Tesis 18CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL CENTRO CLINICO DELGADO QUINTERO C.A EN BARQUISIMETO ESTADO LARA - 08

UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE HUMANIDADES
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL

CENTRO CLINICO DELGADO QUINTERO C.A
EN BARQUISIMETO ESTADO LARA
Autora: Elizabeth Quintero

Tutor: Eberth Pea
Cabudare, Agosto 2014
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO ACADMICO

CENTRO CLINICO DELGADO QUINTERO C.A.
EN BARQUISIMETO ESTADO LARA
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de
Licenciada En Psicologa

Tutor: Eberth Pea
Cabudare, Agosto 2014
ii
APROBACIN DEL TUTOR
Yo, Eberth Pea, en mi carcter de tutor del trabajo de Elizabeth Quintero

titular de la Cdula de Identidad No.17.858.587, por medio de la presente
certifico que he revisado el Trabajo de Grado que lleva por ttulo: CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL CENTRO
CLINICO DELGADO QUINTERO C.A. EN BARQUISIMETO ESTADO
LARA, y considero que rene los requisitos mnimos para ser presentado
como Trabajo de Grado para optar al ttulo de Licenciada En Psicologa.
En Cabudare, a los dieciocho (18) das del mes de agosto de 2014.
_________________________
Lcdo. Eberth Pea
C.I. 16.323.318
iii
DECLARACIN DE AUTORA
Quien suscribe Elizabeth Quintero, titular de la Cdula de Identidad No.

17.858.587, hace constar que es la autora del Trabajo de Grado para optar al
ttulo de Licenciada en Psicologa titulado: CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
PERSONAL QUE LABORA EN EL CENTRO CLINICO DELGADO
QUINTERO C.A. EN BARQUISIMETO ESTADO LARA, el cual constituye
una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin del asesor
de dicho trabajo, Lic. Eberth Pea, titular de la cedula de identidad No.
16.323.318; en tal sentido, manifiesta la originalidad de la conceptualizacin
del trabajo, interpretacin de datos y la elaboracin de las conclusiones,
dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se
han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Cabudare a los dieciocho (18) das del mes de agosto de
2014.
_______________________
Elizabeth Quintero
C.I N.17.858.587
iv
INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS
RESUMEN
INTRODUCCION
vii
viii
ix
1
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Objetivos de la investigacin
Generales
Especficos
Justificacin
Alcance
5
5
10
10
10
11
12
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigacin
Bases tericas
Clima Organizacional
Dimensiones del Clima organizacional
Percepcin del Clima Organizacional
Factores del Clima Organizacional
El Clima Organizacional y su Participacin dentro de la
Psicologa
El Clima Organizacional y sus Efectos en el Comportamiento
del Personal
Percepcin
Bases legales
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
Ley Orgnica del Trabajo
Ley Orgnica de Prevencin, de Condiciones y Medio
Ambiente del Trabajo
Sistema de variables
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
Diseo de investigacin
14
14
18
19
20
25
27
40
42
44
45
46
47
47
50
50
51
Poblacin y muestra
Tcnica e instrumentos de recoleccin de datos
Validez
Confiabilidad
Tcnicas y Anlisis de los Datos
52
54
57
57
58
CAPITULO IV
Anlisis e interpretacin de los resultados
59
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Recomendaciones
81
81
84
REFERENCIAS
ANEXOS
A. Puntajes resultantes de la aplicacin del test EDCO a los
trabajadores del Centro Clnico Delgado Quintero C.A.
B. Escala de Clima Organizacional (EDCO)
vi
87
91
92
94
LISTA DE CUADROS
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Operacionalizacion de la variable
Escalas para los tems positivos y negativos del cuestionario
aplicado
Relaciones Interpersonales del personal del Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Estilo de Direccin del personal del Centro Clnico Delgado
Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Sentido de Pertenencia del personal del Centro Clnico
Retribucin de la Empresa del personal del Centro Clnico
Disponibilidad de Recursos de la empresa Centro Clnico
Estabilidad de los trabajadores entrevistados en el Centro
Clnico Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Claridad y Coherencia en la Direccin del Centro Clnico
Relaciones Interdepartamentales en el Centro Clnico Delgado
Percepcin del Clima Organizacional del personal
administrativo del Centro Clnico Delgado Quintero C.A.
Barquisimeto, Estado Lara
subordinado del Centro Clnico Delgado Quintero C.A.
Barquisimeto, Estado Lara
Correlacin del clima organizacional percibido por el personal
administrativo con el subordinado que labora en el Centro
Clnico Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado Lara.
vii
pp.
49
56
59
61
63
65
66
68
70
71
73
75
78
LISTA DE GRFICOS
No.
1
Pp.
60
Relaciones Interpersonales
Estilo de Direccin
62
Sentido de Perteneca
64
Retribucin de la Empresa
65
Disponibilidad de Recursos
67
Percepcin de Estabilidad Laboral
69
Claridad y Coherencia en la Direccin
70
Relaciones Interdepartamentales
72

administrativo
administrativo
subordinado
subordinado
74
10
11
12
viii
74
76
77
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO ACADEMICO
Lnea de investigacin: Psicologa Organizacional
CENTRO CLINICO DELGADO QUINTERO C.A.
EN BARQUISIMETO ESTADO LARA.
Tutor: Eberth Pea
Fecha: Agosto de 2014
RESUMEN
El presente Trabajo de Grado tiene como objetivo principal Determinar el
clima organizacional percibido por el personal administrativo y subordinado
del personal que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en
Barquisimeto, Estado Lara. Por su naturaleza, es una investigacin
cuantitativa no experimental descriptiva comparativa de campo, ya que se
realiza un anlisis sistemtico de los problemas de la realidad con el
propsito de describirlos, compararlos e interpretarlos y entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir
su ocurrencia. Para una poblacin de 160 trabajadores se escogi, a travs
de un muestreo probabilstico, una muestra de 28 a los que se les aplic el
instrumento conformado por 40 preguntas, basado en el test diseado por
Litwin y Stringer, ampliamente validado a travs de su contenido y con el cual
se midieron las ocho dimensiones de la variable. Los datos son cuantitativos
y con el aporte de la estadstica descriptiva se procedi a realizar su anlisis
ayudado en el programa computarizado SPSS. Los resultados se vaciaron
en tablas de frecuencia y se obtuvo la frecuencia absoluta y la frecuencia
relativa o porcentual de los mismos, para as proceder a realizar grficos
estadsticos de barras con la finalidad de visualizar la informacin obtenida.
Se concluy que no hay diferencias significativas entre los grupos la
percepcin general del clima organizacional del personal administrativo y
subordinado encuestado indica un clima de saludable a que debe mejorar. se
recomienda
Descriptores: Clima Organizacional, Percepcin.
ix
INTRODUCCION
El clima organizacional determina la forma en que el trabajador percibe su

ambiente de trabajo, a su vez el trabajador con su actitud o estado anmico
influye sobre el clima es decir el clima organizacional es una variable
independiente y a la vez interviniente, que media entre los factores del
sistema organizacional y las motivaciones y actitudes de las personas que
luego se traducen en conductas y comportamientos laborales tales como:
desempeo, eficiencia, productividad, calidad en la atencin al cliente,
satisfaccin personal y el compromiso institucional.
Por lo que mejorar el clima organizacional de una empresa constituye uno
de los retos que se han propuesto las gerencias de innumerables entidades,
por lo que por iniciativa propia de la autora del presente trabajo de
investigacin, se intenta describir el clima organizacional del individuo frente
a su trabajo, para luego identificar, determinar y analizar el mismo, y de cmo
esto deriva en situaciones de conflicto, baja productividad, bajo rendimiento,
rotacin, ausentismos, estrs, entre otros.
Hoy en da se considera que el clima organizacional influye en los
aspectos de la situacin, demandas y las caractersticas del sujeto
(recursos). Si las demandas de la situacin superan a los recursos del
individuo, tender a producirse una situacin de estrs en la que el individuo
intentar generar ms recursos para atender las demandas de la situacin.
En este sentido el clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento individual, por lo que
el clima junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Por lo antes mencionado, la presente investigacin trata sobre Determinar
el clima organizacional percibido por el personal administrativo y subordinado
del personal que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en
Barquisimeto, Estado Lara. El estudio comenz conociendo que tan grande

era la poblacin de dicho departamento, para luego dar inicio a investigar
algunos factores que contribuyen a que el clima organizacional de dicha
empresa no sea alto.
La metodologa que utiliz en la investigacin se bas en una
investigacin de campo en el centro clnico Delgado Quintero C.A a travs de
un cuestionario cuantitativo a los empleados de la misma.
Se consider que la realizacin de esta investigacin, sirva de aporte a
los entes del centro clnico Delgado Quintero C.A para que amplen sus
conocimientos y a su vez estos empleados que reciban ayuda psicolgica de
acuerdo a sus necesidades. De esta forma hacer un aporte a la poblacin
que labora en dicha empresa.
El presente trabajo de investigacin est estructurado en cinco captulos,
en los cuales se contempla lo siguiente:
El captulo I describe la problemtica que indujo a la realizacin de este
trabajo, respecto al clima organizacional percibido por el personal
administrativo y subordinado del personal que labora en el Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado Lara. , tambin contempla
los objetivos: general y especficos , , la justificacin e importancia y
finalmente el alcance.
En el captulo II se presenta el Marco Terico, donde se resean los
trabajos previos que constituyen los antecedentes que sustentaron la
investigacin, las bases tericas, entre las que se plantearon se encuentran:
clima organizacional, sus dimensiones, la percepcin, los factores, su
reconocimiento, la confianza, el respeto, el mejoramiento de la evaluacin del
desempeo y los efectos en el comportamiento del personal, seguidamente
se establecieron las bases legales recogidas de la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela y el Cdigo de tica del Psiclogo y por
ltimo se defini y operacionaliz la variable de clima organizacional.
El captulo III se refiere al Marco Metodolgico, comenzando por la
naturaleza de la investigacin y su diseo, se establece la poblacin y

muestra del estudio, como tambin la validacin y confiabilidad del
cuestionario EDCO utilizado como tcnica e instrumento de recoleccin de
datos para esta investigacin, y tcnicas de anlisis de los datos.
En el Captulo IV se presentan los resultados de la investigacin y se
procede a realizar su anlisis con la ayuda de tablas y grficos.
En el Captulo V se presentan las Conclusiones y Recomendaciones,
surgidas del estudio y finalmente, se incluyen las referencias bibliogrficas y
anexos pertinentes.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones en los tiempos actuales, se han visto afectadas por

una
serie
de
factores
que
condicionan
la
accin,
participacin,
comportamiento, produccin y desempeo de su personal. En esa dinmica,

propia de las organizaciones, se hacen presentes, adems, los fenmenos
de la globalizacin y los avances tecnolgicos, que han impactado en la
cultura organizacional as como en el comportamiento del talento humano.
Debe sealarse, que estas circunstancias podran afectar positiva o
negativamente el clima organizacional de cualquier institucin corporativa, en
este orden de ideas Chiavenato (2000), plantea que:
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los

miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados e indica de
manera especfica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de
motivacin entre los miembros. (p. 119).
De manera que, el clima organizacional resulta una variable psicolgica
que media, por un lado, entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la
empresa, y por el otro, con las personas, actitudes, comportamiento y
desempeo en el trabajo. Su poderosa influencia sobre la motivacin, el
compromiso, la creatividad, la comunicacin, la confianza, el desempeo de
las personas y sus equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta
estratgica fundamental para la gestin del capital humano y el desarrollo
organizacional en la empresa contempornea.
Por ello, los directivos de las organizaciones deben percatarse que el

ambiente organizacional forma parte del activo de la empresa y como tal
deben valorarlo y prestarle debida atencin. Al respecto, Brunet (1992)
seala
que el clima organizacional es importante en el desarrollo de la
empresa, constituye una configuracin de las caractersticas de la misma y

las condiciones personales de los individuos (p.41)
Lo antes expuesto, evidencia la importancia de identificar el clima laboral
para poder comprender el comportamiento de las personas dentro de la
organizacin. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con
mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional. Debido que,
la percepcin que tenga el trabajador del clima organizacional de la empresa
donde presta sus servicios, por lo general influye en su estado emocional
para responder productivamente a sus labores. En este sentido, Silva (1996)
seala que el clima organizacional est relacionado con la motivacin de los
empleados (p. 25).
Sucede pues, que el clima organizacional es clave para el xito de una
empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus
trabajadores. Por lo tanto, saber que estos pueden ser medidos y que se
pueden hacer intervenciones con la ayuda del psiclogo organizacional en
beneficio de la organizacin y de sus trabajadores.
En base a lo anterior, Robbins (2004) seala es evidente que la
elaboracin
del
diagnstico
del
clima
de
la
empresa
proporciona
retroalimentacin acerca de los procesos que afectan el comportamiento

organizacional, principalmente detectar la percepcin que los empleados
tienen sobre todos los procesos de su funcionamiento (p. 84). De igual
forma, facilita poner en prctica planes de mejoramiento orientados al cambio
de actitudes y conductas de los involucrados, a su vez, mejorar los factores
de la empresa que interfieren en las expectativas de sus trabajadores.
Resulta claro, que el clima humano o psicolgico, constituye la base del
clima empresarial. En este sentido, las variables propias de la empresa como
la estructura y el proceso organizacional interactan con la personalidad del

individuo para producir las percepciones, por lo que, mediante la medicin de
stas se puede determinar la relacin entre las caractersticas propias de la
empresa y el rendimiento de sus empleados.
En este sentido, el clima organizacional implica un proceso de crecimiento
a travs de la aplicacin de teoras e implementacin de estrategias, donde
se pueden obtener resultados favorables para la empresa, pues proporciona
de manera especializada, el diagnstico situacional, tambin permite
fortalecer los resultados obtenidos a travs de la planificacin de un proyecto
inherente al diagnstico, es decir que, el clima organizacional suministra
beneficios a los trabajadores y a las organizaciones.
Al respecto, Brunet (ob.cit) plantea la existencia de dos importantes
grupos en el acontecer del clima organizacional.
Primero, la conducta individual de sus miembros donde se incorporan
preconcepciones, ideas y necesidades del mbito general de trabajo, y
segundo, los contenidos constituidos y estipulados, especficos de la
institucin, como: polticas, procedimientos y normas, programas de
atencin al usuario y al trabajador (p.41).
En consecuencia, el clima organizacional es concebido como un
componente clave en el logro del cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Por tanto, hay que tener en cuenta que el individuo llega al espacio
de trabajo con una historia, sus propias caractersticas, expectativas,
capacidades, habilidades y su personalidad para enfrentar un ambiente
global que le es desconocido.
Dicho
ambiente,
ejerce
influencia
directa
en
la
conducta
el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido, Quintero Y Africao (2008)

sealan que el clima organizacional es el
reflejo de
la
cultura ms
profunda de la organizacin, que determina la forma en que el individuo

percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfaccin en la labor que
desempea. (p.36)
Sin embargo, la persona se enfrenta a una serie de factores

organizacionales, tales como la estructura, el estilo del jefe, las relaciones
con sus compaeros y el ambiente fsico, genera un ajuste a su
comportamiento que puede afectar positiva o negativamente su labor. De
modo que, es el momento de lograr que el individuo se sienta motivado para
realizar su tarea y su percepcin sobre el clima organizacional sea positiva,
con metas personales de despertar su creatividad, pasin, empeo y
dedicacin por sus labores, para beneficio de l y la empresa.
Desde la perspectiva ms general, las variaciones del comportamiento del
trabajador conjuntamente con el desenvolvimiento de los componentes del
entorno organizacional, llevan a las empresas a un proceso de crisis de
transicin, donde se ven presionadas a tomar decisiones imprevistas en
cuanto a cambio de personal, reduccin de empleados, trabajadores
contratados por tiempo limitado, horas extras para culminar la labor y bajas
remuneraciones salariales, situaciones que afectan no solamente el clima
laboral sino tambin una produccin de calidad.
De ah que, Cordeiro (1999), manifiesta que las consecuencias
generadas por los cambios frenticos del entorno, las cuales segn su
opinin, afectan la administracin de recursos humanos, las estructuras, los
sistemas de recompensa y los estilos de direccin entre otros (p. 50), lo que
hace que deban adecuarse al entorno prevaleciente.
Adems,
estas
circunstancias
producen
en
los
directivos
de
organizaciones y en los trabajadores sentimientos de incertidumbre que al

final resultan en estrs laboral, al mismo tiempo que, determinan los estados
de
nimo
del
personal
de
las
empresas
sin
distingo
de
nivel,
profesionalizacin o jerarquas, debido a que adems de lidiar con sus

propias circunstancias personales, deben compaginar las mismas con las
expectativas, cambios en el entorno laboral y metas compartidas en forma
grupal y/o individual, proceso que necesariamente debe darse de manera
equilibrada.
Es conveniente considerar, que las organizaciones con problemas

laborales relacionados con el clima organizacional muestran falta de inters
en diferentes actividades y poca motivacin, revelando dificultades en el
cumplimiento de sus objetivos corporativos, definicin de misin y visin y
por ende no permiten el desarrollo ptimo de las actividades.
Ahora bien, el clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el
buen desempeo de la empresa, es un componente multidimensional que
puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas,
consideracin, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras. Segn Caligiore y
Daz, (2003) Todos los elementos mencionados conforman un clima
particular donde prevalecen sus propias caractersticas, que en cierto modo
presenta,
la
personalidad
de
una
organizacin
influye
en
el
comportamiento de los individuos en el trabajo (p.645)

De modo que, si los factores sealados interactan correlativamente en el
contexto funcional de la institucin, esta debe lograr positivamente el xito
esperado e indicar la existencia de un clima ptimo. De ocurrir lo contrario,
hay que buscar explicaciones desde la gerencia de la empresa, de cmo se
est dando el proceso organizacional y por qu las personas actan de
manera que afecta el alcance de los objetivos planificados.
En
este
sentido,
Dessler (1991)
destaca
que la
estructura
organizacional que incluye divisin del trabajo, patrones de comunicacin

y procedimientos, adems del estilo de liderazgo
gran efecto sobre la manera
y recompensa tienen
como los trabajadores visualizan el clima
de la organizacin. (p.188)
Cabe destacar, que un buen clima organizacional es indispensable
para un ptimo funcionamiento de una compaa tanto a nivel interno
como externo tomando en cuenta que el bienestar de los trabajadores se
ver reflejado en la alta productividad y un excelente servicio al cliente. Sin
embargo, en algunas organizaciones existen conflictos entre los trabajadores
y las autoridades y poco compromiso con el trabajo, lo que se traduce en
un clima organizacional desfavorable, y conlleva a falta de calidad en la

atencin.
Tal es el caso, del Centro Clnico Delgado Quintero C.A en Barquisimeto
estado Lara en donde se presentan problemas de direccin, disfuncionales
canales de comunicacin entre los directivos y los empleados. Asimismo,
mediante conversaciones informales sostenidas con la Coordinadora de
Recursos Humanos de dicha organizacin, se constat la necesidad de
implementar estrategias que ayuden a manejar las situaciones que se
presentan como: conflictos entre el personal, carencia de cohesin grupal y
frecuente ausentismo por reposos y permisos. Es oportuno mencionar, que
dicha empresa presta servicio odontolgico, de dermatologa, radiologa y
psicologa para nias, nios, adolescentes y adultos.
En lo referente a, la situacin interna del Centro Clnico Delgado Quintero
C.A es importante mencionar, la problemtica que afecta al personal de esta
empresa, como: un sistema deficiente de remuneracin del personal, falta
de comunicacin, ausencia de reconocimiento y recompensa, normas y
reglas.
conflictos
Todo esto se manifiesta en un ambiente de incertidumbre

internos,
lo
que
pudiera
estar
generando
un
clima
organizacional insatisfactorio ocasionando situaciones de conflicto y de bajo

rendimiento.
En atencin a lo planteado, los trabajadores son parte fundamental para el
desarrollo y el cambio positivo dentro de las organizaciones, de tal forma que
un agradable ambiente de trabajo, tendr como resultado un excelente
desempeo laboral individual y colectivamente como un medio para alcanzar
determinados objetivosPor lo antes expuesto, surge la inquietud de realizar la
presente investigacin sobre el clima organizacional de todo el personal que
labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A en Barquisimeto estado Lara,
pues el estudio comenzar a indagar algunos factores que contribuyen a el
clima organizacional de dicha empresa.
Frente a este panorama y para contribuir con los propsitos de este
trabajo resulta pertinente formular las siguientes interrogantes: Cmo es la

percepcin del clima organizacional
del personal administrativo que
labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado

Lara?; Cul es la percepcin del clima organizacional del personal
subordinado que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en
Barquisimeto, Estado Lara? Cul es la diferencia entre la percepcin del
clima del personal administrativo y el personal subordinado que labora en
el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado Lara?
Objetivos de la Investigacin
General
Determinar el clima organizacional percibido por el personal administrativo

y subordinado del personal que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero
C.A. en Barquisimeto, Estado Lara.
Especficos
Identificar clima organizacional percibido por el personal administrativo

que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto,
Estado Lara.
Identificar el clima organizacional percibido por el personal subordinado
que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto,
Estado Lara.
Comparar el clima organizacional percibido por el personal administrativo
con el subordinado que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en
Barquisimeto, Estado Lara.
10
Justificacin
En una organizacin, cada uno de sus miembros se dedica a diario a

desarrollar una serie de funciones que le han sido encomendadas,
convirtindose generalmente en rutina por lo que rara vez se detiene a
preguntarse si esas actividades son las necesarias para que la organizacin
logre su objetivo.
Por lo que, el clima organizacional y el empleado son variables constantes
en un estudio, ya que muestran la necesitad de capacitacin al personal para
un ptimo funcionamiento, pues son la fuente de todo avance econmico,
poltico, social, cultural de todo pas.
De all la importancia de la presente investigacin en el aspecto social, ya
que verificar objetivamente el tipo de intercambio en torno a las relaciones
laborales para observar la calidad de las interrelaciones entre los
trabajadores del Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto,
Estado Lara, para as fomentar una mejor imagen ante la sociedad, basado
en crear y mantener un ambiente agradable, tanto para sus empleados como
para sus usuarios. De igual forma, involucrar al trabajador en las tomas de
decisiones, circular la informacin, mantener programas motivacionales y
canales debidos de comunicacin.
La justificacin en el mbito prctico surge en funcin de que a travs de
la observacin, recoleccin de datos inherentes a las dimensiones del clima
organizacional en el compartir diario, as como los hallazgos obtenidos a
partir de la tabulacin y el posterior anlisis de los datos, se lograr obtener
resultados valiosos sujetos a anlisis para proceder a ajustar las
imperfecciones tanto de la gerencia del centro clnico Delgado Quintero C.A.
en Barquisimeto, Estado Lara como del personal que en el labora.
En lo organizacional, porque se har un aporte en el mbito del
aprendizaje de la organizacin, debido a las revisiones acerca de la
conducta, valores, prcticas y costumbres del personal que labora, los cuales
11
constituyen elementos de la cultura de una organizacin, todo esto a travs

de las experiencias y opiniones suministradas por la gerencia del centro
clnico Delgado Quintero C.A.
En el mismo orden de ideas, el sentido psicolgico organizacional, justifica
el estudio, porque a travs de observacin de la cultura organizacional
imperante en el instituto, se verificar el carcter general de esta disciplina,
en cuanto a la atencin acadmico-profesional, biolgico-social, conductualcognitivo, e individual-grupal, en funcin de indagar sobre los distintos
factores y de los mtodos aplicados en la ejecucin de la labor en la
organizacin, donde la presencia de una gerencia efectiva, motivadora,
previsiva y conciliadora, permitir la conformacin de un equipo cohesionado,
integrado y dispuesto a cumplir su labor dentro de la organizacin.
De lo dicho anteriormente, esta investigacin se justifica en el mbito
acadmico, porque su aporte consiste en abrir las puertas a futuros
diagnsticos a la variable, percepcin del clima organizacional de otras
organizaciones, lo que le permitir hacer recomendaciones en beneficio de
mejorarlo de toda fundacin para promover cambios gerenciales y planificar
programas de atencin al trabajador.
Asimismo, se espera que este estudio sea de gran contribucin a la
Universidad Yacamb para futuras investigaciones, que permitan un mayor
entendimiento en cuanto a la problemtica del clima organizacional que
poseen algunas empresas.
Alcances
Los alcances de la investigacin consisten en que efectivamente pueda

realizar el estudio que permita determinar el clima organizacional del
personal administrativo y subordinado que labora en el centro clnico
Delgado Quintero C.A en Barquisimeto Estado Lara.
En este sentido, mediante la investigacin se podrn cumplir estos
12
alcances, profundizndose en el sustento terico correspondiente y utilizando

el instrumento psicomtrico para describir el clima organizacional creado por
los siguientes autores Acero, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria
(2005) que determinarn el logro de tal propuesta.
Los resultados obtenidos en la presente investigacin, pueden servir
como fuente de datos para otras investigaciones, que examinen los aspectos
relacionada con la problemtica planteada y cuyos objetivos vayan en
funcin del clima organizacional de todo el personal que all labora.
13
CAPTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigacin
En este captulo se expone de forma precisa la informacin requerida para

dar sustento terico-legal a la investigacin presentada, por tanto, este punto
se encuentra estructurado con una serie de estudios relacionados con la
variables de estudio o sus dimensiones, en lo internacional, nacional y
regional, a saber:
En este sentido, entre las investigaciones realizadas acerca del tpico de
este estudio a nivel internacional se tiene en primer lugar el trabajo realizado
por, Malpica (2011), titulado satisfaccin laboral de los usuarios internos
segn la percepcin del clima laboral (favorable o desfavorable)
de los
establecimientos maternos infantiles de la DISA Lima Per. Para el alcance

de los objetivos se utiliz un mtodo descriptivo, comparativo y de corte
transversal. Se emplearon 2 instrumentos para la recoleccin de datos: la
escala de satisfaccin laboral y la escala de clima laboral, el mismo se aplic
a una muestra de 148 personas.
Los resultados arrojaron una media de 79,39 para un clima laboral
favorable y una media de 58,85 para un clima laboral desfavorable. Se
confirm la hiptesis, la cual permiti inferir que a mejor clima laboral es
mayor la satisfaccin de los trabajadores. La dimensin de la satisfaccin de
los usuarios internos que mejor se destacan son: la interaccin con el jefe
inmediato, el trabajo actual, ambiente de trabajo y la percepcin favorable y
desfavorable de los mismos. Finalmente para la confiablidad se utiliz el
coeficiente de Crombach.
El trabajo seleccionado est relacionado con la variable del estudio:
14
percepcin del clima laboral de la institucin, ya que su variable principal es

la percepcin en el ambiente de trabajo de una organizacin, y contempla
una amplia gama de conocimientos tericos sobre la misma. Adems los
resultados obtenidos de la investigacin brindan informacin precisa sobre
los factores que intervienen en la percepcin del trabajador hacia la
institucin, la cual permite programar planes de atencin dirigidos a satisfacer
las necesidades del empleado.
En cuanto a, los antecedentes de corte nacional se expone el realizado
por Crcega y Subero (2009), quienes elaboraron una investigacin titulada
Anlisis de los factores que influyen en el clima organizacional del liceo
bolivariano creacin Cantarrana, cumana estado sucre. El propsito fue
determinar el clima organizacional en el centro educativo en base a la
percepcin que los trabajadores mantienen a raz de un conjunto de factores,
que perdura en el ambiente de la institucin. En la investigacin se utiliz el
estudio de campo y se aplic el instrumento del cuestionario a todo el
personal que labora en el liceo. La poblacin la conformo 163 trabajadores,
incluyo 30 tems referido a las dimensiones: liderazgo, toma de decisiones,
comunicacin, relaciones interpersonales y motivacin; a travs de los cuales
diagnosticaran el clima organizacional y a la vez permitirn conocer y
resolver problemas que afecten el desempeo de los trabajadores, lo que
contribuye al desarrollo de actitudes negativas hacia el centro educativo.
Con los resultados obtenidos se comprob que el personal directivo
ejerce presin para que el personal realice las tareas, el proceso de toma de
decisiones est centrado a nivel directivo, los canales de comunicacin son
escasos, existen relaciones armoniosas entre el personal que labora en las
diferentes dependencias; sin embargo la relacin jefe subordinado es
negativa. Tambin la informacin arrojo que el personal labora desmotivado,
pues no existe programa de rendimientos para premiar el rendimiento de la
labor del trabajador.
Dicha investigacin guarda relevancia con el actual estudio por cuanto
15
coinciden en los aspectos: variable el clima organizacional, lo cual se

consider como prioridad diagnosticar el clima de la organizacin para
determinar los factores que influyen en la percepcin del trabajador, se
realiz una investigacin de campo, las dimensiones estn involucradas en el
mismo estudio.
En los que respecta a los antecedentes de corte regional se tiene en
primer lugar el estudio realizado por Antnez (2012) titulada Clima
organizacional del personal que labora en el departamento de indemnizacin
de Mercantil Seguros en Barquisimeto estado Lara, cuyo objetivo fue
determinar el clima organizacional del personal que labora en el
departamento de indemnizacin de Mercantil Seguros en Barquisimeto
estado Lara. La metodologa fue descriptiva y la poblacin estuvo
compuesta por 10 trabajadores del departamento de indemnizacin,
utilizando como tcnica de recoleccin de datos fue el test EDCO, el cual
mide el clima organizacional el cual cuenta con una escala de medicin
tipo Lickert, cuyos datos se analizaron con estadsticas descriptivas e
inferenciales.
Con los resultados obtenidos se comprob que desde la perspectiva de
los propios empleados se encuentra una deficiencia en el estilo de direccin
debido a que en el horario laboral no se encuentra el personal necesario para
la toma de decisiones. Asimismo, el autor concluy que en los empleados
que laboran en el departamento de indemnizacin de mercantil seguros en
Barquisimeto estado Lara existe un clima organizacional con un nivel bajo.
El trabajo seleccionado est relacionado con la presente investigacin, ya
que estudia al clima organizacional de una empresa, y contempla una amplia
gama de conocimientos tericos sobre la misma. Adems, los resultados
obtenidos brindan un aporte mediante la informacin precisa sobre los
factores que intervienen en la percepcin del trabajador hacia la institucin.
Por su parte, Hernndez (2008) realiz la investigacin Relacin existente
entre el trabajo en equipo como valor organizacional y el desempeo laboral
16
del personal de enfermera y su influencia en la satisfaccin del usuario de la

unidad de cardiologa del Hospital General Dr. Luis Gmez Lpez,
Barquisimeto, Estado Lara. El estudio fue de campo con carcter
descriptivo, cuyo propsito fue, determinar la relacin existente entre el
trabajo en equipo como valor organizacional y el desempeo laboral del
usuario de la unidad mencionada. La muestra objeto de estudio estuvo
constituida por 24 miembros del personal de enfermera (16 licenciados, 8
auxiliares), 40 pacientes o usuarios del servicio. Se utiliz como tcnica la
encuesta, como instrumento el cuestionario, uno para el personal de
enfermera y otro para los pacientes, aplicando la escala de Lickert.
El autor concluye que existen buenas relaciones interpersonales entre el
personal de enfermera, basadas en el respeto, la empata, la confianza y la
colaboracin, por lo que considera beneficioso el trabajo en equipo para el
logro de los objetivos propuestos por la organizacin hospitalaria, al
cumplimiento de las funciones administrativas, docentes, asistenciales, de
investigacin y por consiguiente en la satisfaccin del paciente o usuario. El
autor recomend realizar talleres de sensibilizacin, motivacin al logro y
evaluacin de otros valores organizacionales en el personal de enfermera a
los fines de mejorar el desempeo de las funciones en general.
Esta investigacin guarda relacin con el actual estudio por cuanto trata
aspectos relativos a las percepciones del clima organizacional y su influencia
en la satisfaccin del usuario. Por lo que, se consider como prioridad
diagnosticar el clima de la organizacin para determinar los factores que
influyen en la percepcin del trabajador.
Asimismo, Arang (2008), desarrollo una investigacin para evaluar el
clima organizacional en las empresas de alimentos balanceados para
animales de la regin Centrooccidental bajo el modelo propuesto por Litwin y
Stringer, Universidad Lisandro Alvarado Barquisimeto Estado Lara. Los
objetivos especficos: caracterizar los elementos del clima organizacional en
las empresas, examinar las nuevas dimensiones del clima organizacional en
17
las empresas propuestas por Litwin y Stringer y formular lineamientos de

accin generales para el mejoramiento del clima organizacional de las
empresas. El tipo de investigacin es de un diseo no experimental,
descriptivo y con estudio de campo. Para la recoleccin de datos se utiliz el
instrumento del cuestionario aplicado a una poblacin y muestra de 63
trabajadores.
Del anlisis de los resultados se obtuvo que las organizaciones
estudiadas, estn enmarcadas en procurar a travs de sus acciones, mejorar
cada da ms el nivel del clima organizacional y pide reforzar algunas
dimensiones que presentan niveles bajos de percepcin positiva por parte de
los trabajadores.
De manera que, el aporte que esta investigacin otorga al presente
estudio, se basa en la importancia del vnculo existente en la variable la
percepcin del clima organizacional, su repercusin sobre el buen
funcionamiento de la institucin y el impacto directo con la bsqueda de que
los trabajadores laboren motivados en su ambiente de trabajo. Por tanto, es
un antecedente solido porque guarda correspondencia directa con el clima
organizacional y se evidencia en ella el hecho de que la variable es
situacional y se d en el contexto interior de la organizacin.
Estos trabajos antes mencionados constituyen los antecedentes de la
presente investigacin y son su basamento para aportar lineamientos, no
solo en su temtica sino tambin en su desarrollo metodolgico que apoyan
los anlisis respectivos.
Bases Tericas
El marco terico de una investigacin y especficamente las bases

tericas, tiene como propsito exponer un sistema coordinado y coherente de
proposiciones que permitirn abordar la situacin planteada orientada hacia
su consecucin, al respecto Sabino (1986), asegura que este aspecto
18
contribuye a situar nuestro problema en un conjunto de conocimientos, lo

ms slido posible, de tal modo que permitan orientar nuestra bsqueda y
nos ofrezcan una conceptualizacin adecuada de los trminos que
utilizamos. (p. 56).
Por lo que, la informacin relacionada con las variables permitir el
sustento terico que lleve adelante el proceso investigativo, y las principales
teoras y conceptos de desarrollan a continuacin.
Clima Organizacional
El capital humano de las empresas, constituye uno de los recursos de

mayor relevancia en el mbito organizacional, de all la necesidad de buscar
proveer las mejores oportunidades y opciones de contexto armnico, fluido,
de excelente interrelacin, con altos niveles de satisfaccin elementos que
favorecen el clima organizacional, esta aseveracin propuesta por Quintero,
Africano y Fara (2008) deja entrever el necesario monitoreo que requiere el
contexto laboral, en funcin de que el recurso humano pueda desplegar su
accin con la mayor efectividad esperada.
Algunos autores como Milkovich y Boudrem (1994) consideran el clima
interno de las organizaciones como un sistema multidimensional, cuyas
caractersticas y estructura condicionan determinados comportamientos en
las/los trabajadores, es por ello que estos mismos autores afirman que las
manifestaciones conductuales de algunos trabajadores no slo se relacionan
con caractersticas individuales sino que tambin es influenciada por la
situacin del contexto donde ejecutan sus actividades.
De lo anteriormente expuesto se afirma que, el Clima Organizacional
puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa,
puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. Adems, es la expresin personal de la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen,
19
ya que la imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa

muchos problemas de adaptacin.
Dimensiones del Clima organizacional
El clima organizacional se refiere, segn Bravo y Crdenas, (2005) a los

efectos percibidos del sistema formal el estilo de liderazgo, y otros factores
importantes como actitudes, creencias, valores, motivacin de las personas
trabajadoras de una organizacin en particular (p. 25).
Las dimensiones seleccionadas para medir el clima organizacional son
aquellas que se presentan con mayor frecuencia en los instrumentos de
medicin reportados en la literatura que presentan simplicidad conceptual,
que
permitirn
desarrollar
el
instrumento
de
medicin
del
clima
organizacional incorporando las expectativas de los miembros de la

organizacin sin que el instrumento crezca en demasa. En lo que respecta a
las dimensiones del clima organizacional, Goncalvez (2005), postula que
cada una de las dimensiones se relaciona con ciertas propiedades o
indicadores de una organizacin. En consecuencia, las dimensiones e
indicadores que sern medidas en el instrumento son:
Las relaciones humanas se refieren al trato o la comunicacin que se

establece entre dos o ms personas, por lo que Toro (2001) establece que
las relaciones interpersonales se refiere a la percepcin que tienen las
personas respecto al grado en que se ayudan y apoyan mutuamente y en
que sus relaciones son respetuosas y consideradas (p.68)
De igual forma Gairin (1999) establece que las personas son las
responsables de otorgar significado particular a estas caractersticas
psicosociales, las cuales constituyen, a su vez, el contexto en el cual ocurren
20
las relaciones interpersonales. Por ello, el clima social de una institucin, es

definido en funcin de la percepcin que tienen los sujetos de las relaciones
interpersonales (p.104).
Relacin con su entorno: Segn Goncalvez (ob.cit.), es la percepcin por
parte de los miembros de la organizacin acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados. Es importante aclarar que este factor
tambin es punto lgido para la investigacin.
Estilo de Direccin
Hughes, Ginnett y Curphy (2007), sealan que el liderazgo es un
fenmeno complejo que involucra al lder, a los seguidores y la situacin, por
lo que el liderazgo se produce cuando un individuo perteneciente a un grupo
de personas modifica la motivacin o las capacidades de los dems hacia un
inters comn que beneficie a todos por igual (p.6).
En este sentido el gerente de hoy debe ser una mezcla de lder
autocrtico, liberal y democrtico en el momento que lo requiera, as como
tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organizacin, estar preparado para enfrentar las adversidades, y junto con el
equipo humano que dirige contrarrestarlas, y aprender de ellas para
experiencias futuras.
Decisiones por sus superiores: Segn Goncalvez (ob.cit.), es el
sentimiento de los superiores de la organizacin acerca de su autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Este factor es importante
para efectos del presente estudio, por cuanto por lo general depende del tipo
de autoridad bajo el cual ejecutan su labor, que les hace manifestar
autonoma en el trabajo
21
Por lo que es fundamental que a los empleados se les estimule

hacindolos
sentir
como
una
parte
fundamental
de
la
empresa,
comprometindolos con ella no slo con incentivos de tipo econmico, sino

con reconocimientos de tipo personal. El nimo que se recibe de los
directivos realmente fomenta la creatividad en el cargo, pero sta se mejora
verdaderamente cuando el empleado percibe que toda la organizacin lo
respalda.
En este sentido la retribucin de la empresa est representada por la
disposicin de los directivos a apoyar, estimular y dar participacin a sus
trabajadores, as mismo brindar equidad en la remuneracin y en los
beneficios y por consiguiente en los medios preferidos para obtener
retribuciones deseadas en el trabajo, estas variables permiten establecer
cmo las personas con determinadas categoras de necesidades valoran
cierto tipo de condiciones de trabajo.
Recompensa recibida: Segn Goncalvez (ob.cit.), corresponde a la
percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho
Sentido de Pertenencia
Para Toro (ob.cit) la motivacin para el trabajo, es una variable
interviniente incidente en las preferencias, persistencias o vigor del
comportamiento laboral de las personas, en la cual se distinguen tres
dimensiones de carcter analtico, a saber: las condiciones motivacionales
internas, los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el
trabajo y las condiciones motivacionales externas (p.70).
Por lo que las condiciones motivacionales internas, describen condiciones
personales internas de carcter cognitivo y afectivo, que permiten al individuo
derivar sentimientos de agrado o desagrado de su experiencia con personas
22
o eventos externos especficos y mide el grado en que los trabajadores ven

en la empresa claras posibilidades de pertenencia.
Identidad con la institucin: Segn Goncalvez (ob.cit.), es el sentimiento
de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.
Representa la disponibilidad de recursos de ndole tcnicos, materiales, y

humanos, con los que cuenta el personal para la realizacin de su trabajo y
muy especialmente las condiciones ambientales, fsicas y psicosociales, as
como la calidad y cantidad de los recursos que se suministran para el
cumplimiento de las funciones asignadas, congruente con la naturaleza
misma del trabajo.
Para Chiavenato (1999). Los recursos son medios que las organizaciones
poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios
utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales. La administracin
requiere varias especializaciones y cada recurso una especializacin. (p.47).
Herramientas para ejecutar el trabajo: Corresponde a la percepcin de la
empresa, de suministrarle y facilitarle las herramientas y recursos necesarios
a los trabajadores, para que tengan un buen rendimiento en su rea laboral.
Estabilidad
Para Toro (ob.cit.), la estabilidad laboral en funcin de medir el clima

organizacional, alude a la existencia y vigencia de valores colectivos que
facilitan la armona social de las personas en la organizacin y es una
funcin de dos indicadores, como son la satisfaccin laboral y el clima
organizacional.
23
Segn Boada y Tous (1993), la satisfaccin laboral, entendida como un

factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en
su trabajo, se est convirtiendo en un problema central para la investigacin
de la organizacin (p.89). As, es uno de los mbitos de la calidad de vida
laboral que ha captado mayor inters.
La satisfaccin en el trabajo es importante en cualquier tipo de trabajo; no
slo en trminos del bienestar deseable de las personas dondequiera que
trabajen, sino tambin en trminos de productividad y calidad. Por lo que la
estabilidad en el trabajo resulta un factor determinante en la satisfaccin del
trabajador.

Para Robbins (2000) el liderazgo es la capacidad de influir en el grupo
para que logre metas (p. 347). Por lo que, los subfactores del liderazgo son:
Relaciones de trabajo, Coherencia, Orientacin y Comunicacin.
Claridad en las metas: Segn Goncalvez (ob.cit.),
percepcin
de
los miembros
acerca de
las
se relaciona con la
normativas,
reglas
procedimientos entre otras propias de la organizacin. Se considera esta

dimensin forma parte de la cultura organizacional (p. 32).
En sntesis, el clima laboral segn se expres anteriormente, se refiere a

una percepcin comn o a una reaccin de individuos ante una situacin,
que indudablemente puede llegar a ser de satisfaccin lo cual conduce a
desenvolverse en un ambiente donde la salud la toma como un factor de
beneficio.
Actividades y relaciones con los otros: Segn Goncalvez (ob.cit.), es el
sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
24
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El

nfasis est puesto en el apoyo mutuo, entre todos los departamentos de la
empresa.
Con base a la importancia que las estas dimensiones representan para los
miembros de las organizaciones, se considera con mayor nfasis el poder
condicionante que estas tienen en torno a la conducta de los trabajadores,
puesto que inciden en la percepcin de la realidad y en determinar los niveles
de motivacin de los trabajadores.
Percepcin del Clima Organizacional
Las
reflexiones
sobre
el
concepto
de
la
percepcin
del clima
organizacional de una institucin en estos tiempos de continuos cambios,

donde los valores se han ido transformando aceleradamente y el
comportamiento de los trabajadores ha evolucionado al mismo ritmo, son
vitales para las organizaciones. As pues, las empresas se han visto en la
necesidad de indagar como comprender que influye en la conducta de sus
empleados para que se desempeen en su trabajo con eficiencia,
satisfaccin, rendimiento y productividad, entre otros.
Para Brunet (ob.cit) la percepcin se produce cuando interacta la
personalidad del individuo con las variables propias de la organizacin (la
estructura y el proceso organizacional) (p. 45). Es decir, que el empleado
forma sus percepciones del clima organizacional a travs del proceso de
informacin que recibe de todo los acontecimientos que ocurren alrededor
del mismo, de las caractersticas de toda la organizacin y de sus
caractersticas personales.
Adems, Brunet (ob.cit) considera 4 factores importantes que influyen
sobre el individuo y la percepcin del clima organizacional, primero; los
parmetros ligados al ambiente en que desempea su labor, a la tecnologa y
a la estructura del sistema organizacional, segundo; la posicin jerrquica
25
que ocupa el individuo dentro de la institucin y el salario que gana, tercero;

la personalidad del empleado, actitudes y nivel de satisfaccin, y cuarto; la
percepcin del personal hacia el clima de la organizacin (p. 45).
Entre estos factores, la introduccin de las nuevas tecnologas en
conocimiento, maquinaria, informacin y comunicacin en las empresas; ha
simplificado el factor humano y reducido el tiempo de ejecucin del producto,
adems aporta un gran volumen de conocimientos globales y diversos que
favorece la demanda social del momento, tambin representa una fuerza que
orienta e impulsa el cambio, pues determina cmo hacer las cosas de
manera diferente y con mayor rapidez.
En igual forma, Robbins (ob.cit) expresa La percepcin es el proceso
mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta los estmulos
para formarse una imagen significativa y coherente del mundo (p. 87). Es
precisamente la visin de cmo las personas ven el mundo que los rodea.
Entonces el trabajador percibir en el ambiente laboral, el estado de nimo o
conducta que va asumir de acuerdo a la situacin que est viviendo y que se
ajusta a sus necesidades.
En este contexto, Litwin y Stringer (1968) fueron los primeros autores en
conceptualizar el clima organizativo bajo la perspectiva perceptual. Para
ellos, el clima es un conjunto de propiedades del entorno de trabajo que son
susceptibles de ser medidas percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que vive y trabaja en dicho entorno y que influye en su
comportamiento y motivacin (p. 107).
La teora de estos autores intenta explicar importantes aspectos de la
conducta de los individuos que trabajan en una organizacin utilizando los
conceptos como motivacin y clima. Ellos tratan de describir los
determinantes situacionales y ambientales que ms influyen sobre la
conducta y percepcin del individuo. Postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de
26
la organizacin, tales como:

Estructura:
Est
vinculada
con
las
reglas
organizacionales,
los
formalismos, las obligaciones, polticas, jerarquas y regulaciones. Es decir,

se refiere a los canales formales dentro de la organizacin.
Responsabilidad. Es la percepcin del individuo sobre el ser su propio jefe,
el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por s
solo, el crearse sus propias exigencias.
Recompensa. Corresponde a los estmulos recibidos por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el
castigo.
Riesgo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organizacin promueve retos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Calor: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Apoyo: Es el sentimiento sobre la existencia de un espritu de ayuda de
parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Estndares de desempeo: Es el nfasis que pone la organizacin sobre
las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir metas
implcitas y explcitas as como normas de desempeo.
Conflicto: Es el grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin, el cual es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Factores del Clima Organizacional
27
Desde
los
inicios
de
los
estudios
relacionados
con
la
cultura
organizacional, uno de los factores fundamentales en este proceso lo

constituye el clima organizacional, el cual ha sido conceptualizado por
diversos autores, para en sntesis, reflejar las mismas.
Es por ello, que autores como Chiavenato (1999), comulgan con la
consideracin de que el clima organizacional se relaciona intrnsecamente
con la motivacin de los seres humanos.
En este sentido Chiavenato (ob.cit), la define como una cualidad o
propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la organizacin que influye en su comportamiento. (p. 120), de
all la consideracin de que el clima determina la actuacin y en muchos
casos el nivel de desempeo de los trabajadores de determinada
organizacin, bsicamente porque la motivacin forma parte ineludible de
todas las acciones de un ser humano y si est minimizada, el rendimiento
laboral ser nulo tambin.
Autoridad
Para el Diccionario de la lengua espaola, la autoridad es: Potestad,
facultad. Poder que tiene una persona o funcin sobre otra que le est
subordinada. Cada posicin concreta tiene derechos inherentes que los
titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin (p. 67). La autoridad, por
lo tanto, se relaciona directamente con la posicin del titular dentro del
Instituto y no tiene nada que ver con la persona en forma individual, para lo
cual se sugiere lo siguiente:
Los servidores pblicos debern ser capaces de entender su ubicacin
dentro de la estructura Institucional, estableciendo canales de comunicacin
adecuados.
El servidor pblico debe tener muy claramente definido lo que se le pide,
28
no ser inconsistente con su responsabilidad y grado de contribucin, con los

propsitos generales del Instituto.
El servidor pblico debe entender que lo que se le pide es compatible con
sus principios ticos y morales, lo que deber estar considerado en el cdigo
de actuacin de la organizacin.
El servidor pblico debe tener la capacidad profesional, fsica y mental
para cumplir lo solicitado por el mando superior. Una demanda fuera del
contexto profesional, fsico o mental de ste, no podr ser cumplida y por lo
tanto no cumplir los objetivos propuestos.
Delegacin
Para Valda (2013) la delegacin, es asignar autoridad a una persona para
llevar a cabo actividades especficas (s/n). Si no existiese la delegacin, una
sola persona tendra que hacer todo. De manera que, el proceso de
delegacin es el de mayor importancia en el desarrollo de toda organizacin
como un todo, sin pautas de delegacin perfectamente claras, no ser
posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad, dichos
pasos a seguir son:
Asignacin de deberes.
Transferencia de autoridad.
Asignacin de responsabilidad.
Asignacin de deberes
La alta Direccin, responsable de la organizacin tiene que definir

perfectamente los deberes que sern asignados a los servidores de mando
medio e intermedio, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos
para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
29
Transferencia de autoridad
Cuando se delega la autoridad correspondiente, es ms fcil que se

puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto, se podrn
cumplir los fines concretos del Instituto como un todo.
Asignacin de responsabilidad
Segn Valda (ob.cit) la delegacin de autoridad lleva asignada la
responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada ya que los derechos
tienen que ser acompaados de obligaciones y metas concretas (s/n). Por
ende, la autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Por lo tanto, la delegacin de responsabilidad no libra del cumplimiento de
la misma ante los mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de
primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso "Ninguno es
responsable de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa
delegacin ante los superiores"
Comunicacin Interna
La comunicacin mantiene comprometido al personal que labora dentro de

la Institucin; por lo tanto, siempre se deben buscar los medios ms
adecuados para su difusin de acuerdo al tipo de informacin que se maneje
y tambin de acuerdo al personal al que va dirigido.
Toma de Decisiones
Las principales ideas de cambio o innovacin provienen generalmente de

quin desempea cotidianamente la funcin, ya que la toma de decisiones es
30
un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas. Pues, todos y

cada una de las personas se la pasan todos los das de esta vida tomando
decisiones. Adems, algunas de estas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son decisivas en ella.
Por ello, la toma de decisiones en una Institucin se aplica a todo un grupo
de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Se debe de empezar
por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas
de gran trascendencia en el trabajo del mando. El proceso racional de toma
de decisiones, tiene los siguientes pasos:
Determinar la necesidad de una decisin.
Identificar los criterios de decisin.
Asignar peso a los criterios.
Desarrollar las alternativas ms importantes.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.
Para este punto, se sugiere el uso de herramientas de calidad como son:
el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa, el diagrama de afinidad, el
diagrama de relacin, entre otros. De tal manera, que las decisiones que se
tienen sean objetivas y adecuadas para dar respuesta a las situaciones
reales de trabajo.
Prevencin de Problemas
Basados en las experiencias que caracterizan a las buenas prcticas,

Valda (ob.cit) seala que los servidores pblicos de algunas dependencias
han experimentado con magnficos resultados que para establecer buenas
relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen
clima de relaciones laborales (s/n), por lo que se recomienda aplicar, las
siguientes reglas de oro para dirigir al personal:
Mantenga a cada uno perfectamente informado de como progresa en su
31
trabajo. Para esta situacin se recomienda el uso de tableros de metas y

resultados.
Reconozca los mritos a quin los tenga. Debemos divulgar las
aportaciones y los resultados obtenidos.
Avise con anticipacin a su personal los cambios que le afecten, directa o
indirectamente.
Utilice del mejor modo la aptitud y habilidad de cada uno. Para este punto
se sugiere la integracin de equipos de trabajo, caracterizado por:
La integracin de al menos dos personas, los cuales buscan un objetivo
comn.
Cada uno aporta ideas, experiencias y conocimientos especficos
(expertos).
Elaborar proyectos, atender problemas y/o desarrollar estudios especiales.
Los beneficios del trabajo en equipo se consiguen, cuando los grupos
logran adquirir las habilidades para operar cooperativamente y dominan
procesos internos de trabajo para canalizar productivamente el esfuerzo
colectivo. Son ms responsables, flexibles y giles, adems esquivan
muchos de los problemas de la estructura funcional y fomentan un mayor
compromiso.
Definicin de las Metas
Deben de establecerse metas apropiadas, estas deben estar a medida de

las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas, ya
que si se establecen demasiado bajas, se lograr los objetivos primarios pero
bajar la productividad. Si son demasiado altas se harn irrealizables desde
un principio y no sern motivo de reto.
Litwin y Stringer (ob.cit) establecen que el objetivo es fijar metas
suficientemente altas para que la gente se esfuerce en alcanzarlas y
suficientemente factibles de alcanzar para que sean realizables (p. 63).
32
Cmo y Dnde fijar las metas: Segn Litwin y Stringer (ob.cit), hay que
tener claros los elementos que definen una meta dentro de la oficina, por
mencionar algunos seran los siguientes:
Objetivos.
Cantidad de trabajo a realizar.
Calidad del trabajo realizado.
Costo de realizacin del trabajo o insumos utilizados.
Tiempo estimado de realizacin. (p. 64).
La finalidad es aumentar la cantidad y calidad del trabajo, y reducir en lo
posible los costos y tiempo de realizacin, pues estas metas se pueden
definir en tres planos: A nivel Institucin, a nivel departamento y a nivel del
cargo. Para establecer una meta debemos identificar objetivos comunes, y
as se puede definir las reas de responsabilidad en trminos de los
resultados esperados, utilizando estos objetivos como guas de operacin,
(Administracin por Objetivos).
Y son de estas metas generales, donde se desprenden las metas
particulares en cada rea de trabajo, de acuerdo a los tres niveles sealados,
dirigiendo nuestros esfuerzos hacia el cumplimiento de las mismas. Las
contribuciones, entre otras seran:
Mayor capacidad de negociacin, con un enfoque integral.
Contar con histricos, que nos permita analizar tendencias e impactos.
Evaluaciones del desempeo, con mayor precisin.
Contar con estndares, como auxiliares para definir nuevas metas.
Reconocimiento
La Importancia del Reconocimiento
Toda la lucha diaria est dirigida a recibir el reconocimiento por la actitud y

es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la
33
persona. Por ello, una de las tareas que tiene encomendada el mando es
lograr que la gente sienta que est triunfando.
Cuando la gente experimenta ese sentimiento, acta en concordancia con
l. Si es reconocida su realizacin, se siente importante y se esfuerza en
realizar ms trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y
experimentar sentimientos positivos.
Forma de reconocer a la gente
Existen infinidad de formas para reconocer a la gente, la forma que sea

elegida por usted debe ser un mensaje que sobrepase el contenido del
reconocimiento y se extienda a todos los involucrados. A continuacin se
esbozan algunas formas de reconocimiento:
Elogio: La utilizacin del elogio debe ser cuidadosamente preparada.
Asegrese que sus palabras reflejen adecuadamente sus verdaderos
sentimientos acerca de la realidad de la persona indicada.
Juicio respecto del rendimiento: Un juicio con criterio acerca del
rendimiento es uno de los mejores modos y ms importantes de reconocer a
una persona. Cuando se reconoce a una persona por su actuacin, debe
asegurarse de aportar una lista tan completa y concreta como sea posible de
sus propias realizaciones. Cuando lo lea el interesado tiene que obtener un
cuadro suficientemente claro y concreto de sus xitos.
Ascensos: Cuando el reconocimiento es con base en ascensos, debemos
estar totalmente seguros de que el ascenso est justificado. No ascienda a
una persona a un cargo superior por temor a perderla, es contraproducente.
El ascenso debe darse con base en las polticas establecidas en el
escalafn, donde tambin participa el sindicato del Instituto, y tambin
mediante una evaluacin del desempeo, de esta manera estar
reconociendo el trabajo bien hecho.
Ms autoridad: Uno de los mtodos de reconocer a la gente es ampliar su
34
autoridad cuando el empleado se ha comportado debidamente y utiliz

sensatamente la autoridad que se le concedi inicialmente. Nunca aumente
la autoridad slo como medio de reconocer un trabajo eficaz.
Una recomendacin para este punto, es la utilizacin de algn pizarrn o
un calendario, en donde se tenga un listado de los cumpleaos de los
compaeros que trabajan en una misma rea, de tal manera que se les
puede extender una felicitacin por su onomstico. Mediante el pizarrn,
tambin se pueden resaltar logros hechos importantes que hayan realizado
a compaeros.
Confianza
La importancia de la confianza
Es primordial la confianza para mantener una buena salud en la relacin

entre personas, ya que cuando confiamos en una persona le permita sentirse
segura y aceptada. Porque, este sentimiento debe existir si se desea que las
personas rindan mejor en su trabajo.
Asimismo, cuando la gente siente que goza de confianza, se siente en
libertad de concentrar todos sus esfuerzos en la tarea encomendada. Si
siente que no inspira la suficiente confianza, vive en un permanente estado
de tensin.
Los mandos que en esencia desconfan, formulan juicios improvisados y
casi siempre basados en apariencia externas, por lo cual las personas a su
mando se preocupan de manipular sus apariencias externas y ese tiempo y
energa lo sustraen de su actividad laboral.
Formas de demostrar confianza.
Existen infinidad de formas de demostrar confianza en una persona; a
35
continuacin se comentarn algunas de ellas:

Delegue tareas importantes. La magnitud de las tareas encomendadas y
la importancia de las mismas son los parmetros que miden el grado de
confianza que tenemos en esa persona. Demostrar ms y ms confianza,
dndole la ejecucin de tareas cada vez ms difciles. Le ayudar a crecer a
esa persona y ese crecimiento es mejor en un ambiente de mutua confianza.
Delegue autoridad. A medida que se delegue tareas de mayor
importancia, debe ir delegando autoridad a la persona indicada y esa
delegacin es otra muestra de confianza que se le tiene en l. Conceda
autoridad a una persona, recurdele que est confindole el bienestar de la
organizacin.
Conceda libertad a la gente. No hay que convertirse en la sombra de la
persona a la que se le da autoridad y confianza. No existe otro mtodo mejor
para demostrar que nuestra confianza no es integral como le hizo saber en
un principio. Asgnele tareas y tiempos, defina normas a seguir, solicite
informes peridicos (al establecer la autoridad, no en el proceso), y deje a la
persona trabajar y desarrollarse.
Otorgue el beneficio de la duda. No juzgue y acuse a alguien sin haber
tenido la oportunidad de profundizar en el tema y de haber escuchado todos
los argumentos. Trate de conocer los motivos para hacer lo que hizo, an
cuando el resultado sea errneo.
Permita el contacto directo con directivos superiores a usted. Existen por
desgracia, demasiados mandos que mantienen al personal apartado de los
mandos superiores del Instituto. Es una demostracin de inseguridad y de
desconfianza del mando intermedio. Si usted est seguro, afronte el riesgo, y
que sean sus propias realizaciones y el xito de su departamento el que
hable por usted.
Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel
de mando del Instituto, casi nunca usar esa libertad, confan en usted y es
usted su conexin ms eficaz.
36
Respeto
La principal aspiracin de los seres humanos, es sentirse respetado por

los dems. Usted tiene que respetar a los individuos que estn colaborando
con llevar adelante metas establecidas y tendr un personal compuesto por
gente triunfadora. Refuerce los niveles de triunfo y no los de derrota. No trate
a las personas como un nmero ms en la nmina. Trtelos como algo muy
valioso para la organizacin y para usted.
Muchas veces se generan conflictos en la organizacin por la sencilla
razn de no valorar a la gente por lo que es. El dinero es importante, la
promocin tambin, pero reconocer a la persona como tal, es el punto
principal de la realizacin integral de cada uno de nosotros.
Respeto y autoestima
El respeto que se demuestre a las personas contribuye a acrecentar su
autoestima. La mayora de las personas poseen un yo frgil que precisa ser
consolidado con bastante frecuencia. No se equivoque ante una fachada de
total seguridad, detrs de esa muralla existe una persona que precisa
alcanzar y/o mantener su sentimiento de vala personal.
La teora psicolgica humanista de la conducta individual y social
denominada Anlisis Transaccional ayuda para entender la personalidad y la
interaccin entre personas. Esta teora explica la estructura y el
funcionamiento intra-personales, con los as llamados Estados del YO.
Modos de demostrar respeto.
Hay que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros.
A continuacin se resea algunos de los modos principales para demostrar
respeto a las personas que comparten con la responsabilidad de llevar
37
adelante los planes del Instituto y del departamento.

Aporte recursos adecuados: Cuando proporcione a una persona los
recursos apropiados para ejecutar una tarea, ella siente que ha tenido en
cuenta sus necesidades. Si no se aportan los recursos necesarios, la
persona siente que se le est pidiendo un imposible.
Comunique oportunamente la informacin: Cuando una persona no recibe
a tiempo la informacin que necesita, disminuye claramente la capacidad
para ejecutar la tarea y cumplir los plazos. Si la cuestionan del modo que
fuere, sentir que se est cometiendo una terrible injusticia con su persona.
Delegue autoridad al igual que responsabilidad: Cuando se delega
responsabilidad y no va acompaada del mismo nivel de autoridad, se est
haciendo creer a la persona que le est pidiendo que ejecute una tarea, pero
no confa suficientemente en ella al no darle la autoridad correspondiente.
Debe abstenerse de exigir responsabilidad si no la acompaa de la misma
dosis de autoridad. Es una falta de respeto.
Respete el tiempo de la gente: Se tiene muchas ocupaciones y por lo tanto
el tiempo es valioso. Administre debidamente el mismo, pero evite en lo
posible que el personal tenga que esperar en la antesala de su despacho. Si
se requiere la presencia de alguien, atindalo a la mayor brevedad posible. Si
es una cita solicitada por l, cumpla el tiempo concedido.
Procurar evitar las interrupciones telefnicas cuando este atendiendo a un
subalterno y de esta forma estar concentrando en lo que se est tratando en
ese momento. No puede devolver el llamado en unos minutos. Valore a la
persona y le estar demostrando un respeto que se merece.
No sobrepase la autoridad de las personas: No cometa el gran error de
sobrepasar la autoridad de un subalterno y trasmita las rdenes directamente
al personal. Si se da autoridad, se debe respetarla. Trasmita las rdenes por
medio de esa persona y que ella proceda en consecuencia. Todo est
relacionado con el respeto que se tiene por los dems.
Busque los medios de facilitar el trabajo: Cada uno debe eliminar los
38
obstculos. Se debe buscar el medio de simplificar el trabajo que tiene que

realizar el personal. Utilizando al propio personal como cmplice en este
quehacer, solicite consejo en la forma en que se puede racionalizar el trabajo
y encontrar soluciones a la mayora de las situaciones que se pueden
presentar. Ellos quieren sentirse importantes y estn dispuestos a colaborar
con usted. Hay que aprovechar esta circunstancia.
Adptese a las necesidades de la gente: Todos son diferentes, unos ven
las cosas de una manera y otros las ven de otra. Eso no es negativo. Cada
uno tiene una manera concreta de valorar y medir el respeto que los dems
tienen por el resto. Reconozca a cada uno de sus colaboradores como
alguien muy especial, cada uno necesita que se le reconozca como un
individuo separado del grupo.
Escuche: Parece sencillo, pero observe detenidamente que es la tcnica
para respetar a la gente que tiene mejores condiciones para el xito en sus
resultados y es la que menos usamos. Siempre se supone que ya se sabe lo
que van a decir y no permitir el fin del relato. Cuando se escucha a los dems
se est entregado el tiempo y la atencin, y estos son los valores ms
preciados que se puede ofrecer a los dems.
Escuche detenidamente a su interlocutor y permita que termine su
exposicin, mantenga la atencin en lo que est diciendo. Por favor, escuche
con absoluta sinceridad, no lo haga por cortesa o porque le ensearon que
esa en una forma de ganarse a la gente. Escuche de verdad y d la
importancia necesaria a lo que le estn expresando, eso es una forma de
manifestar el respeto que merece quin est hablando.
Defienda a su gente: No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de
una persona que est a sus rdenes, defindala, incluso si se ha equivocado.
Eso demuestra el aprecio que tiene para usted como persona.
Respete la intimidad de la persona: Normalmente son irrespetuosos con la
intimidad de los colaboradores. Si estn manteniendo una conversacin
telefnica se ponen cerca de ellos como presionndoles a terminarla.
39
Pngase en su lugar y dgame si esa actitud la tiene un superior a usted. Se

siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que demostr hacia
su persona. Aprenda esta leccin y sea consecuente.
Respete el tiempo personal de la gente: Se debe recordar que todos
tienen la necesidad de dedicar tiempo para asuntos familiares o personales;
por lo tanto debemos planear el trabajo, establecer prioridades y darlas a
conocer para tratar de respetar en lo posible el tiempo personal de la gente.
Cuando una persona siente que no se le respeta.
Ciertos sntomas son caractersticos en la persona que tiene el

sentimiento de que no es respetada en el grado que se supone debe serlo.
Observe los llamados de atencin que le se exponen a continuacin y
pngase en marcha para solucionar el problema:
Disminuye la productividad de la persona.
La calidad del trabajo no se ajusta a las normas.
La actitud de la persona es fra y distante.
Se revela un carcter negativo, que no se le conoca.
Muestra falta de cooperacin.
Comete errores intencionales.
Estos sntomas son claros de que algo est ocurriendo. No suelen juntarse
todos, normalmente son algunos de los expuestos u otros de parecidas
caractersticas. Cuando los observe, hable y aclare lo que est pasando.
El Clima Organizacional y su Participacin dentro de la Psicologa
Las empresas de hoy tiene que adaptarse a un mercado cambiante donde

la motivacin y la satisfaccin de los trabajadores pueden influir en el
rendimiento de la empresa. Una rama de la psicologa que analiza el
40
comportamiento del trabajador dentro de las empresas y contribuye en las

mejoras de las condiciones de trabajo es la Psicologa Organizacional.
La psicologa organizacional contribuye en construir climas laborales
saludables desde el punto de vista mental y fsico dentro de las
organizaciones.
Por lo que segn Zepeda (1999) define a la psicologa organizacional
como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos
psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, y a travs de las
formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las
personas (p.236), y Mazel (2000) la define como la rama de la psicologa
que estudia la interrelacin entre los trabajadores y la empresa (p.97).
Segn estas definiciones los autores coinciden en la interrelacin entre los
trabajadores y su ambiente laboral como el estudio principal de la psicologa
organizacional, corresponde al profesional determinar si estas condiciones
son favorables o desfavorables a los trabajadores y como inciden en su
comportamiento y desenvolvimiento en sus puestos de trabajo.
Entra
en
juego
las
funciones
que
debe
cumplir
el
Psiclogo
Organizacional, el cual debe ser experto en el manejo de tcnicas de

evaluacin y seleccin de personal que incluyan pruebas psicolgicas,
escalas de actitudes, calificacin de mritos, determinacin de la fatiga
laboral.
El rol principal del psiclogo organizacional es desarrollar y potencializar el
capital humano para contribuir al desarrollo organizacional, con una visin
holstica que le permita relacionar las estrategias empresariales con el
desempeo y las acciones de las personas.
Este profesional debe generar e incentivar espacios orientados a la
formacin de pre y post de los empleados y conocer sobre el comportamiento
y los factores que influyen sobre la conducta humana. Por lo que el Psiclogo
Organizacional se encargar de estudiar y resolver los problemas
41
psicolgicos en las organizaciones a travs de un proceso de observacin

por lo que requiere desempearse como tal con ciertos requisitos.
Por lo que al referirse al clima laboral, Palma (2004) establece que es
entendido como la percepcin sobre aspectos vinculados al ambiente de
trabajo, permite ser un aspecto diagnstico que orienta acciones preventivas
y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de
procesos y resultados organizacionales (p.42).
Por lo que es muy frecuente que en Psicologa Organizacional, para medir
los factores que conforman el clima organizacional, se utilicen Instrumentos,
tales como: la entrevista, la entrevista grupal, el cuestionario, grupos de
discusin y el seminario de ddiagnstico, con el fin de que se estudien los
fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones y de las
formas como los procesos organizacionales ejercen su impacto en las
personas.
El Clima Organizacional y sus Efectos en el Comportamiento del

Personal
El clima laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de

la empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento
proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
comportamiento organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin, como
en l estructura organizacional.
El clima organizacional constituye un conjunto de factores que inciden de
manera directa en el comportamiento de los trabajadores, por cuanto son
considerados condicionantes externos, segn acepcin de Chiavenato (ob.
Cit.), estos son los reglamentos formales que establece la organizacin, entre
ellos se tiene las reglas, procedimientos, polticas y otros tipos de normas
42
que sirven para regular comportamientos.

Es de esencial importancia el marco laboral fsico impuesto a las personas
por elementos externos, que tiene repercusiones importantes en el
comportamiento de los mismos. Entre los elementos influyentes podemos
mencionar la distribucin fsica del espacio laboral y la del equipo, la cantidad
de iluminacin, entre otras. Una categora de anlisis de las organizaciones
es el tamao, el mismo se mide a travs del nmero de empleados que, en
forma permanente, trabajan en la empresa.
Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una
cultura implcita que define a los empleados las normas de las conductas
aceptables o inaceptables. Despus de pocos meses de trabajo, los
empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con rigidez, qu tipo de
conductas cuestionables les causarn problemas y cules pasarn
inadvertidas. Generalmente, para conservar una buena posicin, los
empleados tienen que aceptar las normas de la cultura que domina la
organizacin.
Segn Astudillo (2004), las causas internas de cualquier comportamiento
de una persona son las necesidades, los conocimientos o informaciones,
actitudes
valores,
que
determinan
las
emociones,
sentimientos,
expectativas, y percepciones del individuo, las cuales, a su vez condicionan

el comportamiento.
Con relacin a los comentarios de este autor, se puede concluir lo
siguiente: para lograr que un individuo haga lo que se le ha propuesto como
tarea, y realizar los cambios y obtencin de determinado proyecto, es
necesario que haya satisfecho sus necesidades bsicas individuales, que
posea conocimientos e informaciones sobre la tarea encomendada, y sus
actitudes y valores no discrepen de las actitudes requeridas para la tarea o
proyecto asignado.
De igual forma, Torres (2006), apoyado en un estudio realizado en el ao
2004 por la Sociedad Espaola para el Estudio de la Ansiedad y el Estrs,
43
afirma que el estrs puede generar efectos en las emociones, pensamiento,

comportamiento y trabajo (p. 19), los cuales se explican someramente a
continuacin.
Con respecto a las emociones, si no son canalizadas adecuadamente,
estas pudieran ser la causa de enfermedades gastrointestinales, prdida del
apetito, depresin, dolores de cabeza, mareos, nerviosismo, ansiedad, fatiga,
irritabilidad taquicardia, agresin apata, aburrimiento, y otros que sin lugar a
dudas dejan secuela en la salud del trabajador. En este orden de ideas,
algunos efectos en el pensamiento son: incapacidad para tomar decisiones, y
pensar, estudiar o concentrarse, distanciamiento, baja autoestima. Las
consecuencias del estrs afectan tambin el comportamiento, y se puede
reflejar segn expresa Torres (ob.cit) en conductas impulsivas, incapacidad
de descansar, comer en exceso y entre otros, comportamiento de alto riesgo.
Finalmente, para Torres (ob.cit) los efectos del estrs laboral en los
trabajadores, se reflejan en el trabajo, cuando se reitera en retraso,
ausentismo, perjuicios en el trabajo, interrelaciones hostiles, problemas con
la participacin y disminucin de la productividad (p. 196), todos estos
factores afectan el clima organizacional, y por ende, incentivan los niveles de
estrs laboral.
De esta manera, es indudable que el desempeo laboral estar en los
trminos adecuados de eficiencia y lo ms importante, las situaciones
estresantes o de alto nivel de presin y exigencia, sern confrontados de en
forma ms equilibrada, buscando en todo momento la opcin de cumplir con
la responsabilidad asignada en un clima organizacional ptimo.
Percepcin
La nocin de percepcin deriva del trmino latino perceptivo y describe

tanto a la accin como a la consecuencia de percibir (es decir, de tener la
capacidad para recibir mediante los sentidos las imgenes, impresiones o
44
sensaciones externas, o comprender y conocer algo).
Por su parte, para la psicologa, la percepcin consiste en una funcin que

le posibilita al organismo recibir, procesar e interpretar la informacin que
llega desde el exterior valindose de los sentidos.
Al respecto, Johns (2010) seala que la percepcin es el proceso de
interpretar mensajes por medio de los sentidos para dar orden y significado al
entorno (p.89). Por otra parte Vander y Zanden, (1998) definen la percepcin
como el proceso por el cual se rene e interpreta la informacin. Sirve como
enlace entre el individuo y su ambiente.
(p.17)
En atencin a lo planteado, Lickert citado por Brunet (1992) plantea que el
comportamiento de los subordinados es va a ser consecuencia del
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que
stos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus
esperanzas, sus capacidades y sus valores. El autor agrega, que la reaccin
de un individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la
percepcin que tiene de sta. Lo que cuenta es cmo ve las cosas y no la
realidad subjetiva.
Bases Legales
La fundamentacin legal se sustenta en todos aquellos documentos

relacionados con el aspecto jurdico que aborda la investigacin, en relacin
al tema de estudio, el cual describe el clima organizacional del personal que
labora en el de todo el personal que labora en el Centro Clnico Delgado
Quintero C.A en Barquisimeto estado Lara.
En este sentido, seguidamente se dar una breve explicacin de algunos
artculos de las principales leyes venezolanas relacionadas con la temtica
en estudio. Al respecto, en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
45
Venezuela, (1999) seala en su Artculo 3:

El Estado tiene como fines esenciales, la defensa y el desarrollo de
La persona y el respeto a su dignidad, el ejercicio democrtico de la
voluntad popular, la construccin de una sociedad justa y amante de la
paz
La educacin y el trabajo son los procesos fundamentales para
alcanzar dichos fines. (p. 4).
Es evidente que la Carta Magna establece desde sus primeros artculos
postulados y ordenanzas, que de una u otra forma, buscan favorecer la
evolucin de los seres humanos en cuanto al desenvolvimiento en sus
diversas
actividades,
por
ello
es
indispensable,
bajo
el
enfoque
organizacional, que los patronos, y las lneas de mando de las mismas, se

esmeren por aportar las mejores condiciones laborales en todos los sentidos
a las personas, sea que estas se desarrollen en los mbitos diversos de los
sectores donde hacen vida activa, en condiciones idneas que le permitan
adaptarse al entorno y alcanzar las metas propuestas.
Una vez ms queda en evidencia, como a travs de polticas de gobierno,
se pretende dar relevancia a la atencin de la salud mental de los
ciudadanos, a travs de leyes y estatutos que as lo demandan, el objetivo
final en todos los casos es la atencin integral en aspectos de salud de los
habitantes del pas.
Por su parte, la Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras (2012) establece en su Artculo 1:
Esta Ley, tiene por objeto proteger al trabajo como hecho social y
garantizar los derechos de los trabajadores y de las trabajadoras,
creadores de la riqueza socialmente producida y sujetos protagnicos
de los procesos de educacin y trabajo para alcanzar los fines del
Estado democrtico y social de derecho y de justicia, de conformidad
con la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
De igual forma, se debe resaltar que entre las dimensiones del Clima
Organizacional es muy importante revisar que respaldo hay en ste marco
legal al aspecto de las condiciones de trabajo, a lo cual la Ley Orgnica del
46
Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012) en su Artculo 204

establece que las modalidades especiales de condiciones de trabajo se
establecern en leyes especiales, elaboradas en corresponsabilidad y amplia
participacin de los sujetos de la relacin laboral, particularmente los
trabajadores, trabajadoras de cada modalidad y sus organizaciones
sindicales. Hasta tanto ello no ocurra se regirn por lo establecido en este
Ttulo.
Finalmente, se presenta la Ley Orgnica de Prevencin, de Condiciones y
Medio Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT, 2005), en la cual en sus artculos
10 y 12 seala la importancia de la vigilancia del ambiente y de las
condiciones de trabajo, entendiendo por estas, aquellas condiciones
generales y especiales, bajo las cuales realiza la ejecucin de la tareas y los
aspectos organizativos de las empresas y empleadores, (p. 21). Esta ley le
asegura a las/los trabajadores, el disfrute de un estado de salud fsica y
mental normal y la proteccin adecuada a la mujer, y a las personas
naturales en condiciones especiales.
En consecuencia esta investigacin tiene sustentacin legal, por lo que es
importante su realizacin ya que se confirmara los efectos de la salud,
deberes, derechos en el clima organizacional en base a su entorno, por lo
que, las bases legales anteriormente expuestas se vinculan con el estudio
investigativo para determinar el clima organizacional de todo el personal que
labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A en Barquisimeto estado
Lara y con la finalidad de atacar aquellos aspectos que la perjudican,
explicando a travs de la presente investigacin las mejoras.
Sistema de Variables
Las variables son elementos constitutivos de los hechos o problemas a

investigar, que para Sabino (ob.cit) las variables son caractersticas o
cualidades de la realidad que son susceptibles de asumir diferentes valores,
47
(p.63). A lo que agrega Hernndez, Fernndez y Batista (2006)
es una
propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible a medirse.

Por lo siguiente un sistema de variables es un esbozo distintivo de la
variable en estudio, en el que se formula de modo claro la representacin
que ser atendida dicha variable para efecto del estudio que se realiza;
operacionalmente detallara los indicadores que mostrara los resultados.
En este sentido la variable de investigacin es: clima organizacional.
Definicin Conceptual
Segn Castro (2006)
interno
existente
el clima organizacional representa el ambiente
entre
los
miembros
de
una
organizacin,
est
estrechamente ligado al grado de motivacin e indica de manera especfica

las propiedades motivacionales del ambiente organizacional (p. 64).
Definicin Operacional
Esta determinado con el establecimiento del clima organizacional del

personal que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en
Barquisimeto, Estado Lara, para lo cual se utilizaron las siguientes
dimensiones: Relaciones interpersonales, Estilo de direccin, Retribucin,
Sentido de perteneca, Disponibilidad de recursos, Estabilidad Laboral,
Claridad y coherencia en la direccin y Relaciones interdepartamentales, que
se muestran en el Cuadro 1.
48
Cuadro 1
Operacionalizacin de la Variable
VARIABLE
DIMENSION
Relaciones
interpersonales
Estilo de direccin
ITEMS
Aceptacin
Valores
Confianza
Autcrata
Apoyo a las decisiones
1, 2, 3,
4, 5
Beneficios
Satisfaccin de
necesidades
Frustracin
Retribucin
Inters por la empresa

Recomendacin
Sentido de
perteneca
Clima
Organizacio
nal
INDICADORES
Ambiente Fsico
Acceso a la
informacin
Disponibilidad de
recursos
Estabilidad por
desempeo
Contrataciones
Preferencias
personales
Estabilidad
Claridad y
coherencia en la
direccin
Metas de la empresa
Tareas asignadas
Trabajo en equipo
Necesidades laborales
Obtencin de
informacin
Responsabilidad de las
dependencias
Relaciones
interdepartamentales
6, 7, 8,
9, 10
11, 12,
13, 14, 15
16, 17,
18, 19, 20
21, 22,
23, 24, 25
26, 27,
28, 29, 30
31, 32,
33, 34, 35
36, 37,
38,
39, 40
Fuente: Quintero (2014). Basado en el cuestionario de Litwin y Stringer

(1968).
49
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
El marco metodolgico es el captulo del trabajo que precisa la forma

definitiva de la investigacin, es donde se presenta el enfoque general de
cmo se va alcanzar el estudio, los pasos para realizarlo y su mtodo. Arias
(2006) define la metodologa como el estudio analtico de los tipos de
investigacin, as como de las tcnicas e instrumentos de recoleccin de
informacin (p. 9). Por lo que a continuacin se presentan los parmetros,
relacionados con la metodologa utilizada en esta investigacin.
Naturaleza de la Investigacin
Consiste en la manera precisa que el investigador adopta para cumplir con

los objetivos del estudio, a travs del proceso de recolectar la informacin
necesaria para responder a las preguntas.
El diseo de este trabajo se corresponde con una investigacin con
paradigma positivista con enfoque cuantitativo, de diseo no experimental
descriptivo comparativo y apoyado en una investigacin de campo.
En lo referente al paradigma positivista los diseos de investigacin se
caracterizan por ser formales y estticos a partir del manejo del conjunto de
variables que se pretende estudiar. Se utilizan predominantemente tcnicas
cuantitativas con la intencin de alcanzar la mayor precisin y exactitud.
En cuanto al enfoque la investigacin es cuantitativa, por lo que al
respecto Delgado y Gutirrez (1995) sealan que en este tipo de
investigaciones entre el sujeto y el objeto se da una relacin de
independencia. El investigador (sujeto), al quitarse de su subjetividad queda
en capacidad de abordar al objeto (Realidad Social), desde afuera como algo
50
independiente del pensamiento". (p.52)

Por otro lado, Gutirrez y Denis (1989) sealan que en la investigacin
cuantitativa, el sujeto de la investigacin es un ser capaz de despojarse de
sus sentimientos, emociones, subjetividad, de tal forma que podemos
estudiar el objeto, la Realidad Social y Humana, es decir desde afuera.
(p.56).
Diseo de Investigacin
Este estudio de tipo no experimental, donde se definieron variables, lo

enfoca Hernndez, Fernndez y Baptista (ob.cit), como aquellos donde se
observan los fenmenos tal y como se dan en el contexto natural, para
despus analizarlos (p. 210); de all que, en ste se observ y analiz la
informacin obtenida sobre las dimensiones presentes en el clima en el
Centro Clnico Delgado Quintero C.A en Barquisimeto estado Lara.
As mismo, dentro de los diseos no experimentales, se clasific como
diseo transeccional descriptivo en donde se indaga entre grupos la variable
objeto de estudio en un momento establecido.
En este sentido, para Hernndez, Fernndez y Baptista
(ob.cit), los
estudios transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la

incidencia de las modalidades o niveles de una o ms variables de una
poblacin (p. 210), y debido a que se centra en determinar el clima
organizacional del personal que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero
C.A. en Barquisimeto, Estado Lara.
La investigacin descriptiva segn Mndez (2001) tiene por objeto, la
descripcin con una mayor precisin de las caractersticas de un individuo,
situacin o grupo (p.42).
Este trabajo se encuentra apoyado por una investigacin de campo, que
para Sabino, C. (ob.cit) son aquellas que refieren a los mtodos a emplear
cuando los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad
51
(p.17). Y se basa en el estudio que permite la participacin real del

investigador desde el mismo lugar donde ocurre la problemtica a considerar.
De igual manera, la metodologa de esta investigacin se corresponde con
un estudio comparativo. Al respecto Baray, (2006) seala que este tipo de
estudio se utiliza para evaluar las semejanzas y diferencias de corrientes,
pensamientos, autores y teoras as mismo Hurtado (2010) especifica que
las investigaciones comparativas Se realizan con dos o ms grupos, y su
objetivo es comparar el comportamiento de uno o ms eventos en los grupos
observados (Jaqueline Hurtado, 2010)
En este sentido, de acuerdo a la procedencia de la informacin, se est
frente a una Investigacin de Campo, que segn Sabino (ob.cit) "se basa
en informaciones obtenidas directamente de la realidad, permitindole al
investigador cerciorarse de las condiciones reales en que se han conseguido
los datos.", igualmente estos fueron de carcter primario, es decir, "son
datos de primera mano, originales, producto de la investigacin sin
intermediacin de ninguna naturaleza." Sabino (ob.cit.). De igual manera se
considera una investigacin de campo, puesto que se recolectaron los datos
en forma directa y en su ambiente natural.
Poblacin y Muestra
Poblacin
La poblacin se define segn Hernndez, Fernndez y Baptista (ob.cit.),

como " el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones (p. 65). Es la totalidad del fenmeno a estudiar, donde las
entidades de la poblacin poseen una caracterstica comn la cual se estudia
y da origen a los datos de la investigacin. Es decir, un conjunto finito o muy
amplio de personas.
Mientras que Tamayo y Tamayo (1998) definen a la poblacin como:
52
La totalidad de un fenmeno de estudio, incluye la totalidad de

unidades de anlisis o entidades de poblacin que integran dicho
fenmeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio
integrando un conjunto N de entidades que participan de una
determinada caracterstica, y se le denomina poblacin por constituir la
totalidad del fenmeno adscrito a un estudio o investigacin. (p. 176)
Por lo que la poblacin para el presente estudio la comprende el personal
que labor en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A, durante el ao fiscal
2013, la conforma un total de 160 trabajadores.
Muestra
La muestra del estudio es una representacin proporcional extrada de la

poblacin, la cual permiti al investigador obtener los datos necesarios a
travs de ciertas caractersticas comunes. Para Hernndez, Fernndez y
Baptista (ob.cit.), la muestra es, en esencia, un subgrupo de la poblacin (p.
66). Es decir un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto
definido en sus caractersticas, llamado poblacin, o sea un nmero de
individuos
u objetos seleccionados cientficamente y cada uno es un
elemento del universo poblacional.

Con la finalidad de seleccionar como muestra un subconjunto de la
poblacin, se utiliz el procedimiento probabilstico de la tcnica de muestreo
aleatorio simple, planteada por Hernndez y cols (ob.cit) ya que todos los
elementos de la poblacin tienen la misma posibilidad de ser escogidos y se
obtiene definiendo, el tamao de la muestra y a travs de una seleccin
aleatoria y/o mecnica de las unidades de anlisis (p. 68). Por lo que se
aplic la siguiente frmula para calcular la muestra:
Tm
p*q* N
2
E
N 1 p * q
Z
Donde:
53
Tm = Tamao de la Muestra
p = Probabilidad de ser encuestado
q = (1-p) = Probabilidad de ser no ser encuestado
N = Poblacin
E = Error estadstico asociado a la investigacin
Z = Valor estadstico asociado al nivel de confianza (Tabla de Distribucin
Normal Z+)
Al sustituir en la frmula, con una poblacin de 28 personas se tiene que:
Tm
0.5 * 0.5 *160

2
28
0.11
160 1 0.5 * 0.5

1.28
Por lo que la muestra de la investigacin qued conformada por un total

de 28 trabajadores del Centro Clnico Delgado Quintero C.A en Barquisimeto
estado Lara, los cuales actualmente pertenecen a la nmina oficial de
empleados de la institucin, tomando en consideracin su fecha de ingreso a
la empresa se escogieron los 14 que tenan ms aos y los 14 que haban
ingresado ms recientemente, especficamente en el ao 2013.
Tcnica de Recoleccin de Datos
La tcnica de recoleccin de datos son las distintas formas de obtener la

informacin. Se utiliz para el estudio el cuestionario. Segn Arias (2006),
define como: una estrategia cuyo propsito es obtener informacin acerca
de un grupo o muestra de individuos, en relacin con la opinin de las
personas sobre un tema especfico (p. 31). Por ello, la informacin obtenida
es vlida solamente para el trabajo que origina su recoleccin en el espacio
y tiempo especificado, ya que tanto las caractersticas como las opiniones
varan con el tiempo.
El cuestionario empleado en la presente investigacin est conformado
54
por un conjunto de preguntas relacionadas con las variables de estudio,

obtenindose la informacin pertinente, oportuna y confiable, que respondi
al alcance de los objetivos de la investigacin. En el momento de su
aplicacin se le entrego a los sujetos de la muestra, quienes contestaron una
serie de interrogantes ajustadas al propsito principal del trabajo, que es el
alcance de los objetivos.
La mayora de los investigadores que se han dedicado al estudio de la
variable la percepcin del clima organizacional y principalmente Brunet,
consideran el instrumento del cuestionario como el ms indicado para medir
la variable de esta investigacin. Igualmente coinciden en que las
dimensiones a utilizar para abarcar todo su contexto terico son: estructura,
identidad, estndares de desempeo, riesgo, calor, remuneracin, apoyo,
conflictos y responsabilidad.
Instrumento
El instrumento es el medio del que se vale el investigador para medir el

comportamiento de la variable en estudio en la muestra seleccionada y
recolectar la informacin que se necesita para alcanzar los objetivos.
Para medir la variable percepcin del clima organizacional se utiliz el
cuestionario elaborado por Litwin y Stringer, el cual est conformado por 40
preguntas. Este modelo de instrumento contempl preguntas con varias
alternativas, donde la persona seleccionara en cada pregunta una sola
opcin.
En igual forma, los autores del instrumento seleccionado, tomaron en
cuenta para la elaboracin de las preguntas lo siguiente: presentadas de
manera clara y comprensible, referidas a un solo aspecto, utilizo un lenguaje
adaptado a las caractersticas de la muestra del estudio y conformadas por
varias alternativas de respuestas donde la persona seleccionara solo una
opcin y considerar la debida consistencia entre objetivos, variable,
55
dimensiones e indicadores.
En tal sentido, el instrumento lo conforman cuarenta (40) preguntas con
(5) alternativas, en las cuales la persona marca con una x la casilla de la
opcin que consider se adapta a su criterio.
Asimismo, la escala cuenta con un gran nmero de tem, que se
consideran relevantes para la opinin a diagnosticar. Estas afirmaciones
expresan aprobacin o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos responden
seleccionando un punto en cada pregunta ordenada sucesivamente en el
continuo asentamiento-rechazo (aprobacin total, aprobacin con ciertos
reparos,
posicin
no
definida,
desaprobacin
en
ciertos
aspectos,
desaprobacin total). El ndice total de actitud se obtiene con la suma de las

actitudes parciales vertidas en cada respuesta.
Ahora bien, la definicin nominal de la actitud a medir tiene como
propsito lo que el cuestionario persigue. La determinacin de las
puntuaciones dadas a las categoras de cada pregunta son las respuestas
que los sujetos van a entregar ante cada afirmacin y son las siguientes:
siempre, casi siempre, algunas veces, muy pocas veces, nunca. Los puntajes
para los tems implican una alta o baja frecuencia, de acuerdo a como se
percibe el clima organizacional:
Cuadro 2
Escalas para los tems positivos y negativos del cuestionario
aplicado
Fuente: Quintero (2014).

En el mismo orden de ideas, la distribucin de frecuencia es una lista de
calificaciones posibles y cuenta con la cantidad de sujetos que obtiene cada
una. De modo que, cuando el rango de las calificaciones en una prueba es
56
amplio es conveniente agrupar las calificaciones en intervalos. Una escala de

intervalo es una unidad de medida que asigna un nmero real a todos los
pares de objeto en un conjunto ordenado.
Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez
Para Aroca (1999) la validez de contenido, denominada tambin lgica o
de muestreo. Se refiere bsicamente al contenido del instrumento, al hecho
de que el instrumento contenga en sus elementos o tem todos y slo los
aspectos que, de acuerdo a los objetivos de la investigacin, sea necesario
averiguar para el logro de los mismos (p.29).
De acuerdo a Hernndez y cols (2006) la validez del instrumento se refiere
al grado de veracidad en que realmente mide la variable que se pretende
medir.
Para validar el cuestionario de este estudio, los autores Litwin y Stringer
utilizaron la validez de contenido. La cual se refiere al grado en que el
instrumento abarca el dominio especfico del contenido de la variable a
medir.
Confiabilidad
La confiabilidad es el grado con que se obtienen resultados similares en
distintas aplicaciones. Es decir se aplica una prueba piloto a una muestra
similar a la del estudio. La muestra seleccionada por los autores del
cuestionario, fue un grupo de personas que laboraban en una organizacin
y considero que tuvieran caractersticas parecidas a la muestra del estudio.
Para confirmar la confiabilidad del instrumento utilizado en este estudio,
existen diversos mtodos, pero el ms empleado es el mtodo de coeficiente
de Alfa de Cronbach, a travs del cual la confiabilidad result 0,99, es decir
57
de altsima confiabilidad.
Este mtodo consiste en aplicar el instrumento una sola vez, el cual est
conformado por tems de varias alternativas. Despus de aplicada la prueba
piloto se procede a travs de una tcnica estadstica, aplicar la frmula
establecida por Cronbach. El resultado de dicho proceso debe variar entre
cero (0) y uno (1). Mientras est ms cerca del uno (1), la confiabilidad del
instrumento es mayor y por lo tanto se considera que el mismo cumple con
la confiabilidad, y se garantiza que sea aplicado a la muestra del estudio.
Tcnicas de Anlisis de Datos
De acuerdo con Hernndez y cols (2006), tradicionalmente los
investigadores buscaban procesar, describir y analizar los datos obtenidos,
aplicando anlisis estadsticos para comprobar la variable o relacionar las
variables. Es decir utilizaban para investigaciones descriptivas, la estadstica
descriptiva, a travs del uso de un procedimiento extenso, complicado y
manual. Reflejando los resultados en las tablas de frecuencia, grficos de
barras o circulares.
Para el anlisis de los resultados que se obtuvieron del instrumento
aplicado a los 28 trabajadores del Centro Clnico Delgado Quintero C.A en
Barquisimeto estado Lara se utiliz la estadstica descriptiva, la cual, para
Arias (2006), se dedica a analizar y representar los datos.
Con este anlisis el cual estuvo apoyado con cuadros, que representan
tablas de frecuencias (F) y porcentajes (%), y a sus respectivas
representaciones grficas o histogramas, los que fueron procesados con la
ayuda
del
programa
computarizado
SPSS
utilizando
todos
los
componentes del programa para alcanzar los objetivos de realizar un anlisis

confiable. Por lo que El anlisis se realiz con la ayuda de: histogramas
realizados con las desviaciones obtenidas de las diferentes puntuaciones
para cada tem del cuestionario aplicado.
58
CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
En este captulo se exponen los resultados que hacen referencia al

objetivo central de dicha investigacin, Determinar el clima organizacional
percibido por el personal administrativo y subordinado del personal que
Lara, para constatar lo antes planteado, el anlisis estadstico se realiz
a travs de la prueba
t Student para grupos independientes , debido
a que es una investigacin con dos grupos independientes y t Student

permite contrastar las medias de dos grupos, considerndolo como el anlisis
estadstico ms pertinente para alcanzar el objetivo planteado para la
presente investigacin.
Debe sealarse, que para el anlisis se utiliz la escala EDCO (Escala
de clima organizacional). Segn esta escala, de acuerdo al puntaje
obtenido, se calific como clima
no saludable cuando se obtuvo puntaje
de 40-93, clima por mejorar con puntaje de 94-147, y clima saludable

con puntaje de 148 a 200.
De igual forma, los datos en general fueron procesados y tabulados
por medio del programa estadstico SPSS. Versin 21.0 obteniendo los
cuadros y grficos que permitirn dar cumplimiento a los objetivos de esta
investigacin.
Cuadro 3
Relaciones Interpersonales del personal del Centro Clnico Delgado
Frecuen
59
Porcent
cia
Personal
Administrativo
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Por Mejorar
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Saludable
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Total
Personal
Subordinado
Fuente: Quintero (2014)
No
saludable
aje
0,00%
0,00%
28,57%
28,57%
15
71,43%
71,43%
21
7
100,00
%
100,00
%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Personal Administrativo
Saludable
Personal Subordinado
Grfico 1 Relaciones Interpersonales

A partir de lo detallado en el cuadro N 3 y grfica N 1 para la dimensin
de relaciones interpersonales en la muestra de estudio correspondiente al
personal administrativo se puede apreciar que del 100% de la muestra un
60
71,43% percibe un clima saludable y el 28,57% percibe un clima regular es

decir que debe mejorar. En cuanto al, personal subordinado los datos
obtenidos revelan que, del 100% de la muestra un 71,43% percibe un clima
saludable y el 28,57% restante manifiesta que el clima debe mejorar.
Al respecto, Toro (2001) establece que las relaciones interpersonales se
refieren a la percepcin que tienen las personas respecto al grado en que se
ayudan y apoyan mutuamente y en que sus relaciones son respetuosas y
consideradas (p.68)
Como se puede evidenciar, las relaciones interpersonales tanto en el
personal administrativo como en el subordinado son saludables. Es decir,
perciben un ambiente agradable debido a que hay compaerismo, relaciones
armoniosas entre trabajadores y jefes. Es oportuno destacar, que esto es
beneficio para la empresa tomando en cuenta que el trabajo en equipo facilita
el desarrollo de las tareas y crea un ambiente favorable que puede verse
reflejado en el servicio y la atencin.
Cuadro 4
Estilo de Direccin del personal del Centro Clnico Delgado Quintero
C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Estilo de Direccin
No saludable
Por Mejorar
Saludable
Total
Personal
Administrativo
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
61
Frecuenci
a
Porcentaj
e
0,00%
0,00%
16
76,19%
85,71%
23,81%
14,29%
21
100,00%
Personal
Subordinado
100,00%
Estilo de Direccin
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Saludable
Grfico 2 Estilo de Direccin
En virtud de los resultados expuestos en el cuadro N 4 y grfica N 2 con

respecto al estilo de direccin, del 100% del personal administrativo
encuestado un 76, 19% manifest que el clima organizacional con respecto a
esta dimensin debe mejorar y un 23,81% percibe un clima saludable.
Mientras que del 100% del personal subordinado un 85,71% manifest que
debe mejorar el clima y el 14,29% restante manifest en esta dimensin un
clima saludable. Por lo tanto, en este punto se detecta una falla en el canal
de comunicacin y confianza con los jefes. Por otra parte, se puede
evidenciar que no se es uniforme en el trato con los trabajadores.
En este contexto, la literatura sugiere que el estilo de gestin de un
supervisor afecta las percepciones del clima organizacional que tienen sus
subordinados y estas percepciones afectan su desempeo laboral (Goleman
2000; Bloch y Whiteley, 2003; Stringer, 2002), por lo que la relacin entre
62
estilos de direccin y clima organizacional ha sido confirmada en diferentes

tipos de organizaciones y poblaciones dando nfasis al ambiente de trabajo,
a las caractersticas del jefe y sus rdenes.
Cuadro 5
Sentido de Pertenencia del personal del Centro Clnico Delgado
Frecuenci
a
Personal
0
Administrativo
No saludable
Personal
0
Subordinado
Personal
0
Administrativo
Por Mejorar
Personal
2
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Saludable
Personal
5
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Total
Personal
7
Subordinado
63
Porcentaj
e
0,00%
0,00%
0,00%
28,57%
100,00%
71,43%
100,00%
100,00%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Saludable
Grafico 3 Sentido de Perteneca

Tal como, lo ilustra el cuadro N 5 y grfica N 3 Se puede apreciar en
relacin al sentido de perteneca, que el 100% del personal administrativo
percibe un clima saludable. Mientras que, del 100% del personal subordinado
un 71,43% arrojo un clima saludable y el 28,57% restante considera el clima
debe mejorar.
Como
se
puede
evidenciar
un
alto
porcentaje
de
la
muestra
correspondiente a ambos grupos percibe un clima saludable con respecto al

sentido de pertenencia, es decir, se identifican con los valores, creencias,
procedimientos, reglas y normas de la organizacin en sus funciones. Esto
indica una fortaleza para la empresa, debido que, para lograr obtener alta
productividad y una atencin de calidad se hace necesario un
recurso
humano altamente comprometido e identificado con su organizacin.

Del anlisis de los datos recogidos, se evidencia que Los resultados
obtenidos concuerdan con Goncalvez (ob.cit), quien seala que, la identidad
con la empresa es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales
con los de la organizacin (p.23).
64
Cuadro 6
Retribucin de la Empresa del personal del Centro Clnico Delgado
Frecuen
cia
Personal
0
Administrativo
No
saludable
Personal
0
Subordinado
Personal
0
Administrativo
Por Mejorar
Personal
2
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Saludable
Personal
5
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Total
Personal
7
Subordinado
Porcentaje
0,00%
0,00%
0,00%
28,57%
100,00%
71,43%
100,00%
100,00%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Saludable
Grafico 4 Retribucin de la Empresa
65
De lo expuesto en el cuadro N 6 y grfica N 4 se puede evidenciar que,

la dimensin correspondiente a retribucin de la empresa el resultado
obtenido fue que el 100% del personal administrativo percibe un clima
saludable. por otra parte del 100% del personal subordinado un 71,43%
percibe un clima saludable mientras que el 28,57 considera que debe
mejorar.
Para Goncalvez (ob.cit.), la retribucin de la empresa corresponde a la
percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho (p.24). Dentro de este marco las puntuaciones
sealadas indican que un alto porcentaje de la muestra correspondiente a
ambos grupos percibe que los directivos tienen una adecuada actuacin con
respecto a las recompensas por su labor a travs de reconocimientos
personales, felicitaciones, distinciones e incentivos.
Sin embargo, un porcentaje de la muestra correspondiente al personal
subordinado considera esta dimensin como regular lo que indica que
merece atencin inmediata de los directivos, cabe destacar que, para
aumentar
el
nivel
de
satisfaccin
de
los
trabajadores
de hace
necesario que las retribuciones y estmulos se ajusten a las expectativas de

estos.
Cuadro 7
Disponibilidad de Recursos de la empresa Centro Clnico Delgado
No
saludable
Por Mejorar
Frecuen
cia
Personal
0
Administrativo
Personal
0
Subordinado
Personal
5
Administrativo
66
Porcent
aje
0,00%
0,00%
23,81%
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Saludable
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Total
Personal
Subordinado
100,00
%
16
76,19%
0,00%
21
7
100,00
%
100,00
%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No saludable
Por Mejorar
Saludable
Grafico 5 Disponibilidad de Recursos
En la continuidad de las descripciones de la percepcin del clima

organizacional en el centro clnico Delgado Quintero, los resultados
presentes en el cuadro N 7 y grfica N 5 referido a las puntuaciones para
la dimensin disponibilidad de recursos , sealan que del 100% del personal
administrativo un 76,19% percibe un clima saludable y un 23,81% considera
que debe mejorar. En cuanto a la muestra correspondiente al personal
subordinado el 100% percibe que debe mejorar.
Ante estos resultados, es oportuno destacar lo expuesto por Chiavenato
67
(1999) al sealar que los recursos son medios que las organizaciones
poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios
utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales. (p.47). La
presencia
de puntuaciones significativamente altas en esta dimensin
indican que, se hace necesario la atencin inmediata de los directivos a fin

de suministrarle y facilitarle las herramientas y recursos necesario a los
trabajadores, para que tengan un buen rendimiento en su rea laboral, entre
los que se encuentran un espacio y un ambiente adecuado, acceso fcil a la
informacin y condiciones de iluminacin.
Cuadro 8
Estabilidad de los trabajadores entrevistados en el Centro Clnico
Frecuen
cia
Personal
0
Administrativo
No
saludable
Personal
0
Subordinado
Personal
12
Administrativo
Por Mejorar
Personal
5
Subordinado
Personal
9
Administrativo
Saludable
Personal
2
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Total
Personal
7
Subordinado
68
Porcent
aje
0,00%
0,00%
57,14%
71,43%
42,86%
28,57%
100,00
%
100,00
%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
No saludable
Por Mejorar
Saludable
Grafico 6 Percepcin de Estabilidad Laboral
En lo que respecta a la dimensin correspondiente a la percepcin de

estabilidad laboral distinguido en el en el cuadro N 8 y grfica N 6 se
observa que del 100% de la muestra correspondiente al personal
administrativo el 42,86% percibe un clima saludable mientras que el 57,14%
considera que debe mejorar. En lo que concierne al personal subordinado un
28,57% percibe el clima en cuanto a la estabilidad laborar como saludable
mientras que el 71,43% manifiesta que debe mejorar.Ante lo expuesto, Para
Toro (ob.cit.), la estabilidad laboral alude a la existencia y vigencia de
valores colectivos que facilitan la armona social de las personas en la
organizacin
Por lo tanto, los resultados indican que el clima merece especial atencin
con respecto a la percepcin de la estabilidad laboral de los empleados en
cuestiones relativas al favoritismo, contrataciones, compensaciones sin
justificacin. Por otra parte los directivos deben tomar en cuenta que para los
trabajadores es importante el equilibrio entre sus esfuerzos y las
recompensas que reciben, as como tambin la relacin que guarde ese
equilibrio con la recompensa que reciben de los dems.
69
Cuadro 9
Claridad y Coherencia en la Direccin del Centro Clnico Delgado
Frecuen
cia
Personal
1
Administrativo
No
saludable
Personal
0
Subordinado
Personal
11
Administrativo
Por Mejorar
Personal
5
Subordinado
Personal
9
Administrativo
Saludable
Personal
2
Subordinado
Personal
21
Administrativo
Total
Personal
7
Subordinado
Porcent
aje
4,76%
0,00%
52,38%
71,43%
42,86%
28,57%
100,00
%
100,00
%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
No saludable
Por Mejorar
Saludable
70
Grafico 7 Claridad y Coherencia en la Direccin
Segn lo apreciado en en el cuadro N 9 y grfica N 7 correspondiente a

la dimensin claridad y coherencia en la direccin se puede evidenciar que
del 100% de la muestra seleccionada para el personal administrativo un
42,86% manifiesta que el clima es saludable y 52,38% percibe que debe
mejorar, mientras que 4,76% manifest un clima no saludable. En lo que
corresponde, al personal subordinado 28,57% percibe u clima saludable y el
71,43% manifest que debe mejora.
Segn Goncalvez (ob.cit.), la claridad y coherencia en la direccin se
relaciona con la percepcin de los miembros acerca de las normativas, reglas
y procedimientos entre otras propias de la organizacin. (p. 32).ahora bien
un alto porcentaje de la muestra correspondiente a ambos grupo percibe un
clima regular que debe mejorar, el personal administrativo y subordinado
considera que no se dirige con propiedad hacia ellos, no son tratados de
acuerdo a las reglas y no se les da la confianza pertinente para el desarrolla
del trabajo; por otra parte, la muestra en general manifest tener que
consultar con el jefe para poder tomar decisiones lo que hace necesario que
al personal se le permita tomar ciertas decisiones en relacin a su
responsabilidad en su puesto de trabajo Esta delegacin enriquece
los
puestos dentro de la organizacin.
Cuadro 10
Relaciones Interdepartamentales en el Centro Clnico Delgado
No
saludable
Frecuen
cia
Personal
1
Administrativo
Personal
0
Subordinado
71
Porcent
aje
4,76%
0,00%
Personal
Administrativo
Por Mejorar
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Saludable
Personal
Subordinado
Personal
Administrativo
Total
Personal
Subordinado
12
57,14%
57,14%
38,10%
42,86%
21
7
100,00
%
100,00
%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
No saludable
Por Mejorar
Saludable
Grafico 8 Relaciones Interdepartamentales
De acuerdo con la informacin aportada en el cuadro N 10 y grfica

N 8 correspondiente a la dimensin relaciones interdepartamentales los
resultados arrojan que del 100% de la muestra correspondiente al personal
administrativo un 4,76% considera el clima como no saludable, mientras que
el 38,10% percibe un clima favorable y el 57,14% manifiesta que debe
mejorar. En lo que corresponde al, personal subordinado un 42,86%
considera que el clima es saludable con respecto a esta dimensin, no
72
obstante, el 57,14% ndico que debe mejorar

En las respuestas obtenidas se observa una falta de estrategias que
permitan la unin y conformacin de un conjunto entre los departamentos de
la organizacin con la finalidad que sigan el mismo rumbo en la consecucin
los objetivos y metas establecidos.
En atencin a lo planteado, es importante citar a Goncalvez (ob.cit.), quien
seala que las relaciones interdepartamentales es el sentimiento de los
miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte
de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en
el apoyo mutuo, entre todos los departamentos de la empresa.
Cuadro 11
Percepcin del Clima Organizacional del personal administrativo del
Centro Clnico Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Estadsticos descriptivos
Mni
Mxi
N
mo
mo
7 18
25
Estilo de Direccin
Percepcin de Estabilidad
Laboral
Claridad y Coherencia en la
Direccin
Relaciones
Interdepartamentales
Percepcin del Clima
Organizacional
15
19
15
24
15
24
15
18
13
21
13
19
15
21
153
178
73
Me
dia
21,
57
17,
29
20,
29
20,
29
16,
43
17,
14
17,
00
18,
43
165
,29
Desv.
tp.
3,101
1,380
3,450
3,450
1,134
2,734
2,236
1,902
10,43
6
Dimensiones EDCO
25
20
15
Media
10
Desv. tp.
5
0
Relaciones
Interpersonales
Estilo de
Direccin
Sentido de
Pertenencia
Retribucin de la
Empresa
Grafico 9 Percepcin del Clima Organizacional del personal

administrativo
Dimensiones EDCO
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Media
Desv. tp.
Disponibilidad
de Recursos
Percepcin de
Estabilidad
Claridad y
Coherencia
Relaciones
Interdepart.

administrativo
En el grfico N 9 Y 10 y cuadro N 11 se aprecia el anlisis descriptivo
74
respecto al clima organizacional percibido por la totalidad de la muestra

conformada por el personal administrativo. Entonces, se presenta una media
de 165.29 puntos y una desviacin tpica de10, 436, con una puntuacin
mnima de 153 puntos y 178 para la puntuacin mxima, mostrando que se
trata de un grupo homogneo. Siendo relevante mencionar que las
dimensiones sentido de pertenencia y retribucin de la empresa obtuvo las
puntuaciones ms altas correspondientes a un clima saludable, mientras que
el estilo de direccin, percepcin de la estabilidad laboral y las relaciones
interdepartamentales corresponde a un clima por mejorar.
Como se puede evidenciar, existen demisiones que requieren de atencin
inmediata por parte de la directiva, puesto que, a la larga podran ocasionar
problemas con el clima organizacional en general. Tomando en cuenta que
muchos de estos factores ocasionan desmotivacin e insatisfaccin en el
personal ocasionando que se frustre y por ende ocasiona un clima
organizacional tenso que va a repercutir en la calidad y la atencin de la
organizacin y en la falla de cumplimiento de los objetivos
En atencin a lo planteado, Quintero, Africano y Fara (ob .cit), sealan
que el capital humano de las empresas, constituye uno de los recursos de
mayor relevancia en el mbito organizacional, de all la necesidad de buscar
proveer las mejores oportunidades y opciones de contexto armnico, fluido,
de excelente interrelacin, con altos niveles de satisfaccin elementos que
favorecen el clima organizacional.
Cuadro 12
Percepcin del Clima Organizacional del personal subordinado del
Centro Clnico Delgado Quintero C.A. Barquisimeto, Estado Lara
Estadsticos descriptivos
Mni
Mxi
N
mo
mo
2
16
24
1
Estilo de Direccin
2
14
22
75
Me
dia
20,
90
17,
Desv.
tp.
2,809
2,028
1
2
1
2
1
2
1
Laboral
Direccin
Relaciones
Percepcin del Clima
Organizacional
2
1
2
1
2
1
2
1
19
25
19
25
14
24
12
22
10
21
10
21
151
195
29
21,
81
21,
81
19,
57
17,
90
17,
76
17,
29
172
,86
1,887
1,887
2,694
3,015
2,644
3,019
12,391
Dimensiones EDCO
25
20
15
Media
10
Desv. tp.
5
0
Relaciones
Interpersonales
Estilo de
Direccin
Sentido de
Pertenencia
Retribucin de la
Empresa

subordinado
76
Dimensiones EDCO
25
20
15
Media
10
Desv. tp.
5
0
Disponibilidad
de Recursos
Percepcin de
Estabilidad
Claridad y
Coherencia
Relaciones
Interdepart.

subordinado
Con respecto al cuadro N 12
y Grfico N 11 y 12, los datos arrojan
una media de 172,86 puntos y una desviacin tpica de 12,391 indicando

homogeneidad en la distribucin de los datos, mientras que la puntuacin
mxima obtenida fue de 195 y la mnima de 151 lo que indica que la muestra
encuestada percibe que un clima organizacional es saludable. Siendo las
dimensiones que ameritan atencin inmediata por parte del directivo claridad
y coherencia n la direccin, disponibilidad de recursos, estilo de direccin y
estabilidad laboral. Teniendo en cuenta que el clima tiene influencia en el
comportamiento de las personas y en los objetivos de la organizacin,
ante este contexto, se requiere atencin inmediata o a corto plazo por parte
de los directivos en sus empleados, puesto que son inherentes a su
estructura jerrquica, de esto depender gran parte el
xito y desarrollo
de la organizacin.
Como se mencion anteriormente, para que las organizaciones puedan
lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar bajo un clima
organizacional saludable. Segn,
Quintero, Africano y Fara (ob .cit), las
77
organizaciones necesitan de ambientes motivadores, participativos con un

personal motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el
empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo
que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad
de
la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de
productividad elevada.
Con el fin de responder al tercer objetivo de esta investigacin Comparar
el clima organizacional percibido por el personal administrativo con el
subordinado que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en
Barquisimeto, Estado Lara, se procedi a contrastar las medias a travs del
estadstico de la prueba t Student para muestras independientes con
un p0.05, con el fin de probar la significancia de la diferencia entre las dos
medias mustrales.
Seguidamente se realiz la comparacin de las medias, en el cual
se contrastaron las diferencias de los grupos estudiados, por lo tanto es
necesario que p< 0.05, es decir si el nivel de significancia es menor de
0.05 se considera que existen diferencias entre los grupos. Con respecto a
este estudio el nivel de significancia arrojado fue de 0,66.
Cuadro 13
Correlacin del clima organizacional percibido por el personal
administrativo con el subordinado que labora en el Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado Lara.
Prueba de muestras independientes
Prueba
de Levene
para la
igualdad de
varianzas
S
ig.
Prueba T para la igualdad de medias
95% Intervalo
Error de confianza para
Difere
Sig.
tp.
la diferencia
gl (bilateral)
ncia
de la
de medias diferencia
Infe
Supe
rior
rior
78
Se
han
0
0
1
asumido
,19 ,66 ,45
varianzas
iguales
No se
han
1
asumido
,58
varianzas
iguales
26
,00
0,16
7,57
5,22
3,17
18,31
12
,16
0,14
7,57
4,78
2,83
17,98
Los resultados obtenidos en la presente investigacin no arrojaron

puntuaciones
estadsticamente
significativas
entre
las
medias
correspondientes al personal administrativo y el subordinado para establecer

diferencias entre los grupos, como se puede apreciar en el cuadro N
13. Sin embargo, llevando el estudio ms a fondo, se consiguieron
diferencias estadsticamente significativas en las dimensin disponibilidad
de recursos. Siendo la media mayor correspondiente el personal subordinado
19,57. Lo expuesto demuestra que, el personal subordinado percibe que no
hay equidad en cuanto a las condiciones de trabajo.
La manifestacin de inestabilidad en el clima
organizacional, tendr
consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por

la percepcin que los miembros tienen de la organizacin, entre las
consecuencias positivas, se puede nombrar las siguientes: logro, afiliacin,
poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, y
las consecuencias negativas, se pueden sealar las siguientes: inadaptacin,
alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En
sntesis, el clima organizacional es determinante en la forma que toma una
organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o, en
cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin.
Cabe destacar que, el
clima
de
una
organizacin
Comprende el
ambiente fsico, estructura, ambiente social, comportamiento organizacional y
79
caractersticas de sus miembros. Al respecto Africano, et. al (ob. cir ) seala

que, existen algunas variables que son definitivas en el clima de una
organizacin, y
efectos. Los
as mismo
componentes
su
o
interaccin
variables
puede
provocar
son bsicamente
algunos
tres,
los
comportamientos, la estructura de la organizacin y los procesos

organizacionales.
Es decir, La manifestacin de inestabilidad en el clima organizacional,
tendr consecuencias para la organizacin, debido que todos estos factores
deben ser favorables para que el clima organizacional sea saludable, al
existir descontento o insatisfaccin con respecto a una de estas dimensiones
esto repercutir en el clima general afectado otras dimensiones lo que puede
ocasionar consecuencias para la organizacin como inadaptacin, alta
rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad.
80
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En correspondencia al primer objetivo de esta investigacin, como lo fue

Identificar clima organizacional percibido por el personal administrativo que
Lara., se obtuvo para la dimensin Relaciones Interpersonales un puntaje
promedio de 21,57 es decir la percepcin del clima es saludable. Lo que es
positivo
para
la
empresa
debido
que,
la
comunicacin
mantiene
comprometido al personal que labora dentro de la Institucin.

En lo que corresponde a la puntuacin promedio para la dimensin Estilo
de Direccin esta fue de 17,29 puntos. Esto significa que el clima debe
mejorar. Es importante que esto sea atendido, tomando en consideracin que
es una debilidad para la empresa que existan fallas en la interaccin
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organizacin.
Por otro lado la dimensin Sentido de Pertenencia arrojo una puntuacin
promedio de 20,29 puntos, manifestndose un clima saludable. Tener la
identidad con un clima saludable es importante porque muestra que el
personal pueden asumir la responsabilidad para un cambio y desarrollo
organizacional, ya que es una variable fundamental para las empresas
contar con recursos humanos altamente comprometidos e identificados
con su institucin, para lograr altos niveles de calidad.
En cuanto a la dimensin Retribucin de la Empresa la puntuacin
promedio fue de 20,29 lo que indica un clima saludable. Que en esta
dimensin el personal perciba este clima como saludable es positivo, debido
que, cuando la gente experimenta ese sentimiento, acta en concordancia
81
con l. Si es reconocida su realizacin, se siente importante y se esfuerza en

realizar ms trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y
experimentar sentimientos positivos.
De la misma manera, se pudo evidenciar en la dimensin Disponibilidad de
Recursos, una puntuacin de 16,43 puntos manifestndose la percepcin de
un clima saludable.
En lo que respecta a la dimensin Percepcin de Estabilidad Laboral se
observ un promedio de puntuacin de 17,14 lo que indica que el clima debe
mejorar. Es primordial para la empresa que este factor sea atendido, no slo
en trminos del bienestar deseable de los empleados, sino tambin en
trminos de productividad y calidad. Por lo que la estabilidad en el trabajo
resulta un factor determinante en la satisfaccin del trabajador.
Por otra parte, la dimensin Claridad y Coherencia en la Direccin arrojo
una puntuacin promedio de 17,00 puntos es decir el clima es regular y debe
mejorar. Esto debido
inmiscuye
fundamentalmente a que
indiscutiblemente
no
al empleado en procesos de comunicacin organizacional. Es
importante para la empresa que sus empleados manifiesten deseos de

asumir otras responsabilidades, esto genera nuevas oportunidades de
delegar funciones que generen valor
En cuanto a la dimensin Relaciones Interdepartamentales la puntuacin
promedio fue de 18,43 manifestndose que debe mejorar el clima. En esta
dimensin se puede observar que las relaciones interdepartamentales
son una debilidad para la organizacin, pues se presentan problemas
graves entre compaeros y jefes, esto hecho dificulta el desarrollo de
las tareas, el trabajo en equipo y crea un ambiente de desconfianza
poco favorable que puede verse reflejado
en productividad
De lo anterior se pudo evidenciar que, el clima organizacional percibido

por
el personal administrativo que labora en el Centro Clnico Delgado
Quintero C.A tuvo
un
puntaje
promedio de
178 es decir un clima
organizacional saludable. Al analizar el clima segn las ocho (8) dimensiones
82
estudiadas, en general se observ que en Conflicto y cooperacin entre

departamentos, comunicacin
organizacional,
toma
de
decisiones, y
liderazgo se obtuvo un clima por mejorar. Lo que indica que, en estas

dimensiones se requiere de atencin inmediata o a corto plazo por parte del
directivo. A fin de, elevar el nivel de satisfaccin de los trabajadores y as
mantener un clima organizacional saludable.
Respecto al segundo objetivo, Identificar el clima organizacional
percibido por el personal subordinado que labora en el Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado Lara, Para la dimensin
Relaciones Interpersonales los resultados arrojaron una puntuacin promedia
de 20,90 puntos. Indicando que la muestra percibe un clima saludable
En relacin con el Estilo de Direccin la puntuacin promedio fue de
17,29, significa entonces que el clima debe mejorar.
Por su parte
la
dimensin Sentido de Pertenencia obtuvo una puntuacin promedio de

21,81, esto quiere decir que el clima es saludable.
En cuanto a, la dimensin Retribucin de la Empresa la puntuacin
promedio fue de 21,81 esto quiere decir que el clima es saludable.
Por su parte, la dimensin Disponibilidad de Recursos obtuvo un puntaje
promedio de 19,57, esto indica que el clima debe mejorar. En cuanto, a la
puntuacin promedio de la dimensin Percepcin de Estabilidad Laboral fue
de 17,90 en esta perspectiva el clima debe mejorar. Con respecto a la
dimensin Claridad y Coherencia en la Direccin la puntuacin promedio fue
de 17,76 en tal sentido el clima debe mejorar. Para la dimensin Relaciones
Interdepartamentales el puntaje fue de 17,29 Por consiguiente el clima debe
mejorar.
En atencin a lo expuesto, el clima organizacional percibido por
el
personal subordinado que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A

tuvo un puntaje promedio de 195
es decir un clima organizacional
saludable. Sin embargo al analizar el clima segn las ocho (8) dimensiones
estudiadas, en
general
se
observ
83
que las dimensiones claridad y
coherencia en la direccin, disponibilidad de recursos, estilo de direccin y

estabilidad laboral ameritan atencin por parte del directivo. Por lo tanto a
pesar que es percibido como saludable se concluye que es necesario
mejorar el clima organizacional. De no corregir esta situacin se puede
producir una baja en la eficiencia organizacional, que pueda expresarse a
travs
de
negligencia,
insatisfaccin
que
puede
generar
conflictos
interpersonales, desmotivacin, falta de inters en la organizacin,

incumplimiento con las tareas, deficiencia en la atencin y servicio.
En cuanto al objetivo de Comparar el clima organizacional percibido por el
personal administrativo con el subordinado que labora en el Centro Clnico
Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, no hay diferencias
entre
los
grupos significativa. Cabe destacar que la percepcin general del clima

organizacional del personal administrativo y subordinado encuestado indica
un clima de saludable a que debe mejorar.
Tomando en consideracin que, el clima influye en el comportamiento de
las personas y en la satisfaccin laboral, en su forma de sentir respecto
a la organizacin repercutiendo en las prcticas. Es oportuno destacar
que, el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. es una organizacin que presta
servicios en el rea de la salud por lo tanto no solo se puede tomar en cuenta
la productividad y el rendimiento, lo que hace es muy importante construir
un buen clima organizacional
Recomendaciones
En consonancia con los resultados obtenidos, es pertinente presentar las

siguientes recomendaciones:
Al Centro Clnico Delgado Quintero
1. Brindar mayor asistencia psicolgica individualizada a los empleados,
84
con el fin de detectar y modificar las caractersticas que cada uno le presta a
la empresa, para as, llegar y mantener un nivel del clima organizacional alto.
2. Aplicar un plan de intervencin con proyectos de mejora del entorno
organizacional
3. Gestionar programas motivacionales de incentivos y recompensas de
forma equitativa
4. Mejorar los sistemas de comunicacin, entre directivos y personal
tanto administrativo como subordinado y entre los distintos departamentos.
5. Evaluar el ambiente fsico de la empresa
6. Mejorar los mecanismos de retribucin. Establecer estmulos que
contribuyan a motivar a los trabajadores
7. Continuar midiendo el clima, a fin de conocer el
impacto de los
cambios percibidos, estilos de direccin y condiciones de trabajo.
Al personal que labora en el Centro Clnico Delgado Quintero
1. Asumir
riesgos
ser
creativos
innovando,
planificando
implementando objetivos laborales

2. Fomentar la comunicacin y cohesin grupal interdepartamental
3. Desarrollar aptitudes positivas de colaboracin y respeto hacia los
directivos y dems compaeros de trabajo
4. Asumir
la
responsabilidad
para
un
cambio
desarrollo
organizacional
A La Universidad Yacamb
1. Motivar a los estudiantes de psicologa a profundizar en este tema
para mejorar el clima organizacional de las empresas e instituciones, para
ello dar y apoyar a los estudiantes en su rol de investigadores, y publicar y
85
promocionar los resultados obtenidos a travs de estas investigaciones

realizadas en esta casa de estudio.
2.
Dar el apoyo pertinente a los estudiantes en su
rol de
investigadores, y publicar y promocionar los resultados obtenidos a travs

de estas investigaciones realizadas en esta casa de estudio.
86
REFERENCIAS
Acero, Y., Echeverri, L., Lizarazo, S., Quevedo, A. y Sanabria, B. (2005)

Escala de Clima Organizacional (EDCO). Santaf de Bogot, D.C.
Fundacin Universitaria Konrad Lorenz.
Antnez (2012). Clima Organizacional del Personal que Labora en el
Departamento de Indemnizacin de Mercantil Seguros en Barquisimeto
Estado Lara. Trabajo de Grado, presentado en la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado, para optar al Ttulo de Magister en
Gerencia Empresarial. Barquisimeto Estado Lara. Disponible en:
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs _baducla/tesis/P927.pdf.
Arang (2008). Evaluacin del Clima Organizacional en las Empresas
de Alimentos Balanceados para Animales de la Regin Centroccidental
bajo el Modelo Propuesto por Litwin y Stringer. Trabajo de Grado,
presentado en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, para
optar al Ttulo de Magister en Gerencia Empresarial. Barquisimeto Estado
Lara.
Disponible
en:
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs
_baducla/tesis/P908.pdf.
Aroca, A. (1999). Una Propuesta Metodolgica. Revista U.D.C.A.
Actualidad & Divulgacin Cientfica ISSN: 0123-4226. Ediciones Ediudca.
v.11 fasc.1. Colombia.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigacin. (Gua para su
Elaboracin). Caracas. Editorial Episteme. Segunda Edicin.
Astudillo, P. (2004). Factores Psicosociales en el Trabajo. Como
Comprender las Tensiones Psicosociales para Regularlas. Disponible en:
http://www.ispch.cl/sites/default/files/NOTA_TECNIC_FACTORES_PSICO
SOCIALES_EN_EL_TRABAJO_032014.pdf
Bravo, M. y Crdenas, E. (2005). Relacin entre el clima organizacional
y el compromiso que poseen los trabajadores de una empresa de servicios
de asesora. Trabajo de grado para optar al ttulo de Licenciado en
Relaciones Industriales. Universidad Catlica Andrs Bello. Facultad de
Ciencias Econmicas y Sociales. Caracas. Venezuela. Tesis en lnea.
Disponible
en:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/
texto/AAN7770.pdf
Bourdieu, P. y Otros (1987) El oficio del socilogo. Mxico: Siglo
Veintiuno, Editores.
87
Brunet, L. (1992). El Clima de Trabajo en las Organizaciones:

Definiciones, Diagnstico y Consecuencias. Editorial Trillas. Mxico, D.F.
Caligiore, C y Diaz T. (2003) Clima Organizacional y Desempeo de los
Docentes en la ULA. Estudio de un caso. Revista Venezolana de Gerencia
(RVG).
Castro, A. (2006): Teoras implcitas del liderazgo, contexto y capacidad
de conduccin. Anales de psicologa.
Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 5ta.
Edicin. McGraw-Hill. Colombia.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. (1999).
Disponible
en:
http://www.institut-gouvernance.org/es/analyse/ficheanalyse329. html
Cordeiro, J. (1999). Reflexiones sobre la Evaluacin del Rendimiento
Empresarial en la era de la informacin. Revista FAE, v.5, n. 2, p.
Crcega, A. y Subero, L. (2009).Anlisis de los Factores que Influyen
en el Clima Organizacional del Liceo Bolivariano Creacin Cantarrana,
Cuman Estado Sucre. Universidad de Oriente. Ncleo de Sucre.
Escuela de Humanidades y Educacin. Departamento de Psicologa e
Investigacin Educativa. Disponible en: http://clubensayos.com/TemasVariados/Clima-Organizacional/499119.html.
Cova, J. y Fuenmayor, C. (2005). Relacin de los rasgos Culturales y la
Multiculturalidad en los procesos de Recursos Humanos de tres
Multinacionales Petroleras. Trabajo de grado para optar al ttulo de
Licenciado en Relaciones Industriales. Universidad Catlica Andrs Bello.
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Caracas. Venezuela. Tesis
en
lnea.
Disponible
en:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/
anexos/biblioteca/marc/texto/AAN8326.PDF
Delgado, J. y Gutirrez, J. (1995), Mtodos y tcnicas cualitativas de
investigacin en Ciencias Sociales. Madrid. Espaa.
Dessler, G. (1991) Organizacin y Administracin Enfoque Situacional.
Mxico Prentice Hall. Mxico.
Diccionario de la Lengua Espaola (2000). Grijalbo, Mxico.
Gairin, J. (1999). La organizacin escolar: contexto y texto de actuacin.
88
Espaa: L Muralla.
Gonclves, A. (2005), Dimensiones del clima organizacional, Sociedad
Latinoamericana
para
la
Calidad.
Disponible
en:
http://www.calidad.org/articles.htm. Fecha de acceso, octubre 2013.
Gutirrez, L. y Denis, L. (1989). La Etnografa como metodologa de
investigacin. Trabajo no publicado. Universidad Nacional Experimental
"Simn Rodrguez", Caracas.
Hellriegel, D. (1995). Comportamiento Organizacional. 8va. Edicin.
Mxico, D.F. Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Hernndez (2008). Relacin existente entre el trabajo en equipo como
valor organizacional y el desempeo laboral del personal de enfermera y
su influencia en la satisfaccin del usuario de la unidad de cardiologa del
Hospital General Dr. Luis Gmez Lpez, Barquisimeto, Estado Lara.
Trabajo de Grado para Optar al Ttulo de Licenciada en Enfermera.
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto. Venezuela.
Disponible
en:
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocsbaducla/
tesis/
TGMHD62delgado_2012.pdf.
Hernndez, R.; Fernndez, C.; Baptista, P. (2006). Metodologa de la
Investigacin. Mxico, McGraw-Hill.
Hughes, R., Ginnett, R. y Curphy, G- (2007). Liderazgo. Quinta edicin.
India: Mc Graw-Hill.
Johns, G. (2010.) Organizational Behavior Understanding and
managing life at work. Pearson: Estados Unidos. Cap. 3.
Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012).
Decreto N 8.938 Publicado en la Gaceta Oficial n 6.076 Extraordinario
del 7 de mayo de 2012.
Ley Orgnica de Prevencin, de Condiciones y Medio Ambiente del
Trabajo (LOPCYMAT, 2005). Publicada en la Gaceta Oficial Nmero
38.236, de fecha 26 de Julio de 2005.
Litwin y Stringer (1968). Teora de Clima Organizacional. Simon &
Schuster, N.Y.
Malpica, M. (2011). Satisfaccin Laboral de los Usuarios Internos segn
la Percepcin del Clima Laboral (favorable o desfavorable) de los
Establecimientos Maternos Infantiles de la DISA Lima Per. Trabajo para
89
optar al ttulo de Maestro en Administracin de Servicios de Salud.

Universidad Nacional Federico Villareal. Escuela Universitaria de Post
Grado.
Lima
Per.
Disponible
en:
http://es.scribd.com/doc/54765681/tesis-2011.
Mndez, C. (2001). Metodologa. Diseo y Desarrollo del Proceso de
Investigacin. 3ra. Edicin. Editorial McGraw-Hill. Bogot. Colombia.
Milkovich, G. y Boudrem, J. (1994). Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. 6ta. Edicin. Editorial McGraw-Hill Higher Education.
Robbins, S. (2004).
Educacin, Mxico.
Comportamiento
Organizacional.
Pearson
Quintero, N., Africano, N. y Faras, E. (2008) Clima Organizacional y

Desempeo Laboral del Personal Empresa Vigilantes Asociados Costa
Oriental Del Lago. Negotium, vol. 3, nm. 9. Fundacin Miguel Unamuno y
Jugo. Venezuela
Sabino, C. (1986). El Proceso de Investigacin. Buenos Aires, Editorial
Lumen.
Silva, M. (1996) El Clima en las organizaciones, teora, mtodo e
intervencin. Editorial EUB, S.L. Barcelona.
Tamayo y Tamayo (1998). El Proceso de la Investigacin Cientfica.
Mxico. Editorial Limusa.
Toro, F. (2001). El clima organizacional: Perfil de
colombianas. Colombia: CINCEL Ltda.
empresas
Torres, I. (2006). Reestructuracin Cognitiva: Un Caso de Estrs

Postraumtico. Revista Ansiedad y Estrs, No. 14. Madrid. Espaa.
Valda, J. (2013). Cmo Delegar las Funciones Administrativas. Artculo
publicado. Disponible en: http://www.planemprendedor.com/como-delegarlas-funciones-administrativas.
Vander Zanden J. (1998). Manual de Psicologa Social. Barcelona,
Editorial Paids.
90
ANEXOS
91
ANEXO A
Puntajes resultantes de la aplicacin del test EDCO a los
trabajadores del Centro Clnico Delgado Quintero C.A.
92
Relaciones Interpersonales Suma

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Sumitaria X
1 2
4 5
4 5
3 5
4 5
4 5
3 5
4 4
3 5
4 5
4 5
4 5
4 5
4 5
2 3
4 4
5 5
4 5
3 3
3 4
3 4
4 5
5 5
3 3
5 5
3 4
5 5
5 5
4 4
54 68
3
5
3
5
5
5
2
5
5
5
5
5
5
3
4
4
5
4
4
4
5
5
5
4
4
4
5
5
4
64
4
5
2
5
5
5
2
1
5
5
5
3
5
5
4
4
4
5
4
4
5
5
5
4
4
4
5
5
4
57
5
5
3
3
5
5
4
4
5
5
4
3
5
4
3
4
4
4
4
3
3
4
5
4
3
3
4
5
4
60
24
17
21
24
24
16
18
23
24
23
20
24
21
16
20
23
22
18
18
20
23
25
18
21
18
24
25
20
590
Estilo de Direccin
6
1
3
1
2
1
5
4
5
1
2
2
1
1
4
3
3
2
2
2
3
3
1
2
3
3
1
2
2
32
7
5
4
4
5
5
4
3
4
5
3
3
4
4
4
4
5
4
5
5
4
4
4
5
4
5
5
5
5
59
8
2
3
1
1
3
2
4
3
1
2
2
2
2
2
3
2
1
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2
2
30
9
4
5
3
5
5
5
4
5
5
2
3
4
5
5
3
3
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
5
59
Suma
10
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
4
3
4
3
4
4
4
3
4
4
4
3
3
5
3
5
65
17
19
14
17
19
20
20
22
17
14
15
16
16
18
17
16
15
17
18
18
18
15
18
17
18
18
16
19
484
Sentido de Pertencia
11
5
4
5
4
5
5
3
3
4
3
5
5
5
4
4
4
4
4
4
1
1
5
4
5
4
4
5
4
60
12
4
3
3
5
5
5
1
1
1
3
2
5
4
1
3
2
5
4
4
3
4
5
4
5
4
2
5
4
47
13
4
4
5
4
5
5
4
4
4
4
1
5
5
2
3
4
5
4
5
4
4
5
4
5
4
4
5
4
58
14
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
3
3
5
3
3
3
5
4
2
3
4
5
4
5
4
4
5
4
64
Suma Retribucin de la Empresa Suma Disponibilidad de Recursos Suma

15
1
3
5
4
5
5
5
3
5
5
5
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
5
4
5
2
5
5
2
57
19
18
23
22
25
25
18
16
19
20
16
22
24
15
17
17
24
20
19
15
17
25
20
25
18
19
25
18
561
16
5
4
5
4
5
5
5
5
1
5
5
3
5
4
4
5
5
2
4
4
4
5
4
5
4
1
5
3
60
116
93
17
5
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
3
4
5
3
3
5
4
4
5
5
5
4
5
4
4
5
3
64
124
18
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
3
4
3
3
3
3
64
123
19
2
3
5
4
4
3
1
5
5
5
3
5
5
5
5
3
4
5
5
2
5
5
2
5
5
4
4
5
54
114
20
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
3
5
3
2
3
5
4
5
4
3
5
4
5
5
3
5
5
67
123
22
21
25
23
24
23
21
23
21
24
22
19
24
22
19
19
24
20
22
19
21
24
17
24
21
15
22
19
600
21
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
5
1
4
5
5
1
5
5
4
5
4
5
3
4
5
4
66
22
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
2
5
1
4
5
5
5
5
5
4
5
4
5
4
4
5
4
64
23
1
5
1
5
1
5
3
5
5
4
5
3
3
4
3
4
1
5
3
4
3
1
2
1
4
3
2
2
47
24
5
2
5
3
4
5
4
5
5
5
5
4
3
4
4
5
5
3
2
4
5
4
3
4
2
5
3
3
58
25
3
5
4
1
4
1
4
3
4
1
4
3
3
4
3
3
4
2
2
3
4
2
2
3
2
1
2
3
42
19
22
20
19
19
20
21
23
24
20
23
14
19
14
18
22
20
16
17
21
20
17
15
18
15
17
17
16
526
Laboral
26 27 28 29 30
3 5 2 5 5
4 5 4 3 5
5 5 1 1 5
1 4 3 4 4
5 5 1 5 5
4 5 2 5 5
4 3 1 4 5
5 5 3 4 5
4 4 3 4 5
5 5 1 5 5
4 5 3 5 5
3 4 3 2 3
3 5 1 4 5
3 3 1 3 2
4 3 3 3 4
3 3 3 3 5
4 4 4 4 4
2 2 4 5 1
4 4 1 2 5
2 3 3 1 4
3 3 1 4 5
5 1 5 5 4
2 4 2 5 5
1 4 3 3 5
3 2 4 2 2
4 4 5 3 5
2 4 1 4 5
3 4 2 3 4
52 63 30 54 66
Suma
20
21
17
16
21
21
17
22
20
21
22
15
18
12
17
17
20
14
16
13
16
20
18
16
13
21
16
16
496
Direccin
31 32 33 34 35
5 5 4 2 4
5 5 4 3 1
5 5 1 1 5
5 4 5 4 1
5 5 5 5 1
5 3 3 4 5
5 3 5 3 3
5 4 5 1 5
5 4 1 5 5
5 5 1 3 4
5 5 5 5 1
2 3 4 3 3
5 4 1 4 2
5 4 5 1 3
2 2 2 2 2
5 5 3 2 2
5 5 2 2 1
5 4 4 2 1
5 5 5 3 2
3 3 4 1 4
4 4 4 2 4
4 2 4 5 4
5 3 3 3 4
5 5 3 3 3
5 4 1 2 1
5 4 4 2 2
5 5 3 2 3
4 4 4 1 2
66 60 50 42 43
Suma
20
18
17
19
21
20
19
20
20
18
21
15
16
18
10
17
15
16
20
15
18
19
18
19
13
17
18
15
261
Relaciones
36 37 38 39 40
5 4 4 4 3
5 5 5 3 3
5 1 5 1 5
3 2 1 1 3
5 5 5 1 1
3 3 4 1 4
5 3 5 1 4
5 5 4 1 3
5 5 5 1 4
5 5 5 1 5
5 3 3 1 1
3 3 3 3 3
5 4 4 4 4
3 3 4 3 4
3 3 3 3 3
3 1 2 5 1
4 4 4 2 4
2 4 4 4 4
4 4 4 3 4
5 5 4 2 3
5 5 4 1 4
4 2 2 3 4
4 4 2 4 4
5 5 5 2 3
4 4 4 2 4
5 5 4 3 4
4 4 4 2 4
4 4 4 3 4
62 52 57 24 47
Suma
20
21
17
10
17
15
18
18
20
21
13
15
21
17
15
12
18
18
19
19
19
15
18
20
18
21
18
19
492
Sumatoria Y
161
157
154
150
170
160
152
167
165
161
152
140
159
132
133
143
158
139
149
140
152
160
142
160
134
152
157
142
1889
157,4167
ANEXO B
Escala de Clima Organizacional
(EDCO)
94
Escala de Clima Organizacional

(EDCO)
A Continuacin se listan una serie de cuestionamientos, se le pide
califique del 1 al 5 de acuerdo a los valores siguientes:
Nunca
1
Muy pocas
veces
2
Algunas
Veces
3
Casi
Siempre
4
Siempre
5
(Es annimo - No anote su nombre ni dato alguno que lo identifique)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Los miembros del grupo de trabajo tienen en cuenta mis

opiniones
Soy aceptado por mi grupo de trabajo
Los miembros del grupo de trabajo son distantes
conmigo
Mi grupo de trabajo me hace sentir incomodo
El grupo de trabajo valora mis aportes
Mi jefe crea una atmsfera de confianza en el grupo
donde trabajo
El jefe es mal educado
Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo
Las rdenes impartidas por el jefe son arbitrarias
El jefe desconfa del grupo de trabajo
Entiendo bien los beneficios que obtengo en la empresa
Los beneficios que recibo en la empresa satisfacen mis
necesidades
Estoy de acuerdo con la asignacin salarial
Mis aspiraciones se ven frustradas por las polticas de la
empresa
Los servicios que recibo en la empresa son deficientes
Realmente me interesa el futuro de la empresa
Recomiendo a mis amigos la empresa como excelente
sitio de trabajo
Me avergenzo de decir que soy parte de la empresa
Sin remuneracin no trabaja horas extras
Sera ms feliz en otra empresa
Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo
El ambiente fsico de mi sitio de trabajo es adecuado
El entorno fsico de mi sitio de trabajo dificulta la labor
que desarrollo
Es difcil tener acceso a la informacin para realizar mi
trabajo
La iluminacin del rea de trabajo es deficiente
La empresa despide al personal sin tener en cuenta su
desempeo
95
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
La empresa brinda estabilidad laboral

La empresa contrata personal temporal
La permanencia en el cargo depende de preferencias
personales
De mi buen desempeo depende mi permanencia en el
cargo
Entiendo de manera clara las metas de la empresa
Conozco bien como la empresa est logrando sus metas
Algunas tareas asignadas a diario tienen poca relacin
con las metas
Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa
Las metas de la empresa son poco entendibles
El trabajo en equipo con otras reas es bueno
Las otras reas responden bien a mis necesidades
laborales
Cuando necesito informacin de otras reas la puedo
conseguir fcilmente
Cuando las cosas salen mal, las reas son rpidas para
culpar a otras
Las dependencias resuelven problemas e lugar de
responsabilizar a otros.
96

Tesis 18CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL CENTRO CLINICO DELGADO QUINTERO C.A EN BARQUISIMETO ESTADO LARA - 08

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tesis 18CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL CENTRO CLINICO DELGADO QUINTERO C.A EN BARQUISIMETO ESTADO LARA - 08

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD YACAMBU

CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL

Autora: Elizabeth Quintero

Cabudare, Agosto 2014

CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL

Autora: Elizabeth Quintero

Cabudare, Agosto 2014

APROBACIN DEL TUTOR

Yo, Eberth Pea, en mi carcter de tutor del trabajo de Elizabeth Quintero

Quien suscribe Elizabeth Quintero, titular de la Cdula de Identidad No.

Percepcin de Estabilidad Laboral

Claridad y Coherencia en la Direccin

Percepcin del Clima Organizacional del personal

El clima organizacional determina la forma en que el trabajador percibe su

Barquisimeto, Estado Lara. El estudio comenz conociendo que tan grande

naturaleza de la investigacin y su diseo, se establece la poblacin y

Planteamiento del Problema

Las organizaciones en los tiempos actuales, se han visto afectadas por

comportamiento, produccin y desempeo de su personal. En esa dinmica,

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los

Por ello, los directivos de las organizaciones deben percatarse que el

que el clima organizacional es importante en el desarrollo de la

empresa, constituye una configuracin de las caractersticas de la misma y

retroalimentacin acerca de los procesos que afectan el comportamiento

la estructura y el proceso organizacional interactan con la personalidad del

comportamiento de sus miembros. En tal sentido, Quintero Y Africao (2008)

profunda de la organizacin, que determina la forma en que el individuo

Sin embargo, la persona se enfrenta a una serie de factores

organizaciones y en los trabajadores sentimientos de incertidumbre que al

profesionalizacin o jerarquas, debido a que adems de lidiar con sus

Es conveniente considerar, que las organizaciones con problemas

comportamiento de los individuos en el trabajo (p.645)

organizacional que incluye divisin del trabajo, patrones de comunicacin

como los trabajadores visualizan el clima

un clima organizacional desfavorable, y conlleva a falta de calidad en la

Todo esto se manifiesta en un ambiente de incertidumbre

organizacional insatisfactorio ocasionando situaciones de conflicto y de bajo

trabajo resulta pertinente formular las siguientes interrogantes: Cmo es la

del personal administrativo que

labora en el Centro Clnico Delgado Quintero C.A. en Barquisimeto, Estado

Determinar el clima organizacional percibido por el personal administrativo

Identificar clima organizacional percibido por el personal administrativo

En una organizacin, cada uno de sus miembros se dedica a diario a

constituyen elementos de la cultura de una organizacin, todo esto a travs

Los alcances de la investigacin consisten en que efectivamente pueda

alcances, profundizndose en el sustento terico correspondiente y utilizando

En este captulo se expone de forma precisa la informacin requerida para

establecimientos maternos infantiles de la DISA Lima Per. Para el alcance

percepcin del clima laboral de la institucin, ya que su variable principal es

coinciden en los aspectos: variable el clima organizacional, lo cual se

del personal de enfermera y su influencia en la satisfaccin del usuario de la

las empresas propuestas por Litwin y Stringer y formular lineamientos de

El marco terico de una investigacin y especficamente las bases

contribuye a situar nuestro problema en un conjunto de conocimientos, lo

El capital humano de las empresas, constituye uno de los recursos de

ya que la imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa

Dimensiones del Clima organizacional

El clima organizacional se refiere, segn Bravo y Crdenas, (2005) a los

organizacional incorporando las expectativas de los miembros de la

Las relaciones humanas se refieren al trato o la comunicacin que se

las relaciones interpersonales. Por ello, el clima social de una institucin, es

Por lo que es fundamental que a los empleados se les estimule

comprometindolos con ella no slo con incentivos de tipo econmico, sino