rega 1Ias para el Ins.tituto. Por supuesto que ha u
racwn y 1a m~jor oferta de
palabra para defimr con quin establecer 1 y q eddestacar que PEMEX tiene la ltin...
.,
e acuer o debido
"'
ctas, .est? en funcwn de resultados obtenidos d
. . a que exist~n preferen.
el pr~ncip.al patrocinador de los proyectos dele:pe:Ienctas pasa~a.s; Stendo PEMEJc
para mflmr en el destino de la invest
.,
, tiene una posicion privilegiada
Igacwn y sus resultad 2
p
~ra consumar la comercializacin de las
, os. .
prop.Iedad intelectual (generalmente una a tecnologias p_rotegidas por un ttulo de
~en~Ia tecnolgica, los cuales se realizan ~:~:te), se suscnbe~ contratos de transfe.
mstituto. Entre las clusulas del e
.
. rma descentralizada en cada rea del
.
onvenw se mcluyen al
, .
da d mtelectual
gunos topiCos sobre prop1e
entre ellos la defi . . , d
'
mcwn e 1os derech
como la mformacin tcnica relacionada. Adem
os .que confiere l.a patente, as
d s, se fija el porcentaje de regalas
sobre las ventas cotizado en do' l
. .
,
ares esta oumdenses E
11
mstituto obtiene por la transferencia d t
1 , . n genera , as regalas que el
de mercado de dicha tecnologa med e t e~no ogta.se .~efi~en en funcin del precio
lgico. Dichas regalas oscilan ~ntre 3Ian 7eo/a nebgocliacwn directa con el socio tecnoY /o so re as ventas
D
.
os puntos relevantes que se inclu en
. .
territorial. En el mbito tempo~al d ~ en los c?ntratos son los mbitos temporal y
para el usufructo de la patente, e~ e~~aseo s~e~s:cifica la duracin de la exclusividad
mente se otorga la exclusividad por 1
d
' se ~rrnan ~cuerdos donde generalal Instituto para comercializar a fu~ uso e su PIpo: tiempo mdefinido, lo cual limita
ables, o bien desarrollar nuevas apl r~ con otro cliente en condiciones ms favor, .
IcaciOnes que pudi
eran representar oportunidades
economtcas. En el caso de la territo . rd d .
el uso de la tecnologa, en el casar~; a 'Importante para definir dnde se permite
abarca a Mxico y a cualquier otro a~ d:rmusualm~nte se ~stabl~~e que la licencia
cual el Instituto puede perder la op:rtunidad ~ndo, sm esp~ctfic~cwn de lugar, con lo
mundo. Adems la indefinicio'n d 1 t .t . ehconceder licencias en otras partes del
bl
.
'
e em ano ace d.fi 1 1
SI es aplicaciones que haga ellicenciatario en , I ~ct e segmmiento de las poeliMP tiene poco control sobre el
~aises diferentes a Mxico. De hecho,
de las fronteras nacionales respe~sodque sus sociOs ~ecnolgi~os pudieran hacer fuera
Por su parte el rea de Int l. o . e sus tecnologtas protegtdas.
'
e tgencia tecnolgic ll
b
,
.,
a ~va a ca o la busqueda deinformaciOn en publicaciones especializada t t
s an o gratuitas como contratadas, y realiza
.
. 2 El Convenio General de Colaboracin con PEMEx
.
. y sus orgamsmos subsidiarios, firmado el 1 de
JUnio de 1999, otorga aliMP la titularidad d 1
tigaciones financiadas por PEMEX Asim e a propiedad. intelectual sobre los resultados de las inves
Ismo, PEMEX adqUJe
d
h
. .
ell
os, 1o cual le confiere una posicin privilegiada
.nfl r~ e erec o gratuito de explotacin sobre
para I UIr en la transferencia de la tecnologa.
332
entrevistas a expertos con el fin de elaborar informes detallados respondiendo a pedidos especficos de otras reas del Instituto, entre las que destaca la de comercializacin y la direccin. De hecho, en algunas reas es un requisito para el diseo de
proyectos contar con un informe de ACeiTe que permite conocer las oportunidades
del proyecto. A pesar de esto, la realizacin de estudios de inteligencia an no se
basa en procedimientos sistematizados y hay grupos que deciden realizar sus propios
anlisis, sin colaborar con ACeiTe.
Uno de los principales problemas para la expansin de los servicios de ACeiTe es
que poseen poco personal para la atencin masiva de los usuarios. P,ara contrarrestar
esta situacin el personal del rea propone la capacitacin en inteligencia tecnolgica en estancias de tres aos, 3 con lo cual se busca hacer independientes a los investigadores para que lo apliquen en sus respectivas reas operativas.
El rea de patentes colabora muy poco con ACeiTe, lo cual resulta paradjico,
pues dicha colaboracin sera muy til para las evaluaciones del estado del arte y la
estimacin del posible valor de la propiedad intelectual del Instituto. Esta situacin
deriva del hecho de que los servicios de inteligencia tecnolgica son cobrados a cada
solicitante y el rea de patentes no cuenta con un presupuesto para cubrir los costos.
As, ambas reas trabajan de manera independiente.
Sobre la vigilancia del patrimonio tecnolgico del, Instituto para evitar el infringimiento de sus derechos de PI, sta se realiza de manera informal. Sin embargo, es
un rea en la que se est mostrando mayor inters, en especial por parte del rea de
inteligencia tecnolgica.
Respecto a la publicacin de los resultados de investigacin, como se ha mencionado; sta se lleva a cabo cuando los investigadores lo consideran pertinente, sin estar
en contacto previo con la oficina de patentes para evitar fugas de informaci_n que an
no est protegida. Por su parte. la inexistencia de coordinacin entre la publicacin y la
solicitud de proteccin puede dar origen a que en las oficinas de patentes se rechace
la solicitud por violar el periodo de gracia que otorga la Ley de la Propiedad Industrial
para hacer vlida la novedad (12 meses) cuestin que ya ha ocurrido en el Instituto.
Otro aspecto relevante es el relativo al conocimiento tecnolgico generado por
personal externo al Instituto (becarios, investigadores huspedes) que realizan estancias dentro del IMP, financiando total o parcialmente sus investigaciones. Anteriormente no se tena claro a quin pertenecan los resultados de sus investigaciones,4
3
Lo ideal sera que hicieran un posgrado en este tema, validado por el propio IMP. Comunicacin
personal con Hctor Huerta (ACeiTe) 01 / 10/2003 .
4
El hecho que no se tuviera definido por escrito quin ser el poseedor de los derechos de la investigacin lleg a ocasionar fugas de informacin, la cual haba sido financiada por el Instituto, inclusi.ve
por parte de los becarios. Sin embargo, a partir de septiembre de 2003 el rea de becas del IMP obliga a
333
ESTIN TECNOLGICA
DIAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL EN EL IMP
puesto que los investigadores publicaban y compartan dicha informacin sin que
el Instituto tuviera un control sobre la informacin divulgada. Actualmente, el lMP
requiere a sus investigadores interesados en tramitar una patente la firma de una carta
de cesin de derechos a favor del Instituto, cuestin que ha generado cierto control
sobre los desarrollos tecnolgicos patentables. Sin embargo, la direccin del Instituto sigue sin tener injerencia en cuanto a la publicacin de los resultados.
Respecto a la promocin de la inventiva, el .'MP cuenta con un reglamento para e)
Plan de Estmulos para Investigadores y Especialistas (IMP, 2001), el cual tiene co
1110
objetivos: estimular el buen desempeo y la productividad, favorecer la movilidad
y flexibilidad, propiciar la integracin de equipos de trabajo, fortalecer la identidad y
lealtad al instituto, propiciar el uso adecuado de los recursos con que cuenta el instituto, promover la formacin de personal con posgrado, as como contar con personal
con capacidades para competir en los mbitos nacional e internacional, promover Ja
disciplina para adquirir el reconocimiento como-investigadores nacionales, impulsar
la formacin de jefes de proyecto con acreditacin internacional en la disciplina de
administracin de proyectos y propiciar el fortalecimiento de las zonas forneas.
Las evaluaciones a las que se somete el personal cientfico y tcnico que aspira
5
a obtener un estmulo econmico se basan en la medicin del cumplimiento de los
compromisos a corto plazo consignados en el plan de carrera. Los beneficios econmicos adicionales que obtienen los trabajadores deliMP que cumplan los requisitos y
aprueben su evaluacin, estn en funcin de los siguientes programas:
,
a Compromiso Institucional.
.,
4 Programa de Estzmulos
Programa de Estmulos a la Desconcentraczon.
s:
l. Programa de Estmulos a la Carrera de Investigador y Especialista. El estmulo ser otorgado mensualmente durante un mximo de 18 meses y se
otorgar segn su grado de calificacin (satisfactorio, notable, sobresaliente
o excelente).
2. Programa de Estmulos para los Empleados con Maestra o Doctorado. A los
empleados que califiquen en este programa se les otorgan estmulos que van
de los 4 650 a los 13 000 pesos mexicanos mensuales.
3. Certificacin Internacional en Administracin de Proyectos. A los empleados
adscritos en este programa se les otorgar un estmulo mensual de 13 000
pesos mexicanos.
los aspirantes
a becarios a firmar una carta de confidencialidad.
5
Los beneficiados sern los empleados que realicen actividades de investigacin, desarrollo, servicios tecnolgicos especializados o servicios de carcter tcnico; cuenten con grado acadmico de
licenciatura, maestra o doctorado; tengan concertado su plan de carrera y los compromisos correspondientes para el periodo de evaluacin; dediquen no ms de ocho horas a la semana a otras actividades
de investigacin, desarrollo o docencia fuera del Instituto.
334
Nacionales
Extranjeras
Total
633
1. Concedidas
574
59
2. Vigentes
102
10
112
3. Caducas
135
12
147
4. Abandonadas
337
37
374
5. Solicitudes en trmite
121
123
147
21
168
842
82
924
223
12
235
,
inaron su trmite para otorgar el t~_lo de PI. Las paLas patentes concedidas son ~q~~~a~ ~~e~~~~ las que se encuentran bajo concesiOn. Las f~~:~::
tentes vigentes comprenden las sol~ci at: ntes del dominio pblico, concedidas abandonadas ;:des en la
no vigentes a su vez se
e
son aqullas por las que se dej de pagar sus anua _I lo legal de
abandonadas. Las
minio pblico son las patentes que ya terminaron
el trmite
instancia correspondiente.
e otes abandonadas son aqullas con las que no se prosigui
de pateo
. tud esLas
proteccin,
y las so lICI
para obtener el ttulo de patente.
6
f.
compone~ ~as
pa~entes ab~ o~a
s~ CI~
335
d:
Procesos
Productos
qumicos
Catalizadores
1965-1975
1976-1985
1986-1995
1996-1998
32
71
87
6
196
21
50
102
8
181
10
54
73
12
149
Total
Tabla 3. Marcas
Marcas
Total
Solicitudes de
registro
89
Marcas registradas
80
IMP
2
26
184
6
218
Otorgados
625
429
625
429
1060
1057
336
Solicitados
337
DIAGNOSTICOS DE LA GESTIN DE LA PR
G ESTIN TECNOLGICA
extranjeros, sera importante obtener la proteccin legal en esos pases y abrir lapo..
sibilidad de conseguir regalas por la explotacin que hacen dichos socios fuera de
Mxico. Esto podra lograrse negociando en los contratos de licenciamiento con loa
socios tecnolgicos, condiciones que conduzcan a la obtencin conjunta de patentes
en otros mercados y un patrn de conparticin de beneficios econmicos.
Por su parte, en el proceso de seleccin y administracin de proyectos se carece de
informacin, emanada del vnculo ccn inteligencia tecnolgica, sobre los desarrollos
de la competencia y las tecnologas nacientes que permita~). mejorar el enfoque
tgico de la I+D, mediante un benchmarking competitivo, as como la posibilidad
adquirir bajo licencia patentes de otros centros de investigacin o empresas que faci
liten y aceleren el proceso de innovacin. Un buen avance al respecto es el Comit de
Innovaciones, Investigaciones y Soluciones (c11s) que est introduciendo una
de negocios en la administracin de proyectos y la gestin de la propiedad .. ""'''"'"'''Wl1;,
Con todo, an no se han definido criterios explcitos para la toma de decisiones
materia de propiedad intelectual, ni lineamientos para la administracin eficaz de los
secretos industriales.
Respecto a las clusulas de los contratos de transferencia, es necesario evaluar
la conveniencia de licenciar irrestric tamente los derechos de PI de forma exclusiva,
pues esto limita la transferencia de su tecnologa a otros socios comerciales que vendan los productos en los pases donde el socio tradicional no lo hace, pues ste se ha
enfocado a ofrecer la tecnologa del IMP slo en Mxico, para penetrar el mercado
de PEMEX. Esto, aunado a que generalmente no se define un mbito territorial donde
aplique el contrato, ms que beneficiar al Instituto lo perjudica, puesto que el socio
comercial no realiza una comercializacin amplia de los productos del IMP.
Se debe tener presente que el monopolio temporal que otorgan los derechos de PI
es el medio para recuperar los gastos en I+D y la obtencin de ganancias. Por ello,
una tarea pendiente del IMP es el establecimiento de un sistema de vigilancia de su
patrimonio tecnolgico que verifique la no invasin de las patentes de su propiedad
para que, en el caso de encontrar infracciones, emprenda las medidas legales para
demandar el pago por daos econmicos provocados al instituto.
Otro elemento de GPI que est aw:ente en el Instituto es la valoracin econmica
de los ttulos de PI de tal forma que s ;: tenga una estimacin clara del valor que stos
representan dentro del patrimonio tecnolgico y adems figuren en los activos que'
reporta la institucin; esto ltimo es de gran utilidad para atraer inversiones, pues se
logra demostrar que, efectivamente, se trata de una entidad creadora de valor. Por
ello, es recomendable que el IMP realice en primera instancia una auditora de sus activos de propiedad intelectual, lo cual le permitir determinar el beneficio econmico
potencial de su PI.
338
.,
inventiva como complemento a los sistemas
En cuanto a la prom~cwn de ~a te desarr~llar un modelo donde se premie por
de estmulo actuales, sena.~on:em:~n funcin de la comercializacin y de las regainnovar, estableciendo retr~ ~c~~::plicacin comercial de los desarrollos en los que
las que se reporten a I~P a a
el investigador ha trabaJad.o. 1 . 1 que el resto de los centros de investigacin
.
1
.
rt te que e rMP a gua
E.s mpo an.
1
tin de la propiedad intelectual de manera mtegra , estat
realimenten los nueve elementos expuestos
mexicanos, reahcen a ~es
blecien~o sistemas que ~~~:~~~e~ne~a~a etapa la orientacin de los procesos h~cia
en la pnmera parte, ven
, fuerzos de I+D se consoliden en activos
cin de valor, de manera que sus es
.
.
~~t~:~tuales que reporten beneficios econmicos y socmles tangibles.
Conclusin
.
.
1 una herramienta que puede ser utilizada para
La gesti~n ~e la. ~ropledad mt~~~~a ~se negocio. Si la gestin es realizada de manera
que una mstttucwn lo~re s~s o ~e Ivos
,1
ximizacin econmica de los esfuerintegral, el resultado mvanableme.n~e sera Ea mtcaso del IMP al tener una tradicin de
zos realizados en sus procesos cotldiano~d : e brinda la pr~teccin de los resultados
GPI de medio siglo, demuestra la oportunt a q~e . . ,
. .,
h
fl tiva la comercmhzac10n.
de investlgaciOn para acer. e ec 1
1
ntos complementarios a la proteccin,
Sin embargo, la au~e~cla ?e a gunl~s ~e~: auditora de PI, la valorizacin de su
como el proceso de vigilancia tecno ogica, 1I tituto al igual que la mayora de las
patrimoni~ t~cnolgico, etc. , ~rovo~:~~~::on~: un sistema integral de GPI, aspecto
empresas, pierdan la oportu~~dad 1 l se compite con productos y procesos con
clave en el contexto competitivo en e cua , . .
un mayor contenido de conocimiento tecnologico mcorporado.
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La gestin tecnolgica
en el
Instituto Bioclon
Jorge Paniagua 1
341
'
s me tante tecnolog'
e~w
~rol~uc~os
344
infor~
cada regin.
.
ninEnenvarios
pases, Bioclon ha optado por desarrollar una ahanza
con empresas
locales, para identificar la demanda y mejorar la fonna de aprovechar oportu.nidades
ara el desarrollo del mercado y el cumplimiento de los requisitos regulatonos.
p A raz de tales estudios, se ha desarrollado un mapa en el que geogrficamente se
muestran las especies que habitan por regin y las incidencias de casos presentados;
en este sentido, se ha definido el valor de los mercados potenciales y las empresas
que actualmente comercializan sus productos en tales zonas.
Como complemento a esta informacin sobre los mercados, se han puesto en
prctica otras actividades que facilitan el
detalffido de las necesidades
de dichos mercados y el mtercambw de mformacwn con medtcos y especmhstas.
conocimie~to
As pues, podemos hablar acerca de dos tipos de planes tecnolgicos con objeti. fionnacwn
. , necesa
1
Estos elementos hacen accest.ble la m
swnes sobre productos y procesos en los merca d os actualesna
para a toma de decy futuros.
1
acuerd o con una cuidadosa evaluacio' d
.
Iza su p aneacin de
. h d
n e sus oportumdades pa d
11
me os e mercado. Para tal efecto
h "d
ra esarro ar nueva~
con el fin de crear la competencia 'c~e a 1 t? genera?do ~na capacidad de previsin,
nuevas direcciones viables para 1 rpora Iva para Identificar, cristalizar y articular
a empresa.
Con base en sus redes de expertos o lderes de . . ,
.
que se organizan peridicamente (en las ue s .dopu~wn y las reumone~ de bsqueda
futuro), el Instituto Bioclon ha adquirid q
e 1 entlfic~n eventos que Impactarn el
.o udna gran capacidad para identificar las rutas
para su desarrollo. La visin d
e negocw e la empresa pr
d
.
acta fuera y al futuro de sus . t
,
ovtene e una onentacin
m egrantes asi como del us 0 . t 1"
h
procesos que faciliten la toma de d . . '
.
m e tgente de sistemas y
Otro factor importante para la p~ctsln~~ en un am~Iente bien informado.
cidad de los negocios del lnstitut B~nelacwn estratgica se relaciona con la especifid d'
. .
0 !OC on el cual se enfrent
,
a ca a Ia a condiciOnes
e mercado nuevas debt"do prtm
'
eramente a que los f: b0 t ,
d
pecializados y no de uso y distrib . ,
.
a erap1cos son productos esdos nuevos obliga a enfrentar udc~o? masiva. Por otro lado, la incursin en mercacon !ClOnes y regulaciones d" f t
.,
regwn. Esto requiere una metodol , l
!S m as para cada pas o
Una vez identificadas las oport~;il;a~=~a/sara cada ~ro~ucto y regin
d l , , tas son pnonzadas mediante un proceso en el que participan los direct
Ivos e area comercial in t.
.,
nanzas,
produccin
y
la
presidenci
d
l
,
ves
tgacwn
y desarrollo,
fi e
d
.
.
a e a empresa.
uan o se tiene la hsta priorizada de rod
. .
a .hacer un diagnstico tecnolgico enfoc~do uctos y mercados ~bJetlvo, se procede
disponibles, el potencial de las redes de col ~ eval~~r las. capacidades tecnolgicas
tecnolgicas.
a oracwn existentes Y las necesidades
. Conclaros
esta base,
.
.
mmos
a fin se
deconforma
el plan tecnol,ogtco,
el cual Sirve
para establecer cab"
mcurswnar en mercados n
eventuales modificaciones neces .
.
uevos, o ten para determinar las
.
.
anas para aJustar los proce
1
. .
regu latonos siempre siguiend
.
sos a os requenmtentos
, f
d
,
o 1os esquemas de buena
que son esenciales en esta industria.
s prac teas e manufactura
346
G ESTIN TECNOLGI CA
LA GESTIN TECNOLGICA EN EL INSTITUTO BIOCLON
hoc; sin embargo, la prctica ha llevado a Bioclon a incluirla en estas actividades como
Tabla l. Los pilares competitivos del Instituto Bioclon
Factor de xito
Vis in estratgica de negocios
Acciones estratgicas
>
Innovacin tecnolgica
Adm ..
mistracin de proyectos tecnolgicos
Capacidad de comercializacin
--
Involucramiento de la presidencia en el
proceso de planeacin.
Sistema_ estructurado de identificacin d
oportumdades.
e
Participacin de reas operativas en la t
de decisiones.
oma
parte de las acciones de mejora en los procesos de cambiO, as como para mejorar el
proceso de adaptacin y asimilacin de las tecnologas resultantes de los proyectos,
con particular nfasis en la deteccin de necesidades de capacitacin del personal.
Es en estas reuniones donde se establecen los presupuestos asignados a los proyectos, se fijan las tareas especficas de cada persona y los tiempos probables para
cada actividad. Tambin las relaciones que guardar cada rea del Instituto Bioclon
con el resto de los involucrados en el desarrollo del plan.
Una vez especificados los objetivos del plan, las metas que se deben alcanzar y la
disposicin de los recursos, el paso siguiente e.s la puesta en marcha del mismo y su
seguimiento permanente a travs de herramientas como el software "Primavera".
De esta manera, cada una de las reas de la empresa se encuentra involucrada
en el desarrollo de proyectos que redundarn en la generacin de nuevos productos,
nuevos mercados o mejoras en los procesos.
Los benefi.cios de un proceso de planeacin tecnolgica por proyecto son importantes, pues permiten mantener un adecuado control sobre las actividades, los costos
y el cumplimiento de plazos, adems de mantener la alineacin de cada uno con los
objetivos tecnolgicos de la empresa plasmados en el plan estratgico. Sin duda,
esta labor propicia tambin una ptima utilizacin de los recursos disponibles tanto
humanos como materiales.
Es importante destacar que los proyectos tecnolgicos no deben perder su orientacin al mercado. Para garantizar que se vigile y mantenga adecuadamente esta
orientacin, el Instituto Bioclon guarda una estrecha relacin con los expertos y
mdicos vinculados al sector, quienes ofrecern la retroalimentacin respecto cumplimiento de los requisitos del mercado.
Ya se ha mencionado que esta relacin se determina a travs de las reuniones
nacionales e internacionales de expertos y lderes de opinin que organiza el instituto, pero tambin a travs de los sitios en internet: Redtox y Venenonemia. Estos
mecanismos, propios del rea comercial, fortalecen la estrategia de acercamiento a
los consumidores y expertos.
348
349
el rediseo de los procesos. Para tal efecto, I+D trabaja a profundidad en la planta,
todas y c.ada una de las reas de la empresa. Por ello se
.
' pone especial atencin e
pro de alinear los esfuerzos tecnolgicos del In .
la empresa .
stituto con el resto de los traba~os den
'
su vez se encargan d d fi
.
. o 1a aplicaci
.
Imphcan. el desarrollo de nuevas te' cmcas
d e tI enti1 car
. SI las meioras
'.1
que se tienen que adaptar a los procsos d In f
? e ecno ogias ya existentes
talece mediante las reuniones nacional e . s ttuto. Bwclon. Esta capacidad se foropinin y los _sitios Redtox y Venenone:i:. mtemaciOnales de expertos y lderes de
Los especialistas actan como antenas tecnol .
estrategia es el mantenimiento de
dd
gtcas y de mercado. Un pilar de la
. .
.
.
una re e expertos q fu
manera. una vez Identificado( s) el(l )
ue nciOna de la stguiente
los contact~s necesarios para contar ~~n e;:~~~~) de~ .rea geogr~fica, se realizan
envenenamiento ms comunes fi d
b
, oraciOn y determmar los casos de
peligrosas de la regin.
a n e sa er cuales son las especies animales ms
. Identificado esto, el rea de I+D roced
.
.
pnma de inters para formular nue p d e a Identificar proveedores de materia
e
. .
vos pro uctos de ah'
1
a e1ectiv1dad
potencia del f:abot eraptco.
. . p or su parte
'
I se pasa a a evaluacin de
..
1,
.
.
1
0
exploracwn de las empresas y prod t
.
, e area comercial reahza una
Si los resultados de la evaluaci~~ ~~ co~pe~tdores en la ~ona. .
proceso de adaptacin del f:ab t , . po e~cia no son satlsfactonos, se inicia el
0
de la regin refend a, cuidndose adems que s eraptco espectfico para especies
1
ventajas: a) curar a un mayor nuu_Pmere ad os productos de competidores mediante dos
ero e envenenam t (p
.
.
ten os or especte ammal) y b)
bnndar mejores condiciones de alm
Cuando I+D desarrolla 1
;cenamten~o y manejo de los productos.
distribuidores en la zona Laos lpr~ , uctos, el area comercial se encarga de buscar
350
Implantacin de innovaciones
Una vez probados los nuevos productos en el nivel de laboratorio, se realizan estudios en el mercado a travs de los socios estratgicos en cada pas o regin. .
La jefatura de investigacin y desarrollo realiza todas las modificaciones a los procedimientos a ser implantados por las gerencias de produccin y control de calidad.
La asesora y capacitacin del personal de todas las gerencias, incluyendo al personal de ventas del distribuidor exclusivo, es realizada de acuerdo con un programa
elaborado por la jefatura de investigacin y desarrollo, cuyo alcance depende de la
magnitud del cambio tcnico requerido.
Luis Bedoya2
Sonia de la Torre 3
.
L
Antecedentes
a Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil (GEIC) forma_p~rte de la Subdireccin Tcnica (Subtec) de la Comisin Federal de Electr~ctdad_ (c;E), ,y.cuenta
con ms de 25 aos de experiencia en el desarrollo_ ?e mgemena bastea, requerida por la e FE, para la explotacin, diseo y .construccwn de centrales de generacin elctrica.
.
1d
A partir de 1995, la GEJC inici su operacin con un enfoqu~ gerencta e negocios, alineado con las directrices del gobierno federal y c?rp.oratlvas, que conce~:ad
ban sus esfuerzos para la modernizacin de la empresa pub~tca,_ :omo una neces~ a
para afrontar los retos que presentan la apertura y la globahzacwn de los mere~ os.
La GEIC ha aprovechado desde entonces la experiencia del personal_ Y su mf~~
estructura no slo para satisfacer las necesidades propias de la CFE, _smo ademas
atender o;ros mercados externos formados por empresas privadas nact_o~ales ~ex
tranjeras, y a las dependencias del gobierno federal , estatales y mumctpales, con
servicios altamente especializados que agregan valor a sus procesos.
, Este trabajo fue elaborado parcialmente en el marco del Diplomad~ de Gestin Tecnolgica CFE-
En sntesis, con base en su modelo de gestin tecnolgica, la empresa ha cosechado xitos y h~ construido una slida plataforma para alcanzar liderazgo en un nicho
de mercado atractivo.
354
en 2005 .
Comisin Federal de Electricidad.
Comisin Federal de Electricidad.
UNAM-CONAcyr
2
J
355
Actualmente la GEIC busca en la Gestin Tecnolgica el impulso a la competitividad, la modernizacin de sus procesos y a la calidad de sus servicios, para agregar
valor a la cadena de valor de la CFE. Como parte de este esfuerzo, la GEIC ha desarrollado un plan tecnolgico interno, basado en un diagnstico de capacidades y en la alineacin de sus funciones con los requerimientos principales de sus clientes internos
y externos, as como con las polticas de la empresa en la materia.
356
INGENI E~A
CIVIL DE LA CFE
Negocios de la GEIC
La GEIC tiene ms de 25 aos creando valor y fundamentando los proyectos de infraestructura elctrica.
La GEIC basa su fortaleza de negocios en la experiencia del personal calificado,
alianzas con otras reas especializadas y dedicadas a la investigacin en la CFE (como
la UIE, LAPEM, cTT, nE) y en el ofrecimiento de servicios integrales, ya que la GEIC
cuenta con 22 disciplinas de ingeniera y una estructura de apoyo que la hacen ser un
grupo nico en el pas.
.
.
. .
Adems, la marca distintiva de la CFE en el sector mdustnal posicwna a la gerencia por encima de empresas privadas que ofrecen servici~s similares._ .
Actualmente la GEIC cuenta con cinco lneas de negocio y 33 servicios.
Tabla 1. Negocios de la
Negocios de la
GEIC
GEIC
2006
2006
2
3
G ESTIN TECNOLGI CA
Servicios
Tabla 2. Disciplinas de la
22 disciplinas de la
Confiabilidad
Oportunidad
Expertise del personal
Innovacin y creatividad en la solucin de problemas
Equipamiento de tecnologa de punta
Seguridad al personal y a la instalacin
Confianza e imagen corporativa
Mercados/clientes actuales
La Gerencia de 'Estudios de Ingeniera Civil prioritariamente atiende un mercado
interno que son las diferentes reas de la CFE:
Transmisin
Distribucin
Control de
energa
Presta servicios tambin a un mercado externo, como son las empresas paraestatales a travs de convenios de colaboracin (PEMEX en sus cuatro subsidiarias, la Comisin Nacional del Agua, los gobiernos de los estados, entre otros) y a' la iniciativa
privada a travs' de contratos.
Las ventas de la eme son de 851 mdp y se distri~uyen de la siguiente manera:
Ingresos
GEIC
2005
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sismotectnica
Geofisica
Estudios ambientales
Hidrometeorologa
Oceanografia
Topografia
Evaluacin y comportamiento de acuferos
Remediacin de suelos y acuferos
Anlisis y evaluacin de seguridad y estructuras
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Instrumentacin y mediciones
Laboratorio de metrologa
Concretos
Mecnica de rocas
Mecnica de suelos
Laboratorio qumico de carbn
Perforacin
Electrnica
Hidrulica
Modelos matemticos
Externo
Acuerdo
358
Disciplina
Geologa
11
359
2006
2006
Geomtica
Acuerdo
23%
GEIC
GEIC
Nombre
No.
La GEIC ofrece servicios altamente especializados, enfocados a la solucin de problemas en proyectos de infraestructura y generacin elctrica, a travs del trabajo en
equipo de las disciplinas que la conforman, como se muestra en la tabla 2.
Generacin
Es T UDIOS
7000
10000
2000
34000
26000
12000
5000
3000
3:3000
40000
35000
36000
27000
18000
21000
38000
39000
32000
19000
28000
6000
31000
GESTIN TECNOLGICA
Planeacin tecnolgica en la
La GEIC tiene como directrices fundamentales para la GT, primero agregar valor a lo
procesos de las diferentes reas de la CFE mediante la realizacin de servicios altamen~
especializados y con tecnologas de punta; segundo, impactar los atributos de los servicios que ofrece para que stos sean diferenciados y competitivos a travs de innovaciones graduales.
Involucrando al personal en la GT, consolidando la participacin en el mercado
interno de la CFE y la realizacin del benchmarking nacional e internacional es como
la GEIC materializar las directrices planteadas.
GEIC
GEIC
Agricultura
1 Servicios
Manufactura
tradicional
Ejemplos
Proveedores
Principales-\
fuentes
de tecnoloQaV Experiencia propia
Intensivo en
economas de
escala
Intensivo en
informacin
Basadas en
ciencia y
tecnologa
Proveedores
especializados
Materiales
Finanzas
Electrnica
Maquinaria
Comercio
Qumica
Instrumentos
Ingeniera civil
Tursmo
Farmacutica
Software
lngenier' 1 de
produce n
Funcin de TI
Investigacin y
desarrollo
Diseo
Automotriz
Experiencia propia
Ingeniera
Proveedores
especializados
Usuarios avan
zados
Proveed res
especializados
~~''''"
responsabili-
de la estrategia
tecnolgica
Uso de
tecnologa externa
para
reforzar otras
ventajas
competitivas
Diseo y
operacin de
sistemas
complejos de
informacin
Innovaciones
incrementales en
sistemas
complejos
Difusin de
mejores
prcticas de
produccin
Desarrollo de
productos
relacionados
Explotacin de la
tecnologa
Desarrollo de
productos
relacionados
Monitoreo de las
necesidades de los
usuarios
avanzados
Investigacin de
nueva tecnologa
en forma
incremental
[_-Brechas
Tecnolgicas
Objetivos tecnolgicos
1
Estrategias tecnolgicas
1
361
360
GESTIN TECNOLGICA
PLANEACIN TECNOLGICA EN LA GERENCIA DE ESTUDIOS DE INGENIERA CIVIL DE LA CFE
Objetivos
Metas
Estrategias
Acciones
Mantener y mejorar
la competitividad de
la GEIC, mediante el
dominio de las tecnologas clave que
sustentan el negocio
-Dominar el 100%
de las tecnologas
clave.
- Identificar al 100%
de los indicadores
de los procesos de la
CFE que son impactados por nuestros
servicios.
Adoptar el enfoque
de proteccin intelectual, aprendizaje
de grupo y organizacional, manteniendo
a la vanguardia los
conocimientos del
personal en las diferentes disciplinas
- Estmulos para .
proteger creaciones
y participacion en
cursos.
- Utilizar las tcnicas de Benchmarking.
- Identificar lo que
se puede proteger y
lo que no.
- Crear mecanismos
para la proteccin
intelectual.
- Asistir por lo menos a un congreso
por especialidad.
- Participar en el
concurso "Creatividad e innovacin
de la Gmc", y/o en el
concurso "Innova".
- Realizar talleres
para impulsar la
creatividad.
j)
r-------,~~~~--------~~
Mercado externo
E~------------~
e
o
p
r
m
p
e
e
d
o
1~
e
S
e
S
-------------~~~~~~==--==~~~~=--==---:~0!
Procesos centrales de la CFE
Servicio de apoyo
Operacin
Liderazgo
Logstica
GEIC
Comercializacin
g
i
e
GEIC
La GEIC busca a travs de la incorporacin de nuevas tecnologas ampliar el mercado interno, impactando la cadena de valor de la eFE mediante el ofrecimiento de
servicios de alto valor agregado.
1
.
a a canzar mediante la planeacin tecnolgica
362
363
GESTIN TECNOLGICA
PLANEACIN TECNOLGICA EN LA GERENCIA DE ESTUDIOS DE INGENIERA CIVIL DE LA CFE
Diagnstico Tecnolgico
Para la identificacin de las tecnologas que fundamentan la competitividad de los
servicios con que actualmente la GEIC atiende a sus mercados objetivos, se debe realizar un inventario tecnolgico y clasificarlo jerrquicamente en tres grandes tipos
de las tecnologas, considerando el ciclo de vida de las mismas y el impacto de cada
una de stas en la competitividad, rentabilidad y potencial de venta de los servicios
como a continuacin se indica:
l. Tecnologas genricas. Son las del dominio pblico.
2. Tecnologas claves. Aqullas que sustentan el negocio y en las que somos
expertos.
Requerimientos
para cumplir
Acciones y
tiempos para
cumplirlas
_ Confiabilidad
(importancia 5)
Excelente
(5-4.8)
Actualizacin,
especializacin
y capacitacin
enfocada
- 1.5 aos.
Especial idades, maestras,
doctorados
- Asistencia
continua a
exposiciones
_ Oportunidad
(importancia 4)
Excelente
(5-4.6) 4 1.6
Agilizacin de
gestin de recursos e inversin de recursos
propios
-Un ao de
armar un PE
de gestin y
reformas.
-Dos aos de
crear un fondo
anual.
- Expertis del
personal ( importancia 5)
Excelente
(5-4.9) 5 5
Excelente
(5-4.8) 5 1
-Constante
capacitacin en
su rea.
-Un ao de
investigacin Y
actualizacin
-Un ao de
estimulacin de
innovaciones.
_
Un ao de meFormulacin de
jorar la capac!paquetes con
soluciones inte- dad de divers1grales persona- ficacin.
- 1.5 aos de
lizadas.
creacin de nuevos servicios.
- Innovacin Y
creatividad en
la solucin de
problemas (importancia 5)
3. Tecnologas estratgicas o emergentes. Las que marcarn la diferencia competitiva en el presente y el futuro.
Este diagnstico nos indica que el mercado potencial cada vez se vuelve ms
especializado y requiere mayor conocimiento y aplicacin de tecnologas para poder
penetrarlo y atender sus necesidades, que a travs de los esfuerzos de comercializacin se ha detectado su demanda.
Determinacin de brechas
Identificacin de brechas de servicios
La GEic evala con especial relevancia los factores de competitividad de sus servicios, as como el grado de satisfaccin y expectativas de sus clientes, como se
muestra en la tabla 3.
Innovacin y creatividad en la solucin de problemas.
Equipamiento de tecnologa de punta.
Actualizacin
en aplicaciones
del conocimiento.
..
. .atnbuto de serviCIO, por ser el factor mas dete rminante en la creacin
El expert1s. es cons1.derado como
de valor en la ingeniera especializada.
364
365
G ESTIN TECNOLGICA
4. Identificar los frentes tecnolgicos con los servicios ofrecidos por las disciplinas. Asimismo, se debern clasificar las tecnologas en los tres grandes
Estrategia Tecnolgica
grupos.
.
.
. . .
.
. .
.
5. Realizar el diagnstico tecnolgtco a mvel dtsctphna baJO los cntenos de mvel tecnolgico relativo, dominio tecnolgico y determinacin de la estrategia
Ventas
367
Evaluacin y Resultados
La GEIC tiene definido dentro del mapa estratgico, dos objetivos estratgicos. Uno
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y otro en la perspectiva de innovacin de procesos internos.
Objetivos de perspectiva de aprendizaje y crecimiento
1----
Indicadores:
Objetivo del
indicador
bO
S"'
e
"'uo
(,)
1--
;>,
ob.,
..e::l "'
Cl'.l ~~
ci.O
"
"
P:::O
..5
,;
~~
o
e:o:=
(,)
u"tl
.g
"' o
..;;:"""'
~
....;:;;:
Tipo de
indicador
De gestin
Grado de
avance de
elaboracin
de inventarios
tecnolgicos de
la GEIC
Grado de inver- Inversin en
sin tecnolgica tecnologa
Meta
Reformas de
medicin
Frecuencia
Numero de
reas con
inventarios
tecnolgicos
6 reas en 2006
Trimestral
(Inversin en
proyectos tecnolgicos/presupuesto total)
100.
5% anual
Trimestral
1---
ESTIN TECNOLGICA
Objetivo
del indicador
Medir el grado de
innovacin en los
procesos
Tipo de
indicador
Tecnologa de
servicios
Forma de
medicin
Meta
Nmero de
20% anual
procesos con incorporacin de
nuevas tecnologas/
procesos totales
Frecuencia
Trimestral
Conclusiones
~a ~Eic.cuenta con un modelo ~e planeacin tecnolgica alineado con las estrate ia
mshtucwnales y las de la Subdireccin Tcnica de CFE con el fin de lograr el 0, t~ s
'
P Imo
desarroll
d ,
o, u~o, a qms!cion e mversin en tecnologa para alcanzar los objetivos
y
metas gerenciales y del corporativo.
~ambin se cuen~~ con un modelo de la actividad tecnolgica donde se busca
un liderazgo competitivo para atender tanto al mercado interno (diferentes reas de
la .cF9 como ex~erno (otras paraestatales y la Iniciativa Privada), teniendo como
pnncipal herramienta para censar los cambios tecnolgicos y las necesidades que se
presenten en estos mercados a la ITC.
Actua~mente se ha !~grado un avance de 30% en la implantacin del Plan de
uscan mo:e~ los mdiCadores y, por ende, la consecucin de las metas planteadas
para los obJetivos estratgicos.
Antecedent~s
Una empresa farmacutica nacional, con amplia experiencia en la manufactura y comercializacin de productos farmacoqumicos y especialidades biotecnolgicas desea evaluar sus posibilidades de incursionar en el negocio de las pruebas de diagnstico de vm.
El mercado es atractivo en el mbito nacional e incluso internacional; sin embargo, en una primera etapa desean explorar cules son las empresas competidoras, cul
es el estatus de la propiedad intelectual de los productos de inters y las plataformas
tecnolgicas usadas actualmente. As, la empresa podr tener una idea del nivel tecnolgico requerido para el desarrollo y produccin de pruebas de diagnstico de vm
y determinar si sus capacidades tecnolgicas actuales son suficientes o si, eventualmente, se requerir buscar tecnologas de terceros.
370
371
ESTIN TECNOLGICA
LA INTELIGENCIA TECNOLGICA COMPETITIVA: EL CASO DE PRUEBAS DE DIAGNSTICO PARA VIH
160
140
120
100
80
60
40
20
O Connaught Lab
o
Canad
Europa
Estados
Unidos
Otros
Pasteur Inst
2) Vigencia
C SmithKline
11 Thymon
m Univ. Texas
US Health
375
ESTIN TECNOLGICA
.
TECNOLG ICA .COMPETIT IVA.. EL CASO DE PRUEBA S DE DIAGNSTICO PARA VlH
L A fNT ELIGENCIA
Conclusiones
1
do de diagnstico debe
Por lo anterior, la empresa interesadaden entrtar ~e:O;~~: las tecnologas se difeidentificar claramente el segmento al que esea a en ,
.
rencian segn la aplicacin especfica.
. comp1e~en tar 1as cuestiones tcnicas
Para tomar tal decisin es necesano
. se reidentificadas con datos de mercado correspondientes al se_g mento q~: Je
tenda atender, pues, como se ha comentado, la compete~cia es co?si er:rad~s
Las plataformas tecnolgicas de los p:incipales c~mp~_ttdore: ~:t::;::sa que
.
,
l
ocimiento del genoma del virus, lo que tmp tea qu
competir en este mercado deber
en
fecular, as como la infraestructura necesana para aislar, punficar y se
e~e~e:::
protenas.
, .
Es indispensable buscar un socio te~n~ogtco ~ue
bases para el desarrollo del negocto e prue as
376
377
d d r a la empresa las
~~edi:g:stico novedosas,
378
ANEXO
F o rtaleza s
princ ipale s de la
e mpresa
l.
2.
3.
4.
5.
P ersp ectiva s d e
d es a rro llo
l.
2.
3.
4.
5.
381
Observacio n es y
recom e ndacio n es para
accio n es d e apoyo
l.
2.
3.
4.
5.
RECURSOS HUMANOS
ORGANIZACIN .
OPERACIN Y
MANUFACTURA
DESEMPEO FINANCIERO
GESTIN DE CALIDAD
APOYO fiNANCIERO
MERCADO
Telfono:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Fax :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
E-mai l:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nombre y puesto de quien llena este cuestionario:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Principales productos y/o servicios:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Ao de inicio de operaciones: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nmero de empleados (promedio en el ltimo ao): _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
Propietario nico
Asociacin civil
Sociedad mercantil
Familiar
Profesional
Mixta
hasta 0.99
1-2.49
Educacin bsica
Cooperativa
Otra
2.5- 4.9
5-9.9
10 o ms
Educacin media
superior
Educacin superior
Posgrado
Empresario
Comerciante
Puestos gerenciales
en otras empresas
Empleado
Otra
Conocimientos
previos del negocio
Herencia
Otra forma
Escuela
Trabajo anterior
Autoaprendizaje
Otra forma
Autoaprendizaje
Otra forma
Padres/parientes o
amigos \
la empresa
b) el manejo administrativo
de la empresa
Escuela
Trabajo anterior
Padres/parientes o
amigos
l . Nivel empresarial
No
No
Nunca
Si, aunque no
explicita
Ocasionalmentt
Si, aunque no
documentados
Si y
documentados
Espordicamente
Frecuentemente
Casi siempre
o
o
o
o
Ntinca
2
A travs de un proceso de anlisis
2. Administracin y organizacin
Siempre
4
De acuerdo con las sugerencias del
director
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
No
S, aunque no
documentada
Si, a nivel de
organigrama
No
2.3 En la empresa se llevan a cabo reuniones gerenciales y por reas para discutir
el avance de los proyectos en curso?
No lo
consideramos
necesario
Eventualmente se
hacen revisiones y
cambios
No
Ocasionalmente,
slo cuando urge
Ocasionalmente,
sin ninguna
periodicidad
S, regular y
peridicamente
S, parcialmente
S, pero de manera
informal
Si, totalmente
documentadas
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
Casi siempre
3
3
3
3
Siempre
4
4
4
4
Siempre
4
4
4
4
4
4
4
4
Si y es muy
bueno
Si, explicita y
documenlada
Espordicamente
o
o
o
o
o
Informalmente
.....,
Ocasionalmente
Nunca
Pocas veces
Frecuentemente
o
o
o
o
1
1
1
1
2
2
2
2
Nunca
Ocasionalmente
1
1
1
1
1
1
1
1
Frecuentemente
No, est en
S, aunque es
proyecto
informal
Casi siempre
3
3
3
3
3
3
3
3
S, pero no opera muy
bien
Inferior al
promedio
1
Similar al
promedio
2
Un poco superior al
promedio
3
Muy superior
al promedio
4
2
2
3
3
Hasta 0.2 5%
Hasta0.25%
Hasta0.25%
De 8 a 20 horas
o
o
o
o
o
o
o
o
Muy inferior
al promedio
o
o
o
Nada
Nada
Nada
Menos de 8
horas
2
2
2
2
2
2
2
2
20%
Ms de 1%
Ms de 1%
Ms de 1%
Ocasionalmente
1
Frecuentemente
2
Casi Siempre
3
Siempre
4
1
1
2
2
3
3
4
4
No aplica
Informalmente
Formalmente
No
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
Nunca
o
o
o
Muy mala
Regular
Buena
Se han mantenido
Han crecido
Se han mantenido
Han crecido
Gestin de
recursos
tecnole:icos
Ahorro
Conocimiento
de mercados y
Poltica de ventas
inversiones en
maquinaria y
equipo
Gestin financiera
Recursos
propios
Ms bajo
1
1
1
1
Familiares o
amigos
Igual
2
2
2
2
Programas de
gob ierno
Ms alto/ms ba o
3
3
3
3
Aportacin de
Crdito
SOC IOS
bancario
Recursos
propios
Recursos
propios
No se ha
so licitado
Familiares o
amigos
Familiares o
amie:os
Desarrollo
tecnolgico
Programas de
gobierno
Programas de
e:ob ierno
Compra de
tecnologa
No los conoca
Desconoce los
trmites
No me interesa
No
Ligeramente enteraao
S, muy bien
enterado
Crdito
bancario
Crdito
SOC i OS
bancario
Capital de trabajo Bienes
races o
infraestructura
A ltas tasas de
inters
Falta de pro~ramas de crdito para
peque os empresanos
El monto de los
crditos
Altas tasas de
Exceso de
trmites v naveleo
Gastos
personales
IIL
Muy buena
Mala
Han disminuido
No s
o
o
o
o
in~s
Expansin de la
capacidad
Desarrollo
tecnolgico
Aportacin de
SOCIOS
Aportacin de
~ -
3 . Estrategia financiera
3.1 Se encuentran los objetivos financieros de la
empresa claramente definidos?
3.2 A qu nivel se transmiten los objetivos
financieros?
Ocasionalmente
Con frecuencia
Casi Siempre
No
Son conocidos
slo por la gente
que particip en
su e laboracin
Ocasionalmente
Slo son
conocidos por los
directores de rea
Se transmiten
a directores y
supervisores
Frecuentemente
Casi siempre
Se transmiten
a toda la gente
que labora en la
empresa
Siempre
Frecuentemente
S iempre
Ocasion almente
Casi siempre
Nunca
Casi siempre
Siempre
Ocasionalmente
Frecuentemente
Nunca
Nunca
Slo parcialmente
No aplica
No
Slo cuando
requerimos de
financiamiento
Frecuentemente
Casi siempre
No
Capital de trabajo
Inmuebles
Expan:;in de la
Maquinaria y
equipo
Poco importante
Importante
Muy importante
No tiene
importancia
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
o
o
o
o
o
o
1
1
Totalmente
Siempre
S iempre
}JianLa
No
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
1.1- 1.7
o
o
o
o
o
3
3
Nunca
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
N inguno
Precio
Precio y servicio
N unca
Precio, calidad y
servicio
Estn en estud io
N unca
No se ha dado la
oportunidad
Ocasionalmente
Frecuentemtente
Casi siempre
S, siempre que es
fac tible
Siempre
o
o
o
o
o
2
2
intent
N o aplica
. Estrategia de mercado
J tilice la siguiente escala para las preguntas 3. 1-3 .5
a)_Problemas de calidad
b) Problemas con los plazos de entrega
(o calidad)
Alguna vez se
S aunque
informalmente
1
S, formal y
sistemticamente
2
o
o
1
1
2
2
No
Ocasionalmente
1
Frecuentemente
2
Casi siempre
3
Siempre
4
No
Parcialmente
Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca
Siempre
o
o
o
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
No
No
S, aunque
informalmente
S, aunque slo
para los negocios
principales
S, formalmente
S, formal y
sistemticamente
No aplica
Escasamente
Moderadamente
En alto grado
Completamente
No
Parcialmente
S, aunque
informalmente
S, se analizan
sistemticamente
Menos de 10%
Entre 1O y 25%
Entre 25 y 50%
Ms de 50%
Nada
Mas de 1.00%
Nunca
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
Nunca
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
2. Asimilacin de tecnologa
Nunca
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
No
Slo las ms
importantes
S, todas
Nulo
Muy escaso
Bueno
Excelente
No
Ocasionalmente
Frecuentemente
No
Slo en cambios
En la mayora de los
casos
A otras empresas
3. Mejora continua
3. 1 Cmo se generan ideas para mejorar las
prcticas productivas?
3.2 Qu sistema de diagnstico utiliza para
identificar las necesidades de mejora?
menores
Al personal de la
empresa
S, en la mayora de
las tecnologas
S, en todas
No la
consideramos
relevante
Tenemos un buzn de
sugerencias de mejora
Realizamos reuniones
tcnicas de anlisis
Se documentan las
experiencias en
informes detallados
No tenemos
poltica al
respecto
Estamos empezando a
definir una estrategia
Tenemos una
estrategia explcita
de proteccin
No aplica
Informalmente
No hacemos
mejoras
Revisamos las
causas de las fallas
En la
organizacin del
trabajo
Todos, aunque
informalmente
No
No
Mejoras a los
productos y
servicios
Todos,
encabezados
El departamento de Un equipo integrado por la direccin, de
por
gente
de
produccin
diferentes secciones acuerdo con un plan
Tratamos de hacerlo S, y se documentan
No en todos los
siempre
casos
S,
damos
premios S, ligamos el salario
Reconocemos
a la productividad
anuales
el aporte de los
empleados
Adquisicin de
mejor equipo
Modificaciones a los
procesos
Nunca
Ocasionalmente
o
o
o
o
o
o
o
o
Con frecuencia
a) Investigacin contratada
No
No se requiere
Ms de 5
De 3 a 5
De 1 a 3
Menos de 1
Obsoleta
Mezcla de nueva
con vieja
Nueva
De vanguardia
Extranjera
a) tecnologa de equipo
b) tecnologa de producto
e) tecnologa de proceso
No se generan
ventajas
Por sugerencias de
los proveedores de la
tecnologa
Perfeccionamiento
continuo de procesos
existentes
..
En colaboracin
con el ientes y
proveedores
Experimentacin
de nuevos
procesos a partir
de experiencia de
produccin
En funci n de
estudios de mercado y
benchmarking
A partir del
an lisis de la
competencia y
los fabricantes de
equipo
En funcin
del mercado,
mediante
co laboracin
con
univers idades yJ
otras empresas
V. Administracin de operaciones
l. Operaciones y Manufactura
1.1 Est la gerencia actualizada en el conocimiento de la
capacidad de la planta?
1.2 Cul es el porcentaje promedio de utilizacin de la
capacidad de la planta?
1.3 El tiempo y el costo de materiales, servicios y procesos
de manufactura ha sido determinado y documentado para
cada trabajo?
1.4 Dispone su empresa de procedimientos para medir el
tiempo de flujo de materiales?
1.5 Emplea su empresa un sistema de monitoreo y control
de trabajos?
1.6 Existen procedimientos de operacin estandarizados?
Muy superficialmente
No
Hasta2S%
De 2S a SO%
Empezamos a
considerarlo
No
o
o
o
o
No
1.1 O Existe un programa de mantenimiento para el equipo
S, informal y
parcialmente
Nuestro plazo de
entrega se ha ido
reduciendo
Lo estamos
desarrollando
informal
de la planta?
1.ll La compaa cuenta con alguna de las siguientes
tecnologas:
Utilice la siguiente escala
a) Sistemas automatizados de produccin
No
o
o
En proceso de estudio/
adquisicin
l
l
o
o
o
l
1
l
S
2
2
2
2
2
Ms de 80%
Si, a travs de un
proceso formal
4
mantenimiento es
S/ se encuentra
en proceso de
formalizacin
3
3
El programa de
De 6S a 80%
j~
Nuestro plazo de
entrega es largo pero
regular
S, perfectamente
De SO a 6S%
Superficialmente
Nuestro plazo de
entrega es corto y fiable
Lo estamos
im plantando
4
4
4
S, muy bueno
2. Compras
Nunca/no es
imoortante
b) Tiempo de entrega
e) Precio
y componentes es un
[E!oblema en_su_negocio?
2.9 La empresa maneja niveles de seguridad en sus
inventarios para determim tr los momentos en que es
necesario ordenar la compra de materiales y componentes?
2.1 O. El tiempo de entrega de sus proveedores le permite
trab~r con pocos inventarios?
2. 11 Las compras de materiales y componentes se reciben
de acuerdo con lo programado?
l.. t:l J:.x1ste una clara definicin sobre el nivel de calidad
~e se espera de los proveedores?
2.13 Analiza la empresa en forma regular la posibi lidad
_
~e fabricar a lgunos
de los co mponentes comprados a
coveedores?
2. 14 Analiza la empresa en fo rma regular la posibi lidad
de dejar de fabricar algunos com ponentes y optar por un
surntmstro externo?
2. 15 La relacin con sus proveedores es considerada un
factor que infl uye en el xito de su emnresa?
imoortante
2
2
2
2
3
3
3
No aplica
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Ocasionalmente
Frecuentemente
2
Casi Siempre
3
Siempre
4
1
1
2
2
4
4
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
4
4
4
4
4
4
o
No
Parcia lmente
No
empresa?
3.3 El manual de calidad se actualiza peridica-
No
mente?
3.4 El manual de calidad se difunde entre sus
No
empleados?
3.5 Existen objetivos de calidad medibles en apoyo
a la poltica de calidad de su empresa?
No
los empleados?
3.7 Brinda su empresa asistencia tcnica a sus
principales proveedores y clientes?
3.8 Establece metas de calidad conjuntas con proveedores y clientes?
3.9 Cuenta con certificacin de tipo ISO 9000?
Siempre/es muy
tm oortante
o
o
o
o
o
o
o
No existe
3.6 Se llevan a cabo programas de educacin/entrenamiento sobre los conceptos de calidad para todos
Con frecuenciales
cuenta
No
A veces se toma en
No
No
No
No
Por deteccin/
correccin
Informal y
parcialmente
Ocasionalmente
Ocasionalmente
No en todos
los casos
Ocasionalmente
3
3
3
3
Definitivamente s
Prevencin de
problemas
Lo estamos
formalizando
Con frecuenca
Con frecuenca
Tratamos
de hacerlo
siempre
Frecuente mente
Ocasionalmente
Ocasionalmente
No lo necesito
Ambos sistemas
Completo y
documentado
Casi siempre
Siempre
Casi siempre
Siempre
S, y se documentan
Casi siempre
Casi siempre
Frecuentemente
Casi siempre
Frecuentemente
He iniciado
Estoy
comenzando a las gestiones
evaluar
Siempre
Siempre
Siempre
S
4. Gestin ambiental
No
Estamos
considerndo lo
S, aunque es informal
4.2 El programa de admi nistracin y contro l ambiental defi ne objeti vos, y medios
para alcanzarlos, as como a los responsables?
No aplica
No
Informalmente
Parcialmente
No
S, y se documentan
siempre
o
o
o
o
o
a) de emisiones al aire
b) de descargas de agua residual o desperdi cios
e) en el uso de compuestos peligrosos y desechos slidos
No hay inters
No
Estoy comenzando a
evaluar
No
S, en varios proyectos
He iniciado las
gestiones
S, aunque no es
suficiente
Estamos evalundolo
No
Ocasiona lmente
Frecuentemente
No
En casos puntuales
S, en funcin de programas
claros
4.9 Cuenta su empresa con infonnacin sobre las normas ecolgicas aplicables a
su operac i~~ t~~~~us ~eas?
No
Las estamos
consiguiendo
En algunos casos
conciencia ambiental?
S
1
S
De acuerdo con un
programa
No aplica
Menos de un ao
Entre 1 y 3 aos
No
S, aunque no es forma l
No
Se piensa contratar
Subcontratamos esos
Entr~ 3 y 5
1Ms de 5 aos
anos
servicios
1.4 En qu casos utiliza su empresa los servicios de asesores externos?
Ninguno
Ocasionalmente
J tilice la siguiente escala para las preguntas 1. 5- 1.8
.6 Utiliza SC para tareas administrativas y de oficina?
..7 Utiliza SC para procesar inform acin tcnica y comercial?
Informalmente
Mantenimiento del
equipo
Ocasionalmente
1
o
o
o
o
Compra de equipo
Casi siempre
Siempre
Frecuentemente
3
3
4
4
Mediante anlisis
del departamento
responsable
Como parte de un
plan de sistemas de
inform acin
1
1
En respuesta a dem andas
intemas
emplear?
2 Comunicaciones, produccin y logstica
2. 1 Cuenta su empresa con paquetera y programas adecuados
para los trabajos que realiza?
2.2 Cuenta su empresa con conexin a intemet?
N o se requiere
No
No
Muy pocos
No estn actualizados
Lo estamos pensando
No sabemos cmo
Lo estamos
implantando
Parcialmente
Los estamos
implantando
Parcialmente
No
He escuchado el trmino
a su empresa?
3.3 Cuenta su empresa con los siguientes elementos?
a) Servidor
b) Enlace a interne\
e) Software de aplicacin de comercio electrnico
d) Sistema electrnico de pagos
- -e) Asesora para realizar transacciones electrnicas
NO
a)
br - -
e)-
d)= = =
e)~
SI
a)
b)= = =
e)
d)e)= =
NO
3.3 Cuenta su empresa con los siguientes elementos?
a)S e ~idor
_ _ _ __ _ _ _ _ __ _ _ __ _ __
a) _ _
b) _ _
e)_
_
d) _ _
e) _ _
S,
Comp letamente
Est en estudio
SI
a) _ _
b),_ _
e) _ _
d)._ _
e)._ _
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Producto: ______________________________________________
Responsables del anlisis: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Factores asociados al
produc to
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o
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o
"'
"
Necesidades
Nivel d e
necesidades o de mejo ra
cumplimiento (brecha):
defina nive l
que debe
alcanzar
R equerimientospor
c umplir
Acciones recomendadas:
proponga
plazos lmite
Expectativas de precio
Anlisis de costos del
IIJ.roducto
Traduccin de atributos en especificaciones
tcnicas del producto
Normas oficiales
Presentacin
Envase/empaque/erobalaje
Manual de uso
Metas de calidad definidas tcnicamente
Patente
Proteccin de marca
Registro de defectos y
causas
Especificaciones de
servicios posventa
Garantas
Escala:
Plenamente: 100% de cumplimiento de especificaciones o parmetros normalizados.
Bien, aunque tenemos problemas o quejas ocasionales: no siempre se alcanzan las especificaciones
de las normas.
Creo que no, hay mucho por hacer: francamente no cumplimos con las especificaciones.
Definitivamente no.
No aplica.
399
R ecursos necesarios
La calificacin que se asigna en la columna de evaluacin puede calcularse exactamente, correspondiendo la nota de 5 (nivel de excelencia mundial) al desempeo
ptimo, es decir, la mejor calificacin posible. El cero de la escala corresponde al
peor nivel que haya registrado la empresa.
As, obtener la calificacin concreta resulta de ubicar el desempeo real de la empresa en una escala normalizada. En ausencia de datos suficientes, haga el ejercicio
de asignar una nota basada en una evaluacin cualitativa que sea honesta y objetiva.
l.
2.
3.
'
4.
5.
Brechas de operacin
Brechas de mercado
El propsito de esta matriz es la identificaci d
petitividad en el mercado a las familias de ~ e todos los eleme_ntos que dan comfactores de competitividad son espec'fi
p oddu~tos que maneJa la empresa. Los
1
.
I cos a ca a tipo de neg
po debe, pnmeramente, definir dichos factores 1'
ociO, por o qu: el groeste caso, el clculo de brechas debe referirse a ;:di_cados_ a su campo especifico. En
actual de la empresa en cada uno d 1 ~
Istancia que separa el desempeo
.
e os 1actores respecto al
zar el mvel de excelencia Este . 1 d
.
que reqmere para alean.
mve e excelencia n
t
mtemacionales. No tiene sentido hacer 1 T . :fl o es o ro que el de los lderes
competidores locales.
e ana ISIS re erenciado solamente respecto a
Cada factor tiene mayor o menor im ort
.
ponderacin, la cual se usa para el , 1 PI danlcia, por lo que debe contarse con una
ca cu o e a brecha La
d
.
. ,
nes servira para explicar las pos.bl
I es causas de la br . h co umna
'fi e observaciOcomenzar la identificacin de necest'dad es de meJora.
.
ec a especi ca, con el fin de
Factor de
competencia en el
mercado
Importancia
Evaluacin
(nivel
relativo)
~alidad
Precio
Servicio
Oportunidad
Flexibilidad
Brechas
Observaciones
Importan cia
Evaluacin
(nivel
relativo)
Observaciones
!.
Credibilidad
Escala de ponderacin :
Factor indispensable: ca lificacin ms alta
~actor poco sign ificativo: calificacin ms baja
s aconseJable que los pesos relativos sumen 100.
401
400
Brecha
GESTIN TECNOLGICA
GuA PARA LA ELABORACIN DE DIAGNSTICOS TECNOLGICOS EMPRESARIALES
,,_
.
'
Accin de mejora
'
2
3
. Esta m~tri~ la usaremos para elaborar conclusiones sobre las prioridades de meJ?ra opera~tva. los factores de operacin que tienen brechas altas y que ad ,
b
, emas, o tienen un tmpact
d' 1
, .
. o pr?me 10 a to sobre factores de mercado deben recibir atencin
practtcamente mmedtata.
'
'1
J,
'
Zona de atencin
inmediata
Mantener niveles
de operacin
. ' '
2.
3.
4.
~
1
En esta etapa, se busca identificar las tecnologas crticas que requiere la empresa
para sustentar sus planes futuros. A diferencia de las etapas anteriores, las cuales se
basan en un anlisis interno, sta tiene un fuerte componente de revisin de la informacin cientfica y tecnolgica externa. Esto significa que tiene que hacerse una
bsqueda de fuentes tecnolgicas en revistas, bancos de datos, patentes y reportes,
as como establecer contactos preliminares con universidades y redes de expertos. El
resultado de esta etapa debe ser una lista de proyectos potenciales de adquisicin y
desarrollo de tecnologa .
Tecnologas
rr
,~,
Impacto
Alto
...
l.
Promedio
de impacto
de factor de
operacin
en factor de
mercado
Recursos necesarios
Slo monitorear
el factor
Programar acciones
de mejora a mediano
plazo
Nivel de
madurez
en su ciclo
de vida
Propietario(S) Complejidad
y nivel de
asociada y
proteccin
problemas
para adopcin
Recursos
necesarios
para el
acceso
Producto
Equipo
Brecha
Alta
Proceso
Sistema y
organizacin
402
403
Nivel de
dominio
por instituciones
locales o
unidades
de la
empresa
Recomendaciones para
acceder a la tecnologa:
adquisicin
Ir
(licenciamiento, copia,
compra de equipo o alianza) o desarrollo (propio o
contratado)
Prioridad
para la
empresa
Proveedor
potencial
Forma
de
c ontacto
Modalidad d e
acceso: lice n c ia
de explotacin,
c ontrato de
transfe rencia,
asistenc ia t cnica
R ecu rsos
n ecesarios
Y co ndiciones
para negociar.
Esta etapa tiene por objeto hacer explcitas las principales capacidades tecnolgicas
existentes en la empresa y que le representan o pueden representar ventajas competitivas y oportunidades de negocio. En otras palabras, este ltimo anlisis se relaciona
con la definicin de nuevas aplicaciones de dichas capacidades, ya sea para diversificar la cartera de productos o para, eventualmente, ofrecer tecnologa, asistencia
L
2.
3.
4.
5.
6.
n.
Proyecto
Propiedad
para la
e mpresa
Responsable
-.
~-
Obje tivos
v-
Irfraestructura
disponible:
local o
- externa
l.
2.
3.
4.
5.
6.
n.
Vnc ulos
necesarios:
unive rsidad,
instituto o
consultor
Tecnologa
Recursos requeridos y
posibilidades de
financiamiento
de prog,:.amas de
apoyo
Producto
'
Ventajas
actuales de la
empresa
Posibles
interesados
en esta
tecnologa
Oportunidad
de negocio
derivada
de esta
tecnologa:
diversificar
su uso interno o vender
a posibles
interesados
Equipo
Prioridad
Proveedar
pote n c ial
Condiciones d e
compra
(recursos
requeridos)
l.
2.
3.
4.
5.
Capacitacin y
asistenc ia
tcnica
ofrecida
Competitividad
Y prestig io
del
proveedor
Garantas
Proceso
Sistema y
operacin
-
6.
n.
405
404
Acciones
Inters de
ofrecer estas recomendables:
capacidades: conservar para
nos convie- uso exclusivo
ne transferir de la empresa,
licenciar o usar
a otros intepara promover
resados?
alianzas estratgicas
Gestin tecnolgica
conceptos y prcticas
se termin de imprimir en diciembre de 2008
en Impresos Rometa,
Cuauhtmoc Nm. 290, colonia Aldama,
delegacinAzcapotzalco. C.P. 02910, Mxico, D.F.
La edicin consta de 1000 ejemplares