Estructura y Diseo Organizacional Direccin

Empresarial

UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE

MANAB
FACULTAD DE CIENCIAS INFORMTICAS

INTEGRANTES:
MOREIRA ZAMBRANO JONATHAN KELVIN
FLORES POSLIGUA JOSE
PALMA PALMA ROMEL
INTRIAGO CEDEO MILTON
VILLEGAS ZAMBRANO EDGAR

DOCENTE:
ING. LUZMILA

MATERIA:
CULTURA ORGANIZACIONAL

CURSO:
NOVENO NIVEL
FECHA
2 SEPTIEMBRE 2015

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Contenido
INTRODUCCIN.............................................................................................. 3
OBJETIVOS..................................................................................................... 4
OBJETIVOS GENERAL..................................................................................... 4
OBJETIVOS ESPECIFICO................................................................................. 4
DESARROLLO................................................................................................. 5
ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL..................................................5
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................5
ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO..............................................................6
DEPARTAMENTALIZACIN.........................................................................6
CADENA DE MANDO.................................................................................. 8
TRAMO DE CONTROL................................................................................ 8
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN................................................9
FORMALIZACIN..................................................................................... 11
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL..............................................................12
DECLINACIN ORGANIZACIONAL Y REDUCCIN DE TAMAO..................15
BASE DE LA ORGANIZACIONAL...................................................................18
CONCLUSIONES............................................................................................ 20
RECOMENDACIONES.................................................................................... 20
BBLIOGRAFIA................................................................................................ 21

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INTRODUCCIN
En el presente trabajo hablaremos

sobre La estructura organizacional es

fundamental en todas las empresas, define muchas caractersticas de cmo se

va a organizar, tiene la funcin principal de establecer autoridad, jerarqua,
cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo
a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un
adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

OBJETIVOS

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OBJETIVOS GENERAL
Comprender funcionamiento de una estructura interna de una
Organizacin.

OBJETIVOS ESPECIFICO
Analizar La estructura y Diseo Organizacional.
Estudiar los ciclos de vida de una Organizacin.
Conocer las Bases fundamentales de la Organizacin.

DESARROLLO

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ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin qu sigue? ste es el
momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar el plan. Y el primer
paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada.
Este captulo aborda las decisiones involucradas en el diseo de esta
estructura.
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una

organizacin.
Propsitos de Organizar
Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.
Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organizacin.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo
organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis
elementos claves:

Especializacin del trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

Tramo de control.

Centralizacin y descentralizacin.

Formalizacin.

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ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO.

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en
tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin es
conocida como divisin del trabajo. En muchas empresas se utiliza la
especializacin del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una
herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser ms
eficientes.
Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar
problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo,
reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta
razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a los
empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms
amplio.

DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen
cinco formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y
exclusiva

clasificacin.

Un

ejemplo

muy

claro

sencillo

de

departamentalizacin es la organizacin por facultades de una Universidad,

entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras,
ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas, etc.
Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas
formas de departamentalizacin.

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CADENA DE MANDO
La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles
ms altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le
reporta a quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados
como A quin le reporto? o A quin voy si tengo un problema?
Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener
claros tres conceptos fundamentales, como lo son:
Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la
gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando
tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los dems.
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una
obligacin la realizacin de una tarea asignada.
Unidad de Mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que establece
que un subordinado debe reportarle slo a un gerente.

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TRAMO DE CONTROL
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente
en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido
a que ste establece el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una
consideracin importante sobre qu tan eficiente ser la empresa. A manera de
ejemplo

se

ilustran

continuacin

dos

empresas,

cada

una

con

aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con

tramo 4 y la otra con tramo 8.

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de
niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes,
mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce
los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera
significativa. As la organizacin con un tramo de control ms largo aumenta la
eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos
pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeo de los empleados
porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al
fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado
de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y
capacidades, y de las caractersticas del trabajo que se realiza. A manera

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general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden

funcionar bien con un tramo de control largo.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los
niveles superiores de la organizacin.
Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman
decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores.
Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores
proporcionan suficiente informacin o de hecho toman decisiones.
La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca es
totalmente centralizada o descentralizada.
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o
descentralizacin de una organizacin.
Ms Centralizacin

El entorno es estable.

Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados

en la toma de decisiones como los gerentes de niveles ms altos.

Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las

decisiones.

Las decisiones tienen relativamente poca importancia.

La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso
empresarial.

La compaa es grande.

La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de

que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.

Ms Descentralizacin

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El entorno es complejo, incierto.

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la

toma de decisiones.

Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las

decisiones.

Las decisiones son de importancia.

La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen

sobre lo que sucede.

La compaa esta geogrficamente dispersa.

La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de

que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIN
La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de
una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas
reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu,
cmo y cundo se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son
ms discretos sobre cmo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden
resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados
ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las
circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad
misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirn algunas
que pueden ser muy importantes y los empleados debern respetar, dichas
reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por
qu es importante que se apeguen a ellas.

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CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen,
crecen y, al final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y
los sistemas administrativos siguen un patrn bastante predecible en el curso
de las etapas. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolucin
natural.
Etapas:
1. Etapa empresarial: cuando una organizacin nace, el acento se pone en la
creacin de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores
son emprendedores y dedican todas sus energas a las actividades tcnicas de
produccin y venta. La organizacin es informal y no est burocratizada. Las
horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisin personal de
los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio
creativos.
Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor nmero de empleados genera
problemas. Los empresarios deben ajustar la estructura de la organizacin para
acomodar el crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo
puedan hacer.

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2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un

liderazgo fuerte y la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direccin
claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarqua de autoridad,
definicin de puestos y una divisin incipiente del trabajo. Los empleados se
identifican con la misin de la organizacin. La comunicacin y el control son
principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas
formales.
Crisis: necesidad de delegacin. Los empleados de nivel menor encuentran
gradualmente que estn limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo.
Los administradores de nivel inferior desean mayor poder de toma de
decisiones. Surge una crisis de autonoma cuando los altos directivos no
desean ceder responsabilidad.

3. Etapa de formalizacin: se refiere a la instalacin y uso de reglas,

procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y
ms formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en
RRHH, etc.). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y
la planeacin, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.
Descentralizacin para mejorar la coordinacin. Implementacin de sistemas
de incentivos con base a las utilidades.
Crisis: demasiado papeleo. La proliferacin de sistemas y programas pueden
empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios
pueden resentir la intervencin del personal especialista. Puede limitarse la
innovacin.

4. Etapa de elaboracin: los administradores aprenden a trabajar dentro de la

burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir
con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen
equipos de todas las funciones o divisiones de la compaa.

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Crisis: necesidad de revitalizacin. Despus de que la organizacin alcanza su

madurez, puede entrar en perodos de declinacin temporal. La organizacin
se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobre burocratizada, y debe
pasar por una etapa de adelgazamiento e innovacin. Durante este periodo se
suele sustituir a los altos ejecutivos.

Caractersticas de la organizacin durante las cuatro etapas del ciclo de vida

Empresarial: (no burocrtico)
Estructura: informal, empresa de una sola persona.
Productos o servicios: un solo producto o servicio.
Sistemas de remuneracin y control: personal, paternalista.
Innovacin: por propietario- administrador.
Meta: supervivencia.
Estilo de la alta direccin: individualista, emprendedor.

Colectividad: (preburocrtico)
Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas variaciones.
Sistemas de remuneracin y control: personal, contribucin al xito.

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Innovacin: por empleados y administradores.

Meta: crecimiento.
Estilo de la alta direccin: carismtico, proporcin de direccin.

Formalizacin: (burocrtico)
Estructura: procedimientos formales, divisin del trabajo, se agregan nuevas
especialidades.
Productos o servicios: lnea de productos o servicios.
Sistemas de remuneracin y control: impersonal, sistemas formalizados.
Innovacin: por grupo innovador separado.
Meta: estabilidad interna, expansin del mercado.
Estilo de la alta direccin: delegacin de autoridad y control.

Elaboracin: (muy burocrtico)

Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de
compaa pequea.
Productos o servicios: lneas de productos o servicios mltiples.
Sistemas de remuneracin y control: extensos, ajustados al producto y
departamento.
Innovacin:

por

departamentos

de

investigacin

desarrollo

institucionalizados.
Meta: reputacin, toda la organizacin.
Estilo de la alta direccin: enfoque de equipo, burocracia de ataque.

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DECLINACIN ORGANIZACIONAL Y REDUCCIN DE TAMAO

Declinacin organizacional: la condicin en que tiene lugar reduccin

sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organizacin durante cierto
perodo. Se asocia con la declinacin de su entorno, en el sentido de que un
dominio organizacional experimenta una reduccin en tamao (como menos
demanda de los clientes) o una reduccin de forma (por ej., cambios en la
demanda del consumidor). CAUSAS:
1. atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones envejecen, se
hacen ineficientes, abiertamente burocrticas y pierden su tono muscular. A
menudo, la atrofia sigue a un largo perodo de xito, porque una organizacin
asume el xito como proceso automtico, se fija a prcticas y estructuras que
funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el entorno.
SEALES: exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta
de comunicacin y coordinacin efectivas, y una estructura organizacional
anticuada.
2. vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratgica de una organizacin para
prosperar en su entorno. Sucede con frecuencia en las pequeas
organizaciones que no estn establecidas por completo. Son vulnerables a los
cambios en los gustos del consumidor o a la salud econmica de la comunidad
en que estn insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son
incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
3. declinacin o competencia ambiental: se refiere a menos energa y
recursos disponibles para apoyar a una organizacin. Estas tienen que reducir
la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de actividades.
Una competencia global mayor tambin influye para que muchas compaas
reduzcan la escala de sus operaciones y recorten personal mientras luchan por
alcanzar organizaciones esbeltas y giles.
Un modelo de etapas de declinacin

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Este modelo sugiere que si la declinacin no se maneja en forma adecuada,

puede pasar a travs de cinco etapas que resultan en la disolucin
organizacional.
1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la
supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organizacin tome
medidas estrictas. Puede tener exceso de personal, procedimientos complejos
o falta de armona con los clientes. Los lderes olvidan las seales de
declinacin en este punto y la solucin es desarrollar sistemas efectivos de
rastreo y control que indiquen que algo est mal.
2. etapa de falta de accin: la negacin ocurre a pesar de los signos de un
desempeo cada vez peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos
enfoques de solucin de problemas, como mayor participacin en la toma de
decisiones y estimular la expresin de insatisfaccin para entender lo que est
mal.
3. accin defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los lderes a
considerar

cambios

importantes.

Las

acciones

pueden

incluir

el

retrincheramiento, lo que incluye la reduccin de personal. Los lderes deben

reducir la incertidumbre de los empleados aclarndoles los valores y
ofrecindoles informacin.
4. etapa de crisis: la organizacin todava no ha sido capaz de enfrentar
efectivamente la declinacin y est en estado de pnico. La nica solucin es
una reorganizacin bsica, como la sustitucin de los altos directivos y cambios
revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reduccin en la fuerza
laboral puede ser severa.
5. disolucin: esta etapa es irreversible. La organizacin sufre prdida de
mercados y reputacin, la prdida de su mejor personal y agotamiento de
capital. La nica estrategia disponible es cerrar con orden y reducir el trauma
de la separacin de los empleados.

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BASE DE LA ORGANIZACIONAL
La Base de una estructura organizacional est compuesta por:
Estrategia: Estrechamente vinculada con la estructura organizacional y posee
3 opciones principales:
Estrategia innovadora
Estrategia de minimizacin de costos
Estrategia de imitacin

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Tecnologa: Forma como una organizacin transforma sus insumos en

productos.
Las actividades rutinarias son las operaciones automatizada y estandarizada.

Ambiente: Instituciones o fuerzas fuera de la organizacin pueden afectar el

desempeo de la organizacin.

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CONCLUSIONES
Como conclusin cual sea la estructura organizacional que adopte una
empresa, debe tener muy presente que lo que se busca es realizar la mejor
seleccin, la ms ptima, que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva
en la empresa, al maximizar el talento humano existente frente a las
necesidades del mercado.
La estructura funcional ampla a toda la organizacin el concepto de la
departamentalizacin funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia
disea una organizacin basada en la idea de agrupar las especialidades
ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional
reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la
organizacin al reunir las especialidades de carcter similar se logra obtener
economas de escala, se minimiza la duplicacin de personas y equipo y se
consigue que los empleados estn mas cmodos por que pueden alternar con
compaeros que hablan el mismo idioma, estas especialidades de carcter
similar son llamadas funciones.

RECOMENDACIONES
Se recomienda que la estructura organizacional en el presente trabajo de
investigacin, se constituyan en un instrumento aplicable y de consulta como
una solucin a los problemas organizacionales.
Si bien en la estructura organizacional se pueden observar claramente las
dependencias, ubicacin de departamentos, puestos de trabajo y los cargos
existentes en la organizacin. Se recomienda un seguimiento y mejora a la
comunicacin para una coordinacin e integracin an ms eficaz entre los
miembros que la componen, basada en un informacin clara y concisa que
sincronice las actividades de las personas en la empresa.

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BBLIOGRAFIA

Kosner, S. R. (3 de Julio de 2007). Estructura Organizacional. Obtenido

de https://es.scribd.com/doc/95593039/Bases-de-la-estructura-de-laorganizacion

Machado, K. (23 de Noviembre de 2011). La estructura

organizacional. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/la-estructuraorganizacional/

MEndoza, J. (23 de Enero de 2005). ehowenespanol.com. Obtenido de

http://www.ehowenespanol.com/bases-estructura-organizacionalinfo_501485/

Riveira, L. (13 de Abril de 2013). Base De La Estructura

ORganizacional. Obtenido de https://prezi.com/kv8xsjr9g8gf/basesde-la-estructura-organizacio