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TEMA 1:
MOTIVACIN EN EL MUNDO DEL TRABAJO
INTRODUCCIN
LA MOTIVACIN LABORAL
1. La motivacin
2. La motivacin en el trabajo
3. La frustracin laboral
4. Evolucin del pensamiento sobre mtodos de motivacin.
4.1.- El enfoque tradicional
4.2.- La Teora de las relaciones humanas.
4.3.-El enfoque de la negociacin implcita
4.4.-0El mtodo de la competencia
4.5.- La motivacin interiorizada.
5. Principales enfoques y teoras sobre la motivacin
6. Prcticas para motivar a los trabajadores
6.1.- Incentivos extrnsecos e intrnsecos
6.1.1- Incentivos extrnsecos para la motivacin
61.2.- Incentivos intrnsecos para la motivacin
6.2.- La automotivacin en el trabajo
LA CULTURA EMPRESARIAL
1. Qu es cultura empresarial
2. Caractersticas
3. Funcin
4. Elementos que determinan la cultura empresarial
LA REPUTACIN O BUENA IMAGEN
INTRODUCCIN:
La motivacin es un concepto complejo que nos afecta en muchos de los mbitos en los que se
desarrolla nuestra vida. La motivacin ha sido estudiada durante muchos aos y desde
diversos campos cientficos. Al mundo laboral le interesa muy especialmente, puesto que el
rendimiento de los trabajadores depende, entre otros factores, de la motivacin que stos
posean para desarrollar el trabajo que tienen encomendado.
Los seres humanos pasamos gran parte de nuestra vida en el trabajo. Es en ese mbito donde
deseamos desarrollar toda nuestra capacidad laboral y donde queremos poner en prctica lo
que hemos aprendido a lo largo de aos de estudio y de experiencia profesional. En el mbito
laboral tambin potenciamos nuestra relacin con otras personas. Compartimos tiempo
juntos, hacemos amigos y nos comunicamos. El trabajo nos permite desarrollar nuestras
capacidades laborales, sentirnos tiles socialmente, conseguir el dinero necesario para cubrir
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las necesidades bsicas y satisfacer necesidades sociales. Si se logra todo lo enunciado,
seguramente los trabajadores estarn satisfechos y desearn seguir trabajando con ilusin
cada da. Diversos estudios realizados los ltimos aos revelan que los trabajadores motivados
por su actividad rinden ms, tienen menos accidentes y enfermedades y contribuyen a crear
un clima laboral sano.
Las empresas son cada da ms conscientes del fenmeno de la motivacin; debido a ello, cada
da ms empresas emplean recursos para detectar el nivel de motivacin de sus empleados
para establecer mecanismos que mantengan a stos con alta motivacin. Por todo ello,
conviene conocer las teoras bsicas sobre la motivacin y los mecanismos esenciales que
funcionan en esta materia.
LA MOTIVACIN LABORAL
1.- LA MOTIVACIN:
La vida diaria est llena de necesidades y deseos, que nos impulsan a realizar determinadas
tareas o acciones para cubrir una serie de necesidades fisiolgicas y/o sociales.
La motivacin es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar nuestra
conducta, y tambin de sostenerla mientras dure esta conducta.
Los psiclogos distinguen tres elementos que interactan en el proceso motivador:
Estos elementos van unidos, puesto que se necesitan una serie de estmulos que
desencadenen una conducta, es decir, que provoquen una respuesta. La existencia del
binomio estmulo-respuesta explica la existencia de motivacin.
Adems, debe considerarse un tercer elemento que condiciona toda motivacin: este
elemento es el organismo (la persona) que reacciona de determinada manera ante un
estmulo dependiendo de cun sea su situacin.
Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos:
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Tanto las motivaciones fisiolgicas como las sociales se van haciendo ms complejas segn nos
interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir nuevos sentidos para nosotros y nuestro
entorno social y tambin podemos convertir un fin en lo que originariamente era un medio
para conseguir otras cosas.
Las caractersticas del trabajo: se refieren a aquellas condiciones que tiene la actividad
laboral, tanto en lo que respecta a la tarea en s misma como a las que rodean la
realizacin de la actividad.
Las caractersticas del individuo: son muy importantes a la hora de introducir
elementos motivadores, porque cada persona tiene unas razones diferentes para
trabajar, y adems, stas varan con la edad, el estado civil, el sexo y otras
circunstancias que suceden a lo largo de la vida.
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Ante una frustracin, las personas reaccionamos de manera muy diferente, dependiendo de
nuestras circunstancias. Entre las diferentes reacciones a una frustracin, sealaremos tres
fundamentales:
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Las empresas suelen tener inters en que la labor que desempean los empleados sea lo ms
satisfactoria para ellos, tanto desde el punto de vista de la tarea como del contexto en que la
tarea se realiza.
Consejos para superar la frustracin:
1. Analiza la situacin e intentar alejarse de aquello que puede generar sentimiento de
frustracin.
2. Intentar buscar algo positivo de las situaciones ms difciles.
3. Pedir ayuda cuando no veamos salida a una situacin. Quienes nos rodean pueden ver
los temas que nos preocupan de manera diferente a como lo sentimos.
4. Dialogar con los compaeros o los jefes aquellas situaciones que puedan cambiarse.
Tener confianza en el proceso de comunicacin.
5. Controlar nuestras conductas cuando empecemos a sentir que lo que vivimos no es lo
deseado y planificar un proceso de cambio que est bien cimentado.
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Segn este enfoque:
La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario).
El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado,
controlado y vigilado por la organizacin, pues de no ser as no cumplira con las
tareas que se le encomiendan
Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del
individuo.
Todo ello lleva a la creencia de que:
o
o
o
o
o
As, dadas estas premisas que basan el trabajo en la autoridad sin ninguna delegacin, el
sistema de motivacin utilizado ser el de imponer castigos y amenazas.
Este mtodo no es empleado slo con los obreros, sino que los directivos tambin lo utilizan
con trabajadores encargados de tareas administrativas.
En este sistema la organizacin informal funcionar agrupando a los trabajadores para
defenderse de los abusos que sufren por parte de los directivos.
Inconvenientes
El enfoque tradicional es muy criticado porque olvida que los trabajadores son
personas con una gran diversidad de necesidad que son frustradas. Tambin se le
critica que dicho sistema slo funciona en pocas de elevado paro, donde las personas
tienen miedo a perder su trabajo y no encontrar otro.
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A raz de las conclusiones obtenidas tras las investigaciones llevadas a cabo en Hawthorme, las
tcnicas motivadoras cambiaron y pasaron a basarse en: cubrir las necesidad de seguridad
concediendo subsidios y seguros para atender a determinadas contingencias, como la vejez o
la enfermedad, cubrir la necesidad de estima con la delegacin que los mandos hacan en
determinadas materias y con reuniones de trabajadores, entre otras.
Esta teora hizo que muchas empresas llegaran a tener una actitud completamente
paternalista hacia sus empleados.
Inconvenientes:
El principal inconveniente a dicha teora, se bas en el hecho en que se establecan los
mismos incentivos para todos los trabajadores, lo que gener la idea de que esos
incentivos eran parte de la normalidad de la vida empresarial, por lo que no
consiguieron el correspondiente efecto motivador.
4. 4. EL MTODO DE LA COMPETENCIA
Tras como su nombre indica, este mtodo usa la competencia entre los empleados de una
misma organizacin, incentivndolos mediante el establecimiento de sistemas de ascensos o
promociones que siten a unos trabajadores frente a otros en mejor posicin econmica y
jerrquica.
La competencia puede ser de dos tipos:
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Inconvenientes
La principal desventaja de esta forma de motivacin reside en el hecho de que no todas las
personas tienen la misma necesidad de progreso. Para muchos trabajadores esto es esencial
en su entorno de trabajo. Sin embargo, y por distintas razones, hay otros que prefieren
puestos ms estticos; se sienten cmodos en sus posiciones actuales y desean mantenerse
as.
Eso, sin olvidarnos de la violencia que se puede generar con este mtodo cuando los procesos
de promocin no son limpios, junto con la frustracin generada en los trabajadores que no
logran los objetivos marcados, son otros de los problemas que surgen con este sistema.
4. 5. LA MOTIVACIN INTERIORIZADA
Este ltimo sistema se basa en las siguientes premisas:
Las personas cuenta con una capacidad intrnseca a ellos mismos susceptible de ser
explotada.
Los incentivos econmicos no es lo nico que motiva a los trabajadores, sino que
para muchas personas, el propio trabajo en s (por vocacin) o bien la correcta
realizacin del mismo, son fuentes importantes de satisfaccin laboral.
El propio esfuerzo personal en el trabajo genera motivacin
o
o
o
o
o
TEORAS DE PROCESO:
Analiza cmo se pueden satisfacer las
necesidades que tienen los trabajadores
para que trabajen motivados.
o Teora de las expectativas (1964)
o Teora de Locke (1968)
o Teora de la equidad (1965)
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Segn este autor es imposible pensar que las necesidades superiores puedan satisfacerse si
las inferiores no estn cubiertas. Cada persona intentar satisfacer primero las necesidades
ms importantes, es decir, aquellas necesidades esenciales para la supervivencia del propio
organismo, y que se encuentran en la base de la pirmide, para luego ir ascendiendo y
cubriendo necesidades secundarias hasta llegar a la cumbre; a la autorrealizacin del apropia
persona.
Segn esta teora, las empresas deberan estar atentas para percibir cmo a travs del
trabajo pueden cubrirse las necesidades bsicas de los empleados y adems cmo pueden
cubrirse algunas necesidades de nivel superior a las fisiolgicas. De esta manera, los
trabajadores sentirn que su trabajo les aporta mucho ms que el dinero necesario para comer
y vestirse.
5.1.2.- TEORA X e Y DE McGregor
McGregor trabaj con la hiptesis de que el comportamiento humano se divide en dos tipos
de personalidades diferentes; el hombre X y el hombre Y.
Puesto que anteriormente ya vimos la personalidad del hombre X en el Enfoque Tradicional,
slo desarrollaremos en este punto la personalidad del hombre Y.
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Las premisas de la Teora del hombre Y son las siguientes:
Por tanto, la motivacin en este tipo de persona, no vendr por incentivos negativos, sino por
un sistema basado en la delegacin de funciones y en la cogestin empresarial
La esencia de esta teora, radica en saber aplicar el sistema de motivacin de una y otra
personalidad, en funcin de las necesidades que cada lder o jefe de equipo tenga en cada
momento.
5.1.2.- TEORA DE ALDERFER (1969)
Alderfer clasifica las necesidades de las personas en tres grupos basndose en la teora de
Maslow, pero con la diferencia de que no establece una jerarquizacin de las mismas.
As pues, segn el autor, los niveles de necesidades son los siguientes:
Necesidades de existencia; fisiolgicas y de seguridad.
Necesidades de relacin; sociales y de estima.
Necesidades de crecimiento; desarrollo personal.
Al igual que pasaba con la teora de Maslow, la motivacin estaba determinada por la
satisfaccin de tales necesidades. Pero, para Alderfer, poda ocurrir que una persona no
tuviera cubiertas las necesidades fisiolgicas y deseara cubrir las de desarrollo
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Necesidades de poder. Su principal rasgo recae en la necesidad de influenciar y
controlar a los dems. Las personas con este tipo de necesidades prefieren la lucha,
la competencia, preocupndose incluso ms por su prestigio que por sus
resultados.
Necesidades de logro o de realizacin. Se basan en el desarrollo personal y la
consecucin de metas; las personas buscan el enfrentamiento con los problemas,
desean retroalimentarse para saber sus resultados, y afrontan el triunfo o el
fracaso.
5.1.4.- TEORA DE HERBERG. TEORA DE LOS FACTORES.
Para Herberg, la motivacin vena determinada por dos tipos de factores; factores higinicos y
factores motivacionales.
Factores higinicos: salarios, condiciones de trabajo, relaciones con las dems
personal, status, crecimiento, madurez, etc. Si los trabajadores no disponen de ellos
se sentirn frustrados e insatisfechos y, el hecho de disponer de ellos genera niveles
moderados de motivacin (son los factores extrnsecos a la actividad laboral)
Factores motivacionales: logros, reconocimiento, independencia laboral,
responsabilidad, promocin, etc. Su falta, no implica una clara frustracin pero,
cuando existen provocan un alto nivel de motivacin.
5.1.5.- TEORA DE MYERS.
Myers diferencia entre dos tipos de elementos que motivan a dos tipos diferentes de
trabajadores:
Trabajadores buscadores de mantenimiento. Se sienten motivados por las rdenes
de los directores y las normas.
Trabajadores buscadores de motivacin. Son motivados a travs de la delegacin de
responsabilidades en sus tareas.
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Posteriormente, esta teora fue completada por Porter y Lawler que, adems de los factores
anteriores, sealaron que el grado de esfuerzo que pone una persona en la realizacin de una
tarea va a afectar a la motivacin.
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5.2.2.- TEORA DE LOCKE O TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS (1968).
Para Locke, la clave de cmo motivar se encuentra en establecer metas. Lo esencial de su
teora se resume en los siguiente:
Establecer metas claras aumenta el rendimiento de los trabajadores, de forma que
cuanto ms claras son stas, ms aumenta el rendimiento.
La empresa debe dar participacin a los trabajadores en el establecimiento de las
metas. De este modo, las harn suyas y trabajarn ms a gusto.
Los objetivos difciles de conseguir, si son asumidos por los empleados, motivan ms
que los ms fciles.
5.2.3.- TEORA DE LA EQUIDAD (1965).
Esta teora de Adams se basa en la justicia como instrumento para conseguir la motivacin. Y
en resumen, viene a afirmar lo siguiente:
Si una persona considera que su trabajo y su salario estn equilibrados, sentir que existe
equidad, y su rendimiento, atendiendo a este factor, ser probablemente el adecuado en esa
situacin. Pero si por el contrario, el trabajador observa que su esfuerzo en el trabajo no se
corresponde con las remuneraciones e incentivos que recibe, puede tener la sensacin de que
no existe equidad, por lo que le generar una tensin interna y disminuir su rendimiento
laboral.
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han llevado a estas prcticas. Es muy importante averiguar las causas que han llevado
a un posible fracaso en el uso de la estrategia.
2. Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prcticas motivadoras que respondan a
estos objetivos. Se trata de elaborar un plan de mejora. Para ello, tienen que
participar todos los niveles jerrquicos para que ninguno de ellos se sienta desplazado.
Lo ms eficaz es preguntar a los empleados qu es lo que quieren.
o Algunas personas se motivan con la perspectiva de ms dinero.
o Para otras es la posibilidad de ms tiempo libre.
o Otros quieren ms retos en el trabajo y mayor responsabilidad.
Cada persona tiene sus propias razones para sentirse motivada. El hecho de que se
tome un tiempo para escuchar a los empleados en un gran motivador para aquellos
que pudieran haberse sentido menospreciados anteriormente.
3. Establecimiento de mtodos de control para poder rectificar a tiempo si la estrategia
no cumple sus objetivos. Toda estrategia motivadora tiene que contar con una serie
de incentivos o prcticas que favorezcan la motivacin en el trabajo. Esos incentivos
pueden ser extrnsecos o intrnsecos y se clasifican de la siguiente forma:
INCENTIVOS
EXTRNSECOS
Recompensas
Seguridad
Formacin
Promocin
Competencia
Condiciones de trabajo
Cambios de tarea
INTRNSECOS
Relaciones con el grupo de
compaeros/as
Sentimientos de estar
realizados en el trabajo
Identificacin con el trabajo
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Hoy en da, las empresas estn fomentando el uso de la promocin horizontal, que supone
cambiar de tareas a una persona dentro de la misma categora profesional o dentro de la
misma escala jerrquica profesional. Esta prctica puede enriquecer el propio trabajo, as
como contribuye a que la empresa pueda subsistir sin alguno de sus empleados, pudiendo
desempear su actividad sin ningn contratiempo.
e) La competicin
Otra de las prcticas ms habituales en las empresas en la competicin entre trabajadores,
bien de forma individual o bien grupal. Este planteamiento competitivo puede aumentar la
productividad, aunque tambin puede derivar en aspectos negativos, como la creacin de
desconfianza y roces entre compaeros. Estos aspectos negativos pueden, igualmente,
conducir al estrs, y si ste es permanente, a enfermedades psicolgicas, llegando a verse
mermada, incluso la calidad del producto. Los empleados estn ms preocupados por
rivalizar entre ellos, que por realizar correctamente su labor profesional.
f) Las condiciones de trabajo
Producir un ambiente agradable y relajado es otro de los mtodos que utilizan las
empresas para motivar a los trabajadores, aumentando con ello la concentracin en la
tarea.
Un elemento muy importante dentro de las condiciones de trabajo es la jornada laboral.
El nmero de horas de trabajo afecta a la motivacin y al rendimiento. Cada tipo de
trabajo necesita unas condiciones adecuadas, pero que un trabajador no est satisfecho
con el nmero de horas que realiza por su trabajo, puede producir desconfianza y
frustracin, llegando a generar malestar general en el ambiente de trabajo.
g) Interrupciones y cambios de tareas
Todas las personas tendemos a terminar aquello que hemos empezado, por lo que
solemos sentirnos frustrados y molestos si nos interrumpen continuamente en el trabajo
o si nos mandan otra tarea no habiendo concluido la anterior. Por todo ello, es un buen
incentivo que la empresa se preocupe por el trabajador, para que se le permita terminar
aquella tarea que se le haya encomendado.
6.1.2.- INCENTIVOS INTRNSECOS PARA LA MOTIVACIN LABORAL
Los incentivos intrnsecos, tambin llamados locus de control, son aquellos que, formando
parte interna de la persona, la mantiene motivada para la realizacin de un trabajo. Este tipo
de incentivos es ms difcil de aplicar, debido a que son de ndole muy personal y subjetiva,
intentndose recompensar a partir de aspectos psicolgicos de la persona.
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proceso de retroalimentacin muy beneficioso para la empresa. Un trabajador
satisfecho es seal de una actividad o servicio realizada con la mayor calidad.
Por el contrario hay trabajos que generan en las personas un sentimiento de frustracin.
Este sentimiento, explicado con anterioridad puede ser consecuencia de:
-
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Una de las principales caractersticas de este sndrome es que se produce en
profesiones que uno ha elegido vocacionalmente. El problema surge cuando
la realidad de la profesin que haban idealizado no se parece en nada a lo
que realmente es. Los bajos sueldos, los escasos incentivos profesionales o
simplemente el cansancio que produce estar en permanente contacto con la
gente son tambin alguno de los factores que propician la aparicin de
burnout.
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del mismo puesto de trabajo. Es lo que se conoce como promocin lateral, en la que
los trabajadores deben ser capaces de adaptarse a las nuevas necesidades que
requiera el puesto.
III. El redimensionamiento de la empresa en pequeos ncleos de negocio
El tamao de la empresa tiene sus ventajas e inconvenientes. El objetivo principal de
esta cuestin es dividir la organizacin de una empresa en pequeos ncleos de
negocio o actividad.
En las grandes empresas es complicado establecer un trato personal entre mando y
trabajador. Observando la eficacia de la pequea y mediana empresa, en los noventa,
la gran empresa cambia su sistema de organizacin, dividiendo a los trabajadores en
pequeos ncleos de trabajo. Este proceso es muy difcil de realizar, ya que est
implicado en todas las fases de produccin; coordinar el paso de una organizacin
centralista a otra descentralizada no es, para nada, una tarea fcil de ejecutar.
IV. La creacin de grupos autogestionados
La base para la creacin de grupos autogestionados est en la confianza y en la
capacidad de las personas para resolver aquellos problemas o situaciones que se le
presenten en el trabajo. Al delegar en ellos poder y autoridad, generan mayor
actividad, puesto que tienen mayor automotivacin, actuando como si el trabajo fuese
suyo.
La automotivacin, deja de considerar al trabajador como un elemento pasivo para pasar a
tener una posicin ms activa, una posicin que requiere un grado amplio de compromiso en
el trabajo, exigiendo que la persona se involucre en el trabajo.
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las labores directivas, las personas que van a determinar los principios bsicos con los que se
trabajar.
Una cultura empresarial viene determinada tambin por la influencia que los propios grupos
que existen dentro de la empresa ejercen sobre sta y por el propio entorno que la rodea.
2.- CARACTERSTICAS:
1. Suele ser invisible e informal, pero determina en gran medida los comportamientos de
los trabajadores y directivos.
2. Atraviesa todas las lneas jerrquicas y afecta a directivos, a mandos intermedios y a los
trabajadores.
3. Es singular en cada empresa y puede lograr en los individuos una mejor cohesin.
4. Influye en comportamiento de los miembros de la organizacin de una manera positiva
y/o negativa (valores y normas)
5. Determina la forma como funciona la empresa a travs de su estrategia, estructura y
sistema.
6. Define los lmites dentro de una empresa y transmite identidad, para facilitar la
creacin de compromiso personal y sentido de pertenencia en cada una de las
organizaciones.
3.- SU FUNCIN:
1.
2.
3.
4.
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Maximizar una reputacin positiva traer grandes beneficios a la empresa. Legitimidad de
parte de la comunidad, compromiso de los empleados, valor desde los inversionistas y la
lealtad del cliente, son algunos de ellos. Por el contrario, una mala reputacin puede limitar el
crecimiento y boicotear el xito de tu negocio.
El mensaje a transmitir debe ser claro. La naturaleza corporativa debe quedar expuesta y ser
un elemento diferenciador en el mercado. Saber comunicar estos valores de tu empresa es un
desafo que no slo debe contemplar al pblico externo, sino que debe ser transversal a
todos los involucrados en los sistemas de produccin. Tres pilares en la construccin de una
reputacin positiva son:
Clima organizacional
La gestin interna de una empresa debe ser un factor que acte a favor en la construccin de
una buena reputacin. El clima laboral se debe basar en valores corporativos claros,
liderazgo, empata y comunicacin. Desarrollar mtodos amigables de resolucin de conflictos
y actividades alternativas, ayuda a la confianza y lealtad de los trabajadores y colaboradores.
Con un clima organizacional ptimo, cada uno de los involucrados se convertir en un
embajador y promotor de los valores de la empresa.
Medios digitales
En la actualidad, un sitio web no basta. Facebook y Twitter son herramientas importantes para
la construccin de la reputacin corporativa. Si se administran correctamente, no son slo
plataformas para la distribucin de informacin, sino que permiten el contacto directo con los
clientes, conocer sus inquietudes y sugerencias. Adems, genera cercana, sensacin de
comunidad y trato personalizado en los usuarios.
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
La RSE se puede entender como la integracin de la visin econmica de la empresa con los
valores e intereses sociales de la misma. Se puede aplicar en reas de produccin, distribucin
y relacin con la comunidad. As, la empresa debe desarrollar acciones para apoyar las
preocupaciones y necesidades de su pblico de inters, en mbitos sociales y ambientales.
Generar procesos de produccin amigables con el medio ambiente o apoyar el fomento de
iniciativas culturales, son parte de las acciones que se pueden llevar a cabo.
Una buena reputacin es frgil y requiere un trabajo constante y arduo. Por lo mismo, se
requieren estrategias a largo plazo que definan procedimientos en determinados casos.
o
Es necesario desarrollar un Plan de Crisis, que ayude a afrontar periodos crticos con
altura de miras, convertir una debilidad en fortaleza en el menor tiempo posible y dar
respuestas idneas y responsables a clientes y proveedores.
No debe haber margen para la improvisacin. Adems, siempre es necesario afrontar
los hechos de forma honesta y tica, incluso, ante la insatisfaccin de algn cliente.
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El desafo es claro y a pesar de los componentes emocionales e intangibles, una buena
reputacin empresarial traer, sin duda, beneficios econmicos a cualquier empresa.
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BIBLIOGRAFA:
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