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INTRODUCCIN
1.
2.
3.
4.
CASOS DE ANLISIS
5.
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIN
Con este material se pretende ofrecer un camino que permita a nuestros lectores acceder a los elementos
bsicos que todo administrador debe conocer y aplicarlos adecuadamente en su quehacer diario. El
material est destinado para los administradores, los emprendedores y todos aquellos inquietos por la
Direccin de Operaciones.
No pretendemos ser exhaustivos en los conceptos. El propsito, ms bien, es dar los elementos y
herramientas necesarias, que sirvan para motivar la investigacin y el anlisis de los diversos temas aqu
tratados.
Los conceptos y las aplicaciones se enfocan hacia el administrador colombiano, con tcnicas y
herramientas prcticas y al alcance de todos. Queremos darle as un nuevo sentido a la Direccin de
Operaciones. Invitamos, pues, a nuestros lectores a participar activamente en este modelo de
aprendizaje, en el cual la teora y la prctica se conjugan en una vivencia personal.
El material se desglosa en cuatro reas temticas fundamentales: Direccin de Operaciones, Produccin,
Calidad, Productividad y Logstica.
Para facilitar el recorrido por este documento, aclaramos algunos smbolos que invitan a la accin o a la
reflexin en el recorrido por este material didctico:
Cada vez que se encuentre este smbolo, estamos proponiendo alguna actividad de anlisis.
@ Este smbolo busca motivar al estudiante para que consulte en la Web algn tema especfico.
El smbolo hace referencia a una idea nueva planteada por el autor, la cual desarrollar tericamente
en el presente documento, pero cuya fundamentacin tcnica ser parte de otro trabajo escrito.
& Con este smbolo se quiere invitar a que el lector profundice el concepto en algn texto especializado,
en monografas, documentales, tesis, artculos de prensa o la discusin con otros expertos en el tema.
Por ltimo, es necesario clarificar que la solucin a todos los problemas propuestos en este documento
puede prestarse a discrepancias, debido a que la Direccin de Operaciones no es una ciencia exacta, sino
ms bien una mezcla de conocimientos, creatividad, arte y habilidad gerencial de cada persona.
CONCEPTOS
Hace algunos aos se consideraba Direccin de Produccin dentro del contexto netamente fabril y se
dejaba de lado una realidad del da de hoy: tambin hay que gerenciar las empresas de servicios. Es por
ello que el trmino Operaciones se tom como una expresin que abarca tanto las acciones en el campo
fabril como en el de servicios. As que nuestro vocablo adecuado ser Direccin de Operaciones, en el
cual incluimos a cualquier tipo de empresa, independiente de su giro o tamao.
Al hablar de la Direccin de Operaciones, necesariamente debemos plantear la diferencia de conceptos
que consideramos equivalentes: administrar, dirigir y liderar. En el recorrido por el presente texto,
descubriremos la gran diferencia que hay entre estos tres conceptos. Una de las cosas que tienen en
comn es que todas estas funciones por igual se miden a travs de los resultados, de la gestin. Vamos a
entender el vocablo gestin como los resultados obtenidos, mediante la utilizacin de unos recursos, en
busca de unos objetivos, pasando de una situacin inicial A a otra final B que se espera que sea
mejor.
La gestin, la transformacin, la produccin, la fabricacin, la generacin de valor, son trminos similares
que estn enmarcados dentro del contexto de los sistemas. Vamos a entender un sistema como un todo
que lo componen muchas partes, en la cual cada parte contribuye al propsito del sistema, pero en la que
ninguna parte por s sola puede lograr dicho propsito, aunque cada una de las partes tenga su propio
propsito de forma interdependiente. As que podemos comprender cmo encaja cada parte en el
sistema, pero no podemos entender el sistema identificando cada parte; podemos comprender cmo
funciona el sistema, pero no podemos conocer el sistema sin mirarlo desde fuera para ver por qu existe.
Para entender un sistema debemos comprender su propsito, sus interacciones y sus interdependencias.
Lo usual es que un sistema siempre lo encontraremos dentro de otro sistema.
Con base en lo anterior, podemos estudiar una definicin de Direccin de Operaciones, que es la que ms
me gusta por su sencillez y concisin:
La Direccin de Operaciones es Gestionar todos los recursos que una organizacin posee para obtener
sus bienes y servicios creando valor para el cliente.
Aqu el vocablo gestionar no se refiere exclusivamente a la consecucin de recursos, sino adems y sobre
todo al uso de estos recursos segn las estrategias de la organizacin.
Algunos reconocidos autores proponen otras definiciones, que aunque ms complejas, en el fondo son
iguales:
Diseo, operacin y mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios
primarios de la compaa (Chase, Aquilano, Jacobs)
Administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una
organizacin (Chase)
Podramos asegurar que la diferencia entre las organizaciones se da especialmente en la forma como
manejan sus operaciones. Gerenciar el sistema productivo (la operacin productiva y de servicios) es
gerenciar los procesos que lo conforman. En los siguientes apartados entenderemos qu es un proceso.
ENTORNO
INSUMOS
Proceso
Productivo
PRODUCTO
Adicin de valor
Realimentacin
Grfico 1.1.
1.2.
Ubiquemos el entorno empresarial, basndonos en los grficos 1.1, 1.2 y 1.3 en los cuales hemos
esbozado la estructura de un proceso desde pticas diferentes:
Esquema actual:
Procesos superpuestos
Esquema esperado:
Procesos encadenados
Grfico 1.2.
En los grficos 1.1 y 1.2, hacemos referencia a una empresa estructurada por procesos, la cual presenta
suficiente claridad en las actividades que debe realizar, permitiendo con ello entregar el resultado
solicitado por el cliente. En la empresa que se tienen claros los roles, se puede determinar el alcance de
cada componente corporativo, establecer los recursos que se necesitan y observar su comportamiento
para mejorar la eficiencia, la eficacia y la productividad locales y generales.
Los resultados solicitados por el cliente, son sus requisitos, sus necesidades especficas. El cliente
determina lo que quiere. La satisfaccin de estas necesidades las proporciona la empresa con los
resultados que ofrece, a travs de sus procesos transformadores:
Resultados
Necesidad
Proveedor
PROCESO
TRANSFORMADOR
Cliente
Los insumos son los elementos de entrada que se consumen en el proceso para agregar valor al resultado
final (materia prima, por ejemplo), los recursos son los elementos de entrada para el proceso de
transformacin o proceso productivo que se emplean una y otra vez; aqu identificamos el recurso
humano, la energa, la informacin, los bienes de capital. Los resultados o productos son los bienes y
servicios que se obtienen despus del proceso de transformacin, luego de agregar valor a los materiales,
hasta obtener la satisfaccin del cliente con un bien y/o un servicio.
Con base en esta definicin, podemos asegurar que todo trabajo es un proceso. Esta idea es muy clara:
Es posible identificar sus proveedores, sus insumos, su transformacin, sus resultados y sus clientes.
Generalmente un trabajo est conformado por subprocesos.
Una empresa es todo un sistema. Dentro de este sistema encontramos diferentes procesos y subprocesos
(trabajos). Si observamos las diferentes reas que conforman el organigrama, stas se pueden considerar
como procesos (Mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones, Informtica, etc.). Aqu hay una
gran diferencia entre los actuales y los viejos modelos: Hay una evolucin de reas funcionales enfocadas
a las tareas, hacia reas enfocadas a los procesos.
En el caso del proceso de Operaciones al analizar sus elementos, encontramos los proveedores (de
materia prima e informacin), encontramos una serie de actividades de transformacin que agregan valor
(proceso productivo o prestador de servicios) y encontramos los clientes (que reciben los resultados del
sistema). Ver cuadro 2.1
Un ejemplo de procesos dentro de un sistema podra ser un restaurante. Identifique sus elementos y las
relaciones, los insumos y recursos, los procesos de transformacin, los productos y servicios.
Consulta: Qu resultados obtiene una empresa productiva? Cules son los resultados de una empresa
de servicios? Es vlido hablar de empresas netamente productivas (de bienes tangibles) y empresas de
servicios (de bienes intangibles)?
La funcin de Operaciones acta sobre los insumos, el proceso y los resultados. Es la responsable de
obtener los productos (bienes y servicios) de la empresa, para lo cual debe tomar decisiones
relacionadas con el proceso operativo, los sistemas de transformacin, los insumos y los recursos.
En las seccin siguiente vamos a discutir las cinco reas en las cuales las empresas que no tienen visin
de sistemas, tendrn la necesidad de hacer concesiones, trueques o negociaciones internas, buscando
optimizar sus resultados locales (objetivos personales y no objetivos organizacionales). Estas ideas ya
estn revaluadas, y hoy da se plantean estas mismas decisiones pero no como trueques irreconciliables
sino como aspectos esenciales del aparato productivo que deben administrarse y por consiguiente deben
establecerse polticas para cada uno de ellos, con sus respectivos objetivos.
1.4.
En la concepcin tradicional, el Director de Operaciones debe considerar como mnimo cinco reas de
decisin que interactan y las cuales no pueden satisfacerse todas al mismo tiempo:
- El Proceso
- La Capacidad
- El Inventario
- Los Recursos Humanos
- La Calidad y la Productividad
Adicionalmente hay cinco reas funcionales en toda organizacin que juegan un papel preponderante
alrededor de la funcin operativa y que tienen intereses en todas las reas de decisin citadas:
Mercadeo
Operaciones
Finanzas
Recurso Humano
Informtica
El Director de Operaciones toma constantemente decisiones, sea a nivel estratgico (largo plazo), tctico
(mediano plazo) u operativo (corto plazo). Algunas de estas decisiones, que conllevan importantes
responsabilidades, estn enmarcadas dentro del conflicto de las cinco reas de decisin (proceso,
capacidad, inventario, recurso humano y calidad) y los intereses de las reas funcionales con quienes
interacta permanentemente (Finanzas, Mercadeo, Recursos Humanos, Informtica).
Estas decisiones suelen identificarse claramente, convirtindose en un factor supremamente conflictivo:
Proceso: Diseo y gestin del proceso acorde con las necesidades:
La gestin del Director de Operaciones se meda por el funcionamiento equilibrado de stas cinco reas
de decisin.
El equilibrio entre las decisiones estratgicas involucrara a toda la compaa; es por ello que con
frecuencia se presentaban conflictos aparentemente irreconciliables entre los directivos de la
organizacin, pues como lo mencionamos anteriormente, las otras reas funcionales tenan otros
intereses locales.
Para comprender mejor la trascendencia de los conflictos entre las reas funcionales de la Organizacin,
vamos a analizar en el ejemplo siguiente cmo entran en conflicto cuatro gerentes de la Compaa
Modelo S.A. en lo relacionado al manejo del inventario:
Ventas: $ 6.250.000.000 / mes
Composicin de inventarios (las cifras se dan en miles de pesos)
Materia Prima
1
2
3
4
5
1.250.000
2.500.000
625.000
1.250.000
0
Producto en
Proceso
187.500
0
375.000
625.000
0
Producto a
Empacar
437.500
625.000
250.000
625.000
2.500.000
Producto
Terminado
1.875.000
1.250.000
3.125.000
250.000
625.000
Total
Inventario
3.750.000
4.375.000
4.375.000
2.750.000
3.125.000
Capacidad:
Inventarios:
Recurso H.:
Calidad:
Se ha sugerido que la produccin de grandes volmenes tiende a reducir muchos de los problemas de la
operacin, especialmente debido a las economas de escala con las cuales se logra reducir notablemente
los costos unitarios, adicionalmente a la famosa curva de experiencia. Realmente no siempre son stas las
soluciones ptimas pues, como lo demuestra Goldratt, es posible que los grandes volmenes oculten los
verdaderos problemas del proceso productivo. Adicionalmente en los mercados globales de hoy ha
surgido una nueva variable trascendental: ya no hay mercados masivos, sino mercado segmentados, de
donde se desprende que toda organizacin que desee mantenerse a flote debe aprender a manejar
pequeos volmenes de produccin y ser supremamente flexible a los cambios en los gustos del
consumidor y oportuno en las entregas. Parte de este tema se retomar en los conceptos de Produccin
Justo a Tiempo y la Teora de las Restricciones que desarrollaremos en otro captulo.
Al entender el sistema productivo como la transformacin de los insumos (entradas del sistema) para
convertirlos en productos (salidas del sistema), estamos afirmando que el Director de Operaciones es
responsable de la gestin del proceso de transformacin, as como de la realimentacin continua que
permita ajustar la combinacin de insumos y tecnologa para lograr los productos y servicios deseados
(ver grfico 1.1).
Conocer el sistema en su totalidad es esencial para gerenciarlo, como lo hemos dicho repetidas ocasiones.
Para ello debemos recopilar toda la informacin de sus elementos y sus relaciones. Parodiando a Peter
Drucker, podemos decir que si se tiene la informacin sobre el proceso, tenemos el poder de decisin
sobre los resultados.
Resulta fundamental lograr un balance no slo de las decisiones propias de la funcin de operaciones,
sino adems de las funciones de las reas que puedan entrar en conflicto con ellas, tales como Mercadeo,
Finanzas y Recurso Humano, especialmente. Este balance slo se logra con una adecuada estrategia
corporativa, en la que se especifica cmo va a competir la compaa en el mercado y el papel que debe
desempear cada rea: la funcin de operaciones como soporte a la competitividad, la funcin de
mercadeo como interlocutor de los deseos del cliente y la funcin de finanzas, recursos humanos e
informtica como proveedores de recursos. Recordemos que la empresa es un equipo (con objetivos
comunes) y no un grupo (con objetivos individuales) que trabaja bajo un sistema. Podemos concluir que
al definir una estrategia corporativa que abarca toda la empresa, estamos dando un sentido de sistema;
cuando la estrategia es local, ignoramos la esencia de sistema y los resultados globales no sern los
mejores.
Por ltimo, la funcin operativa tiene cinco dimensiones del desempeo (indicadores clave, si se quiere)
que debe atender, y las cuales debe optimizar simultneamente. Nos referimos a las dimensiones de
costo de la operacin, confiabilidad en las entregas, calidad en sus resultados, flexibilidad a los cambios
en las necesidades y oportunidad en las entregas. Estas dimensiones siempre marcarn la diferencia entre
una buena y una mala gestin. A estas dimensiones nos referimos cada vez que planteamos una
estrategia o desarrollamos un plan. Ya no hay trueque entre decisiones: las reas de la compaa deben
priorizar estas dimensiones buscando el beneficio general para la empresa.
10
1.5.
&
11
Identificar las necesidades del cliente, entender qu espera de sus productos o servicios,
expresados en las propias palabras del cliente. Luego pasamos a analizar e interpretar la
necesidad del cliente para elaborar a partir de ellas, las especificaciones que hacen que el
producto o servicio final cumpla lo que el cliente desea (requisitos vs. especificaciones)
Establecer los insumos requeridos que permitan cumplir con las especificaciones (insumos y
partes)
Determinar y desarrollar los procesos necesarios que permitan transformar los insumos en
productos (operaciones)
Detallar las especificaciones finales del producto para que el proceso de fabricacin (o prestacin
del servicio) cumplan los deseos del cliente (plan de produccin)
En otras partes se le conoce como Desdoblamiento de la Calidad y queda claro que el objetivo general
de la herramienta es traducir las necesidades actuales de los clientes en caractersticas de producto
(llamados a veces especificaciones), con base en las cuales se determina qu insumos se requieren, qu
procesos se deben disear para alcanzar esas caractersticas y qu controles se deben implementar para
garantizar que los procedimientos conduzcan a los objetivos.
El diseo obtenido, con las caractersticas positivas de calidad incorporadas, puede resultar bueno, pero
aunque sea agradable al cliente tal vez le parezca a ste muy costoso, por lo cual es necesario reducir el
costo del producto realizando un anlisis de valor. Por esto hay que considerar la relacin entre precio,
utilidad y costo segn el contexto actual:
Costo + Utilidad = Precio
El proceso QFD se desarrolla en matrices sucesivas, cuyo esquema general es como se muestra a
continuacin:
12
MATRIZ
1
Necesidades y caractersticas
MATRIZ
2
Insumos requeridos
MATRIZ
3
Procesos necesarios
MATRIZ
4
Especificaciones finales
13
Expliquemos cmo se hace la matriz 1 (Identificacin de las necesidades del cliente), la metodologa es
similar para las otras matrices. Desarrollaremos el modelo aplicndolo a un ejemplo relacionado con el
diseo de empaque para Bolsas de Basura
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
La ms importante de todas las tareas es identificar cules son las demandas de los clientes. Estas
demandas deben ser frases afirmativas, utilizando el lenguaje de los propios clientes y claras para toda la
organizacin.
El listado de demandas puede surgir a travs de una lluvia de ideas (brainstorming) realizado por el
propio equipo encargado del QFD.
Cierre
resistente
Sellado
Fcil separar
del rollo
Biodegradable
Fcil de cerrar
Fcil abrir y
colocar
No se rompa
la bolsa
Perfumada
COMODIDAD
SEGURIDAD
OTROS
No se rompa la
bolsa
Biodegradable
Fcil abrir y
colocar
Sellado
Perfumada
Fcil de cerrar
Cierre resistente
As que obtendremos la lista de los requerimientos del cliente, agrupados por categoras. Esta lista de
demandas o atributos de los clientes conforman la primera de las casillas de la matriz.
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DEMANDAS
COMODIDAD
SEGURIDAD
Que no se rompa
1
Cierre resistente
Sellado
OTROS
Perfumada
Biodegradable
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CARACTERSTICAS TCNICAS
En esta parte se trata de listar las caractersticas del producto que estn relacionadas con las demandas
de los clientes. Deben ser caractersticas controlables y medibles. Conviene listar, como mnimo, una
caracterstica de calidad para cada demanda del cliente.
16
Las caractersticas tcnicas se pueden estructurar agrupndolas en grupos afines. En algunos casos, se
indica con una flecha si el valor de la caracterstica interesa que sea grande o pequeo.
INTERRELACIONES
Esta es la parte central del esquema. Se forma una matriz en la que las filas son las demandas de los
clientes y las columnas las caractersticas tcnicas del producto. En cada celda (interseccin de fila y
columna) se coloca:
(En el extremo superior izquierdo). Un valor que indica el grado de relacin existente entre la
caracterstica de calidad y la demanda del cliente que se cruzan en esa celda. El criterio es: 9 cuando la
correlacin es alta; 3 cuando es media y 1 cuando es dbil. Cuando no existe relacin se deja la casilla en
blanco.
(En el extremo inferior derecho). El producto del valor que se ha dado a la relacin por el peso solicitado
de esa demanda. Por ejemplo, entre la demanda del cliente Que no se rompa la bolsa y la caracterstica
tcnica Resistencia a la traccin del plstico hay una fuerte correlacin, y por tanto la cuantificamos con
el valor 9. Como el peso solicitado para esta demanda es 18.07, el segundo valor es 9 x 18.07=162.63
(163). Por qu 1, 3, 9? Se trata de destacar las diferencias de la importancia que se debe dar a cada
una de las caractersticas.
Con esta informacin completamos la casilla 4 de la matriz
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OBJETIVOS DE DISEO
Esta parte consta de: Importancia de cada caracterstica tcnica. En primer lugar, se calcula la
importancia total para cada una, cuantificada como la suma de valores asignados a cada demanda del
cliente. Por ejemplo, la importancia total asignada a la caracterstica Resistencia a la traccin del
plstico es 163 (Que no se rompa) + 46 (Cierre resistente) + 37 (Sellado) = 246. Una vez tenemos el
total para cada caracterstica, se calcula el porcentaje de importancia que corresponde a cada una de
ellas. Como el total de los valores asignados a la importancia es 1087, el porcentaje que corresponde a la
resistencia a la traccin es 246 x 100 / 1087 = 22.63
Valores actuales de nuestro producto (en el caso de que se trate de una mejora) y valores de la
competencia para las caractersticas consideradas.
Plan de accin, valores objetivo para cada caracterstica. A la vista de la importancia de cada
caracterstica, y de los valores que corresponden a nuestro producto actual y los valores de los productos
de la competencia, se deciden los valores objetivos para el nuevo diseo
18
19
1.6.
EJERCICIOS RESUELTOS
Insumos
Recursos
adicionales
Funcin de
transformac.
Resultados
Hospital
Pacientes
Mdicos
Enfermeras,
Equipo,
Laboratorio
Atencin en
salud
Pacientes
recuperados
Restaurante
Cliente con
hambre
Ingredientes,
Chef,
Meseros,
Entorno
Preparacin de
alimentos
Cliente
satisfecho
Universidad
Bachilleres
Profesores,
Libros,
Aulas
Formacin e
informacin del
conocimiento
Profesionales
Almacn por
departamentos
Compradores
Exhibicin,
Existencias,
Vendedores
Vender
productos
Cliente
satisfecho
20
2.
Describa los elementos de los siguientes sistemas: Una lnea area, una sucursal bancaria
3.
4.
5.
6.
1.7.
Para que una empresa, sea de servicios o productiva, funcione adecuadamente, debe tener una
disposicin fsica que permita lograrlo. Para entender el concepto de distribucin interna o Layout, es
necesario partir del conocimiento del tipo de sistema productivo que realiza dicha empresa.
1.7.1. SISTEMAS DE PRODUCCIN
El sistema de produccin, esto es, la forma general como estn distribuidas las mquinas y las reas,
obedece a los procesos necesarios que deben llevarse a cabo para obtener los productos y servicios que
se ofrecen en la empresa.
Tiene los siguientes tipos bsicos: Intermitente (o Produccin de Taller), Intermitente (o Produccin por
lotes) y Continua (o Masiva). La produccin por clulas es una forma particular de hacer que la
produccin por lotes obtenga muchos beneficios de la produccin masiva, por lo que algunos autores la
consideran como un cuarto sistema de produccin con el nombre de Produccin Celular (o Modular, o
Hbrida, o Flexible).
PRODUCCIN DE TALLER (INTERMITENTE)
Se estima que ms del 50% de las plantas utilizan este tipo de sistema productivo. Un taller es un modo
conveniente para una empresa que elabora muchos productos diferentes con un volumen relativamente
bajo de demanda de cada uno. Son usuales los artculos hechos con especificaciones del cliente, para los
cuales se requiere mquina y herramientas de propsito general, personal altamente capacitado y
mediano volumen de inventario de materia prima de tipo general.
21
Se dice que las instalaciones de este sistema productivo estn enfocadas al proceso. Una de las
caractersticas es que se agrupan mquinas similares y con ellas se conformar departamentos. Los
productos pasan de un departamento a otro segn una secuencia de operaciones dada en la Hoja de
Ruta.
Hay grandes dificultades en este sistema, como los altos gastos asociados a la diversidad de maquinas y
equipos, la sub-utilizacin de maquinas y equipos, excesivo manejo de materiales e inventario en proceso
debido al desbalance entre las cargas y las capacidades de las mquinas, a veces algunos productos
deben devolverse a un departamento para terminar algn proceso, se requiere de mucha rea fsica para
almacenamientos temporales, cada lote de artculo requiere de su propia orden de taller. La productividad
tiene a ser baja debido al nmero de montajes, las plantas son escasamente automatizadas pero son
bastante flexibles para producir diversos artculos diferentes.
La programacin de este tipo de sistema es muy compleja y se emplea especialmente los sistemas MRP
de los que hablaremos luego. Es muy frecuente que trabajen bajo pedido y raras veces bajo pronstico.
Se dan dos clases: los de fabricacin, por ejemplo restaurante, hospital, oficinas de atencin al cliente; los
de proyecto. Que se hacen una sola vez, como ejemplo la construccin de un edificio, la elaboracin de
un software.
PRODUCCIN POR LOTES (INTERMITENTE)
Este sistema se sita entre la Produccin de Taller y la Produccin Masiva. Es un sistema muy
conveniente para las empresas que deben producir volmenes intermedios artculos pero cuya variedad
no en tanta como la de un taller de fabricacin. A diferencia del sistema de Taller, se conocen los
productos que se van a hacer a lo largo del ao, cada uno con una demanda relativamente estable y
continua.
Generalmente la capacidad de la planta es mayor que la demanda y por ello se debe producir por lotes (o
tandas de produccin). Los artculos se producen y almacenan a un nivel predefinido para cumplir con la
demanda presente y futura, luego la empresa se transforma para obtener el siguiente artculo en la
secuencia de produccin (programa de produccin). Si un artculo ha descendido del nivel preestablecido,
se reprograma su elaboracin (un nuevo lote).
Las mquinas y equipos son algo especializados y de alta velocidad, pero su personal operativo no es tan
especializado como en el caso del Taller. Hay alguna automatizacin y algunas mquinas y equipos se
agrupan para ciertas tareas, lo que significa colocar juntas diferentes tipos de mquinas. La productividad
es mayor que en el sistema de Taller.
La produccin se programa bajo la metodologa TOC y la OPT de las cuales hablaremos luego. No es
usual que estn departamentalizadas, sino ms bien distribuidas en grupos de mquinas diferentes, por lo
que se dice que este sistema tiene un enfoque al producto.
Ejemplos de este sistema: muebles, electrodomsticos.
PRODUCCIN MASIVA (CONTINUA)
Se utiliza para la produccin de grandes volmenes de pocos artculos. A veces la planta entera se dedica
a un solo producto o lnea de productos similares. El equipo es muy especializado y rpido, hay una gran
inversin en herramientas, plantillas y accesorios. El trabajo se divide en grupos pequeos y se busca en
especial que haya eficiencia a travs de un herramental y un mtodo muy claramente definido. Se
requiere personal con capacidades mnimas ya que su trabajo es casi rutinario (son especialistas pero de
una pequea serie de actividades y no de la elaboracin de todo un producto). La productividad es alta
especialmente debido a al automatizacin. Este sistema est enfocado al producto.
22
El ritmo de la cantidad de productos fabricados (salida) se controla fcilmente, por lo que puede ajustarse
el nivel de fabricacin a los cambios de la demanda segn las variaciones del inventario. Esto quiere decir
que la velocidad de salida puede hacerse coincidir fcilmente con las necesidades de demanda.
La distribucin tpica de las mquinas y equipos se da a travs de estaciones de trabajo. Una estacin de
trabajo es una agrupacin especfica de mquinas, equipos y personas. Se reconocen dos tipos de sistema
de produccin continuo, la lnea de ensamble (montaje) y la lnea de flujo de produccin. La lnea de
ensamble, que detallaremos ms adelante, se aplica en una planta o parte de ella en la cual no se
transforman los elementos sino que se fusionan hasta obtener el producto final (montaje de un
computador, pro ejemplo). La lnea de flujo de produccin se utiliza en los procesos de produccin
continuos donde hay transformaciones fsicas de los elementos hasta obtener un producto (petrleo, por
ejemplo).
La programacin usual de este sistema es a travs del JAT. Son muy usuales los inventarios y aunque se
pueden elaborar pedidos especficos, lo usual es que la base de la programacin de la produccin sea el
pronstico de la demanda en combinacin con los pedidos en firme.
PRODUCCIN CELULAR (FLEXIBLE)
Se aplica en un proceso productivo que est en el intermedio entre la produccin de taller y la produccin
masiva, pero que busca obtener las ventajas de los dos sistemas. En este sistema se agrupa un gran
nmero de piezas comunes y se producen en una clula compuesta de todas las mquinas que se
necesitan para elaborar las piezas del grupo. Cuando se requieren grandes cantidades de cada pieza, las
clulas pueden automatizarse casi por completo (de all el nombre de manufactura flexible).
La ventaja fundamental del sistema est en que reduce el costo unitario de produccin al aumentar el
volumen de fabricacin o ensamble con el mismo montaje (disposicin de mquinas y equipos).
Reuniendo y procesando piezas similares juntas en una clula, los tiempos de montaje de mquina se
reducen y se incrementan los ritmos de fabricacin, eliminando herramientas duplicadas. El personal
operativo obtiene mayor productividad y calidad debido a que son especialistas de un nmero
determinado de piezas a producir.
Se dice que este sistema est enfocado a la clula. Se programa la produccin con base en niveles de
inventario y pronsticos de la demanda, utilizando la metodologa JAT. Hablaremos de esto ms adelante
1.7.2. LAYOUT O DISPOSICIN INTERNA
Esquemticamente, podemos visualizar los cuatro tipos de sistemas productivos en el grfico siguiente,
desde el sistema de Taller hasta el sistema masivo:
23
Grfico 3.6
La forma como se distribuyen las diferentes secciones o departamentos de un rea de produccin, o de
servicios y en general de cualquier instalacin fsica, se convierte en un factor clave para la productividad
y respuesta efectiva de una organizacin hacia sus clientes.
Somos conscientes de la distribucin fsica en un almacn por departamentos, donde vemos al hacer
nuestras compras, una serie de pasillos, estanteras, mercanca, etc. Vemos en una oficina bancaria cmo
estn dispuestas las oficinas, las taquillas, los computadores, etc.
El concepto de distribucin de las instalaciones o layout lo entenderemos como la disposicin que se le
da a los recursos fsicos de una empresa de forma tal que permitan ejecutar sus procesos
productivamente.
Aqu, por supuesto, incluimos no slo la disposicin de las mquinas y las bodegas. Tambin tenemos en
consideracin las oficinas, las instalaciones de servicios para los empleados, los accesos, la seguridad, la
red de sistemas y todo lo que deba organizarse en la empresa. De la definicin que adoptamos, pueden
sustraerse los siguientes objetivos:
24
Mejorar la supervisin
Disminucin de la congestin
Disminucin de daos
Mejorar la adaptacin a los cambios
Contribuir a la mejora de la calidad
Esta labor es todo un desafo, si se tiene en cuenta que el diseo debe considerar aspectos tcnicos
relacionados con la arquitectura, as como la ubicacin de los recursos productivos y las instalaciones de
servicios. En nuestro caso, sin pretender abarcar en esta seccin todo el contenido, vamos a describir
algunos elementos que deben considerarse en una instalacin productiva:
Recibo de mercanca
Zona de revisin
Almacn de suministros
Planta de Produccin
Almacn de Producto Terminado
Zona de despacho y destelle
Zona de Cargue
Vehculos repartidores
Vehculos de ingreso de mercanca
Servicios a los empleados (vestier, comedor, baos)
Almacn de ventas
Oficinas de empleados
Si bien la distribucin fsica tiene algo de arte y mucho de tcnica, hay algunos principios que deben
cumplirse. Entre los ms destacados tenemos:
Para qu se emplea la Distribucin en Planta? Esta pregunta, que tiene unas implicaciones especiales, se
presenta especialmente cuando se da una de las siguientes circunstancias: Diseo de una planta nueva,
expansin o traslado, reordenacin, ajustes menores
1.7.3. QU TIPO DE FLUJO DE PRODUCCIN TENEMOS?
Segn el tipo de produccin que se determine para los procesos, tendremos una de las siguientes
distribuciones: En cadena, en clulas, por proceso, por posicin fija. La decisin del tipo de flujo
depender del tipo de producto, del tipo de materiales, del tipo de maquinaria y de la interrelacin entre
operarios y equipos.
En cadena (en lnea o por producto): Un producto o parte de ste se realiza en un rea y el
material, que siempre est en movimiento como lo est el producto, pasan a otra rea, las que
estn ordenas por secuencia de uso. Ejemplos: ensamblaje de un automvil, fbricas de
fundicin, confecciones, embotellado.
En clulas: Esta es una sofisticacin de los sistemas productivos repetitivos (por lotes o
intermitentes), propia de la filosofa justo a tiempo, la cual ser analizada en detalle ms
adelante.
25
Por proceso (o funcin): Todas las operaciones del mismo proceso estn agrupadas por sus
caractersticas similares. Ejemplos: rea de soldadura, departamento de mantenimiento, seccin
de tratamiento trmico.
Por posicin fija: Permanece el material o el componente en un lugar fijo, invariable, sin
movimiento; todas las herramientas, las maquinarias, los operarios y otras piezas de material
concurren a ella. Ejemplos: la elaboracin de un barco en un astillero, la construccin de un
edificio, la fabricacin de un avin comercial.
Los factores crticos que intervienen en nuestros procesos, tendrn mayor o menor influencia en nuestras
actividades. Al determinar dicha influencia, podemos tener una idea de la forma como debemos disponer
internamente nuestros recursos. Ellos son: Materia, espera, maquinaria, servicio, hombre, edificio,
movimiento y cambio
Los tipos de movimientos en la planta nos indican cmo van a interactuar entre s los diferentes recursos,
lo que conoceremos a travs del tipo de movimientos que vamos a tener, veamos algunos ejemplos:
Tipo de movimientos:
Ejemplo:
Embotellado
Estibado en almacn
Soldador porttil
Lnea de ensamble
Mquinas de Control Numrico
Pavimentacin
Fabricacin naval
Valor
Absolutamente necesario
Especialmente importante
Importante
Ordinario
No importante
Indeseable
4
3
2
1
0
-1
26
Tercer paso: Con base en el cuadro de prioridades y la agrupacin hecha, se procede a establecer
el tipo de relacin que existir entre cada tem a localizar. Se debe estimar el flujo de material (o
el de viajes si el anterior no es posible) entre cada uno de los grupos, considerando que es la
suma de dos vas, de A a B y de B a A. Esto sirve para establecer la prioridad que existe entre dos
grupos, como se aprecia en la tabla 3.27 (El total es la suma horizontal ms vertical)
Grupos
PR Produccin
BO Bodega
OF Oficina
CH Cuarto de herramientas
CO Comedor
MA Mantenimiento
CL Cuarto de vestidores
ER Embarque y recepcin
PR
BO
OF
CH
CO
MA
CL
ER
4
-
3
1
-
4
1
0
-
3
0
1
1
4
1
1
4
3
0
0
0
3
4
1
0
0
-
0
0
-
0
1
0
-
TOT
24
11
7
10
5
11
3
9
Tabla 3.27
Cuarto Paso: Para cada grupo (o departamento) se estima la necesidad total de espacio (rea
requerida) segn las condiciones especificadas en el estudio de capacidad que se desea tener
PR Produccin
BO Bodega
OF Oficina
CH Cuarto de Herramientas
CO Comedor
MA Mantenimiento
CL Cuarto de Vestidores
ER Embarque y recepcin
Quinto paso: Hacemos una divisin hipottica de bloques necesarios para una representacin
fsica (tabla 3.28):
Grupo
1 PR
rea
4800
Bloques
12
Grupo
5 CO
rea
750
Bloques
2
2 BO
3 OF
3050
2400
8
6
6 MA
7 CL
1000
600
2
2
4 CH
1150
8 ER
1900
5
Total
40
Tabla 3.28
Sexto paso: Tomamos el departamento o grupo que tenga el mayor nmero en la tabla del paso
tres. Alrededor de ste vamos colocando los departamentos que tengan relacin de cuatro; luego
tomamos el departamento que siga en puntaje y hacemos lo mismo, hasta hacer una distribucin
grfica de todos los departamentos, relacionados con flechas (grfico 3.7).
27
Grfico 3.7
Sptimo paso: Como tenemos cuarenta bloques, vamos a hacer una distribucin cuadriculada de
5 X 8, con base en esta distribucin grfica (tabla 3.29):
8
8
3
3
3
3
3
3
8
8
8
1
1
1
1
5
2
2
2
1
1
1
1
5
2
2
2
1
1
1
1
7
2
2
4
4
4
6
6
7
Tabla 3.29
Octavo paso: Ahora reemplazamos la cuadrcula por la distribucin fsica, segn el tamao de
cada bloque para cada grupo o departamento (grfico 3.8):
PR (1)
OF
(3)
CO
(5)
CL (7)
MA (6)
BO (2)
CH (4)
ER (8)
Grfico 3.8
28
Con los ajustes adecuados en las reas de cada grupo o departamento, tenemos una distribucin
adecuada para nuestras necesidades. Si elaboramos una matriz para relacionar los departamentos, lo que
hacemos es contar cuantos departamentos hay entre par (distancia rectilnea), y dicho valor lo
multiplicamos por la relacin determinada en el paso tres, se suma cada rengln y luego el total de los
renglones y hallamos as la eficiencia de la distribucin. Si hacemos modificaciones, podemos evaluar la
nueva eficiencia y as encontrar la mejor distribucin. Otra forma de evaluar la eficacia es obtener el rea
A de cada departamento y su permetro P. Se obtiene para cada uno la siguiente formulacin:
P
F=
4 A
Si 1 <= F <= 1.4, la distribucin es aceptable.
1.7.5. DISTRIBUCIN DE PLANTA PARA PROCESOS CONTINUOS (METODOLOGA DEL
JAT)
Para determinar la mejor distribucin posible, existen muchas metodologas, entre ellas estn la
programacin lineal, el anlisis de grafo, el centro de gravedad, el mtodo de tanteo. La aplicacin de
estas tcnicas se escapa del alcance del presente documento, pero vamos a mostrar un ejemplo
ilustrativo aplicando la metodologa JAT
Segn los conceptos del JAT, todo trabajo es un proceso, y uno de los principios fundamentales de esta
filosofa es el flujo. Esto nos indica que la distribucin de las mquinas debe obedecer al sentido en que
circula la produccin estableciendo lneas productivas y clulas de trabajo, buscando que la carga siempre
quede balanceada. Veamos esto grficamente: cuando colocamos en la seccin 3.3 el ejemplo de la
lavandera, tenamos el siguiente proceso:
Proceso de
lavado
Proceso de
secado
Proceso de
planchado
Proceso de
empaque
1 lb / min
2 lb / min
1.67 lb / min
0.83 lb / min
Claramente observamos una lnea de produccin. Para que est debidamente balanceado, esto es, que
cada subproceso consuma tiempos similares, requerimos una cantidad de mquinas diferente:
Proceso de
lavado
Proceso de
lavado
2 lb / min
Proceso de
secado
Proceso de
planchado
2 lb / min
1,67 lb / min
Proceso de
empaque
Proceso de
empaque
1,67 lb / min
Quedamos con una capacidad por minuto de 1,67 libras y con una holgura de 0.33 libras en lavado y 0.33
libras en secado. Esta lnea de produccin tiene entonces una capacidad de 1,66 libras por minuto. Ahora
que tenemos una mejor utilizacin de los recursos, es obvio que debe ubicarse cada mquina
conservando este flujo, lo que significa que la distribucin ser en una lnea recta o en forma de
herradura si no puede conservarse la lnea recta.
Otro ejemplo de distribucin que nos muestran Chase, Aquilano y Jacobs: Vemos una distribucin por
funciones, donde el material y el producto deben recorrer cada departamento, en esta secuencia: sierra,
torno, esmeril, tratamiento trmico, torno, prensa, sale de produccin. El recorrido es bastante grande e
interfiere con otros productos (grfico 3.9).
29
Sierra
Sierra
Sierra
Esmeril
Esmeril
Tratamiento
Trmico
Torno
Torno
Torno
Prensa
Prensa
Prensa
Grfico 3.9
Esta misma distribucin hecha por la tecnologa de grupos (JAT), esto es, agrupando mquinas que
conforman clulas, como se observa en el grfico 3.8, en el caso del torno y el esmeril. Las mquinas
estn dispuestas en forma secuencial de forma tal que los productos fluyan por la planta y no pasen
caticamente de un sitio a otro (grfico 3.10)
Esmeril
Esmeril
Sierra
Torno
Torno
Prensa
Torno
Prensa
Tratamiento
Trmico
Esmeril
Sierra
Torno
Grfico 3.10
Podemos definir una clula como un conjunto de mquinas de diferentes funciones que se agrupan para
conformar un conjunto que sirve a un propsito comn de produccin. Existe la metodologa para formar
las clulas, la cual puede ser consultada en textos especializados.
No vamos a referirnos a la distribucin de las instalaciones para una empresa de servicios, pues ella
depender directamente del tamao del negocio, del tipo de servicio y la ubicacin fsica de las
instalaciones. An as, veamos algunos aspectos por considerar en dichas organizaciones:
Recepcin
Ubicacin y distribucin de las oficinas
Iluminacin - ventilacin
Acceso parqueadero
Circulacin de los clientes
Circulacin de los empleados
Seguridad
Servicios a los empleados
Servicios al pblico
Instalaciones para computadores y telecomunicaciones
30
Deberamos tambin preguntarnos hasta que punto las oficinas deben estar cerradas, especialmente las
de tipo directivo, considerando que la administracin actual nos sugiere la direccin de puertas abiertas.
1.7.6. DISTRIBUCIN FSICA DE LA OFICINA
Los criterios, en general, para una distribucin de la oficina son similares a los de la manufactura tangible:
Se pueden organizar por producto o por proceso. En la prctica, lo ms usual es que haya un arreglo
alrededor de clulas, con suma flexibilidad de ser necesario.
Una forma de plantear la distribucin es a travs de una matriz de relaciones como el que se muestra a
continuacin, tomando como ejemplo una oficina con nueve puestos de trabajo:
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2
O
3
U
A
4
A
I
O
5
I
I
I
A
6
I
I
I
A
X
7
U
O
E
E
U
O
8
O
U
E
A
U
O
U
9
O
U
O
I
X
A
E
E
Cercana
Absolutamente necesario
Especialmente importante
Importante
Cercana ordinaria
Superficial
No deseable
31
Un almacn requiere para su funcionamiento de 1000 m de rea o piso. De ellos se separan 300 m para
pasillos, 40 m2 para estibas vacas y 10 m2 para servicios.
El Factor de Aprovechamiento (FA) puede calcularse as:
FA = 1000 / 650 = 1.54
Este factor nos indica que por cada metro cuadrado de almacenamiento se requieren 1.54 m2 de almacn.
Pero no basta con una planeacin cuidadosa. Es necesario un seguimiento detallado de los resultados, a
travs de indicadores adecuados. Dos de ellos se describen enseguida:
Utilizacin del rea:
UA =
a.b
* 100
A.B
Este indicador mide la utilizacin de cada metro cuadrado de bodega. a . b mide la utilizacin real,
ancho por largo. A .B mide el rea disponible. Estamos respondiendo a la pregunta qu tanto estamos
aprovechando el rea de la bodega?
Utilizacin del espacio:
UE =
a.b.h
* 100
A.B.H
Con este indicador queremos medir la utilizacin de cada metro cbico (espacio) de bodega. a . b . h
mide la utilizacin real del espacio, considerando ancho por largo por alto. A . B . H mide el espacio
disponible. Aqu estamos respondiendo la pregunta qu tanto estamos aprovechando el espacio de la
bodega?
32
Como recomendacin general para la distribucin fsica de un almacn, debe considerarse inicialmente las
reas requeridas (ancho de pasillos para monta-carga, ancho de la estantera, etc.). El espacio neto de
almacenamiento debe tener en cuenta que el flujo de material debe ser paralelo a las zonas de despacho,
para facilitar los recorridos, las estanteras deben aprovechar los muros y el alto mximo posible y en el
centro las estanteras deberan ser dobles. Un ejemplo lo ilustra mejor:
Pasillo
Estantera
doble
Grfico 3.11
1.8.
Mucho se ha escrito, hablado y discutido sobre este tema. Y no slo en la actualidad. Este ha sido tema
de discusin y hasta de confrontacin entre productores y consumidores desde hace bastante tiempo.
Algunos lo consideran como un asunto estratgico, otros lo enfocan slo como algo inherente al producto
que ya no es diferenciador, otros lo ven como una moda (en el caso de la certificacin ISO o el six sigma
para muchas empresas)
En esencia, hay dos aspectos mutuamente excluyentes que deben decidirse antes de emprender un
programa de calidad:
-
La respuesta a estas dos preguntas dar la orientacin que usted quiere darle a su empresa. O separa los
productos buenos de los malos, o produce todos los artculos buenos, siempre.
La literatura cita un ejemplo que le sucedi a la Hewlett Packard en Estados Unidos. Cuando negociaba
con un nuevo proveedor japons, entraron en una discusin que estuvo a punto de daar el negocio. El
funcionario de la HP insista en que slo aceptaran mximo el 3% de defectuosos y el proveedor japons
se negaba rotundamente a aceptar semejante exigencia. Al final cedi el proveedor en entregarle mximo
tres equipo defectuosos y la HP le hizo un pedido inicial de 100 equipos.
Una semana despus, en las instalaciones de la HP lleg el pedido, debidamente empacado y en el
tiempo pactado. Lo sorprendente era un sobre que vena dirigido expresamente al Gerente de
Operaciones. Cuando ste abri dicho sobre, encontr la siguiente nota:
Mr. William. Reciba un respetuoso saludo. Le estamos enviando sus 100 equipos. Adicionalmente le
estamos enviando los tres equipos defectuosos que ustedes exigan. No entendemos para qu los
quieren, pero ah se los enviamos.
Es de aclararse que esta historia sucedi en realidad.
33
1.8.1. DEFINICIONES
Vamos a empezar por elaborar una lista de definiciones que usualmente se emplean para el concepto de
calidad:
Definiciones populares: Es la excelencia, es algo bueno, es algo hermoso
Definiciones ms tcnicas: Conformidad del producto, producto sin margen de error, perfeccin
Definiciones especficas:
-
Aptitud de un producto o servicio para satisfacer una necesidad definida por el cliente, al mejor
precio.
Esta ltima definicin es muy similar a la dada para la filosofa JAT, por lo que algunos autores como
Schonberger dicen que, en esencia, es lo mismo la calidad que el JAT.
Antes de aportar la definicin que queremos manejar en este documento, le solicitamos que responda
qu relacin o diferencia encuentra entre la calidad y los conceptos siguientes:
Calidad versus marca (la calidad est relacionada slo con cierta empresa productora?)
Calidad versus procedencia (la calidad depende del pas de origen?)
Calidad versus precio (lo barato siempre sale caro?)
FILOSOFA DE PHILIP CROSBY.
La definicin de la calidad que aporta este autor es simple: Calidad es cumplir con los requisitos,
siempre
Autores como Crosby han aportado suficiente material de anlisis para el tema que nos ocupa. Estos
expositores enfocan el concepto de calidad total bajo los principios del mejoramiento continuo y la
prevencin.
Otros autores como Shewhart, Figenbaum, Juran y Deming, entre otros, aportaron las bases estadsticas
de la calidad y hacen referencia al concepto de aceptar o rechazar la calidad obtenida. Enfatizan en los
conceptos de muestreos de aceptacin, inspecciones, pruebas, etc.
1.8.2. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)
En la metodologa de Crosby, se habla de cuatro principios absolutos de la calidad. Con ellos garantizamos
que siempre estaremos obteniendo productos acordes con lo que el cliente espera.
Control total de la calidad, quiere decir hacer las cosas bien desde la primera vez. Esto significa
prepararse para un nuevo lote de produccin o disponer de todos los recursos e insumos apropiados para
prestar un servicio. CTC es innovar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes,
con el compromiso de todos los miembros de la empresa. El objetivo del CTC de la calidad es, entonces,
producir bienes y prestar servicios a los niveles ms econmicos que satisfagan las necesidades de los
clientes
1.8.3. PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD DE CROSBY
34
Cuando hablamos de requisitos, nos referimos a los atributos del cliente o a las especificaciones del
productor?
Quin define los requisitos?
SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: IMPLEMENTAR EL SISTEMA
Cuando empleamos la palabra sistema, nos referimos al modelo conceptual que se utiliza para ejecutar
alguna accin y obtener un resultado, compuesto por una cantidad de elementos que interactan, como
lo discutimos al principio del documento. Podemos preguntamos cmo podemos cumplir con los
requisitos y hacer de la calidad una parte integral de nuestro trabajo?
Una forma de asegurarse de la calidad de nuestro proceso, producto o servicio es a travs de la
evaluacin o la inspeccin. Como resultado de esta inspeccin tomamos una decisin: el producto cumple
o no cumple los requisitos. Pero si la inspeccin slo se usa para separar lo bueno de lo malo, seguiremos
cometiendo los mismos errores una y otra vez; nunca mejoraremos.
Para mejorar la calidad, necesitamos polticas y sistemas basados en el principio de la prevencin. Ms
vale prevenir que remediar, reza el adagio popular. Pero, qu queremos decir con Prevenir?.
Prevencin significa hacer que algo indeseable no ocurra. La prevencin implica comunicar, planificar,
probar y trabajar de tal manera que se eliminen las oportunidades de incumplimiento.
En nuestra vida cotidiana empleamos con frecuencia la prevencin: llevamos el automvil a
mantenimiento peridico para prevenir reparaciones costosas y para mantenerlo en buen funcionamiento.
Visitamos el mdico para prevenir enfermedades y as mantener buena salud.
Pero sin embargo, en nuestro trabajo casi nunca empleamos la prevencin. No pensamos en las
consecuencias de nuestros errores. Si algo no sale bien, damos por supuesto que el problema se
encontrar posteriormente en una inspeccin. No entendemos qu quieren nuestros clientes, o
suponemos que no les importar si no se cumplen todos los requisitos.
TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: EL ESTNDAR DE REALIZACIN
Necesitamos un punto de referencia contra el cual podamos comparar nuestro desempeo. Este punto de
referencia es lo que se conoce como estndar. Tenemos tres tipos de estndar: para la calidad, para los
costos y para la programacin. Esto significa que debemos interesarnos y comprometernos con el
cumplimiento de los requisitos de calidad que pide el cliente, pero adicionalmente, debemos cumplir con
los requisitos de presupuesto (costos) y los requisitos de tiempo (oportunidad)
35
Como lo veamos en el primer captulo, en ocasiones nos vemos forzados a tomar decisiones (hacer
trueques) que nos hacen sacrificar la calidad de nuestro trabajo por cumplir con un objetivo de costo o de
programacin. Pero no tiene sentido dejar de cumplir los requisitos, pues estaramos cayendo en
incumplimientos. Debemos hacer un compromiso, tanto la Organizacin como el personal que en ella
participa. Necesitamos un estndar que todos entendamos. Este estndar es cero defectos.
Discuta esta tema: Los estndares de realizacin convencionales para la calidad se pueden resumir en la
frase as est bastante bien. Esta expresin la podramos entender como que todos los requisitos se
cumplen algunas veces, o que la mayora de los requisitos se deben cumplir siempre.
Pero, son aceptables algunos incumplimientos? Es normal que sucedan errores? Recibir el cliente
algunos productos defectuosos? Tendr el cliente que soportar algn mal servicio?
Una opinin al respecto: La respuesta a estas preguntas es obvia. Si queremos que nuestro trabajo sea
de calidad, no se aceptar ningn incumplimiento; todos los errores deben evitarse, los clientes no tienen
por que recibir productos defectuosos o servicios deficientes. Esto es lo que significa el estndar de cero
defectos.
Cero defectos es el compromiso para cumplir con todos los requisitos de nuestro trabajo desde la
primera vez y siempre. Nuestro estndar es que el incumplimiento no es aceptable.
Pensemos en estas palabras de Philip Crosby: La gente se condiciona a creer que el error es inevitable.
No slo aceptamos el error, sino que lo anticipamos. Ya sea que estemos diseando circuitos o
programando una computadora, planeando un proyecto, soldando juntas, escribiendo una carta,
terminando una cuenta del libro mayor o montando componentes, no nos molesta cometer algunos
errores, y la Direccin planea que estos errores ocurran. Nosotros creemos que los seres humanos
tenemos un factor de error innato. Sin embargo, no sustentamos el mismo criterio cuando se trata de
nuestra vida personal. Si lo hiciramos, nos resignaramos a que se nos diera de menos al cobrar nuestros
cheques de nmina. Esperaramos que las enfermeras de los hospitales dejaran caer al suelo a cierto
porcentaje de los recin nacidos. No nos sorprendera dirigirnos peridicamente a una casa equivocada en
lugar de la nuestra. Como individuos, no toleramos estas cosas. As que tenemos un doble estndar uno
para nosotros y otro para la compaa
Adoptar la actitud de cero defectos significa deshacerse de este doble estndar, mediante el
compromiso personal de no aceptar el incumplimiento. Esto se clarifica con dos ejemplos. No aceptamos
que en nuestra nmina nos consignen menos de lo que nos deben pagar, pero s aceptamos de vez en
cuando que cometamos en nuestro trabajo algn error.
CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: LA MEDICIN
En ocasiones decimos que pagamos ms por una mejor calidad; decimos que la calidad de tal producto
es mejor que la calidad de tal otro producto; calificamos la calidad como alta o baja; buena o mala.
Algunos directivos aseguran que la calidad de sus productos est de acuerdo con los estndares de la
industria. Ninguno de estos calificativos de la calidad, o criterios de evaluacin indican si la calidad est
mejorando o no. Son una opinin subjetiva de la apreciacin del momento y tal vez de los gustos.
Pero realmente necesitamos una forma de medir la calidad que sea comprensible a todas luces al interior
de la compaa y que pueda ayudarnos a dirigir nuestros esfuerzos para mejorar. Queremos que la
atencin se d en las reas que necesitan mejorar y decidir qu aspectos necesitan atencin inmediata.
Esto, claro est, es transparente para el cliente, pero no lo podemos ocultar dentro de la organizacin.
36
La calidad no puede ser un resultado esttico, porque los mercados, los gustos y expectativas de los
clientes son cambiantes. La calidad debe mejorar constantemente, debe mejorarse continuamente. Una
vez que comenzamos el proceso de calidad, necesitamos tener un termmetro que nos indique cunto
estamos mejorando.
La mejor manera de medir la calidad es calcular lo que cuesta hacer las cosas mal. Esta medicin se llama
el precio del incumplimiento (PDI), o costos de la no calidad (CNC)
Las actividades que generan PDI (costos de la no calidad CNC) pueden ser: Reprocesos, expeditacin,
servicio no planificado, repeticiones en la computadora, excesos de inventario, administracin de quejas,
tiempo improductivo, re-trabajos, devoluciones, garantas.
El PDI es el precio del desperdicio: se desperdicia tiempo, esfuerzo, material, y en general cualquier
recurso o insumo debido a su mal uso. Es un precio que no se ve, por lo que algunos autores lo llaman
los costos ocultos de la calidad porque nunca aparecen en los registros contables. Pero ste es un
precio que no es necesario pagar, que puede reducirse a su mnima expresin.
Cuando calculamos el PDI calculamos cunto nos cuesta no cumplir con los requisitos desde la primera
vez y siempre. Esto nos ayuda a dirigir los esfuerzos para mejorar y medir cunto hemos mejorado.
Recordemos que en los procesos de transformacin o de prestacin de un servicio, tenemos una de estas
dos opciones: generar valor agregado o generar costos por desperdicio. Grficamente, podramos
explicarlo de la forma que se muestra en el grfico 4.1
Utilidades
Costos de operacin
Grfico 4.1
Costos ocultos
En este grfico mostramos la descomposicin del precio de venta de un producto o servicio. Una porcin
se refiere a las utilidades, otra porcin a los costos en que se incurre necesariamente para obtener el
producto o servicio y otra para los costos de la no calidad. Esto nos ilustra algo que raras veces
analizamos: hacer las cosas mal tiene un costo que le transmitimos a nuestros clientes.
Resumamos los cuatro principios absolutos de la calidad:
Definicin
Sistema
Estndar de realizacin
Medicin
37
Utilidad
Costo Opercacion
Costo no calidad
Grfico 4.4
Los costos de produccin estn representados por la materia prima, la mano de obra y los gastos
generales de fabricacin (segn la contabilidad tradicional de costos) Podemos decir que estos son los
costos libres de error. Igual podramos calcularlos por el mtodo de costeo por actividades.
El costo de la no calidad, incluye todas las erogaciones ocultas de dinero en que se incurrieron por hacer
las cosas mal. La informacin para su clculo la podemos obtener de:
-
Partidas contables
38
1.9.
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
MTODO DE TRABAJO
Reza el conocido dicho administrativo: lo que no se mide no se administra. Creo que es necesario ir un
poco ms all: lo que no se conoce no se administra.
Conocer la manera de realizar cualquier actividad es el primer paso fundamental para garantizar el
cumplimiento de las expectativas de nuestros clientes. En este captulo, nos dedicaremos al conocimiento
de la forma en que se realiza un trabajo.
Recordemos que todo trabajo es un proceso. As mismo, recordemos que un proceso es una serie
organizada de pasos para alcanzar un objetivo. Este objetivo puede ser un bien o un servicio.
Pero no basta slo con conocer la forma en que se lleva a cabo un proceso. Es necesario analizarlo
profundamente para encontrar alternativas que nos conduzcan a realizar dicho proceso de una manera
ms eficiente, ms eficaz y ms efectiva. Es esto lo que pretendemos en esta seccin.
Analizar los detalles de un proceso nos lleva a encontrar aspectos de mejoramiento, llevndonos a
obtener la optimizacin de los resultados a travs de una adecuada utilizacin de los recursos, sean estos
humanos, materiales o tcnicos.
Antes de comprender en qu consiste el anlisis de los mtodos de trabajo, vamos a hacer claridad sobre
algunos conceptos bsicos:
-
&
Procedimiento: Es el detalle escrito del mtodo de trabajo. Describe la forma como se debe
ejecutar un mtodo. Responde a las preguntas: qu se hace, para qu se hace, cmo se hace,
quin lo hace, cundo lo hace. Es el mtodo de trabajo expresado en palabras comprensibles.
Mtodo: Son los pasos que se realizan para ejecutar un proceso, donde se identifica con claridad
el tipo de accin que se lleva a cabo, el orden de realizacin y el alcance del proceso (donde inicia
y donde termina). Se apoya en diagramas que ilustran cada paso, su secuencia y hasta su
duracin.
Proceso: Serie de actividades que estn diseadas para convertir insumos en productos
(servicios) a travs de la generacin de valor ocasionada por la transformacin que va
convirtiendo paulatinamente los insumos en resultados. El proceso lo entendemos a travs del
anlisis del mtodo. El proceso lo ejecutamos siguiendo el procedimiento.
Ingeniera de valor: Cuando se disea un bien o servicio aplicando todos los conocimientos
tcnicos, buscando describir y dar las pautas de elaboracin o consecucin de ese bien o servicio
de forma tal que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Anlisis de valor: Es la calificacin que damos a cada actividad valindonos de una pregunta
reiterativa esta actividad agrega o no valor?
39
Operacin:
Inspeccin:
Transporte:
Demora:
Cuando tenemos que esperar que algo suceda y mientras tanto no podemos
hacer nada, se dice que la actividad es una demora o una espera. Indicarn esta
actividad los verbos esperar, aguardar o sinnimos. Tambin suele decirse que la
demora es un almacenamiento temporal.
Almacenamiento: En el momento en que un producto que ubicado en un sitio fijo y slo puede
moverse de all con una orden superior o un documento de respaldo, se dice que
hay un almacenamiento. Este es el caso de lo que sucede en las bodegas.
Para poder entender un proceso, como se dijo anteriormente, es necesario conocer cules son los pasos
que se llevan a cabo. A esto se le conoce como levantamiento de la informacin. Esta informacin se
registra en el Diagrama de flujo del Proceso. Cabe anotar que slo puede ser confiable este diagrama si
la informacin se tom de la observacin directa y no de lo que creemos que se hace. A veces hay mucha
diferencia entre lo que un empleado u operario realiza y lo que realmente deseamos que haga.
El diagrama se elabora teniendo claridad si vamos a estudiar al empleado (operario), al material
(producto) o la mquina. Debemos escoger alguna de ellas.
Una vez obtenido el diagrama, procedemos a su anlisis. En ste, elaboramos preguntas que nos sugieren
alguna mejora:
Pregunta
Accin
- qu se hace?
- dnde se hace?
- cundo se hace?
- quin lo hace?
- cmo se hace?
- agrega valor?
Simplificar el proceso
Eliminacin de operaciones innecesarias
Las nicas actividades que agregan valor son las operaciones que transforman, esto es, las que acercan
cada vez ms al resultado final. Lo ideal, entonces, es slo tener actividades que agreguen valor,
eliminando si es posible, las demoras, los almacenamientos, los transportes y las inspecciones, o
reducindolas al mximo. Veamos el diagrama:
40
NRO
ACTUAL
ACTIVIDAD
FECHA
V.A.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
TOTALES
41
Una vez hemos logrado levantar la informacin para construir el diagrama del mtodo actual, hecho el
anlisis del mtodo y el anlisis de valor, procedemos a levantar el diagrama con el mtodo propuesto.
En este punto, esperamos que el proceso ha de tener menos pasos, consumir menos recursos y
ejecutarse en menos tiempo. Pero no debemos olvidar un axioma fundamental: todo proceso es
susceptible de mejora.
Sabemos si hubo mejora confrontando con hechos y datos, tomando las mediciones del mtodo actual
como punto de referencia, tanto en consumo de recursos como en duracin de la ejecucin. El mtodo
propuesto lo debemos probar antes de aprobarlo, teniendo en cuanta igualmente el consumo de recursos,
el tiempo de ejecucin y los resultados obtenidos (calidad, seguridad, etc.)
El mtodo propuesto o mejorado, debe lograr mayor productividad, esto es, haber eliminado desperdicios
innecesarios y ocultos: exceso de movimientos, esperas, inspecciones innecesarias, correcciones,
complejidad, burocracia, operaciones que no agregan valor, etc.
1.11.
Surge una pregunta obvia. Cmo medir el tiempo de ejecucin de un proceso? Los Ingenieros
Industriales son expertos en esta labor. Y son ellos quienes han desarrollado mltiples metodologas que
nos ayudan a encontrar la respuesta a nuestra inquietud:
-
En esencia, estos cuatro mtodos nos llevan, de formas distintas, a conocer la duracin de un proceso.
Nosotros vamos a desarrollar slo la metodologa relacionada con el muestreo del trabajo, por ser la ms
fcil de aplicar. Pero es necesario aclarar que por ser la ms fcil de aplicar no significa que sea la menos
confiable. Ninguno de ellos puede hacerse si el trabajo no est previamente normalizado, esto es,
mejorado y estandarizado.
1.12.
42
durante la jornada laboral. Con mucha experiencia y entrenamiento, el analista puede lograr determinar el
grado de ejecucin de la actividad del empleado, desde muy lenta hasta muy rpida, calificndola
segn el caso:
o
Muy rpido
Rpido
Normal
Alrededor de 100%
Lento
Muy lento
Si encontramos calificaciones que estn por encima del 130% o por debajo del 70%, podemos estar
seguros que el empleado que estamos calificando no es confiable y deben tomarse medidas
administrativas al respecto, salvo que el proceso que estemos analizando sea tan obsoleto o tan
complicado que justifique dicha interpretacin.
Esta evaluacin porcentual o calificacin, pretende igualar los resultados observados del empleado
frente a lo que se considerara una ejecucin normal. Puede calificarse todo o el proceso en general,
aunque lo recomendable es hacer dicha calificacin actividad por actividad.
El segundo concepto que vamos a analizar es el tiempo suplementario. ste nace de la casi obligacin de
dar unos tiempos de relajacin, esto es, uno tiempos que todo ser humano necesita para su bienestar
personal, como descansar brevemente despus de un gran esfuerzo, tomarse un vaso con agua o un
tinto, recibir instrucciones breves, dialogar con sus compaeros, etc.
Para tratar de hacer justicia con los empleados y operarios, segn el grado de dificultad del trabajo, las
condiciones ambientales del entorno, el estrs y la monotona, se le concede al trabajo un tiempo
adicional para permitir estas inevitables acciones de relajacin. La OIT ha diseado una tabla que sirve de
referencia. Nosotros vamos a manejar un resumen de dicha tabla:
Lo mnimo recomendable que debe concederse es un tiempo suplementario de 5%, con lo cual se cubre
las necesidades mnimas bsicas de cualquier empleado. Pero el anlisis para este tiempo debe hacerse
concienzudamente, pues conceder tiempos sin justificacin deteriora la calidad de la informacin
obtenida.
43
Factor
Ejemplo
Postura
Sentado
En cuclillas
0%
5%
Movimiento
Normal
Confinado
0%
13%
Fatiga visual
Atencin intermitente
Atencin continua y fija
0%
6%
Necesidades
personales
3%
Condiciones
trmicas
Normal
Congelacin o calor
0%
30%
Condiciones
del ambiente
Normal,
Vibracin, ruido, suciedad
0%
15%
Condiciones
atmosfricas
Normales
Humos txicos, careta
0%
20%
1.14.
TAMAO DE LA MUESTRA
Para que estadsticamente sea confiable la asignacin de tiempos, el tamao de la muestra debe
obedecer la siguiente regla:
Z .p.(1-p)
n=
e2
p : porcentaje de actividad
e : error esperado (exactitud)
C: precisin (confiabilidad) segn el nivel de confianza
44
Nivel conf.
1.000
1.645
1.960
2.000
2.576
a
0.680
0.900
0.950
0.955
0.990
3.000
0.997
Dicho en pocas palabras, se toma una pequea muestra, se establece una proporcin de actividad
(porcentaje de tiempo trabajado), se estima un error tolerable y se decide un nivel de confianza. Segn
estos datos, aplicamos la frmula anterior y hallamos el nmero mnimo de muestras que debemos tomar.
1.15.
:
:
:
:
:
:
PR
* ( 1 + TS)
Veamos un ejemplo: Para medir la cantidad de clientes que puede atender diariamente un supermercado,
el Director de Operaciones decide hacer el siguiente ejercicio:
Durante una semana, lleva el registro total de cuntos clientes fueron atendidos. Esta cifra
ascendi a 1200 clientes (de lunes a viernes)
El total de cajas que operaron continuamente durante estos cinco das fue de 5 cajeras, que en
total laboraron 200 horas
Exactamente cada quince minutos, registraba si en ese preciso instante la cajera que observaba
estaba atendiendo o no algn cliente. En total hizo 160 registros, encontrando que en 144
oportunidades, estaban ocupadas, pero las restantes 16 veces hacan cosas distintas. Esto
significa un 90% de actividad
Con base en estos datos, el Director de Operaciones calcul el tiempo de atencin por cada
cajera, as:
TE =
+ tpo supl.
TA =
clientes
( 200 horas) * 90 %
* ( 1 + 10%)
Se le pide elaborar el Diagrama del proceso de pago, buscando encontrar algunas mejoras
que permitan reducir el tiempo de atencin (aumentar los clientes atendidos)
45
2.
Si despus de poner en prctica las mejora planteadas se logra reducir el tiempo de atencin
a 0,125 horas, calcule el indicador de gestin que se obtuvo para el supermercado
3.
PRODUCTIVIDAD
Interaccin entre los diferentes factores, que permite medir lo bien o lo mal que se han combinado los
recursos para cumplir con los resultados esperados.
Es la medida en que se consumen los recursos en un proceso para cumplir unos resultados, obtener unos
productos o servicios.
Es la nica forma de comparar el desempeo con los resultados anteriores.
Es el desempeo con relacin a la capacidad mxima
Produccin
Pt = ----------------Insumos
Tambin podra definirse, aplicando los conceptos de eficacia y eficiencia:
Eficacia
Pt = -------------Eficiencia
La productividad se puede medir totalmente o parcialmente, segn que se consideren todos los recursos o
parte de ellos.
Podemos generalizar, sin lugar a equivocarnos, que todos los indicadores vistos anteriormente son, en
esencia, indicadores de productividad. Esto es cierto si observamos que cada uno de ellos est enfocado
46
hacia los insumos o los recursos, pero su aplicacin es ms diversa. Justamente esta variedad de
mediciones es la que complica el entendimiento claro y la posibilidad de comparar los indicadores entre
organizaciones distintas, entre negocios similares o secciones de una misma organizacin.
Distinguimos capacidad como la oferta, lo que la empresa est en condiciones de realizar. Productividad
son los resultados obtenidos, que pueden compararse contra las cifras anteriores, contra el estndar
(capacidad) o contra los resultados de otras empresas similares.
La definicin de productividad moderna es atender todas las necesidades de los clientes usando
inteligentemente todos los recursos de que se disponga.
Unas definiciones adicionales sobre productividad podran ser:
Output
Pt =
Valor producido
=
Input
Hay tres cosas que se pueden hacer para mejorar la productividad: trabajar sobre el software, trabajar
sobre el hardware o trabajar sobre el humanware.
Productividad: Tambin conocida como tasa de valor agregado. Es la relacin entre los resultados y los
recursos empleados para lograr dichos resultados. O sea que es cada vez producir ms y mejor con
menos.
Competitividad: Ser competitivo es tener la mayor productividad entre todos los competidores. Est
relacionada, entonces, con el xito.
Supervivencia: Es una consecuencia de la productividad y la competitividad que hacen rentables al
negocio. Es operar un sistema con un equipo de personas, de tal forma que ganen la preferencia del
consumidor a un costo inferior al de su competidor, lo que se traduce en calidad.
o
o
o
o
o
47
o
o
o
o
o
El costo unitario total de cada producto es de $1000 para el modelo A, el del B es $800, el del C
es de $1050 y el del D es de $2000
El costo variable por unidad es de $526 el modelo A, $485 el B, $536 el C y $732 el D
Los costos fijos totales son de $20.000.000
El precio unitario de venta es de $1800 el producto A, $1440 el B, $1890 el C y $3600 el D.
Los minutos hombre estndar para cada modelo son 0,067 para el modelo A, para el B son
0,050, para el C son 0,033 y para el D son 0,040 minutos hombre estndar.
Las unidades producidas en el ao, las horas hombre estndar, las horas hombre laboradas y las
ventas en pesos y unidades, se ven en las tablas:
Estadsticas de la produccin
ao 1
Produccin
ao 2
1.266.000
1.980.000
Horas hombre
1.393
1.842
Caretas / hora
908,83
1075,09
56,4%
18,3%
Al analizar estas cifras, notamos que la productividad global de caretas / hora aument en un 18.3%
2.340.000.000
3.300.300.000
1.393
1.842
1.679.827,71
1.791.985,67
H-H
ventas / H-H
ao 2
41,0%
6,7%
Pero al analizar las cifras de ventas, notamos que el aumento de la productividad es tan solo del 6.7%
Estadsticas combinadas de ventas y produccin
ao 1
Ventas
ao 2
2.340.000.000
3.300.300.000
41,0%
Produccin
1.266.000
1.980.000
56,4%
vtas / prod
1848,34
1666,82
-9,8%
Pero si miramos las cifras combinadas, la realidad es que disminuimos la productividad en un 9.8%. Para
entender mejor esta situacin, observemos las cifras trimestrales de la produccin y las ventas de caretas
de D. La. Cara.
48
m-H std
HH std
Prod
H-H std
Prod
trimestre 1
H-H std
Prod
trimestre 1
H-H std
Prod
trimestre 1
H-H std
Prod
trimestre 1
H-H std
total ao 2
Car A
0,067
0,0011 200.000
222,20
260.000
288,90
300.000
333,30
320.000
355,60
1.080.000
1.200,00
Car B
Car C
0,050
0,033
0,0008 100.000
0,0006
0
83,30
0,00
100.000
100.000
83,30
55,60
100.000
100.000
83,30
55,60
150.000
100.000
125,00
55,60
450.000
300.000
374,90
166,80
Car D
0,040
0,0007
0,00
50.000
33,30
100.000
66,70
150.000
100,00
Total lap.
0,00
300.000
460.000
H-H std
550.000
306
Nro oper
670.000
428
1.980.000
506
603
1.842
72
76
76
76
300
H-H lab
576
1.216
1.216
1.824
4.832
0,53
0,35
0,42
0,33
0,38
trimestre 3
trimestre 4
total ao 2
pesos
precio
unitario
1800
unidades
Car B
pesos
1440
unidades
Car C
pesos
1890
unidades
Car D
pesos
unidades
3600
trimestre 1
trimestre 2
396.000.000
450.000.000
540.000.000
540.000.000
1.926.000.000
220.000
250.000
300.000
300.000
1.070.000
115.200.000
144.000.000
172.800.000
187.200.000
619.200.000
80.000
100.000
120.000
130.000
430.000
94.500.000
113.400.000
151.200.000
359.100.000
50.000
60.000
80.000
190.000
72.000.000
324.000.000
396.000.000
20.000
90.000
110.000
3.300.300.000
1.800.000
Observamos que la proporcin de horas estndar contra las horas realmente laboradas es de 0.38.
Podemos interpretar esta cifra como que realmente utilizamos slo el 38% de las horas totales en labores
productivas. Esto significa que el 62% del tiempo restante fue tiempo improductivo!
Nuestros esfuerzos deben estar encaminados, entonces, a reducir el tiempo improductivo. Recordemos
que cuando no se genera valor se genera costo. En el ejemplo que estamos analizando, encontramos
unos costos ocultos del 62%, que estn representados en labores improductivas.
Esto realmente no nos debe extraar, pues como lo vimos al hablar sobre calidad, hay muchas labores
que generan PDI (costos ocultos de la no-calidad) sobre los cuales no tenemos conciencia de su
existencia.
Por qu hay tanta discrepancia entre la primera forma (tres tablas iniciales) y la ltima forma? La
respuesta, aunque parezca inslita, es que en las tres primeras tablas la productividad est mal medida.
Se confunden en su clculo debido a que hay una mezcla de productos que quieren medir de forma
combinada y se confunden tambin en que el concepto de productividad diferencia entre estar ocupado y
estar trabajando, entre generar valor y generar costo (tiempo perdido o improductivo)
Vamos a corregir el concepto de productividad considerando la produccin equivalente. Este concepto me
permite sumar productos diferentes, hallando la equivalencia con relacin al producto lder:
Careta
Careta
Careta
Careta
A
B
C
D
900 un / h
1200 un / h
1800 un / h
1500 un / h
1.00
1.33
2.00
1.67
Observemos nuevamente la tercera tabla, en la que hemos corregido las unidades producidas con las
unidades equivalentes:
Estadsticas combinadas de ventas y produccin
ao 1
Ventas
ao 2
2.340.000.000
3.300.300.000
41,0%
Produccin
1.266.000
2.530.000
56,4%
vtas / prod
1848,34
1304,47
-29,4%
Concluimos que las ventas subieron un 41.0%, la produccin subi un 56.4%, pero la relacin ventas /
produccin disminuy en un 29.4%. Esta relacin est involucrando los dos resultados anteriores que
parecen alentadores, aunque en la realidad se ve que hubo una disminucin en la productividad.
Esta empresa, como lo dijimos anteriormente, tendr que trabajar mucho en mejorar los resultados para
toda la organizacin y no slo los resultados locales de produccin o ventas.
52
1.17.
Una vez que se ha diseado el producto utilizando la metodologa QFD, por ejemplo, el paso siguiente es
disear el proceso para producir lo diseado.
Disear el proceso significa encontrar los pasos necesarios para lograr los resultados planeados
(expresados en requisitos). Esto implica conocer qu se hace en una mquina, qu se elabora en otra
planta, etc. Igualmente, se define quin hace cada paso y en qu orden debe hacerse.
Para llegar a la mejor definicin de los procesos se utilizan una serie de diagramas, cada uno de los
cuales tiene un propsito especfico.
Ya sea que se controle una mquina, se fabriquen componentes o se ensamblen las piezas, la forma en
que se haga una tarea hace la diferencia en el desarrollo, seguridad, y calidad. Utilizando el conocimiento
de la ergonoma y el anlisis de mtodos, se disean los procesos asegurando que los estndares de
calidad y cantidad se logren en forma eficiente y segura.
Los diagramas se elaboran en dos fases, el mtodo actual y el mtodo propuesto. Esto quiere decir que
primero se elabora un diagrama con la situacin tal cual se est haciendo ahora y con base en ella se
redefinen las actividades (tareas) para encontrar el mejor mtodo, que se conoce como mtodo mejorado
y que generalmente va acompaado de un anlisis de tiempos que demuestren el mejoramiento.
1.17.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Este es un diagrama muy til para analizar un esquema existente del flujo, el cual expone grficamente
cada paso que sigue una unidad en la planta, comenzando por la materia prima y prosiguiendo hasta que
el producto est terminado. Todas las actividades se registran con smbolos en la grfica (operaciones,
transportes, demoras, inspecciones, almacenamientos).
El objetivo es determinar el mtodo para producir la unidad que emplee el menor nmero de tales
smbolos, eliminando la mayor cantidad posible de los transportes, demoras, inspecciones y
almacenamientos y procurando solo que queden operaciones que generen valor). Este diagrama ya lo
vimos al principio de esta seccin.
La eficiencia se consigue, entonces, combinando o eliminando operaciones, reduciendo o eliminando
transportes, reubicando mquinas, hallando rutas alternas, eliminando demoras con una programacin
adecuada, etc. Las preguntas clave sern qu? por qu? cundo? quin? dnde? cmo? a cada
actividad (esta tcnica se conoce como las cinco w y una h). Este diagrama tiene dos versiones, una
muestra el flujo como tal en una lnea que va de arriba abajo y de izquierda a derecha (que se utiliza
adicionalmente en el diagrama de ensamble que veremos ms adelante).
La otra versin igualmente usada es la representacin simblica unida por una lnea quebrada que rene
el flujo en que va el proceso.
Veamos un ejemplo para manufacturar una caja pequea con una etiqueta impresa. Mostramos las dos
formas en que podra representarse en el diagrama
53
ACTIVIDAD
Tiempo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5
54
X
3
En el diagrama se muestra de donde a donde va cada operacin. Este diagrama nos muestra qu tan
eficiente es el recorrido e incluso puede darnos idea de la distribucin fsica de la planta.
1.17.3. DIAGRAMA DE OPERACIN (MANO IZQUIERDA MANO DERECHA)
Contiene la lista del trabajo que efectan simultneamente la mano izquierda y la mano derecha de un
operador en una estacin de trabajo especfica, presenta cuatro columnas, una para cada mano, que
enlistan los elementos secuenciales de la tarea, las otras dos columnas se utilizan para los smbolos segn
la actividad realizada (operacin, transporte, espera, inspeccin, almacenamiento). El objetivo es disear
la estacin de trabajo para que ambas manos se utilicen eficientemente en lugar de hacer tareas poco
productivas como retener, permanecer en demoras excesivas, transportar.
Este diagrama sirve para recoger informacin de forma detallada , a fin de adquirir un conocimiento
superior del mismo y poder mejorarlo. Representan grficamente las fases que atraviesa la ejecucin de
un trabajo, pero en el cual slo se analizan los movimientos elementales de las manos
Veamos un ejemplo de ensamble de un perno y una tuerca
Mano Izquierda
Extender mano para tomar perno
Coger un perno
Llevar perno a rea de trabajo
Poner perno en posicin
Mantener asido el perno firmemente
Llevar montaje al recipiente
Soltar el montaje
Mano Derecha
Extender mano para tomar tuerca
Coger una tuerca
Llevar la tuerca al rea de trabajo
Poner tuerca en posicin
Montar la tuerca
Soltar tuerca
55
Como puede verse, se trata de una serie de diagramas de flujo de proceso que entran en otra etapa
especfica, para completar el producto terminado. Este caso puede ser de fabricacin de partes que luego
se usan en otra etapa o de ensamble de piezas que vienen ya elaboradas desde un proveedor.
Otro uso importante de un diagrama de ensamble es la programacin de la produccin, de manera
especial en el taller de trabajo. Se dibuja a escala utilizando alguna unidad de tiempo conveniente a lo
largo de la horizontal. El diagrama es un conjunto de barras, cada una de las cuales representa los
tiempos de comienzo y fin de la manufactura o instalacin de componentes y / o submontajes.
Conociendo la fecha de entrega prometida, un programador puede trabajar hacia atrs y determinar el
tiempo para procesar rdenes de trabajo de componentes. Veamos un pequeo ejemplo:
56
P6
SE3
P5
P4
PT
P3
P2
SE2
P1
SE1
Piezas o componentes
Subensambles
Productor terminado
MAQUINA
Inactiva
Inactivo
Inactiva
Tiempo inactividad
Tiempo de trabajo
Tiempo de ciclo
% utilizacin
HOMBRE
2.50 min.
1.25 min.
3.75 min.
33
MAQUINA
1.25 min.
2.50 min.
3.75 min.
67
57
Del diagrama se desprende que el tiempo de ocio del operario es del 67%, por lo tanto podra utilizarse
dicho tiempo haciendo algo ms, como operando otras dos mquinas similares siempre y cuando el
tiempo total no exceda el de ciclo.
1.17.6. HOJA DE RUTA (ORDEN DE TRABAJO)
En ella se muestra cmo se va a producir una pieza, qu mquinas se necesitan, las herramientas que se
van a emplear, los tiempos de montaje estimados para las mquinas, y la produccin en trminos del
nmero de unidades esperadas de cada mquina por hora.. se requiere una hoja de ruta para cada pieza
del montaje.
La informacin reunida de todas las hojas de ruta (podra haber ms de un producto que fabricar) es en
extremo importante y se utiliza en muchas fases de la planeacin futura. Esta informacin se requiere
para determinar el nmero y los tipos de mquinas que se han de adquirir para producir ciertos ritmos de
salida, el nmero y capacidad de operarios requeridos, el sistema de produccin a emplear y, desde
luego, cmo debe disponerse la planta entera. Las hojas de ruta y la relacin de materiales forman la
principal base para la planeacin futura. Veamos un pequeo ejemplo:
No
10
Operacin
Descripcin
Proceso de moldeo
20
Recorte de secciones
30
Perforacin
40
Inspeccin
Mquina
Equipo aux.
Moldeo por
inyeccin
Cortadora
manual
Taladro
manual
Tpo montaje
Horas/pieza
Piezas/hora
0.05
0.02
50 de 6
0.002
500
0.0035
285
0.0017
580
0.02
EJERCICIOS
A.
El proceso de elaboracin de collares es como sigue: La operaria se surte para todo el da,
llevando todo a su mesa de trabajo, donde elabora uno a uno los collares, los que luego lleva al
final del da para el almacenamiento, despus de ser revisados. El diagrama es como sigue:
SMBOLO
ACTIVIDAD
Coge el nylon y los insumos que necesita para el da
Lo lleva a la mesa de trabajo
Corta nylon del tamao necesario
Coloca conectores en una punta
Enhebra aguja en el nylon
Introduce uno a uno los chaquirones
Cierra el nylon con los conectores
Revisa el ensamble
Empaque collar en el estuche
Deja el collar sobre la mesa hasta fin de turno
Lleva collar al almacn
Totales
58
TIEMPO
(en min.)
4
3
3
7
2
81
8
3
3
4
2
120
a. Complete el respectivo diagrama de flujo del proceso, indicando en cada caso si es operacin,
transporte, inspeccin, demora o almacenamiento
b. Si se lograra reducir el tiempo de elaboracin de cada collar de 120 minutos a 90 minutos, cul
seria la medicin de la productividad?
c. Propongo una cosa que pueda mejorarse en este mtodo
B.
ACTIVIDAD
VAR
VAO
SVA
Durante una semana, lleva el registro total de cuntos clientes fueron atendidos. Esta cifra
ascendi a 1200 clientes (de lunes a viernes).
El total de cajas que operaron continuamente durante estos cinco das fue de 5 cajeras, que en
total laboraron 200 horas
59
Exactamente cada quince minutos, registraba si en ese preciso instante la cajera que observaba
estaba atendiendo o no algn cliente. En total hizo 160 registros, encontrando que en 144
oportunidades, estaban ocupadas, pero las restantes 16 veces hacan cosas distintas.
Con base en estos datos, el Director de Operaciones calcul el tiempo de atencin por cada
cajera, asumiendo un factor de relajacin del 10%:
( Total de Horas ) * porcentaje de actividad
TA = ---------------------------------------------------------------- + tiempo descanso
Nmero total de clientes atendidos en ese tiempo
o
o
o
D.
Se le pide elaborar el Diagrama del proceso de pago, buscando encontrar algunas mejoras que
permitan reducir el tiempo de atencin (aumentar los clientes atendidos)
Si despus de poner en prctica las mejora planteadas se logra reducir el tiempo atencin a 0,125
horas, calcule el indicador de gestin que se obtuvo para el supermercado
Diga qu tipo de indicador de gestin es el que aplic y explquelo
Una empresa fabrica y ensambla bicicletas estticas, tanto para el mercado local como para la
exportacin. Su capacidad de ensamble es de 30 unidades diarias por operario y tiene una
plantilla de 5 operarios que laboran 8 horas diarias de lunes a sbado para el ensamble. Cuenta
adicionalmente con 5 operarios que laboran 8 horas diarias de lunes a sbado para la elaboracin
de las partes para cada bicicleta. Cada bicicleta lleva en total 4 Kg. de acero y 1 Kg. de plstico.
La fabricacin de las partes de cada bicicleta se hace en la misma planta. Usted, al analizar las
cifras del ao anterior, descubre lo siguiente: Se laboraron 261 das por cada operario, tiempo en
el cual se ensamblaron 37100 bicicletas. La fabricacin de las partes para las 37100 bicicletas
consumi 163 toneladas de acero y 42.6 toneladas de plstico.
o
o
E.
o
o
o
F.
Clientes Atendidos
1150
1210
1180
900
950
1180
1140
7710
Horas laboradas
192
192
192
160
160
192
192
1280
60
o
o
G.
o
o
61
PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
Proceso de
lavado
Proceso de
secado
Proceso de
planchado
Proceso de
empaque
1 lb / min
2 lb / min
1.67 lb / min
0.83 lb / min
En nuestro caso, la capacidad del sistema es de 0.83 libras / minuto, pues es el recurso que est
limitando la velocidad del sistema.
Si el proceso para empacar lo podemos duplicar a 100 libras / hora, esto nos llevara a una capacidad de
1.67 libras / minuto en el empaque. Ya la velocidad del sistema estara limitada por el proceso de lavado
de 1 libra / minuto y no por el proceso de empaque.
62
U =
Capacidad utilizada
Capacidad diseada
E =
11.700
23.400
19.539
19.539
lb. / mes
lb. / mes
lb. / mes
lb. / mes
63
As que tenemos un mnimo de 1.849 lb. /mes y un mximo de 11.700 lb. / mes. Entre estos dos valores
puede operar nuestra lavandera. Por debajo del punto de equilibrio habr prdidas y por encima de la
capacidad las ganancias se reducen al tener que aumentar la capacidad a un mayor costo por libra (con
horas extras, outsourcing, retrasos en la entrega o nuevos turnos mas costosos). Nuestra lavandera
deber entonces planear su capacidad hacia el futuro, administrando sus recursos, cuidando
especialmente su proceso ms valioso, el lavado, que en ltimas es el que limita toda la capacidad del
sistema.
Planear la capacidad significa, en conclusin, planear los recursos. La pregunta qu piensa hacer la
compaa durante los prximos cinco aos? Es una cuestin estratgica, de largo plazo, en la que se
determina qu productos se ofrecern, qu plantas se construirn, qu equipo se comprar. El futuro de
la compaa est apoyado, entonces, por la poltica de fabricacin.
El Plan de Produccin (del que hablaremos ms adelante) establece las cantidades que va a manejar el
sistema: cunto producir, cunto inventario tener, qu pedidos hay pendientes. Este plan slo puede
cumplirse si se tiene la capacidad adecuada para l, por lo que deben tenerse tanto un de capacidad y un
plan de produccin
2.1.3. CONCEPTOS DE CAPACIDAD
Entendemos por Capacidad real la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Se mide en
unidades de salida (resultados o productos) por unidad de tiempo empleado. Ejemplos de esto:
lapiceros producidos en un turno, clientes atendidos en una hora, registros procesadas en un minuto.
La Capacidad diseada o nominal, es la tasa de produccin que quisiera tener idealmente una empresa
en condiciones normales. Es la capacidad para la que se dise el sistema.
Al hablar de Capacidad pico nos referimos a la tasa potencial de produccin que puede lograrse
considerando a la vez todas las polticas especiales de emergencia, como tiempos extra, trabajadores
adicionales, etc. Esta capacidad slo puede sostenerse durante un perodo corto de tiempo.
Por otra parte, la Capacidad sostenida es el nivel que puede mantenerse durante perodos prolongados
sin que se presenten efectos adversos.
Es bastante usual que las instalaciones dedicadas al servicio se empleen a su capacidad pico, pues el
servicio es un resultado que no puede almacenarse.
2.1.4. ERRORES COMUNES
Para que el concepto de capacidad sea suficientemente claro, es necesario evitar los tres errores comunes
que usualmente se emplean como equivalentes a la definicin misma:
Primer error: Expresar la capacidad sin tener en cuenta el tiempo. El caso ms comn es mencionar una
bodega de 400 m2 , un hospital con 1.000 camas, un restaurante con 50 sillas. El concepto manejado as,
hace referencia al tamao ms bien que a la capacidad.
Segundo error comn: Confundir el volumen con la capacidad. El volumen hace referencia a los
resultados obtenidos y no necesariamente a la capacidad. Un ejemplo puede ser una universidad que
gradu 500 estudiantes en el semestre; ste fue el resultado, el volumen, pero no necesariamente la
capacidad, que seguramente ser mayor.
Tercer error: No puede confundirse, tampoco, la capacidad de un sistema con su demanda. Las ventas
las determina el mercado, mientras que la capacidad la determina la empresa misma (oferta)
64
Una medida agregada es entonces una forma de involucrar al mismo tiempo todos los productos que
obtiene una empresa. As, por ejemplo, una fbrica de pinturas defini su medida de capacidad como
toneladas producidas por mes; nuestra lavandera la definira como libras procesadas por mes, un
almacn defini su capacidad como clientes atendidos por da
2.2.
Esta es una de las labores que reviste ms importancia para la planeacin estratgica, pero al mismo
tiempo es una de las ms inciertas. Pronosticar quiere decir tratar de conocer lo que suceder en el
futuro.
Distinguimos entre prediccin, que se basa en la intuicin, en la sensibilidad de quien pronostica, y
previsin, que se basa en datos cuantitativos y tiene una sustentacin cientfica, por as decirlo. Algunos
autores se refieren a la prediccin con el nombre de modelos cualitativos y a la previsin como modelos
cuantitativos. Es frecuente denominar a los mtodos de previsin como mtodos de proyeccin, por
su tendencia a replicar el pasado.
Como lo veremos en la presente discusin, ningn mtodo de pronstico garantiza que se conocern
acertadamente los sucesos futuros. Muchos esfuerzos se han realizado para hallar una metodologa que
sea confiable, pero la realidad es que un mtodo puede ser vlido por un perodo de tiempo y luego no
serlo, de all que quien pronostica la demanda de una empresa debe constantemente monitorear la
diferencia entre lo esperado y lo real, para ajustar su modelo de pronstico a la situacin.
2.2.1. OPININ EXPERTA
Este mtodo cualitativo o de prediccin, se basa en la opinin de las personas que estn ms cerca de la
informacin, como es el caso de la fuerza de ventas o los mismos directores comerciales. Tambin se le
conoce como proyeccin fundamental y en esencia lo que busca es compilar la informacin que de
primera mano tienen los expertos. Puede tender a convertirse en un resumen de los deseos de ventas.
65
Demanda
100
110
100
Pronstico
Promedio
mvil de tres
perodos
103.33
Se llama promedio mvil porque el promedio del perodo siguiente se calcula reemplazando el dato ms
viejo por el dato ms reciente. El perodo al que se refiere puede ser una semana, un mes, un trimestre.
Algunos incluso lo han utilizado para perodos inferiores a una semana.
La cantidad de perodos que se consideran depende directamente del comportamiento de la demanda. Al
analizar las cifras histricas, podemos descubrir que hay ciclos de cinco perodos (el comportamiento de la
demanda es similar, cclica, cada cinco perodos), por lo tanto, lo recomendable en este caso sera
manejar un promedio mvil de cinco perodos.
Veamos un ejemplo. Para un producto cualquiera, se tiene la demanda de tres semanas; el promedio
mvil simple para la semana cuarta ser de 1200; el cual resulta de (1200+1400+1000)/3 Terminada la
semana cuarta, la demanda real fue de 1500, o sea que el nuevo promedio fue 1300, que result del
promedio (1400+1000+1500)/3. Observamos que entra el nuevo dato 1500 y sale el dato ms viejo de
1200.
66
SEMANA
DEMANDA
1
2
1200
1400
PMS 3
1000
4
5
1500
1500
1200
1300
1300
1333
7
8
1800
1700
1433
1533
1300
1600
10
11
1700
1700
1600
1567
Tabla 3.1
Aun cuando parezca obvio, es necesario aclarar que el clculo del nuevo pronstico slo se hace cuando
se conoce el dato real siguiente. Esto significa que el promedio mvil, tanto el simple como el ponderado,
sirven para pronosticar el valor del perodo siguiente y no dos perodos siguientes (o ms). Es un
pronstico a corto plazo. Existe una metodologa para forzar a que estos pronsticos sirvan para
pronosticar ms all del perodo siguiente, el cual discutiremos al terminar el captulo.
En el grfico 3.1 puede observarse cmo el pronstico del promedio mvil es acertado, pero va retrasado
en relacin con la demanda real.
PROMEDIO MOVIL
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
DEMANDA
PM 3
10
20
30
Grfico 3.1
67
40
D1
3
D2
3
D3
3
Tabla 3.2
SEMANA
1
2
DEMANDA
1200
1400
3
4
5
1000
1500
1500
1180
1290
6
7
8
1300
1800
1700
1450
1400
1570
9
10
1300
1700
1700
1700
1510
1540
11
PM 3
Con los ponderadores seleccionados para este modelo de promedio mvil ponderado, vemos que el
pronstico es menos acertado que con el promedio mvil simple.
Sugerimos que haga nuevos pronsticos con valores diferentes para los ponderadores y compare los
resultados obtenidos
68
=
=
=
=
Pronstico perodo t
Demanda real del perodo anterior t-1
Pronstico para el perodo anterior t-1
Factor de ponderacin
El factor de ponderacin , llamado tambin factor de suavizacin, es el que permite hacer ajustes al
pronstico para que ste persiga la demanda real. Los valores recomendados para :
Entre 0.05 y 0.10 cuando la demanda es estable
Entre 0.15 y 0.30 cuando la demanda es moderadamente creciente o decreciente
Ms de 0.30 cuando la demanda es altamente creciente o decreciente
El valor ideal se obtiene por tanteo y experiencia.
Los tres mtodos cuantitativos o de previsin estudiados, slo pueden aplicarse para calcular la demanda
del perodo siguiente, ya que se basan en el dato real de la demanda anterior. Por esta razn, este
mtodo es de corto plazo y su efectividad puede verse reducida notablemente al no monitorearse
constantemente. De esto hablaremos ms adelante, cuando toquemos el tema de la seal de rastreo.
Cuando nos referimos a un perodo, ste puede referirse a un da, una semana, un mes, un trimestre.
La experiencia y la disponibilidad de la informacin determinarn el tamao del perodo que se debe
seleccionar. El ejemplo para clarificarlo se da a continuacin. Pero antes de comenzar, es necesario
mencionar que el mtodo de suavizacin exponencial necesita que se asuma el primer pronstico igual a
la demanda real, lo cual es lgico pues se supondra que se acert el primer dato. Analicemos que sucede
con los datos del ejemplo que traamos. Si tenemos la misma demanda, pero el mtodo de clculo es la
suavizacin exponencial con un alfa de 0.15, tendramos lo siguiente:
F2 = F1 + 0.15 (D1 F1) = 1200 + 0.15 (1200 1200) = 1200
F3 = F2 + 0.15 (D2 F2) = 1200 + 0.15 (1400 1200) = 1230
F4 = F3 + 0.15 (D3 F3) = 1230 + 0.15 (1000 1230) = 1196
Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Demanda
1200
1400
1000
1500
1500
1300
1800
1700
1300
1700
1700
0,15
1200
1200
Sera igual
a la
demanda
1230
1196
1241
1280
1283
1361
1411
1395
1441
Tabla 3.3
69
Es claro que en este caso la suavizacin exponencial nos arroja un pronstico completamente diferente al
mtodo de promedio mvil (simple y ponderado).
Haga el ejercicio de calcular los pronsticos cambiando el valor del alfa a 0.10 y a 0.35 Cul fue el mejor
resultado? Por qu es mejor un alfa que otro?
Como en el caso del promedio mvil, la suavizacin exponencial se calcula slo para el perodo siguiente.
El mtodo est diseado para producir el pronstico inmediatamente siguiente, aunque se ha diseado
una metodologa para forzar los pronsticos a ms largo plazo, la cual veremos al final del captulo.
Veamos ahora estos resultados (Grfico 3.2). Observamos que para un alfa de 0.15 el pronstico obtenido
para estos datos tiende a ser muy lineal, por lo tanto no est persiguiendo la demanda.
Por su facilidad de clculo y por la precisin de sus pronsticos (con un ponderador adecuado), ste es
uno de los mtodos ms usados, involucrndose inclusive en los programas de cmputo de los software
comerciales. En los almacenes donde se maneja un gran nmero de referencias, ste es el mtodo ideal
de clculo.
0,15
1200
1200
1230
1196
1241
1280
1283
1361
1411
1395
1441
1479
1483
1605
1709
SUAVIZACION EXPONENCIAL
2500
2000
1500
1000
500
0
DEMAND
A
10
15
20
Grfico 3.2
70
Y=b+mX
Grfico 3.3
X
&
La fundamentacin estadstica del modelo puede encontrarse en los textos especializados. A nosotros
slo nos interesa su aplicacin y anlisis. El nombre de serie de tiempos se debe a que se est
pronosticando mediante una coleccin de datos que se han presentado en el tiempo. Vamos a escribir las
frmulas necesarias:
Y=b+mX
m=
(XY) -
(X ) - (
Y - m
b =
Y
2
X)
X
n
[n
r =
[n
(X ) (
(XY) (
2
X) ] [n
X)(
Y)]
2
(Y ) (
2
2
Y) ]
El valor r se llama coeficiente de determinacin y nos indica que tan fuerte o dbil es la relacin entre los
datos. En otras palabras, nos dice en qu porcentaje podemos confiar en el modelo, que tanto lo explica:
Entre
Entre
Entre
Entre
0.9
0.7
0.4
0.0
y
y
y
y
1.0
0.9
0.7
0.4
fuerte
alta
media
dbil
(entre
(entre
(entre
(entre
90% y 100%)
70% y 90%)
40% y 70%)
0 % y 40%)
Siguiendo con el ejemplo que traamos. Veamos qu pasa al aplicar el modelo de serie de tiempos:
71
r2
75.714286
980.95238
0,65320518
DEMANDA
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
DEMANDA
10
20
30
Grfico 3.4
72
40
EJERCICIO RESUELTO
Una empresa tiene los siguientes datos de ventas. Halle la ecuacin de la serie de tiempos y pronostique
2
los cinco meses siguientes. Analice el coeficiente r
MES
DEMANDA
(X)
(Y)
X2
Y2
Marzo
Abril
1
2
1932
2007
1932
4014
1
4
3732624
4028049
Mayo
Junio
3
4
1959
1941
5877
7764
9
16
3837681
3767481
Julio
Agosto
Septiembre
5
6
7
2016
2019
1992
10080
12114
13944
25
36
49
4064256
4076361
3968064
Octubre
Noviembre
8
9
2100
2049
16800
18441
64
81
4410000
4198401
Diciembre
Enero
10
11
2115
2088
21150
22968
100
121
4473225
4359744
Febrero
12
2109
25308
144
4447881
SUMAS
78
24327
160392
650
49363767
Tabla 3.4
El coeficiente r2 tiene un valor de 0.767, lo que nos indica que nuestro modelo puede ser aplicado con
confianza ya que los datos pronosticados son explicados en un alto porcentaje.
2
r
b
m
0,767
1924,23
15,850
Tabla 3.5
Con los datos hallados, podemos determinar la recta de la serie de tiempos Y = b + m X, en nuestro
caso:
Y = 1924.23 + 15.85 (X)
Al sustituir los valores para los siguientes cinco meses, tenemos:
X
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Y
13
14
15
16
17
2130,27
2146,12
2161,97
2177,82
Tabla 3.6
2193,67
73
SERIE DE TIEMPOS
2250
2200
2150
2100
2050
2000
1950
1900
0
10
15
20
Grfico 3.5
Hasta el dato 12 se tienen los datos de la demanda real. A partir del dato 13 se tienen los datos
pronosticados, los cuales obviamente se confunden con la lnea de tendencia o lnea de serie de tiempos.
En este grfico se ve claramente cmo la lnea de serie de tiempos es una representacin de la tendencia
de los datos hacia el futuro
2.2.8. REGRESIN LINEAL SIMPLE
En la regresin lineal se aplican los mismos conceptos y la misma formulacin vista en la serie de
tiempos de la seccin 3.1.7.
Se trata de conocer la relacin existente entre dos series de datos, como por ejemplo la relacin entre el
nmero de nacimientos y las ventas de paales, o entre el nmero de nuevos matrimonios y la demanda
de juegos de alcoba, o entre el nmero de jarras plsticas y el nmero de vasos plsticos.
En cualquiera de los casos, lo primero que se hace es encontrar si hay o no una relacin de causa y
efecto a nivel conceptual. Si estamos de acuerdo en que puede existir dicha relacin, procedemos a tomar
los datos respectivos que relacionen ambas cifras, en las cuales la demanda de una ser la que muestre o
prediga la demanda de la otra, la predictora ser la variable independiente y la predicha ser la variable
dependiente de la demanda.
La aplicacin de la formulacin ser la misma, como ya lo habamos dicho. Tomaremos los datos de la
serie dependiente como las Y y las independientes como las X. Todo lo dems ser exactamente igual.
Veamos un ejemplo clarificador. Una empresa quiere pronosticar sus ventas con base en la inversin que
hace en publicidad. Especficamente, desea conocer el nivel de ventas si la inversin en publicidad es de
60, 70 y 80 millones respectivamente. Los datos se dan en millones de pesos en la tabla 3.7:
X
41
54
63
Y
1250
1380
1425
74
54
48
46
62
61
64
71
1425
1450
1300
1400
1510
1575
1650
Tabla 3.7
Al aplicar la formulacin respectiva, encontramos los datos que se muestran en la tabla 3.8. All puede
verse que el coeficiente de determinacin es del 71.90%, por lo cual el modelo se considera muy
satisfactorio.
2
r
b
m
0,7190
828,13
10,79
Tabla 3.8
Con los datos anteriores, puede establecerse la recta de regresin con la cual pronosticaremos cualquier
valor de las ventas con base en la inversin en publicidad:
Y = 828.13 + 10.79 (X)
Al reemplazar los valores de X por 60, 70 y 80 obtenemos el pronstico de ventas respectivo, el cual se
muestra en la tabla 3.9
X
60
70
80
Y
1475,33
1583,20
1691,07
Tabla 3.9
La empresa en cuestin tiene como conclusin que si invierte 80 millones en publicidad, las ventas deben
llegar a 1691 millones en ese mes especfico.
Como los clculos manuales son tan abrumadores, a continuacin se dan las frmulas que se aplican en
Excel para estos clculos:
2
r
b
m
Y
=
=
=
=
COEFICIENTE.R2(B2:B11;A2:A11)
INTERSECCION.EJE(B2:B11;A2:A11)
PENDIENTE(B2:B11;A2:A11)
PRONOSTICO(D2;$B$2:$B$11;$A$2:$A$11)
El rango B2:B11 corresponde a los valores conocidos de Y (variable dependiente, la que se quiere
pronosticar, en este caso las ventas mensuales). El rango A2:A11 corresponde a los valores conocidos de
X (variable independiente, la variable predictora en nuestro caso la publicidad).
Para aplicar la frmula de pronstico, el valor D2 corresponde al dato especfico de variable predictora con
la que se desea pronosticar; el rango $B$2:$B$11 son los valores conocidos de Y, el rango $A$2:$A$11
son los valores conocidos de X.
75
Demanda
Ao 1
Demanda
Ao 2
80
75
80
90
115
110
100
90
85
75
75
80
100
85
90
110
131
120
110
110
95
85
85
80
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Demanda
promedio
entre meses
90
80
85
100
123
115
105
100
90
80
80
80
1128
Demanda
mensual
promedio
94
94
94
94
94
94
94
94
94
94
94
94
ndice
estacional
0.957
0.851
0.905
1.064
1.309
1.223
1.117
1.064
0.957
0.851
0.851
0.851
Si se espera que la demanda para el ao siguiente es de 1200 unidades, la demanda mes a mes sera as:
Enero = 1200 * 0.957 / 12 = 96
Febrero = 1200 * 0.851 / 12 = 85
Y as sucesivamente para los meses restantes
2.3.
Como se coment anteriormente, ningn mtodo de pronstico nos garantiza la certeza del futuro.
Adicionalmente, en algunos casos un mtodo parece pronosticar mejor que otros por un perodo de
tiempo y luego dejar de ser vlido. De aqu surge la necesidad de encontrar una metodologa que nos
permita escoger cul es el mejor modelo en un caso dado.
2.3.1. MEDICIN DEL ERROR
Si comparamos peridicamente las cifras pronosticadas con las realmente demandadas, podemos
establecer que tan bueno o malo fue nuestro modelo.
Medir el error de pronstico es tan simple como calcular la diferencia entre la demanda real y el
pronstico respectivo:
76
e = DF
Existen muchas formas de medir el error, entre las ms conocidas estn las siguientes:
ME = (e/n)
MAE = ( e / n)
MSE = (e / n)
DF
El valor de la seal de rastreo S estar siempre entre 1 y +1. El mejor modelo ser aquel cuya seal
de rastreo est ms prxima al valor 0 (cero) y el pero ser el que ms se acerque a 1 a -1
Veamos un ejercicio resuelto, en el cual se calculan por diferentes modelos las demandas futuras y se
comparan con la demanda real. El ejercicio consiste en determinar, con la seal de rastreo S, cual es el
mejor modelo para seguir pronosticando. La tabla 3.10 muestra los clculos de los pronsticos. Las tablas
siguientes muestran la comparacin de cada modelo a travs de la seal de rastreo.
DEMANDA
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
(Y)
1932
2007
1959
1941
2016
2019
1992
2100
2049
2115
2100
1966
1969
1972
1992
2009
2037
2047
2088
1959,8
1980,8
1983,8
1992,0
2031,8
2040,0
2064,0
SAUVIZ. EXPONENC.
0,05
0,35
1900,0
1901,6
1906,9
1909,5
1911,1
1916,3
1921,4
1925,0
1933,7
1939,5
1948,3
1900,0
1911,2
1944,7
1949,7
1946,7
1970,9
1987,8
1989,2
2028,0
2035,4
2063,2
Tabla 3.10
Sobre la tabla 3.10 cabe recordar que para el modelo de suavizacin exponencial, se supuso que el
pronstico que se tena para el mes de Enero era de 1900, con lo cual se puede pronosticar los siguientes
meses.
77
(F)
Enero
Febrero
Marzo
1932
2007
1959
1,00
Abril
Mayo
Junio
1941
2016
2019
1959,8
1980,8
56,3
38,3
56,3
38,3
Julio
Agosto
Septiembre
1992
2100
2049
1983,8
1992,0
2031,8
8,3
108,0
17,3
8,3
108,0
17,3
Octubre
Noviembre
2115
2100
2040,0
2064,0
75,0
36,0
75,0
36,0
339
339
SUMA
Tabla 3.11
Como se observa en la tabla 3.11, para el modelo de promedio mvil simple, la seal de rastreo es de
1.00. Esto significa que el modelo siempre est pronosticando por debajo de la demanda; en otras
palabras, se est quedando corto en el pronstico.
Puede verse mes a mes que en todos los casos siempre fue superior la demanda real que el pronstico de
la demanda. Por esta razn, con base en la seal de rastreo S cuyo valor fue de 1.0, podemos descartar
este modelo como pronosticador.
Al analizar las tabla 3.11 a 3.14, vemos que la seal de rastreo que ms se acerca a cero (0) es la del
promedio mvil simple de cuatro perodos, cuyo valor es de 0.83. De todas formas, este valor est
bastante alejado del valor objetivo. Si tuviramos que escoger un modelo, ste sera la mejor alternativa,
pero en la prctica, es mejor hacer nuevos modelos que nos mejoren la seal de rastreo, como por
ejemplo cambiando los ponderadores de la suavizacin exponencial, o tal vez aplicando el modelo de
promedio mvil ponderado. En nuestro caso, vamos a probar con el modelo de serie de tiempos.
1932
Febrero
Marzo
2007
1959
Abril
Mayo
Junio
Julio
1941
2016
2019
1992
1966
1969
1972
1992
-25
47
47
0
25
47
47
0
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
2100
2049
2115
2100
2009
2037
2047
2088
91
12
68
12
91
12
68
12
252
302
SUMA
S
0,83
78
Tabla 3.12
1932
1900,0
Febrero
Marzo
2007
1959
1901,6
1906,9
1,00
Abril
Mayo
Junio
1941
2016
2019
1909,5
1911,1
1916,3
31,5
104,9
102,7
31,5
104,9
102,7
Julio
Agosto
Septiembre
1992
2100
2049
1921,4
1925,0
1933,7
70,6
175,0
115,3
70,6
175,0
115,3
Octubre
2115
1939,5
175,5
175,5
Noviembre
SUMA
2100
1948,3
151,7
927,2
151,7
927,2
Tabla 3.13
1932
2007
1900,0
1911,2
Marzo
1959
1944,7
Abril
Mayo
Junio
Julio
1941
2016
2019
1992
1949,7
1946,7
1970,9
1987,8
-8,7
69,3
48,1
4,2
8,7
69,3
48,1
4,2
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
2100
2049
2115
2100
1989,2
2028,0
2035,4
2063,2
110,8
21,0
79,6
36,8
110,8
21,0
79,6
36,8
361,1
378,5
SUMA
0,95
Tabla 3.14
En la tabla 3.15 se muestra el clculo del pronstico con base en la serie de tiempos para los datos que
ya conocemos. El objetivo es comparar la demanda real con los datos que pronosticara la serie de
tiempos con base en la ecuacin Y = b + m X
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
(X)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Dda real
(Y)
1932
2007
1959
1941
2016
2019
1992
2100
2049
2115
2100
Pron.
1937,5
1954,1
1970,8
1987,5
2004,2
2020,9
2037,6
2054,3
2071,0
2087,7
2104,4
Tabla 3.15
79
Con base en los datos de la tabla 3.15 podemos calcular los valores que nos permiten analizar la
confiabilidad del modelo y la elaboracin de la ecuacin de la serie de tiempos:
r2
B
M
0,741
1920,76
16,69
Tabla 3.16
La ecuacin de la serie de tiempos es Y = 1920.76 + 16.69 (X) Con este modelo se calcul el pronstico
de los meses 1 a 11 que se muestran en la tabla 3.15
Seal de rastreo (Serie de tiempos)
Dda. Real
Pron.
D F
|D F|
(D)
(F)
Enero
1932
1937,5
Febrero
Marzo
2007
1959
1954,1
1970,8
Abril
Mayo
Junio
1941
2016
2019
1987,5
2004,2
2020,9
11,8
-1,9
11,8
1,9
Julio
Agosto
Septiembre
1992
2100
2049
2037,6
2054,3
2071,0
-45,6
45,7
-22,0
45,6
45,7
22,0
Octubre
Noviembre
2115
2100
2087,7
2104,4
27,3
-4,4
27,3
4,4
10,9
158,6
SUMA
S
0,07
Tabla 3.17
De la tabla 3.17 podemos concluir que el mejor modelo para pronosticar con los datos disponibles, segn
la seal de rastreo, es el modelo de la serie de tiempos.
Al aplicar el modelo de serie de tiempos y analizar el coeficiente r2 y su seal de rastreo, encontramos lo
siguiente:
2
El coeficiente r es de 74.1%, lo que significa que el modelo tiene una fuerte explicacin del pronostico de
la demanda y por tanto los datos son confiables.
Observamos que la seal de rastreo es de 0.07, la ms cercana a nuestro objetivo de cero (0), por lo
tanto, ste es un excelente modelo de pronstico para los datos que se tienen.
80
Demanda
Ao 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
12
Diciembre
Pronsticos Ao 3
Ao 2
Ao 3
114.614
107.778
109.388
100.662
103.960
109.808
103.522
114.138
109.679
105.804
99.957
102.769
113.944
99.065
100.419
104.742
111.101
104.103
119.507
103.444
108.123
111.091
95.620
105.153
Serie de
Tiempos
PMS de 3
perodos
PMS de 4
perodos
Suavizac.
para 0,10
Suavizac.
para 0,30
116.720
129.689
128.164
-821,95
111.586,84
r2
0,264
Tabla 3.19
Dda. Real
(D)
(D F)
Enero
Febrero
Marzo
1932
2007
1959
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
1941
2016
2019
1992
2100
2049
1959,8
1980,8
1983,8
1992,0
2031,8
56,3
38,3
8,3
108,0
17,3
3169,69
1466,89
68,89
11664
299,29
Octubre
Noviembre
2115
2100
2040,0
2064,0
75,0
36,0
5625
1296
339
23589,76
SUMA
EMC
23589,76
81
Tabla 3.20
Dda. Real
(D)
(D F)
Enero
Febrero
Marzo
1932
2007
1959
Abril
1941
1966
-25
625
Mayo
Junio
Julio
Agosto
2016
2019
1992
2100
1969
1972
1992
2009
47
47
0
91
2209
2209
0
8281
Septiembre
Octubre
Noviembre
2049
2115
2100
2037
2047
2088
12
68
12
144
4624
144
17611
252
18236
SUMA
1932
1932
Febrero
Marzo
2007
1959
1932
1970
75
-11
5625
121
Abril
Mayo
1941
2016
1965
1953
-24
63
576
3969
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
2019
1992
2100
2049
1985
2002
1997
2049
34
-10
103
0
1156
100
10609
0
Octubre
2115
2049
66
4356
Noviembre
2100
2082
18
SUMA
Tabla 3.21
EMC
20514
324
314
Tabla 3.22
26836
(F)
Enero
Febrero
Marzo
1932
2007
1959
1932
1932
1958
0
75
1
0
5625
1
Abril
1941
1959
-18
307
Mayo
Junio
Julio
Agosto
2016
2019
1992
2100
1952
1975
1990
1991
64
44
2
109
4047
1967
3
11922
Septiembre
Octubre
Noviembre
2049
2115
2100
2029
2036
2064
20
79
36
399
6238
1320
413
31829
SUMA
EMC
(F)
82
EMC
25896
Tabla 3.23
Dda. Real
(D)
Serie de tiempos
Pron.
D F
(F)
(D F)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
1932
2007
1959
1941
Mayo
Junio
Julio
2016
2019
1992
1955
1983
2048
62
36
-56
3782
1296
3080
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
2100
2049
2115
2100
2031
2088
2090
2144
69
-39
26
-44
4761
1521
650
1892
54
16983
EMC
(7 meses)
16983
SUMA
Tabla 3.24
Analizando todos los resultados de los EMC (para 7 meses) de cada modelo, descubrimos que el menor de
todos corresponde a la serie de tiempos (EMC = 16983), lo que ratifica que ste es el modelo ms
conveniente para los datos que se tienen.
2.4.
A parte de los anlisis de mercado relacionados con el ciclo de vida de un producto y su ubicacin
estratgica en la matriz de productos (temas que se tratan en un texto de Planeacin Estratgica), hay
dos anlisis que deben siempre considerarse en el diseo y elaboracin del producto. Nos referimos al
punto de equilibrio y al rendimiento sobre la inversin. En el anlisis de punto de equilibrio, segn los
costos conocidos de elaboracin, pretendemos anticiparnos a la cantidad que es necesario producir y
vender para que un producto le d utilidades a la organizacin. De aqu que se le conozca tambin como
lmite de rentabilidad. Partimos de las siguiente variables: p = Precio unitario de venta del producto, Q =
Cantidad a producir, v = Costo variable unitario, f =Costo fijo. La formulacin matemtica sera la
siguiente:
I
CV
CF
CP
=
=
=
=
p.Q
v.Q
f
CF + CV
(Ingresos)
(Costo variable)
(Costo fijo)
(Costo de produccin)
I
E
CV
f CF
Cantidad
Grfico 2.1.
83
En el punto de equilibrio o lmite de rentabilidad (E) se debe cumplir que los ingresos por venta ( I )
igualen los costos de produccin (CP) para ese artculo particular, de donde:
p.Q=v.Q+f
Despejando la cantidad que equilibra los ingresos con los costos, tenemos:
QE =
f
p v
Lo que nos quiere decir que la cantidad de indiferencia, donde no se gana ni se pierde, se da en el valor
de QE, segn la relacin entre los costos y el precio de venta como se indica en la formulacin anterior. Si
producimos y vendemos QE , ni ganamos ni perdemos. Si producimos y / o vendemos por debajo de QE ,
estamos perdiendo dinero. Pero si producimos y logramos vender por encima de QE , estamos generando
utilidades.
Es de resaltar que lo que realmente materializa la utilidad es la venta, por tanto no basta con producir por
encima de la cantidad de equilibrio, sino colocar esos productos en el mercado. Hay que tener cuidado
con la relacin existente entre produccin y venta, pues se corre el riesgo de generar excesos de
producto que llevan al deterioro de las utilidades, como se ver ms adelante en el manejo de
inventarios.
El anlisis del punto de equilibrio a veces no es tan elemental, pues depende de la cantidad de artculos
diferentes (gama de productos) que fabrica la compaa. Si se desea conocer la metodologa para el
punto de equilibrio con varios productos, lo remitimos a la seccin 5.4, aun cuando siempre ser posible
expresar el lmite de rentabilidad en pesos. El punto de equilibrio tambin puede considerarse desde le
punto de vista de los valores en pesos. Para ello, las ecuaciones presentadas se transforman con la simple
presencia del factor monetario as:
Equilibrio ($) = Equilibrio (unidades) * precio de venta
f
f
E ($) =
* p , o sea que E ($) =
pv
1 v/p
Cuando no se conocen con precisin los costos fijos y variables, estos pueden estimarse a travs de la
recta de regresin (tema que veremos ms adelante), con base en los datos reales:
Mes
1
2
3
4
5
6
7
Volumen (unidades)
300
350
500
550
250
200
400
Costo
Beneficio
120.000
125.000
135.000
140.000
110.000
100.000
120.000
130.000
150.000
200.000
220.000
100.000
85.000
175.000
Si se grafican los beneficios y los costos, pueden estimarse en una lnea de regresin los costos totales,
que pueden subdividirse en fijos y variables. As mismo puede determinarse el punto de equilibrio, todo
ello sin necesidad de conocer el detalle de los costos.
84
Una segunda forma de analizar la rentabilidad del producto es a travs del indicador del rendimiento
sobre la inversin (ROI), indicador que se compara contra las cifras que internamente espera la
organizacin
Utilidad esperada o real
ROI =
Activos necesarios
&
QE =
400.000
1000 500
2.5.
= 800 unidades;
Q($) =
400.000
= $ 800.000
1 - 500/1000
Lo que se busca al planificar la capacidad es encontrar el nivel que satisfaga la demanda del mercado de
manera rentable para la compaa. sta planificacin debe hacerse a largo, mediano y corto plazo. Los
pasos adecuados para lograrlo sern:
Pronosticar las ventas para cada lnea de productos al horizonte de planeacin en unidades
Pronosticar las ventas para cada producto de cada lnea al horizonte y en unidades fsicas
Calcular los requerimientos de equipo, espacio y personal para cumplir los pronsticos del
producto
Proyectar la disponibilidad de equipo, espacio y personal en todo el horizonte de planificacin.
Los costos unitarios de produccin de los sectores industriales evolucionan en el tiempo de acuerdo con
una curva en forma de U. A la hora de plantearse la posibilidad de modificar su capacidad a nivel
estratgico, la empresa debe tener en cuenta en que parte de la curva se encuentra el sector, costos
crecientes o decrecientes. Si los costos tienden a ser decrecientes, las empresas incrementan su
capacidad recurriendo a una de las siguientes medidas:
Si la situacin del sector es de costos crecientes, las medidas a adoptar para crecer la capacidad, podran
ser:
85
Evitar el riesgo asociado con la explotacin de las economas de escala, y competir con base en el
servicio, la calidad, la rapidez, etc.
Eludir la utilizacin de tecnologas demasiado intensivas en capital
Utilizar mtodos analticos ms elaborados y precisos a la hora de predecir la evolucin de la
demanda
Pero si hacemos referencia al nivel estratgico de mediano plazo, se reconocen por lo menos tres
formas de planificar la capacidad:
Variar la capacidad al ritmo que vara la demanda
Igualar la capacidad con la demanda promedio
Igualar la capacidad con la demanda mnima
Cada una de ellas tiene sus pro y contra, todo depende de cmo el estratega perciba los posibles cambios
en los mercados y el riesgo que est dispuesto a asumir frente a la rentabilidad del negocio.
Existen varias tcticas al corto plazo para adaptar la capacidad a las necesidades de la demanda, entre
las que se cuenta las horas extras, contratacin de personal temporal, contratacin por outsourcing,
maquila, produccin para inventario en pocas de baja demanda para balancear la capacidad con la
oferta total. Estas son soluciones a corto plazo, que las clasificaremos en dos aspectos, cuando se trabaja
sobre la capacidad y cuando se trabaja sobre la demanda. En el caso en que se trabaja sobre la
capacidad:
Cambio de niveles de inventario. Aumentar el inventario en perodos de baja demanda para
cumplir con la demanda en perodos futuros cuando sta sea alta.
Variando el tamao de la fuerza laboral, mediante contratacin y despido.
Variando las tasas de produccin mediante el tiempo extra o el tiempo ocioso. La fuerza laboral
se mantiene constante.
Subcontratando. En los perodos pico puede adquirirse capacidad adicional con terceros, bien sea
a travs de maquilas o de outsourcing in situ
Utilizando trabajadores de medio tiempo. Adicionalmente se da el caso de los sabatinos o de fin
de semana.
En el caso en que se trabaja sobre la demanda:
Influenciando la demanda. Puede aumentarse la demanda a travs de publicidad, promociones, baja de
precios, aumento de la fuerza de ventas.
Ordenes pendientes durante los perodos de demanda alta. Esto puede darse si los clientes lo aceptan
Mezcla de productos contra-estacionales. Para utilizar la capacidad solo para los productos que tienen
demanda estacional y para el resto se busca nuevos productos con demanda contraria a la estacional de
los primeros
PLAN AGREGADO
Una vez hemos logrado establecer la demanda y tenemos una forma agregada de medir la capacidad, lo
que sigue es elaborar un plan que nos permita en el mediano plazo responder con nuestros recursos
(capacidad) a los requerimientos del mercado (demanda). A esto se le conoce como planeacin agregada.
En palabras sencillas, se busca encontrar el plan factible que sea menos costoso y ms adecuado a las
polticas y estrategias de la empresa.
86
Todas las ideas tcticas pueden ser vlidas tericamente, pero debe tenerse cuidado de no comprometer
los factores clave del negocio, ni el bienestar general de la compaa (accionistas, empleados, clientes,
proveedores)
El plan agregado es el resultado de confrontar la capacidad de la empresa contra su demanda. Se toman
de antemano las decisiones para lograr equiparar estas dos realidades, diseando las estrategias y
tcticas que van a ser utilizadas y el momento en que ellas deben iniciarse. Una definicin estratgica
podra ser dejar parte de la demanda insatisfecha, o podra ser la materializacin de alianzas con la
competencia. Una decisin tctica sera, por ejemplo, contratar personal temporal o laborar horas extras
cuando la demanda es alta y despedir personal o programar vacaciones cuando la demanda es baja.
El objetivo del plan agregado es encontrar la mezcla de tasa ptima de produccin y nivel de fuerza
laboral que minimice los costos operativos. Los parmetros que resultan incluyen el personal, la
subcontratacin, la acumulacin de inventario y los niveles de produccin. La salida del proceso de
planeacin agregada es un programa de produccin para agrupar a los productos por familias. Le indica al
fabricante cunto debe producir de toda la lnea, pero no cunto de cada producto en particular.
2.7.
PLAN DETALLADO
Aunque la planeacin agregada es importante, la empresa para operar fluidamente necesita conocer el
detalle de produccin para cada artculo especfico. Qu cantidad fabricar y para qu fecha? Este proceso
de romper el plan agregado se llama disgregacin o plan detallado de produccin.
La disgregacin da como resultado un programa maestro de produccin (conocido como MPS), donde se
especifica:
Sea este el momento para clarificar dos conceptos que utilizares en este documento. La capacidad de una
mquina o centro de trabajo es lo que puede realizarse all, mientras que la carga es la cantidad que
tiene asignado para elaborar y que puede ser menor, igual o mayor que la capacidad.
Veamos dos casos ilustrativos de un plan agregado, el cual puede luego detallarse
87
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Se elabora una lnea de producto nico. Las referencias se diferencian en detalles como el color,
la decoracin, el acabado, pero todas usan la misma mquina, los mismos insumos y el mismo
tiempo de elaboracin
Hay en total tres operarios, uno para la mquina y dos para las labores de empaque y despacho
(los tres se necesitan simultneamente), a un salario de $600.000 cada uno. Considere incluidas
las prestaciones sociales
Como poltica del dueo se labora un turno de 8 horas, de lunes a sbado, pero slo se pueden
dedicar 6 horas a la produccin, el resto del tiempo a mantenimiento y labores de bodega. Con
esto se ha garantizado el buen funcionamiento de la mquina y el orden general en la empresa.
Como poltica del dueo, nunca se labora domingos ni festivos
El estndar por mquina es de 10 caretas por minuto
El costo de una hora extra diurna es de $3125
El costo por hora del personal outsourcing es de $3.600 y logran sacar 11 caretas por minuto
El costo de almacenamiento se calcul en $100 por cada unidad / mes
Cuando se ha contratado con terceros, estos le cobran cada unidad a $1012, pero nunca se ha
cuestionado la calidad que entregan
El costo unitario total de cada producto es de $1000
El costo variable por unidad es de $771
Los costos fijos totales son de $10.000.000
El precio unitario de venta es de $2200
Hallar el punto de equilibrio y analizarlo. Qu comentarios puede hacer sobre el manejo de esta fbrica?
Elaborar un plan agregado de produccin segn la demanda calculada en la tabla 3.27
Considere que por poltica, se debe disponer de un inventario a fin de mes del 10% de la
demanda. El inventario con que se inicia en Enero es de 10.000 unidades
El costo unitario de cada careta por operario en hora extra es de 5.21 $ / (operario unidad).
Recuerde que se necesitan simultneamente los tres operarios, por lo que el costo por unidad en
hora extra de los tres operarios es 15.63 $ / unidad
El costo unitario por maquila es de 12 $ / unidad
El costo unitario por outsourcing (las tres personas) es de 16.35 $ / unidad
Finalmente, recuerde que slo se dispone de una mquina que labora un turno de 6 horas con
tres operarios
PREGUNTAS:
Se requiere para todo el proceso que las tres personas laboren tiempo extra. Conteste lo siguiente cul
sera el costo de cada una de las alternativas? Cul sera el mejor mtodo desde el punto de vista de los
costos? Cul sera mejor alternativa? Qu otras alternativas puede sugerir?
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN DE CARETAS
Das
Faltante
Costo
Capac. Capac. Invent.
Produce.
Costo por Costo
labo- Demanda
o
Hora
Diaria Mensual Requer.
Requer.
maquila Outs.
rales
Sobrante
extra
(unid) (un/da) (un/mes) (unid)
(unid)
(unid)
$
$
$
15,63
12
16,35
Enero
24
102.289
3.600
86.400
10.229
15.889
Febrero
24
102.433
3.600
86.400
10.243
16.033
Marzo
24
105.886
3.600
86.400
10.589
19.486
Abril
26
103.840
3.600
93.600
10.384
10.240
Mayo
25
102.814
3.600
90.000
10.281
12.814
Junio
25
103.392
3.600
90.000
10.339
13.392
88
Julio
24
105.705
3.600
86.400
10.570
19.305
Agosto
26
105.224
3.600
93.600
10.522
11.624
Septiembre
26
109.509
3.600
93.600
10.951
15.909
Octubre
26
107.690
3.600
93.600
10.769
14.090
Noviembre
24
107.820
3.600
86.400
10.782
21.420
Diciembre
26
108.801
3.600
93.600
10.880
15.201
Tabla 3.27
Los clculos para el mes de Enero se hacen de la siguiente forma:
Das laborables =
Demanda =
Capacidad diaria = (10 un / min.) * (60 min. / hora) * (6 horas / da) =
Capacidad mensual = (3.600 un / da) * 24 das/ mes
Inventario requerido para el fin de mes = 102.289 un * 10%
Faltante o Sobrante (Faltante) = 102.289 un 86.400 un
Produccin adicional requerida = 10.229 un + 15.889 10.000
Costo de produccin adicional con horas extras = (15.63 $ / un) * 16.118 un
Costo de produccin adicional con maquila = (12 $ / un) * 16.118 un
Costo de produccin adicional con outsourcing = (16.35 $ / un) * 16.118 un
Costo total del plan por horas extras
Costo total del plan por maquila
Costo total del plan por outsourcing
24 das
102.289 un
3.600 un
86.400 un
10.229 un
15.889 un
16.118 un
251.924 un
193.416 un
263.529 un
2.911.619 $
2.235.408 $
3.045.743 $
Si bien es cierto que la diferencia entre los costos de los tres planes no es muy notoria, est claro que el
mejor plan desde el punto de vista del costo sera la maquila, pero hay que recordar que nunca se ha
cuestionado la calidad de sta.
Igualmente, la decisin de pagar horas extras o contratar por outsourcing, a pesar de ser sta ltima ms
econmica, puede no ser la mejor alternativa si se tiene en cuenta que su propio personal est dejando
de percibir ms ingresos, aunque en la prctica tambin significa que les da mayor descanso.
2.8.
Muy brevemente, pretenderemos dar una idea de lo que es la filosofa justo a tiempo. Existen
innumerables textos que tratan este tema, por lo tanto, nuestro propsito no ser abarcarlo en su
totalidad, pero si deseamos aportar el mnimo conocimiento necesario y la mxima inquietud para que se
profundice en el concepto.
La filosofa JAT pretende reducir o eliminar la mayor cantidad posible de desperdicio en compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin, sea una empresa de manufactura o de servicios. Esto se
logra con la utilizacin de los cuatro principios bsicos: flujo continuo, calidad total, participacin de los
empleados y mantenimiento preventivo total. Estos cuatro principios son los que definen, en la prctica a
las empresas de categora mundial. Su utilizacin est ms enfocada a empresas con produccin continua
o empresas enfocadas al producto. Es en cierto sentido una forma de programar la produccin de una
planta. No es recomendable para empresas cuyo sistema productivo sea de taller, aunque es posible
aprovechar muchos de sus conceptos.
89
2.8.1.
Como punto de partida, debemos entender qu es desperdicio. Tal vez la mejor definicin la encontramos
en la frase desperdicio es todo lo que no se necesita para hacer lo que tenemos que hacer. Es lo que
hacemos de ms, lo que pagamos de ms, lo que guardamos y no usamos, es todo lo que no
necesitamos para hacer bien las cosas.
La idea de agregar valor a un producto o servicio la entenderemos como las adiciones absolutamente
necesarias al proceso de transformacin, que cada vez nos acerquen ms al resultado esperado. Es hacer
y utilizar slo lo que necesitamos. Es todo aquello por lo cual un cliente est dispuesto a pagar ms.
Distingamos entre agregar valor y agregar costo. Si el proceso de transformacin nos acerca al resultado,
estamos generando valor, pero si ese proceso de transformacin nos aleja del resultado, agregamos
entonces costos. En sntesis, el proceso de transformacin fsica de un producto o de satisfaccin en un
servicio tiene dos opciones mutuamente excluyentes en cada una de sus actividades: actividades que
generan costo o actividades que generan valor. Esto lo abordaremos nuevamente cuando veamos el
anlisis de los procesos en el captulo de productividad y competitividad.
Contrario al valor agregado est el concepto de desperdicio. Es toda mal utilizacin de los recursos y/o
posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programacin y
planificacin de las tareas, como tambin se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por
carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de produccin. Desperdicio es todo lo que no
se necesita para hacer lo que tenemos que hacer.
Definicin de la Toyota del desperdicio: Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos,
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin.
Qu desperdicio se debe eliminar? Citemos algunos casos muy claros:
-
Paradas
Ajustes de produccin
Fallas de equipo
Fallas de proceso
Cambio de productos
Distribucin
Inspeccin
Bajo rendimiento
Por defectos de calidad
90
Re-procesos
Prdida de energa
Prdida de materiales
Labores correctivas y limpieza
Si analizamos todas las actividades de un proceso (trabajo), podemos hacer una matriz comparando la
eficiencia de la actividad, para encontrar cuales deben eliminarse y cuales deben mejorarse. A esta matriz
se le conoce como matriz del desperdicio.
Esquemticamente mostramos a continuacin una matriz de desperdicio.
Alto
Mejorar
E
fi
ci
e
n
ci
a
Eliminar
Transformar
Bajo
Eliminar
Innecesaria
2.8.2.
Necesaria
Actividades
91
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el
cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo
momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes
llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de
producto terminado
Los elementos del JAT se pueden clasificar de dos formas. La primera relacionada con el detalle de las
actividades desarrolladas por la filosofa como tal, que llamaremos elementos constitutivos. La segunda
clasificacin se basa en cuatro principios, que llamaremos principios fundamentales.
Los principios fundamentales del JAT son:
Flujo y sincronizacin
Control total de la calidad
Mantenimiento preventivo total
Participacin de los empleados
92
computador, un telfono, un escritorio, cualquier recurso necesario, debe siempre estar disponible para su
uso
2.8.6. PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
Ni el flujo continuo, ni la calidad total, ni el mantenimiento preventivo total son posibles sin la
participacin de los empleados. No digo slo participacin. Me refiero a un compromiso total con la
filosofa JAT, en todas las esferas de la organizacin.
Este compromiso debe ser total y permanente. No basta con las intenciones, no basta con la directiva
gerencial de que as debe hacerse o con programas y planes de motivacin. Se les debe dar a los
empleados la posibilidad de usar sus conocimientos, su ingenio y su talento para buscar siempre la mejor
manera de hacer las cosas. Quin conoce ms el puesto de trabajo que los mismos empleados y
operarios?
Qu hacer para comprometer a todos los empleados? Hay muchas cosas qu discutir al respecto, como
son muchos los factores que pueden afectar los resultados esperados. Pero quiero resaltar en particular
cinco:
-
Salario justo
Seleccin y ubicacin laboral por competencias
Capacitacin y entrenamiento permanentes
Programas de motivacin, incentivos y sugerencias
Dilogo abierto y transparente, con oficinas abiertas y respeto total por la persona.
Nivelacin de la produccin
Sistema kanban
Reduccin de los tiempos de preparacin (SMED)
Estandarizacin de las operaciones
Adaptacin a la demanda (Shojinka)
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores (Soikufu)
Calidad en la ejecucin
Mantenimiento productivo total
Relaciones con proveedores y clientes
93
El tiempo de ciclo en JIT significa que el ritmo de produccin debe ser igual al ndice de la demanda. La
produccin no debe ser equivalente a la capacidad para producir sino que debe ser igual a lo que se
necesita. Se parte de la ltima operacin (que puede coincidir con la demanda del cliente) y se convierte
sta en el ndice de demanda para los procesos que la alimentan
No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas
cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo
todos los das, con lo que se responde mejor a la variacin diaria de la demanda. Con este mtodo
logramos reducir el impacto de las grandes variaciones en la demanda, que conllevan a acumulacin de
existencias u horas extras no planeadas. Se elaboran los programas que indican las cantidades y el orden
en que debe fabricarse.
El ritmo de produccin puede expresarse en unidades por hora. Se trata, en esencia, de volver a la lnea
de Henry Ford, donde la ltima operacin es la caja registradora (la demanda). Si se opera a una razn
de 200 ventas por hora, o sea una venta cada 18 segundos, no se le agrega valor al proceso ni a la
organizacin por el hecho de acelerar la lnea de ensamble para que produzca ms rpidamente. Antes
generara desperdicio.
2.8.8. SISTEMA KANKAN
Kanban significa tarjeta y representa en JIT una orden de produccin o desplazamiento de una cantidad
estndar de materiales o productos. Recogen informacin sobre el producto, como origen, destino y otras
pocas cosas. La informacin de un kanban nunca cambia durante el proceso. Son sistemas de arrastre
(halar), que van de atrs hacia delante. El consumo de material necesario para un proceso desencadena
la reposicin por el proceso precedente, con lo que slo se reemplaza el material consumido por el
proceso posterior. Esta seal la da el kanban. El ensamblador coloca su parte terminada a la mano del
siguiente proceso y no puede completar otra parte hasta que el siguiente ensamblador no haya tomado la
del contenedor. Los kanban no sirven para programar la produccin sino para sistematizar el movimiento
de los materiales o productos. No hay produccin o traslado de componentes o materiales si no hay un
kanban que lo respalde. Hay kanban para produccin y kanban para transporte. El nmero de kanban se
calcula as:
Contenedor significa en JIT la cantidad de unidades que se elaboran a la vez, es el tamao del lote que
debe producir el operario cada vez.
94
95
En los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamao posible, que se corresponde con los
contenedores del kanban, incluso a veces se sugieren tamaos de lote igual a uno (1). Esto hace que los
tiempos de alistamiento en JIT sean fundamentales para que los plazos de fabricacin sean aceptables.
El sistema SMED parte de separar las operaciones de preparacin en dos tipos sustanciales:
Preparacin interna: que slo puede realizarse cuando la mquina est parada
Operacin de preparacin externa: que pueden realizarse con la mquina en funcionamiento.
A partir de esta idea SMED establece una serie de fases para la conversin de tiempos de preparacin
interna en preparacin externa. Posteriormente, busca la reduccin mayor posible de los tiempos de
preparacin tanto interna como externa.
Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a 15 min. Cmo es que en la Formula 1 cambiar
4 ruedas les toma menos de 10 seg.?
Ya estaban preparados.
Tienen herramientas ms efectivas.
Entrenamiento continuo.
Experiencia acumulativa.
La diferencia: estn en una feroz competencia donde cada segundo cuenta, y lo mismo es en la
industria de hoy.
2.8.10. ESTANDARIZACIN DE LAS OPERACIONES
Una alta productividad por utilizar el mnimo de trabajadores posible y eliminar todas las tareas o
movimiento intiles. Equilibrar todos los procesos en trminos de tiempo de produccin. Utilizar la mnima
cantidad posible de trabajo en curso.
- Lneas de modelos mezclados:
La fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas
especializadas.
Cualquier puesto de trabajo de la lnea debe estar preparado para trabajar consecutivamente con
unidades de diferentes artculos, de forma tal que los cambios continuos de un producto a otro no
repercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la lnea.
Este tipo de lneas favorece la fabricacin de productos muy variados en plazos de entrega aceptables.
Estas lneas se implementan mejor para montajes finales que para lneas de fabricacin pues hay ms
mano de obra y sta es ms flexible
- Fabricacin celular:
Se busca simplificar los flujos de material
Se agrupan por familias los componentes similares y se constituyen lneas dedicadas a la fabricacin de
cada familia de componentes
No todas las distribuciones lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir flexibilidad
Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que ha
mostrado ser ms adecuada es la de forma en U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos.
En sta, el operario tiene ms puestos adyacentes que la distribucin lineal, por lo que un operario puede
trabajar en varios puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona flexibilidad a los cambios en
la demanda
96
97
Antes
Despus
98
Si estos mismos procesos los arreglamos en una distribucin orientada al producto, la situacin sera muy
diferente:
En este grfico se evidencia todo el poder de la distribucin orientada al producto, en la cual los
productos fluyen sin demoras, con agilidad, no hay acumulaciones de inventario.
2.8.12. SOIKUFU: APROVECHAMIENTO DE LAS IDEAS DE LOS TRABAJADORES
Algunas de las cosas que pueden hacerse para recoger y aprovechar las ideas de los expertos (los
trabajadores) pueden ser:
Plan de sugerencias
Crculos de calidad
Incentivos laborales
Los planes de sugerencias o los crculos de calidad, acompaados de incentivos para los trabajadores,
llevan a grandes beneficios para las empresas. Si estos planes reciben la importancia adecuada, estimula
la participacin activa de los trabajadores en todos los aspectos del sistema productivo.
Beneficios:
-
Existe una idea similar dentro del lenguaje empresarial. Se trata de TEI: Total Employee Involvement.
(Involucramiento Total De Empleados). Sus propuestas son similares:
99
Facultacin
Equipos autodirigidos (toma de decisiones por reas)
Trabajo en equipo
Motivaciones e incentivos (motivaciones no solo monetarias)
100
101
Para implantar el JAT hay una serie mnima de etapas que se deben cumplir:
102
Invitamos a nuestros lectores a profundizar la filosofa JAT en dos obras magistralmente escritas:
Manufactura de Categora Mundial de Richard J. Schonberger y Justo a Tiempo de Edward J. Hay.
103
2.9.
Productividad
Capacidad desbalanceada
Cuello de botella
Recursos de capacidad limitada
Para alcanzar la meta, toda empresa debe monitorear constantemente, controlar y mejorar sus resultados
financieros y sus resultados operativos.
2.9.1. DEFINICIN
La Teora de Restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar las soluciones en funcin de
los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao o actividad), para que stas se acerquen a
su meta mediante un proceso de mejora continua.
La Teora de las Restricciones parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restriccin.
Si no fuera as, se podra generar una cantidad infinita de productos (lo que es utpico).
La teora se explica ms fcilmente a travs del uso de la analoga de una cadena: Una cadena es tan
resistente como la resistencia de su eslabn ms dbil, Cuando observamos nuestra organizacin como
una cadena donde cada departamento es un eslabn y nos cuestionamos qu restriccin o restricciones
tiene nuestra empresa para conseguir la meta, nos surge la inquietud de cmo manejar esta situacin.
Esta teora nos recomienda que solamente concentrndonos en el eslabn ms dbil, en la restriccin,
podremos lograr un mejoramiento sustancial en la organizacin.
Si la restriccin determina la velocidad de la habilidad de la empresa para alcanzar su meta, tiene
entonces sentido concentrarse en cmo mejorar la restriccin de manera que se acelere el ritmo para
alcanzar la meta, la cual es ganar dinero ahora y en el futuro a travs de las ventas.
Recordemos que la Teora de las restricciones nos invita a responder una pregunta estratgica Cul es
entonces la meta?
Si usted piensa que su empresa est para un propsito ms grande que reducir inventarios y reducir
costos, entonces para poder realizar un proceso sustancial hacia el logro de la meta usted debe hacer
crecer su organizacin enfrentando sus restricciones lgica y sistemticamente.
Recordemos finalmente que la meta de las empresas es ganar dinero, no ahorrar dinero. Para saber si
se est o no en la va correcta, la TOC (Teora de las Restricciones) plantea los siguientes indicadores:
104
Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas ahora y en el
futuro. Si se produce algo y no se vende no es throughput.
Inventario: Todas aquellas cosas que la empresa compra y que el sistema trata de vender, esta
definicin excluye el valor agregado de la mano de obra y los gastos de fabricacin.
Gastos de Operacin: Todo el dinero que la empresa invierte en tratar de convertir el inventario
en throughput, se incluye la mano de obra directa, gerencia, computadoras, etc., S alguno de
estos gastos no ayudan a convertir el Inventario en Throughput, este gasto es un desperdicio.
Ut = Utilidad
Rt = Rentabilidad
Pt = Productividad
Rc = Rotacin
T = Throughput
G = Gastos de operacin
I = Inventario
Co = Costo de oportunidad (inters del banco)
Ut = T G
Rt = (T G) / I
ROI = Rt Co
Pt = T / G
Rc = T / I
105
El precio neto de la nueva mquina es de $60.000.000 e incluye el valor de rescate de la cizalla vieja.
La solucin sera la siguiente: Los ahorros esperados por la compra de la cizalla nueva:
Ahorro tiempo de cizalla: 36 segundos, 0.01 horas por cizallado
Nmero de piezas producidas por ao 100.000 unidades
Costo de MO directa $5.000 por hora
Ahorro en MO directa (0.01 h /un) * (100.000 un /ao) * $5.000 = $ 5.000.000
Ahorro en costos fijos = ahorro en MO directa por factor de costos fijos
Ahorro en costos fijos = $5.000.000 * 1.4 = 7.000.000 $ mensuales
Ahorro total anual en costos = 5.000.000 + 7.000.000 = 12.000.000
La inversin debera hacerse si la cizalla es la restriccin del sistema, de lo contrario, el supuesto ahorro
en MO directa no se da pues este personal es asignado a otras labores que no necesariamente son
restriccin. Este enfoque de asignacin de costos es cuestionable porque solo tiene un enfoque local y no
global del sistema.
- Otro ejemplo sera el siguiente: Una empresa cualquiera tiene al final de un ao la siguiente informacin
financiera:
Ventas
Costo de producto vendido
Activos totales incluido inventario
Inventario (producto terminado valor en libros)
Inventario (valor materiales)
Porcentaje de material del productor terminado
Costo anual de manejo de inventarios
200.000.000
180.000.000
140.000.000
30.000.000
20.000.000
45 %
15 %
106
Muchas de estas preguntas estn inmersas dentro de la teora que se maneja en la logstica, por lo que
en dicho captulo trataremos de dar respuesta a estos cuestionamientos.
Por ltimo, hay tres preguntas de carcter estratgico que todo administrador debe hacerse, relacionado
con la TOC:
-
Qu cambiar?
hacia que cambiar?
cmo inducir al cambio?
107
impuestas a su comportamiento. Las entidades especficas que intervienen en toda esta metodologa
pueden resumirse en tres:
-
Los accionistas o dueos: como ya definimos, esta entidad especfica busca obtener la mayor
rentabilidad por su dinero.
los trabajadores, cuya meta es obtener un ambiente de seguridad y satisfaccin.
los clientes: obtener la mayor satisfaccin por el producto o servicio que recibe.
2.9.8. METODOLOGA PARA ALCANZAR LA META:
Concepto comprensivo
Mercado
Materiales
Capacidad
Logstica
Administrativa
Comportamiento
Demanda
Disponibilidad
Respuesta
Planeacin y control de la produccin
Estrategias y polticas
Actitudes y valores
Entendidos todos estos conceptos, queda claro que ningn recurso es ilimitado, pero adicionalmente todo
recurso tiene variaciones que generan desajustes, los cuales desbalancean la planta, llevando a producir
desperdicio, prdida de throughput e incremento en los inventarios.
108
Esto se entiende con un sistema donde hay tres procesos, donde el ltimo es la demanda del mercado:
Capacidad
100 un / mes
A
Capacidad
100 un / mes
Demanda
100 un / mes
C
El sistema est aparentemente balanceado, pero en la realidad entre ellos pueden existir dos tipos de
eventos que lo afectan:
Evento dependiente: No puede hacerse B hasta que se haya hecho A
Fluctuacin estadstica: El nivel de capacidad se ve alterado por eventos estadsticos que impiden
que siempre se disponga de toda la capacidad
2.9.9. CONCEPTOS CLAVE:
La fbrica es una cadena, no una serie de eslabones
Las decisiones se toman con base en la relacin causa efecto y no por los costos contables
Un recurso cuello de botella es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de
l
Un recurso no cuello de botella es aquel que tiene una capacidad mayor a la demanda que se
tiene de l
2.9.10. PRINIPICIOS DE OPT PARA APLICAR TOC
Se debe equilibrar el flujo de la produccin, no la capacidad: Ajustar el flujo del cuello de botella
con la demanda del mercado. Si aumenta la demanda, solo habr que aumentar la limitacin
El grado de utilizacin de un no cuello de botella no vendr dado por su propia capacidad sino por
alguna otra restriccin del sistema: No tiene sentido que los otros recursos produzcan ms rpido
de lo que puede absorber un cuello de botella
Activar un recurso es distinto de utilizarlo: Activar un recurso es ponerlo en uso,
independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. Cunto recursos activados se
usan para lograr la meta?
No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos de un sistema: Un sistema con ptimos
locales no es necesariamente un sistema ptimo. Esto es una consecuencia de los dos principios
anteriores
Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema: Cada
vez que se detiene un recurso limitado implica una retencin del sistema de igual magnitud, con
elevadsimos costos
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es ms que un espejismo: Perder tiempo
en un no cuello de botella no es grave y a veces es conveniente. Un ahorro aqu solo aumenta los
inventarios y los gastos operativos.
Lote de transferencia no es lo mismo que lote de proceso. El primero significa alimentar la
operacin siguiente poco a poco (ojal uno a uno), no esperar a que termine el lote completo
enana operacin para pasarlo a la siguiente. El lote de produccin depende del programa de
produccin y no necesariamente tiene que ser igual cada vez, acomodado a las necesidades de la
demanda y no del inventario.
Las prioridades slo pueden determinarse teniendo en cuenta todas las limitaciones del sistema.
Esto significa que todas las operaciones deben subordinarse a la limitacin y es sta ltima quien
fija las prioridades de programacin.
109
MP
60
80
70
PT
80
75
95
50
120
MP
Tambor
Cuerda
Amortiguador
110
111
a.
b.
c.
d.
Demanda
155
160
165
163
170
171
Calcule el pronstico para el mes de marzo usando el promedio mvil simple de tres perodos
Calcule el pronstico para el mes de marzo usando el promedio mvil ponderado de tres perodos
con porcentajes de ponderacin de 0.15 el primero, 0.30 el segundo y 0.55 el ltimo
Calcule el pronstico para el mes de marzo usando la suavizacin exponencial con a = 0.25
asumiendo que el pronstico anterior era de 168
Calcule el pronstico para el mes de marzo usando la lnea de serie de tiempos; para facilitar los
clculos tenga en cuenta lo siguiente:
El eje X: Septiembre = 1; Octubre = 2; etc.
n=6
Suma de las X = 21
Suma de las Y = 984
2
Suma de las X = 91
2
Suma de las Y = 161560
Suma de las XY = 3498
2
La empresa, despus de utilizar un modelo de pronsticos durante seis meses, decide evaluarlo. A
continuacin se da la demanda real y la pronosticada. Decida cual de los dos modelos es mejor y
explique.
Perodo
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
C.
Pronstico 1
175
178
181
184
187
190
Pronstico 2
Demanda Real
173
173
179
180
182
181
172
174
179
182
177
189
Una empresa de bisutera produce collares artesanales de perlas finas para la exportacin. Hace
ya dos aos que viene elaborando estos productos, pero nunca ha aplicado una metodologa
coherente para pronosticar su demanda. A continuacin se dan las cifras histricas de esta
empresa en los ltimos doce meses:
112
Mes
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
a.
b.
c.
Ventas
1950
1900
2050
1900
1750
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
1700
1800
1900
1700
1650
1500
Agosto
1450
Calcule con el mtodo de la suavizacin exponencial la demanda para el mes de Septiembre del
ao siguiente, sabiendo que la empresa decide utilizar un factor de 0.35 y el pronstico para el
mes de Agosto lo calcul en 1350 collares.
Calcule con el mtodo de promedio mvil de seis perodos la demanda del mes de Septiembre del
ao siguiente
Calcule con el mtodo de la serie de tiempos la demanda para el mes de Septiembre del ao
siguiente y explique lo que encontr. Tenga en cuenta lo siguiente:
r 2 = 0.736
m = -43.18
b = 2052
d.
Aplique el concepto de seal de rastreo y diga cul de los tres mtodos es mejor, si al cabo de los
6 meses siguientes se tienen los pronsticos y la demanda real que se muestra a continuacin:
Mes
D.
Pronstico 1
Pronstico 2
Pronstico 3
Demanda
Septiembre
1437
1385
1667
1500
Octubre
1389
1425
1617
1550
Noviembre
1340
1469
1558
1450
Diciembre
1291
1462
1517
1500
Enero
1243
1475
1492
1400
Febrero
1194
1449
1475
1500
Problema de Produccin
En un supermercado tienen siete cajas registradoras disponibles. En cada una se pueden atender 6
clientes por hora y se dispone de un total de cinco cajeras que laboran de lunes a sbado una jornada de
8 horas. Del resto de empleados del supermercado (los que no son cajeras), hay slo cuatro que laboran
las 48 horas de lunes a viernes porque tienen permiso para estudiar los sbados, y justamente son los
nicos calificados para atender (apoyar) las cajas cuando hay una sobre demanda.
De lunes a viernes llegan en promedio 240 clientes por da, los cuales se atienden en las cinco primeras
cajas. Los sbados llegan en promedio 350 clientes, o sea 110 clientes ms. Usted como Administrador
sabe que tiene dos cajas disponibles (recuerde que slo est usando cinco de las siete que tiene en total),
113
pero debe decidir entre las siguientes tres alternativas para poner a funcionar los sbados las dos cajas
adicionales:
Contratar personal de fin de semana (sabatinos). El costo es de 30.000 $/da cada persona. Esta
alternativa tiene dos dificultades: primero, el personal temporal no es muy estable, lo que hace
necesario estar contratando personal; segundo, la eficiencia y la calidad de atencin de este
personal no es la mejor porque no alcanzan a desarrollar un buen sentido de pertenencia.
Poner a trabajar tiempo extra a dos de los empleados que laboran de lunes a viernes. El costo es
de 34.100 $ / da cada persona. Esta alternativa ha generado el inconveniente de que es muy
difcil convencer a los empleados que colaboren el tiempo extra y cuando asisten no lo hacen de
muy buena gana pues algunos tendran que dejar de estudiar los sbados.
Contratar por outsourcing dos cajeras para los sbados. El costo es de 35.900 $ / da cada
persona. Esta alternativa tiene la gran ventaja de que no hay que preocuparse por contrataciones
cuando algn empleado renuncia pues la empresa temporal lo reemplaza de inmediato con
personal capacitado, entrenado y motivado. La nica dificultad que se ha notado con esta
alternativa es que este personal tiende a ser un poco disociador con el personal de planta, pues
sientes algo de celos .
a.
Cul es la capacidad diaria utilizada de lunes a viernes? Cul es la capacidad utilizada los
sbados? Explique
Cul es la capacidad mxima diaria de lunes a viernes? Cul es la capacidad mxima los
sbados? Explique
Cul de las tres alternativas es mejor segn el costo? Explique por qu
Cul de las alternativas, sin considerar el costo, sera mejor para el bienestar del supermercado?
Explique
Se le ocurre alguna otra alternativa para solucionar el problema de falta de empleados los
sbados?
b.
c.
d.
e.
Nuestra empresa de bisutera puede elaborar un collar en dos horas por cada persona. Asuma que cada
mes se laboran 21 das, un turno de 9 horas de lunes a viernes (horas reales de trabajo). La empresa
tiene una plantilla de personal de trece operarias para ensamblaje de collares, quienes slo necesitan una
mesa de 1.20 x 1.00 metros. Las herramientas y materiales (nylon, piedras, chaquirones, conectores,
etc.) estn dispuestos en la misma mesa.
Mes
Demanda
Septiembre
1500
Octubre
1550
Noviembre
1450
Diciembre
1500
Enero
1400
Febrero
1500
Capacidad
mensual
Faltante o
sobrante
Valor Horas
extras
Valor outsourcing
h.
114
E.
a.
b.
c.
F.
G.
En la tabla siguiente se muestran los tiempos requeridos de atencin a clientes en las cajas de un
supermercado y los valores de las compras:
Tiempo de atencin
Valor de compras
Tiempo de atencin
Valor de compras
3.6
30.6
1.8
6.2
4.1
30.5
4.3
40.1
0.8
2.4
0.2
2.0
5.7
42.2
2.6
15.5
3.4
21.8
1.3
6.5
Mes
Horas / sem.
Enero
500
Febrero
510
Marzo
514
Abril
520
Mayo
524
Junio
529
H.
Sara James ha decidido aumentar sus instalaciones aadiendo una lnea de proceso adicional. La
empresa tendr cuatro lneas de proceso, cada una trabajando siete das a la semana, tres turnos
por da y ocho horas por turno. La utilizacin es del 90% y su eficiencia quedar en 85%. Calcule
la nueva capacidad.
I.
Una fbrica piensa elaborar remos para canoa. Su costo anual fijo es de $20.000.000, el recurso
humano directo es de $ 7.000 por remo y el material es de $ 9.000 por remo. El precio de venta
ser de $ 25.000 por remo Cul es el punto de equilibrio en pesos? Cul es el punto de
equilibrio en unidades?
J.
Yogurt de Moda es una empresa que vende varios miles de libras de yogurt cada mes. Como las
ventas han ido creciendo, el ADO desea saber cuando programar la consecucin del nuevo
congelador, sabiendo que cada uno de los cinco congeladores existentes soportan 1.000 libras
vendidas por mes. Los datos de la demanda se dan a continuacin:
Mes
Libras
K.
1
4.200
2
4.100
3
4.400
4
4.600
5
4.500
Ojo de guila es un laboratorio optomtrico, con una demanda creciente en la ltima dcada. Al
tener un incrementos uniforme y constante de su demanda, utiliza la recta de regresin para
pronosticar sus necesidades de capacidad futura. Determine cul ser la demanda para los aos
115
11, 12 y 13. Adicionalmente si se sabe que cada mquina es capaz de producir 2500 lentes
anualmente, cuntas mquinas debe tener para el ao 14?
Ao
Un ao
en miles
10
15.0
15.5
16.25
16.75
16.9
17.24
17.5
17.3
17.75
18.1
L.
Suponemos que Ojo de guila tiene ocho mquinas para producir lentes a 2500 lentes
anualmente cada una. Le han ofrecido una mquina que puede fabricar 5000 lentes anualmente
en el ao 11. Si compra la mquina, cul ser la capacidad en el ao 11?
M.
Una pequea embotelladora desea eliminar un cuello de botella adicionando equipo nuevo. Tiene
dos propuestas, con las siguientes caractersticas: Costos Fijos A $ 100.000.000 y B $
140.000.000. El costo variable es A $ 24.000 y B $ 20.000. El precio de venta por cada unidad es
de $ 40.000.
Hallar el punto de equilibrio (unidades) para cada alternativa
Hallar el punto de equilibrio (pesos) para cada alternativa
En qu volumen de unidades las dos alternativas generan la misma utilidad?
Si el volumen esperado es de 8.500 unidades cul alternativa es mejor?
Si el volumen esperado es de 15.000 unidades cul alternativa es mejor?
N.
Una empresa que provee largueros para techos tiene los datos de la tabla siguiente:
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Demanda esperada
900
700
800
1200
1500
1100
6200
Das de produccin
22
18
21
21
22
20
124
Demanda diaria
41
39
38
57
68
55
La empresa logra obtener 50 unidades por da que coincide con el requerimiento promedio (Demanda
total dividido das totales de produccin). Para obtener una planeacin agregada, la empresa tiene tres
planes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Evale los tres planes segn los costos siguientes sabiendo que los inventarios inicial y final son de cero:
Costo mantener inventario
Costo marginal subcontratacin
Tasa promedio de pago
Tasa de pago en tiempo extra
Horas necesarias para producir una unidad
Costo contratacin
Costo despido
$
$
$
$
10.000 / un / mes
20.000 / un
10.000 / hora ($ 80.000 / da)
14.000 / hora
1.6 horas / un
$ 20.000 / un
$ 30.000 / un
116
O.
1400
1600
1800
1800
Mayo
Junio
Julio
Agosto
2200
2200
1800
1400
El ADO considera el plan A, el cual comienza en Enero con 200 unidades de inventario. Quedarse sin
inventario ocasiona prdidas de $ 200.000 por unidad. El costo de mantener inventario es de $ 40.000
por unidad por mes. La idea del plan es variar la fuerza laboral para cumplir exactamente con la
demanda; la tasa de produccin de diciembre es de 1600 unidades por mes. El costo de contratacin es
de 1.000.000 por cada 100 unidades y el costo de despido es de 15.000.000 por cada 100 unidades.
El plan B consiste en producir a una tasa constante de 1400 unidades por mes para cumplir con la
demanda mnima y subcontratar las unidades adicionales a $150.000 por unidad. Los costos de ruptura y
mantenimiento de inventario son los mismos del plan anterior. El inventario inicial es de 200 unidades.
El plan C consiste en mantener una fuerza estable para una tasa de produccin igual a los requerimientos
promedio y mediante la variacin de los niveles de inventario. Los costos de ruptura y mantenimiento de
inventario son los mismos del plan anterior. El inventario inicial es de 200 unidades.
Evale estos planes
117
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Antes de comenzar la discusin sobre el significado de este concepto, veamos un esquema ilustrativo:
Empresa
Industrial
Clientes
Distrib.
Fsica
Manufactura
Compra
Proveedores
Adm. de suministros
Catlogo de requerim
Sensibilidad
118
Directo
Corto
Largo
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Consumidor
Detallista
Mayorista
Consumidor
Minorista
Consumidor
Cercana al cliente
Consumo masivo
El concepto de canal de distribucin hace referencia a la forma como los proveedores hacen llegar sus
productos al consumidor final. Igualmente, puede generalizarse a la forma como el proveedor accede a la
informacin de sus clientes de una forma natural.
En el esquema anterior, se ven tres tipos de canal. Ninguno es mejor que otro, pues su utilizacin est en
relacin directa con el tipo de producto que se comercializa y el mercado particular al que pertenece.
Como norma, el canal ideal es aquel en el cual, al menor costo posible y en el menor tiempo, el cliente
recibe sus productos. Esto indica la idea de que es necesario eliminar los intermediarios y slo permitir la
participacin de los contribuyentes a la cadena, esto es, a los que realmente hacen parte de ella por
razones estratgicas o tcticas.
Hemos mencionado la palabra intermediacin. Veamos en el siguiente esquema lo que queremos
significar con este concepto:
Caso a
119
Caso b
Maneja stocks
Financia a clientes
Se especializa
El productor entrega
a menos clientes
Intermediario
La intermediacin no puede entenderse como un proceso que genera costos o que introduce demoras en
la cadena. Como puede observarse en la segunda parte del esquema, la intermediacin puede ser
manejada ventajosamente. Es el exceso o la participacin innecesaria de intermediarios lo que interfiere
con los procesos logsticos.
En la logstica moderna, el canal de distribucin tiene implicaciones ms desde el punto de vista del
Mercadeo que de la Logstica, esto especialmente porque al entregar un producto a un intermediario
prcticamente se ha perdido el control sobre las variables logsticas, como el inventario. Para dar
respuesta a esta situacin, los logsticos han desarrollado el concepto de red logstica.
Materias
Primas
Proveedor
Punto de
Venta
Compras
Manufactura
Distribucin
Procesos
Internos
120
Cliente
Consumidor
Pronstico de la demanda
Procesamiento de pedidos
Compra de insumos
Almacenamiento de materias primas
Movimiento de materiales
Planeacin de la produccin
Almacenamiento de producto terminado
Comercializacin del producto
Transporte
Servicio al cliente
3.1.3.
- Pedidos de clientes
- Inventario y compras
- Transporte y distribucin
- Almacenamiento y manipulacin
- Red logstica
QU ES LA LOGSTICA?
Entendemos logstica como la administracin de la cadena de suministros para satisfacer las necesidades
de los clientes y los intereses de los accionistas, favoreciendo las alianzas productor comerciante
consumidor. Es el enlace entre los mercados y las operaciones organizacionales.
Si tratramos de definir el significado de la cadena de suministros, diramos que es la manera como las
organizaciones estn vinculadas entre s, mediante las sucesivas relaciones proveedor cliente.
Si nos referimos a la palabra cadena, tenemos necesariamente que comprender como un conjunto de
eslabones. Y todos recordamos que una cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil.
Pero al profundizar en la definicin de logstica y en la de cadena de suministros, vemos que se
refieren exactamente a lo mismo. Por lo tanto, a partir de este momento, entenderemos estos trminos
121
como dos formas de referirnos al mismo concepto. Adicionalmente, encontramos otros trminos que
expresan la misma idea:
Logstica
Cadena de Suministro
Cadena de Abastecimiento
Red Logstica Ampliada
Cadena de Distribucin
Los conceptos de abastecimiento y distribucin se quedan cortos, por lo que no sern utilizados en este
documento como sinnimos de logstica, sino como partes de ella.
Todos estos trminos son utilizados por los diferentes autores, con ciertas connotaciones diversas. La
realidad es que, sin importar cmo se quiera llamar, el concepto de logstica siempre ser el mismo.
El nuevo concepto de logstica que se da en el contexto actual es: Suministrar al cliente lo que quiere,
cuando quiere y donde quiere, aadiendo valor en la entrega al cliente, optimizando no mi empresa,
sino la cadena de suministro en forma global
3.1.4. RED LOGSTICA
Una red logstica es la combinacin de los diferentes centros de distribucin con los modos de transporte,
de tal forma que se tengan los menores costos de almacenamiento y de transporte combinados, logrando
un tiempo de reposicin adecuado para el cliente
POS
PROV.
PROV.
CEDI
FABRICA
PROV.
PROV.
CEDI
FABRICA
CEDI
PROV.
POS
POS
POS
POS
POS
Los elementos que se destacan en la red logstica son: Proveedores, Fbricas, Centros de Distribucin y
Puntos de Venta (POS). Es claro que slo hay control sobre estos elementos y no sobre los clientes, por lo
que se disea una red logstica teniendo en mente slo hasta donde puede llegarse con los productos.
Existe un concepto adicional que es la Red Logstica Ampliada, la cual incluye no slo los puntos de
venta propios, sino los clientes y sus canales. Volveremos sobre el tema cuando discutamos sobre los
centros de distribucin y la localizacin tanto de estos como de las plantas de fabricacin o los puntos de
venta POS.
Disear la red logstica de una Organizacin es un asunto absolutamente estratgico. Es aqu donde se
est definiendo la capacidad de la Organizacin no solo en trminos de produccin, sino adicionalmente
en trminos de cumplimiento a sus clientes en oportunidad, cantidad y costo.
Puede observarse las implicaciones que tiene el definir cuntos proveedores, cuntos centros de
fabricacin, cuntos centros de distribucin o cuntos puntos de venta. Las implicaciones apuntan
directamente a la velocidad en que pueden atenderse los requerimientos del cliente en cuanto a cantidad,
122
por lo que los niveles de inventario y los sistemas de transporte se vuelven crticos, aunados con los
costos que dichas decisiones conlleven. En las operaciones empresariales, la cantidad, el tamao y la
relacin geogrfica de las plantas y los centros de distribucin que conforman la operacin logstica,
afectan directamente la capacidad de servicio al cliente y los costos. El procesamiento de pedidos del
cliente, el almacenamiento de los inventarios y el transporte de estos, conforman la red logstica que
disea el Administrador de Operaciones, y que se ve reflejada en los tiempos de atencin y los costos.
La red logstica no es esttica, sino que debe constantemente reevaluarse pues los cambios en la
demanda y el suministro son dinmicos. Es una ventaja competitiva.
3.2.
Una empresa nueva tendr que responder a la pregunta crucial dnde debemos localizar nuestras
instalaciones? Es de suponerse que la respuesta a este cuestionamiento se haga despus de tener claro
cules sern sus productos, cmo ser el proceso productivo y qu capacidad actual y futura se requerir.
El objetivo ser encontrar un sitio o regin que favorezca la rentabilidad de las operaciones, as como la
respuesta al cliente en tiempo, cantidad y calidad. Es, por lo tanto, una decisin estratgica.
La localizacin de una instalacin puede estar en funcin de la necesidad de producir cerca del cliente
debido bsicamente a los costos de transporte, o puede obedecer a la necesidad de instalarse cerca de la
fuente de la mano de obra (por conocimiento o costos) o cerca de la fuente de materiales (suministros).
As que hay una serie de criterios que influirn en la decisin de localizacin, tales como proximidad a los
cliente, ambiente comercial, costo total, infraestructura, calidad del recurso humano, cercana a
proveedores, etc.
3.2.1. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR FACTORES
Por ahora, pretendemos dar a conocer un sencillo mtodo que puede ayudar a tomar esta decisin bajo
un margen relativo de seguridad, sin necesidad de clculos matemticos muy elaborados. Se denomina
sistema de clasificacin por factores.
Inicialmente aclaremos que se entiende por el trmino factor. Es cualquier aspecto clave que tenga una
influencia estratgica para el negocio. En otras palabras, es como una lista de los aspectos que tendrn
influencia en la relacin de la empresa con sus clientes. Se han identificado ms de 753 factores, pero por
lo menos debemos considerar los siguientes:
Medios de transporte.
Costos de transporte.
Accesibilidad a la zona.
Disponibilidad de recurso humano.
Costos del recurso humano.
Cercana de las fuentes de abastecimiento.
Clima y entorno ambiental.
Cercana del mercado.
Disponibilidad de terrenos.
Costo de terrenos.
Topografa de suelos.
Estructura impositiva.
Sistema legal.
Comunicaciones.
Seguridad
Condiciones de vida en la regin
123
La metodologa que se sigue es as: De estos veinte factores (o algunos otros que el analista considere
relevantes), por lo menos deben tenerse en cuenta los diez de mayor impacto para la empresa. De ser
posible, los veinte. Se ordenan de mayor a menor importancia.
A cada factor se le asigna un rango de calificacin. Lo usual es como mnimo cero (0) y el mximo lo
determina la importancia que se considere para ese factor, a ms importancia, ms valor. Puede incluso
llegar a 1000. En este momento tenemos un instrumento de comparacin, que nos permitir seleccionar
la mejor alternativa. Aqu se debe resaltar que por lo menos debe tenerse tres alternativas para
comparacin, pues de lo contrario no estamos tomando una decisin sino aceptando una nica opcin.
Mximo
Factor
500
450
300
Seguridad
250
Disponibilidad de terrenos
200
Cercana de la competencia
180
100
80
60
10
20
De los posibles sitios, se han seleccionado tres alternativas, cuyas valoraciones se dan a continuacin:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Factor
Accesibilidad y parqueo en la zona
Cercana del mercado
Disponibilidad de agua y energa
Seguridad
Disponibilidad de terrenos
Competencia
Cercana de las fuentes de abastecimiento
Costos de transporte de suministros
Disponibilidad de recurso humano
Costo de arrendamiento del local
Totales
124
Alter. 1
300
280
300
Alter. 2
350
350
280
Alter. 3
450
300
300
180
150
180
50
20
50
15
1525
200
160
100
80
50
60
20
1650
150
150
150
70
70
50
15
1705
Cx =
d V
V
ix
Cy =
d V
V
iy
&
3.3.
ALMACENAMIENTO
Qu motiva a una empresa a tener inventarios? Esta pregunta puede tener mltiples respuestas, unas
vlidas y otras no tanto. Para unos es una situacin estratgica, mientras que para otros es una
necesidad. Miremos el esquema siguiente y saquemos algunas conclusiones:
125
Mquinas
fuera de servicio
Desechos
Demoras de
proveedores
Colas
de cambio
de trabajo
en proceso
Tiempo prolongado de
Alistamiento
Papeles acumulados
para trmite
Ordenes
Desequilibrios
entre equipos
Tiempos para
inspeccionar
Ausentismo
El nivel de inventarios, o cantidad que debe mantenerse almacenada, tiene su principal explicacin en los
problemas productivos y de calidad. Es la manera de ocultar estos problemas. En el esquema anterior,
apenas se han mencionado algunas de las posibles causas que explican la existencia de inventarios en
una compaa.
En el transcurso de este documento, se ha insistido reiteradamente sobre la necesidad de eliminar los
inventarios, pues son una fuente de desperdicio injustificado de recursos valiosos.
Pero si bien es cierto los inventarios no pueden eliminarse totalmente, por lo menos debemos generar la
conciencia de reducirlos al mximo. Por esto, vamos a analizar algunos aspectos relacionados con la
gestin del almacenaje. Pero primero, hagamos una diferencia de conceptos: El concepto
Almacenamiento hace referencia a la accin de cuidar fsicamente los productos; el concepto
Inventario hace referencia a cuidar la cantidad fsica que debe tenerse para atender los pedidos de los
clientes. Para comenzar, veamos los procesos normales que se realizan dentro de cualquier almacn:
Recepcin
Inspeccin
Almacenaje
Registro de la informacin
Empaque y embalaje
Despacho
Toma fsica de inventarios
126
Cada uno de estos procesos tiene sus procedimientos relacionados, as como indicadores de gestin. Cada
uno de ellos puede considerarse como un trabajo diferente. Los resultados de la gestin, como lo
veremos ms adelante, conforman lo que se considera la administracin de una bodega de clase mundial.
El contexto en que nos referimos aqu al almacenamiento, es equivalente cuando hablamos de una
bodega o de un centro de distribucin.
3.3.1. CONCEPTO DE INVENTARIO
Es la cantidad almacenada de materiales, que implica un recurso ocioso que tiene un valor econmico
potencial. Es la cantidad de materia prima, producto en proceso o producto terminado, que se retiene con
la finalidad de soportar las variaciones en la demanda o las variaciones en el tiempo de abastecimiento
La administracin de inventarios es una funcin administrativa importantsima, dado que involucra una
buena parte del capital y afecta la entrega del producto al cliente. Impacta en todas las reas de la
empresa, fundamentalmente en Produccin, Mercadotecnia y Finanzas. Dentro de cualquier bodega,
encontramos, normalmente, las siguientes categoras de inventarios:
- Inventario de Materia Prima: Inversin de la empresa en los materiales necesarios para el proceso
productivo. Tiene una liquidez relativa. Es el eslabn inicial de la cadena logstica.
- Inventario de Productos en Proceso: Son los materiales que ya han sufrido alguna transformacin y que
en el momento estn almacenados. Su liquidez es menor. La inversin es alta y por tanto debe
recuperarse rpidamente
- Inventario de Producto Terminado: Son los productos que vende la empresa al consumidor final. La
cantidad depende esencialmente de la proyeccin de ventas y la programacin de la produccin. Su
liquidez es mayor, pero es importante la racionalizacin.
Se mantienen artculos en inventario porque se necesita equilibrar la demanda con el tiempo de
abastecimiento, porque es necesario adelantarse a la demanda para soportar la capacidad de produccin,
porque se requiere disponibilidad de productos para servir adecuadamente a los clientes.
Sin embargo existen diferentes objetivos de inventario dentro de la empresa: Funcin Financiera
(generalmente prefiere mantener inventarios en un nivel bajo para conservar el capital); Marketing
(prefiere niveles alto para reforzar las ventas); Operaciones (inventarios adecuados para produccin
eficiente y niveles de empleo homogneos):
Finanzas:
Produccin:
Ventas:
Compras:
127
Nuevamente recordamos que no puede pensarse en los intereses individuales de cada rea. La Gerencia
debe inculcar el trabajo en equipo y, sobre todo, las estrategias empresariales deben estar por encima de
los objetivos de rea. Pero de vez en cuando habr conflictos originados en la falta de estrategias
corporativas o por la influencia negativa de los directores de rea que quieren imponer sus objetivos.
Pero ms all de la discusin estratgica, en esta seccin queremos resaltar las labores operativas que
refuerzan esas estrategias que justifican los inventarios.
Planear una bodega o centro de distribucin no es slo decidir dnde se va a localizar o cmo se va a
distribuir. Hay otros aspectos que necesariamente deben considerarse:
3.4.
La tendencia actual es mantener inventarios reducidos (mnimos necesarios) De aqu que lo ideal sea que
el inventario lo administre el proveedor. Como respuesta a esta necesidad han surgido metodologas
como el cross docking, las entregas certificadas o las compras JIT.
Por desgracia es necesario manejar inventarios, lo que representa para las compaas administrar
bodegas simples, o en algunos casos, complejos centros de distribucin.
En un lenguaje prctico, podemos decir que la funcin del inventario es desacoplar (desconectar) las
diferentes fases de la labor productiva. Veamos:
El inventario de materias primas desconecta al fabricante de sus proveedores
El inventario de productos en proceso desconecta todas las etapas de manufactura
El inventario de productos terminados desconecta a un fabricante de sus clientes
Se han encontrado por lo menos cuatro razones para mantener inventarios:
PROTECCIN CONTRA LA INCERTIDUMBRE:
No hay claridad acerca de la oferta, la demanda, el tiempo de consumo, el tiempo de entrega de
proveedores o el tiempo de produccin. Esta incertidumbre obliga a mantener existencias mnimas que
protegen a la empresa de faltantes. Aunque se conozca la demanda del cliente, no siempre es
econmicamente ventajoso producir a la misma velocidad del consumo.
128
ECONOMAS DE ESCALA:
Se ha demostrado que comprar grandes volmenes implica una gran reduccin de costos. Sin embargo, la
tendencia en la industria actual es reducir los tiempos y costos alternando el producto o el proceso, lo
cual resulta en lotes ms pequeos e inventarios mucho ms bajos.
CUBRIR CAMBIOS EN LA DEMANDA O LA OFERTA:
Los precios o la disponibilidad de materia prima pues variar con el tiempo. Puede que haya promociones
irresistibles que conllevan almacenamiento de grandes volmenes de materiales comprados. Las
empresas pueden aprovisionarse para temporadas para reducir la variacin en la mano de obra. Pueden
existir compras contra alza, esto es, comprar antes que un productos o materia prima esencial suba de
precio. Estos y otros aspectos pueden motivar la presencia de inventario de materia prima o producto
terminado para una empresa en razn de los cambios en la demanda y la oferta.
INVENTARIO EN TRNSITO:
Los inventarios en trnsito o en va, son aquellos que se requieren tener en cuenta mientras se trasladan
de un sitio distante a otro y que todava no estn disponibles. Estn directamente relacionados y
afectados por las decisiones en cuanto a la localizacin y el transporte.
3.4.1. CLASIFICACIN ABC
El sistema ABC est inspirado en el anlisis de Pareto. Se trata de agrupar las referencias en orden de
importancia para la compaa bajo uno de estos criterios: cantidad de existencias, valores en inventario,
volumen de ventas o rotacin de los artculos. Esta es una poderossima herramienta administrativa para
control de inventarios.
El objetivo es ejercer el mnimo control sobre los inventarios. Dicho de otra forma, concentrar los
esfuerzos en los artculos realmente importantes para la compaa. Segn su participacin, los grupos se
clasifican en ABC (de ventas, existencias, valores o rotacin) Lo ms usual es la clasificacin con base en
las ventas:
Tipo A: 70% al 80% de las ventas, representado en 10% al 20% de artculos.
Tipo B: 15% al 20% de las ventas, representado en 30% al 40% de los artculos.
Tipo C: 5% al 10% de las ventas, representado en 40% al 50% de los artculos.
La metodologa para esta clasificacin funciona como se muestra aqu:
Se suman las ventas de cada artculo durante el ao
Se obtiene el total de ventas
Se clasifica cada artculo de mayor a menor venta
Se obtiene el porcentaje de cada artculo sobre el total
Se clasifica por grupos (ABC)
En una empresa se clasificaron diez artculos segn las ventas. Segn los datos que se dan a
continuacin, se pide que clasifique cada artculo segn la metodologa ABC, aplicando los pasos que se
detallaron en el punto anterior:
129
Id. Artculo
22
68
27
03
82
54
36
19
23
41
Ventas ($)
95.000
75.000
25.000
15.000
13.000
7.500
1.500
800
425
225
233.450
%
40.7
32.1
10.7
6.4
5.6
3.2
0.6
0.3
0.2
0.1
100.0
TIPO
A
B
C
VENTAS
170.000
53.000
10.450
%
72.8
22.7
4.5
CODIGOS
22-68
27-03-82
54-36-19-23-41
%
20.0
30.0
50.0
130
categoras B y C la mera observacin puede ser un mtodo de control vlido; para ellas, se pueden
emplear modelos peridicos de inventario
La Administracin de Inventarios tiene como meta conciliar o equilibrar los siguientes objetivos:
Maximizar el servicio al cliente.
Maximizar la eficiencia de las unidades de compra y produccin.
Minimizar la inversin en inventarios.
Estos objetivos se encuentran potencialmente en conflicto. Un ejemplo de este conflicto lo podemos ver
en el ejemplo siguiente:
Una manera de maximizar el servicio a los clientes, es decir satisfacer todos sus requerimientos de
productos, es incrementar el tamao de los inventarios de productos terminados. Aqu puede observarse
que se consigue el objetivo a pero no se satisface el objetivo c. No obstante existen maneras,
probadas en la industria, de equilibrar dichos objetivos.
Los inventarios son activos muy costosos que pueden ser reemplazados con un activo menos costoso
llamado informacin. Para hacer esto la informacin debe ser exacta, confiable, consistente y debe estar
disponible. Reemplazar inventarios con informacin significa efectuar un uso intensivo, pero
adecuado de los sistemas de informacin para resolver la problemtica que confrontan las organizaciones
en el manejo de los inventarios.
Se trata de instaurar un eficiente manejo de las transacciones y registros referentes al uso, consumo,
movimientos, etc. de los productos, de manera tal de obtener informacin que permita, entre otras
cosas:
Comprar los tems slo cuando se requieran.
Adquirir solo las cantidades de productos necesarias.
Lo anteriormente planteado permite contestar las preguntas clsicas de la administracin de inventarios
como lo son: Cunto comprar? y Cundo comprar?
De igual forma por medio del procesamiento de estos y otros datos referentes a los tems en inventario
tambin podemos:
Efectuar pronsticos acertados de ventas y por ende producir solo las cantidades necesarias y en
la oportunidad que estas se requieran.
Clasificar los productos segn su importancia.
Evaluar permanentemente a los proveedores.
3.4.2. QU ES NIVEL DE SERVICIO?
Es la intensidad con la cual la empresa desea satisfacer la demanda. Es la relacin entre el nmero de
unidades ofrecidas sobre el nmero de unidades demandadas.
Es un indicador que nos permite conocer qu tanto estamos atendiendo los pedidos de nuestros clientes.
El nombre que se le coloca a este indicador no es completamente vlido, pues apenas evala el servicio
desde el punto de vista del despacho, dejando de lado muchos otros aspectos del servicio. Pero de todas
formas es un indicador muy popular y lo utilizaremos conforme es la usanza en logstica.
131
Otra definicin ms propia sera Es el grado en que se satisface la demanda. Podemos entonces tomar
dos formas del indicador, como el nivel de servicio de la demanda en unidades y el nivel de servicio en
clientes:
NS =
NS =
Unidades despachadas
Unidades pedidas
# clientes que compran
# clientes que demandan
* 100
* 100
Veamos un caso sencillo pero revelador: Una empresa recibe pedidos de 10 clientes. Nueve de ellos piden
100 artculos cada uno y se les despacha. El otro cliente pide 500 artculos pero no es atendido. Lo
identificaremos con la sigla NS. El nivel de servicio sera:
NS = 900/1400 = 0.643
NS = 9 / 10 = 0.9
64.3% (unidades)
90.0% (clientes)
La tabla anterior relaciona el nivel de servicio deseado con el factor de servicio requerido. La utilizacin de
esta tabla quedar clarificada mas adelante cuando discutamos el lote econmico.
El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto est disponible en el momento
y en las cantidades deseadas. Normalmente esto se basa en la probabilidad de la capacidad de
cumplimiento a partir del stock actual. A esta probabilidad, o tasa de surtimiento del artculo, se le conoce
como nivel de servicio, que puede definirse para un determinado articulo como:
NS = 1 -
* 100
Si controlamos el numero esperado de unidades agotadas, estamos controlando el nivel de servicio. Para
un artculo en particular es fcil dicho control y dicho calculo. Los problemas comienzan cuando un cliente
solicita diferentes artculos de una sola vez, por lo que la probabilidad de surtir todo el pedido puede
resultar menor de lo deseado.
Por ejemplo, un cliente requiere cinco artculos con una tasa de surtido o nivel de servicio de 95% (5% de
probabilidad de que no est en existencias), la probabilidad de surtir el pedido completo ser:
132
Tasa
Oferta
Tasa
Demanda
Nivel
Inventario
133
IS = Z
S=
fi.xi
(desviacin estndar)
TR
Veamos un caso sencillo. La tabla siguiente muestra la demanda y el lead time de una empresa que
comercializa cierto producto.
Mes
Demanda
Demora en la entrega
(das)
90
Febrero
110
Marzo
120
Abril
80
Mayo
100
Junio
100
600
24
Enero
Totales
Demanda promedio
Demanda diaria
134
Demora entrega
TR
= 24 / 6
= 4 das
= 4 das
Mano de obra
Gastos inmobiliarios
intereses (deudas pasivas)
Costo de suministro
Transporte y distribucin
Recepcin e inspeccin
Comunicaciones
Prdida de ventas
Paros de personal
Paros de maquinaria
Retrasos en entregas
Prdida de imagen y confianza
Prdida de mercado (por no ser efectivos)
Prdida de competitividad
Los costos de pedir (ordenar) y los costos de almacenamiento (sostenimiento) son los costos ms
representativos. Si tenemos en consideracin estos dos costos, encontraremos que hay un punto de
intercepcin, el cual representar el equilibrio en los dos costos. A esto lo llamaremos meta de
minimizacin de costos o ms comnmente lote econmico.
Definiremos, entonces, el lote econmico como la cantidad a pedir o producir que minimiza los costos
relacionados con el inventario. Veamos esto grficamente:
135
Costo Total
C
O
S
T
O
Costo de
Sostenimiento
(Ca)
Costo anual
de Pedir (Co)
Q
Ca =
*p.M
2
D
C1 =
*Co
C t = Ca + C1
Donde las variables utilizadas se entienden as:
q
D
Di
C1
Ca
Co
p
M
I
:
:
:
:
:
:
:
:
:
cantidad ptima
cantidad anual (Demanda)
demanda mensual
costo ordenar (pedir)
costo almacenamiento
costo / pedido
precio de compra (costo de fabricacin)
factor de mantenimiento anual (costos totales de pedir dividido por el inventario promedio)
Inventario promedio: (Ii + If) / 2
Cunto pedir? Contestamos a este interrogante con la cantidad que minimiza los costos totales (lote
econmico), el cual se deriva matemticamente as:
q
D
Ca =
*p.M
C1 =
*Co
2
q =
2DCo
p.M
136
De la ecuacin anterior podemos deducir la cantidad que debe pedirse, con la seguridad que minimizar
los costos de almacenamiento y de ordenar. El factor de almacenamiento M y los costos de montar una
orden se calculan as:
Costos totales de almacn
M=
Inventario Promedio
Co =
* 100
Nmero
de unid.
vendidas
PR
TR
TR
Tiempo
Pedimos q unidades cada vez que lleguemos al nivel mnimo de inventario deseado (inventario mnimo),
las cuales llegarn TR das despus, antes de que se agote todo el stock.
Cundo pedir? Este interrogante lo contestaremos con el punto de rerden o punto de formulacin del
pedido PF, el cual indica en qu momento debemos hacer nuestro pedido. Para contestar esta pregunta,
se requiere conocer el TR, el inventario actual IA (existencias en bodega), los pedidos pendientes PP
(inventario futuro) y el IS. Se responde la pregunta, entonces, en aquel nivel de inventarios en almacn y
en trnsito, suficientes para el consumo mximo durante el tiempo de reposicin. Ya conocemos cmo se
calcula cada uno de ellos. Veamos cmo se calcula los das de inventario de un almacn:
Supongamos una empresa que tiene 10.000 unidades en inventario (IA), tiene pedidos pendientes por
4.000 unidades (PP) y su demanda mensual es de 3.000 unidades (D)
Das de inventario = IA / D = 150 das
Das asegurados = (IA + PP) / D = 210 das
Vamos a definir el punto de rerden o punto de formulacin del pedido como el nivel mnimo de
inventario en el cual debemos hacer nuestro pedido, considerando la demanda y el tiempo de reposicin.
137
El punto de formulacin o punto de rerden se calcula con la demanda diaria (Di), multiplicada por el
tiempo de reposicin (TR) en das y se le adiciona el inventario de seguridad (IS)
PF = Di . TR + IS
El modelo de inventario que se propone es el de revisin continua. Existe otro modelo que se llama de
revisin peridica, pero no har parte de este documento por considerar que ste es de menos uso.
= $ 2.100.000
= $ 7.710.000
= $ 102.500.000
=
10.500
=
500 un
=
25.584 un
=
2.132 un
=
$ 102
=
15 das
=
300 das
Hallemos el costo unitario por pedido y el factor de almacenamiento anual, el EOQ y el ROP:
C1
M
q
=
2 D Co / p M = 876 unidades
PF = Di . TR + IS = 1.566 unidades
O sea que debemos pedir 876 unidades cada vez que el inventario llegue a 1.566 unidades, las cuales
llegarn en 15 das.
N = Demanda / Lote econmico = D / q = 25.584 / 876 = 29 pedidos en el ao (nmero de rdenes)
T = Nro. das laborados / Nro. de rdenes = 300 / 29 = 10 das (tiempo entre rdenes esperado)
MODELO Q
El modelo Q o modelo EOQ es aquel que responde a las dos preguntas cunto pedir y cundo pedir. Se
realiza una intervencin al inventario cada vez que haya un rebasamiento del nivel mnimo, esto es, del
punto de rerden.
Se usa especialmente para los productos tipo A y eventualmente para los productos tipo B. Por esta
razn se le llama modelo de revisin continua. la formulacin matemtica es la siguiente:
Q =
2DCo
p.M
PF = Di . TR + IS
138
MODELO P
El modelo P busca, por el contrario, establecer un perodo de revisin, por lo que se le llama tambin
modelo de revisin peridica. Lo que busca este modelo es asignar un tiempo fijo en el cual se hace la
revisin de las cantidades en inventario, para pedir lo que falta hasta completar una cantidad objetivo.
La formulacin es la siguiente:
P =D/Q
P=
2Co
p . M .D
NI = Di . (TR + P) + IS
El modelo dice que cada vez que transcurra un tiempo TR + P se hace un pedido correspondiente a la
diferencia entre NI menos lo que haya en ese momento de nivel de inventario.
Este modelo es recomendable especialmente para los productos tipo C y eventualmente para algunos
productos tipo B
TALLER ALMACENAMIENTO
Un almacn de marroquinera, compra todos sus artculos a un solo proveedor, quien le garantiza la
calidad de la produccin y un buen tiempo de entrega, adems de unos precios razonables. Asuma que
cada mes se laboran 30 das.
Los productos que comercializa se describen en la tabla anexa, en la cual tambin se detallan las ventas
totales de cada referencia durante el primer semestre de 2005
Cdigo
1521
0234
1515
2597
3017
5894
1578
3658
7632
1544
Producto
Ventas (Unid)
semestral
Maletn ejecutivo
Correa negra
Correa caf
Zapato atadura negro
Billetera
Zapato atadura caf
Monedero
Zapatilla caf
Estuche para gafas
Zapatilla negra
Totales
480
700
500
120
200
150
100
90
210
70
2.690
Precio de
venta
unitario
150.000
10.000
10.000
45.000
22.000
48.000
6.000
52.000
11.000
55.000
Ventas ($)
semestral
72.000.000
7.000.000
5.000.000
5.400.000
4.400.000
7.200.000
600.000
4.680.000
2.310.000
3.850.000
116.290.000
$ 5.400.000
1.000.000
139
% ventas
66%
6%
5%
5%
4%
7%
1%
4%
2%
3%
100%
Mensajera
Telecomunicaciones
Depreciacin de equipos
Transporte
1.200.000
900.000
1.300.000
4.000.000
$ 6.240.000
2.600.000
12.000.000
3.000.000
2.000.000
5.400.000
2.000.000
Demanda
90
65
70
80
75
100
480
6
4
4
5
4
7
30
Demanda semestral D
Demanda promedio mes
Demanda diaria D
Lead time TR
Se calcul que la desviacin estndar Sd (segn la frmula vista) de la demanda es de 8.94 y se quiere
trabajar con una confianza del 99 %. Con estos datos podemos calcular el inventario de seguridad IS para
los maletines ejecutivos, aplicando la frmula:
IS = Z . Sd
TR
140
Punto de formulacin PF
Por ltimo, podemos calcular cunto pedir, mediante la frmula del lote econmico, teniendo en cuenta
que el precio de compra es de p = $ 75.000 y que la demanda anual es de 960 unidades:
2 . D . Co
q=
p.M
Cantidad a pedir q
O sea que podemos decir que cada vez que tengamos un nivel de inventario igual a PF, debemos hacer
un pedido de maletines de q unidades, el cual debe llegar en promedio en TR das, para lo cual estamos
cubiertos con un inventario de seguridad de IS en caso de alguna sobre demanda.
3.5.
La sigla proviene de Material Requirement Planning y la idea que hay detrs de esta metodologa de
programacin de la produccin consiste en integrar las actividades de almacenamiento, compras y
produccin, de forma tal que se defina las necesidades de cada componente con base en el MPS o Plan
Maestro de Produccin.
El concepto se basa en la demanda dependiente, esto es, aquella que tiene relacin de causalidad con
otro artculo. Con base en el programa maestro a travs de la lista de materiales, se deriva la demanda de
partes componentes y materias primas requeridas; es considerado como un sistema de informacin para
planear y controlar la manufactura.
MRP asume que la capacidad es infinita, o sea, en el momento de planear no tiene en cuenta las
restricciones de capacidad. Luego hace validaciones posteriores de las cargas de cada proceso.
Funciona con programas determinsticos y datos promedios de capacidad. Las fluctuaciones afectan los
planes realizados y para ello debe protegerse con inventarios.
El tamao del lote que se ordena elaborar puede ser con la metodologa lote a lote (se hace lo que se
necesita) o por el lote econmico (EOQ) que estudiaremos ms adelante.
Para aplicar esta metodologa, se debe conocer la siguiente informacin:
- La estructura de cada producto o lista de materiales BOM (Bill Of Materials)
- Inventarios iniciales de producto terminado, materiales y componentes
- Tiempo de reposicin de cada producto, material y componente
- Tamao del lote mnimo que se puede adquirir para cada uno de los componentes y materiales
3.5.1.
141
Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se compone de tres partes : Un lado
izquierdo (I),un lado derecho (D), y un tornillo (T) que une ambos lados.
Se muestra jerarqua del producto mediante los niveles, donde el nivel 0 es el producto terminado, el nivel
1 los semielaborados y as sucesivamente. Se usan cdigos para facilitar la interpretacin
142
3.5.3.
Para nuestro caso, el fichero de registros de inventarios muestra un stock de 550 en la semana uno y un
stock de seguridad de 50 tijeras.
La Disponibilidad (D) es el stock inicial del producto final o semiterminado que tenemos para satisfacer las
necesidades brutas descritas anteriormente.
El Stock de Seguridad (SS) es la cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para
satisfacer las necesidades brutas.
Las Necesidades Netas (NN) es la cantidad que debemos realizar para satisfacer las necesidades brutas,
teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calcular de la siguiente
manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
143
SEMANA 6:
NN=NB; NN=800
SEMANA 7:
NN=NB; NN=300.
El paso siguiente es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisin de rdenes Programadas (EOP)
mediante el Lead Time, o tiempo de abastecimiento:
Si el Lead Time para el cdigo TJ es de 2 semanas, las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se
calculara
EXPLOSIN MRP
Es aplicar los anteriores pasos a los artculos que pertenecen a los niveles inferiores de la lista
de materiales.
144
El ltimo paso de la explosin del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artculo para calcular las EOP de
cada artculo, considerando los siguientes Lead Time para los artculos, la explosin final quedara como:
145
Plan de Produccin.
Ahora usamos esta informacin para programar las mquinas, en cuanto a tiempo y cantidades.
Plan de Compras o Aprovisionamiento.
146
Cuntos metros de alfombra deber comprar cada vez un distribuidor si tiene la siguiente
informacin: Demanda anual de 360 metros, el costo de ordenar es de $ 20.000 por pedido, el
factor de almacenamiento es del 25% y el precio de venta es de $ 16.000 por metro. Cuntas
compras deber hacer en el ao?
B.
Una empresa labora cinco das a la semana y tiene un uso promedio diario de 200 cajas para
consumo interno en su planta (insumo). El costo de montar una orden es de $ 40.000, el costo de
oportunidad es del 20% y el precio de cada caja es de $20.000. El tiempo de reposicin del
proveedor es de 4 das en promedio y el inventario de seguridad estimado que debe tenderse es
de 495 cajas. Calcule el lote econmico (EOQ) y el punto de formulacin del pedido (ROP)
C.
El Aguijn es una empresa que comercializa agujas hipodrmicas y labora 250 das en el ao.
Esta empresa desea reducir sus costos de inventario determinando el nmero de agujas que debe
obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades, el costo de ordenar es $ 20.000
por orden, el costo de manejo es de $1.000 por unidad y por ao (este es el valor del precio del
artculo por el costo de oportunidad). Se pide hallar el lote econmico, el nmero de rdenes
esperado en el ao y el tiempo esperado entre rdenes.
D.
Una refinera necesita ubicar una instalacin holding intermedia entre su refinera A y sus
principales distribuidoras. En el cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas y la cantidad de
gasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores. Encontrar la mejor ubicacin
utilizando el mtodo de centro de gravedad
Ubicaciones
Refinera A
Distribuidor B
Distribuidor C
Distribuidor D
Distribuidor E
Distribuidor F
Galones de gasolina
despachados por mes
(en miles)
1500
250
450
350
450
Coordenadas
308, 217
325, 75
400, 150
450, 350
350, 400
25, 450
E.
Una empresa fabricante de aire acondicionado para autos, actualmente produce su lnea B300 en
tres ubicaciones diferentes: La planta A, planta B y C. Recientemente la gerencia decidi construir
todos los compresores (que son un componente importante del producto) en una instalacin
independiente, dedicada exclusivamente a eso: La planta D. Halle la ubicacin de la planta D por
el mtodo de centro de gravedad, con los siguientes datos:
C(275, 380), B(100,300), A(150, 75)
Compresores requeridos por cada planta: A 6,000 B 8,200- C 7,000
F.
Una clnica tiene como mercado siete barrios, para ello aplica el mtodo del centro de gravedad y
los datos de poblacin de cada barrio, as como distancias. Cul ser la ubicacin de la nueva
clnica?
147
Coordenadas
2.5,
2.5,
5.5,
5.0,
8.0,
7.0,
9.0,
4.5
2.5
4.5
2.0
5.0
2.0
2.5
Elabore la red logstica para la compaa La Cscara que elabora productos derivados de frutas
para los mercados nacional y de exportacin y para el mercado local, teniendo en cuenta que:
o
o
o
o
o
148
4. CASOS DE ANLISIS
4.1.
En un Centro de Distribucin
El nuevo Director de Operaciones recin nombrado para aquel Centro de Distribucin, orden un anlisis
a su asistente sobre la forma como se hacan all los trabajos. Le preocupaba que casi todos los
procedimientos que se ejecutaban no estaban documentados. Pero, peor an, le haban comentado que
eran francamente obsoletos.
Pasados ocho das, recibi el primer informe de su asistente. Le expona los hallazgos encontrados en el
recibo, documentados en un diagrama de flujo del proceso, que reproducimos aqu:
NRO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Recibo de mercanca
Recibir la factura del proveedor
Entregar factura aprobada al proveedor
ACTUAL X
FECHA
ACTIVIDAD
VA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
X
X
4
149
del negocio. La informacin que se requiere la llevan en hojas de clculo. Existe una base de datos pero
no se administra con rigurosidad.
Acaba de comprender que su trabajo se est volviendo interesante, porque all hay muchas cosas para
hacer. En ese momento le pide a su asistente que realice un muestreo para determinar cuntas cajas se
reciben diariamente por cada recibidor.
Su asistente prepara el respectivo muestreo. Para ello, sin hacer ningn cambio en el proceso actual,
decide analizar durante dos semanas qu se considera trabajo en el recibo y que no se considera trabajo.
Aplica la tcnica de muestreo del trabajo.
El anlisis que le entreg al Director de Operaciones fue el siguiente:
Nmero
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Detalle
Hablando por telfono
Firmando factura
Colocando sello
Revisando mercanca
Leyendo un documento
Rumbo al bao
Descargando mercanca
Hacia el vestier
Revisando factura
Tomando tinto
Entregando factura
Ordenando papeles
En el escritorio
Cerrando camin
En otra rea
Actividad
Inactividad
23
15
11
25
10
9
39
10
13
10
18
10
27
8
10
Anlisis: Se tiene un porcentaje de actividad del 54.20%. Durante las dos semanas del estudio, el
empleado recibi un total de 64,224 cajas. La calificacin que se le concede al empleado es en promedio
del 86% y el tiempo suplementario del 10%.
El clculo de las cajas recibidas por empleado, es:
TE =
Esto quiere decir que puede recibir 23.92 cajas / minuto. El total de camiones atendidos por el empleado
en este perodo ascendi a 50, de lo cual se desprende que el promedio de cajas por camin es de
1,284.5. Le recuerdo que disponemos de diez muelles para cargue y descargue, y que hay una cuadrilla
de tres coteros por camin y un total de cuatro recibidores.
El Director de Operaciones, al leer este informe, se da cuenta que la productividad del Centro de
Distribucin es bastante baja. Adicionalmente, ha descubierto que tienen otra serie de problemas, como
mala calidad del inventario, un sistema de informacin inadecuado, el personal no est suficientemente
capacitado, no hay procedimientos escritos, no se llevan indicadores... El desorden es bastante grande.
150
Ya que recibi toda la autonoma para organizar el Centro de Distribucin, quiere comenzar desde lo
esencial: determinar si ste es suficiente para toda la operacin y si est ubicado en el sitio ms indicado.
La informacin que logra obtener una semana despus, es la siguiente:
Datos generales:
Total de referencias en la base de datos
Total de referencias activas
Total referencias tipo A
Total referencias tipo B
Total referencias tipo C
Total de proveedores matriculados en la base de datos
Total de proveedores activos
Total proveedores importantes (tipo A)
Total proveedores importantes (tipo B)
Total proveedores importantes (tipo C)
Total de clientes en la base de datos
Total clientes activos
Total clientes morosos
Total clientes tipo A
Total clientes tipo B
Total clientes tipo C
Total camiones recibidos diariamente
Total cajas recibidas mensualmente
Total cajas despachadas mensualmente
Total unidades despachadas diariamente
Inventario promedio al mes en unidades
153,200
62,315
9,347
11,694
41,274
10,213
4,154
1,039
1,454
1,661
26,400
18,480
2,218
462
6,838
11,180
17
428,106
359,227
17,971,553
1,449,109,110
Indicadores:
Das de inventario
Nivel de servicio
Confiabilidad del inventario
Utilizacin del espacio de almacn
80.6
86 %
68 %
43 %
La sorpresa ms grande que se llev el Director estuvo en que todos estos datos los tena disponibles su
asistente. Con toda esta informacin ya puede armar su red logstica. Como dato fundamental, el 20%
de la mercanca es importada y el 80% restante es mercanca nacional. Los clientes y los proveedores
estn ubicados en toda la geografa nacional. Necesita saber ms sobre estas ubicaciones, para poder
terminar de elaborar su red logstica. Nuevamente acude donde su asistente y ste le comunica que
puede conseguirle algunos datos en tres das. Esto fue lo que le entreg dos das despus:
Ubicacin de los clientes tipo A
En la ciudad A est el 23%
En la ciudad B est el 5%
En la ciudad C est el 37%
En la ciudad D est el 28%
El restante 7% se encuentra en tres ciudades pequeas
Ubicacin de los proveedores tipo A
151
B
A
C
D
E
El Centro de Distribucin est ubicado en la ciudad C. Al parecer, por lo menos visualmente, est bien
situado, aunque sera bueno pensar en alguna bodega alterna en la ciudad E pues de all est cerca el
puerto P y en la ciudad E est el 33% de los proveedores. La red est orientada hacia los clientes, lo cual
es sano.
Nuestro Director decide que es necesaria una gran transformacin en el Centro de Distribucin, para lo
cual elabora un plan con los siguientes proyectos y tareas:
Limpiar la base de datos en cuanto a proveedores, referencias y clientes.
Reorganizar los procesos y procedimientos de la bodega en cuanto a recibo, almacenamiento,
control de inventarios y despachos.
Conseguir un software que permita mejor manejo de la informacin
Hacer un inventario fsico para ajustar los datos a la realidad
Hacer un estudio de cantidades a ordenar y tiempos de pedido (lote econmico)
Reorganizar el departamento de compras
Estudiar conjuntamente con Mercadeo qu se puede hacer con los excesos de inventario
Solicitar a Mercadeo un estudio sobre los clientes, que permita investigar por qu se estn yendo
los clientes grandes y se estn quedando slo los chicos
152
Elemento clave
4 6
10
Organizacin fsica
Manejo de la informacin
Sistema de reposicin
Procedimientos
Programa de automejoramiento
Manejo de terceros
Personal
Entrenamiento
C =
# Factores evaluados
4 + (0.5)* 5 - 1
= 0.55
55 %
10
Segn este indicador, la calificacin del 55% es una gran mejora frente al desorden que se tena, pero
dista mucho de ser un Centro de Distribucin de Clase Mundial. El trabajo debe continuar.
153
Se dirigi a su oficina y recuper el documento generado por Mercadeo, donde se evidenciaba que los
clientes grandes se haban retirado porque los pedidos que hacan siempre llegaban tarde e incompletos,
y para agravar las cosas, nadie saba dar respuesta a sus pedidos. Esto suceda antes del cambio.
Al revisar los indicadores actuales, descubri una mejora importante, pero no suficiente:
Das de inventario
Nivel de servicio
Confiabilidad del inventario
Utilizacin del espacio de almacn
50.3
91.5 %
83.2 %
37.2 %
Era hora de pasar a la segunda etapa del plan de mejoramiento. Emplear tcnicas ms exigentes en las
reas que estn en su control, y esperar que las otras reas tomen conciencia de sus responsabilidades.
En la visita del consultor, ste le hizo notar una falla muy grande en el plan. No estaba contando con
todas las reas funcionales de la compaa y por lo tanto sus esfuerzos seran ms arduos y obtendra
menores resultados. El cambio tena que ser a nivel organizacional.
Dos meses despus de haber iniciado el nuevo proceso de cambio estructural, se tena muy claras
algunas acciones que deberan quedar implementadas en los prximos diez y ocho meses:
154
Han transcurrido dos aos ya desde su ingreso a la compaa. Mientras organiza los ltimos documentos,
nuestro ex Director de Operaciones recuerda con agrado y nostalgia todo lo que se haba logrado. Tena
que salir de su oficina. Bueno, las cosas evolucionan y cada quien tiene que evolucionar con ellas. Su
cargo lo ocupara quien fuera su leal asistente durante esta travesa. Lo estaban esperando en su nueva
oficina. Quedaba en otra sede no muy lejana, pero estaba seguro que desde all, como Gerente General,
podra alcanzar muchas ms cosas para beneficio de su compaa.
4.2.
Lo que le sobra en energa, le falta en experiencia. Con slo dos aos de graduado como Ingeniero,
cualquier empresa que le abra las puertas estar bien. Aprender es algo que le encanta, aun cuando a
veces mete la pata bien hondo.
En su primera semana de trabajo le sorprende mucho que an no ha conocido al dueo. Le dicen que es
todo un cascarrabias. Pero reconocen todos que siendo Contador Pblico, es tal vez el ms experto del
medio en lo relacionado con el caucho. Quiz sea una gran oportunidad para conocer algo nuevo.
Son las 11:35 a.m. Nuestro joven Ingeniero es llamado a la oficina del Gerente pro primera vez en una
semana. De inmediato sube al segundo piso, se anuncia con la secretaria e ingresa a la oficina del
Gerente y Propietario de aquel rentable negocio. No alcanza a presentarse cuando recibe un soberbio
alarido Por qu no se ha entregado an la exportacin? Llevamos quince das de retraso y usted es el
responsable de esto!
La verdad es que nuestro joven Ingeniero no tena ni idea de qu le estaban hablando. En ocho das no
haba conocido siquiera a todos los compaeros, no saba cmo se produca un artculo de caucho, ni
tena idea de sus funciones. Tragando un poco de saliva, se atreve a contestarle tmidamente al Gerente,
con voz calma, Don Camilo, permtame le averiguo y le doy el informe respectivo.... No pudo terminar
de expresar su idea cuando fue interrumpido por otro grito del Gerente Necesito que esa mercanca
salga hoy mismo, me entendi? O tengo que buscar a alguien que s sea capaz con ese puesto...
Tambin fue interrumpido su alarido. Haba ingresado Diego, su hijo. De inmediato empez una fuerte
discusin entre ellos dos sobre quien era el responsable por el retraso en ese pedido. Aprovechando el
zafarrancho, nuestro joven Ingeniero se fug de aquella desagradable oficina y fue corriendo donde su
amigo Pepe a preguntarle los datos que el Gerente quera.
Se trataba de una exportacin de 30,000 empaques para filtro hacia Ecuador. Llevaban veinte das
producidos y slo faltaba ser revisados uno a uno y hacerles el proceso de poscurado (...?). El joven
Ingeniero no tena ni idea dnde estaban los benditos empaques, ni mucho menos saba que era
poscurado. Pero si Pepe, jefe del Taller, sabia de esto, por qu no haba comentado nada?
Corridos tres das, pudo por fin estar listo el despacho. El Ingeniero no estaba dispuesto a pasar por otra
situacin tan vergonzosa y desagradable como sta y se puso en la tarea de analizar la operacin y
promover un plan de cambio. Al fin y al cabo era una empresa que dispona de cinco Ingenieros de
diversas reas (qumico, mecnico, industrial, electrnico y geloga). Pero si cada quien va por su lado, es
muy difcil sacar adelante algn proyecto, ms an si se necesita el consentimiento del cascarrabias.
Por fortuna su hijo Camilo, a quien se le conoca como Junior, y su hijo Diego eran ms tratables, porque
la otra hija era ms insoportable que su pap.
El Ingeniero de nuestra historia, luego de estudiar en varios libros, asistir a cursos especializados y
consultar con algunos expertos, conform un a escondidas un equipo de trabajo multidisciplinario.
An hoy no se explica cmo hizo para ganarse el apoyo y la confianza de aquel selecto grupo de
ingenieros, pues todos se reunan en la clandestinidad para sacar adelante un proyecto de transformacin
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para la empresa en la cual laboraban. Es cosa bien extraa que para sacar una empresa adelante, se
tenga que hacer a espaldas de su propio dueo. Todos sentan una extraa sensacin de reto, riesgo,
profesionalismo. Cinco ingenieros que nunca trabajaban juntos, ahora tenan un propsito en comn.
Comenzaron todos por hacer un anlisis de las cosas importantes que consideraban que no estaban bien.
La lista que obtuvieron fue la siguiente:
Almacn de producto terminado con exceso de artculos que no se venden. El krdex que se lleva
es manual (en tarjetas de cartn). No hay un programa de computador para llevar estadsticas de
despachos (ventas) ni stocks de almacn. No tiene una dependencia clara. A veces recibe
instrucciones del rea comercial, a veces del rea financiera, a veces del dueo, a veces de nadie.
Bodega auxiliar de Productos Semielaborados llena al tope. Nadie sabe que hay all.
Recientemente se arrend una bodega externa para guardar la mercanca que ya no cabe en las
instalaciones. Depende del departamento de Terminados.
Bodega de Materia Prima con escasez de insumos. La materia prima esencial (caucho sin
procesar) es importada (tarda un mes en llegar) y es costosa. Depende de Produccin.
Departamento de Terminados con exceso de trabajo acumulado y sin programacin de trabajo.
Cada artculo es revisado uno por uno por un grupo de operarias mal remuneradas,
desmotivadas, sin suficiente capacitacin el 50% de ellas, con un ndice de rotacin y de
ausentismo bastante elevado. Se labora un solo turno con un batalln de mujeres parlanchinas y
problemticas. El departamento lo tiene a cargo el Ingeniero Industrial (por fin supo cul era su
trabajo).
Departamento de Produccin (Inyectoras) trabajando tres turnos al mximo de su capacidad. Hay
una orden de Don Camilo de no perder ni un minuto de tiempo con mquinas paradas, siempre
deben estar produciendo algo, as sea para almacenar, pues con esto se logra reducir o mantener
controlado el costo unitario de fabricacin. Para cada una de las trece inyectoras hay asignada
una operaria, en las mismas condiciones que las operarias de calidad. Este departamento est a
cargo de un Ingeniero Qumico
Taller de Moldes reparando y fabricando nuevos modelos para optimizar el uso de las inyectoras.
Trabaja a dos turnos con un grupo de mecnicos expertos en moldera. Este departamento lo
coordina un Ingeniero Mecnico.
El mantenimiento de las mquinas es correctivo. La funcin de mantenimiento est dividida as: a
cargo de un Ingeniero Electrnico el mantenimiento de las Inyectoras, el resto de equipos a cargo
del Ingeniero Mecnico jefe de Taller.
La funcin de Mercadeo y Ventas la dirige un curtido seor que no diferencia entre un tornillo y
una tuerca. El grupo de vendedores ganan por comisin y se las pagan si cumplen el tope
asignado, de lo contrario reciben el salario mnimo (lo cual es bastante frecuente). En este grupo
de vendedores hay profesionales de diversas carreras (incluyendo una Ingeniera Geloga)
El recurso humano es manejado por el seor Hernando, que tambin lleva la contabilidad. Los
pagos de nmina se hacen todos los viernes por la tarde en cheque, los cuales frecuentemente
resultan sin fondos.
A los proveedores se les dilata el pago lo ms que se pueda. Es bastante usual que dejen de
despachar por no pago de facturas vencidas.
El banco le hizo un veto a la empresa por demoras en sus compromisos. Tienen bloqueado todo
el sistema financiero para crditos.
La formulacin de los compuestos para elaborar el caucho las hace el Ingeniero Qumico,
asesorado por el Gerente, que como se sabe, es el ms experto en todo el pas. La calidad final
de los artculos, despus de todos los procesos, se garantiza revisando al 100%. Increblemente
los resultados han sido muy positivos, hasta el punto de gozar de un gran prestigio internacional
por su calidad, incluida la FAA, quien autoriza el uso de sus productos para la aviacin.
No tiene competencia en el pas.
156
Bastante fructfera esta primera reunin. Por lo menos esclarece el camino a seguir. La gran dificultad
planteada es que muchas de las cosas requieren de autorizacin. Por fortuna, Junior se ali al proceso
clandestino.
El Ingeniero Lder comenz a analizar los procesos ms importantes. Identific cinco como importantes:
Inyeccin, Desgranado, Pulimento, Poscurado y Revisin. Todos ellos conforman el proceso de
fabricacin. Los procesos de Moldeado, Montaje, Mantenimiento y Preparacin de Mezclas podran
analizarse en otra fase del proyecto.
Los procesos sealados los seleccion como su tema de anlisis de calidad. Al recopilar algunas cifras,
encontr que haba un desbalanceo grave en las capacidades de los procesos, lo que originaba cuellos de
botella:
157
Oficina de
Gerencia
Recibo
Almacn de
moldes
Almacn de
Producto Termin.
Inyectoras
Sala de Revisin
Desgranado
Pulimento
Poscurado
Procesamiento de
Materia Prima
Taller
158
Almacenamiento
de
Proceso
Kilos procesados / da
Inyeccin
Desgranado
Pulimento
Poscurado
Revisin
1,000
300
600
2,000
350
Mquinas Disp.
13
1
6
1
--
Personal Disp.
13
1
1
1
30
159
calidad a la fabricacin, lo que significa que se empez a hacer el control de procesos. Ya no haba que
esperar un mes para darse cuenta que la produccin haba salido mala, ahora en slo unos cuantos
segundos poda detectarse cualquier inconveniente y corregirlo, sin producir piezas defectuosas (con el
agravante de que el caucho no es reciclable).
Lo ltimo que queda por clarificar es que el Departamento de Mercadeo y Ventas tambin sufri una
transformacin. Ya no se venda lo que haba en existencias, sino que ellos se convirtieron en la brjula
para la produccin, pues eran ellos quienes detectando las necesidades de los clientes, orientaban la
produccin requerida.
Hoy da esta empresa est certificada por la norma ISO, sigue exportando, sali de la crisis en que se
haba sumergido y se convirti en un modelo para el JAT. Y saber que todo comenz con un regao
injusto...
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BIBLIOGRAFA
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