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Eles esperam nos prximos 3 anos, passar menos tempo nessas mesmas atividades
de trabalho. Convm destacar que essas so atividades tradicionais do trabalho de
contabilidade.
Comparado a 5 anos atrs, os respondentes dizem que passam mais tempo fazendo
as seguintes atividades de trabalho:
Consultoria interna
Planejamento estratgico de longo prazo
Sistemas de computador e operaes
Melhoramento do processo
Anlise financeira e econmica
A direo na qual a profisso est apontando foi prevista por Gerald Ross num
artigo de 1990, da Management Accouting. Ele afirmou que em 1990 os Controllers
estavam usando ferramentas tradicionais no nvel operacional de suas companhias, mas
que para sobreviver como uma profisso, em um novo mundo tecnolgico, eles teriam que
comear a usar ferramentas mais sofisticadas e envolverem-se no nvel estratgico de suas
companhias. A pesquisa realizada em 2000, revela que a previso de Ross, no incio da
dcada, estava correta.
Qual ser, ento, o prximo passo? Alguns antecipam que as finanas iro alm
das parcerias (business partening) e alargaro seu papel para a parceria estratgica. Os
Controllers precisaro ser mais estratgicos, melhores visionrios e mais proativos. Eles
dividiro a tomada de decises organizacionais com o CEO (Chief Executive Officer).
Em 5 anos espera-se, os controllers se tornaro ainda mais estratgicos. Ao invs
de parceiros de negcios, eles iro atuar como parceiros estratgicos, entendendo as
subidas e descidas de todas as organizaes e tentando ser visionrios, na busca da
identificao do que est acontecendo efetivamente com o negcio. Assim, o controller
ser autntico co-participante dos negcios, mediante comprometimento e interesse.
Portanto, no s contadores, nem s analistas, os Controllers iro mais adiante, assumindo
funes de conselheiros integrados, especialistas em negcios, eqivalendo a um CEO.
Padres de lucratividade
Padres de posicionamento do mercado
Padres de produtividade
Padres de liderana de produto
Padres de desenvolvimento do pessoal
Controller
3,16
3,45
3,61
3,23
3,90
3,42
2,97
2,94
2,71
3,06
3,29
4,10
4,16
Escores mdios
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
Medio e acompanhamento de padres
Medio de desempenho
Identificao de oportunidades e
ameaas
Avaliao da estratgia
Controller
Dir. Presidente
Fixao de metas
Determinao da misso
0,0
U1 = n1n2 +
n1 (n1 +1)
R1
2
U2 = n1n2 +
n2 (n2 +1)
R2 U = mn {U1;U2}
2
onde,
U1 = estatstica U de Mann-Whitney para a amostra do grupo 1
U2 = estatstica U de Mann-Whitney para a amostra do grupo 2
U = estatstica U de Mann-Whitney efetivamente utilizada
n1 = tamanho da amostra do grupo 1
n2 = tamanho da amostra do grupo 2
R1 = soma dos postos atribudos ao grupo 1
R2 = soma dos postos atribudos ao grupo 2
Fonte: Siegel (1975, p. 131)
Apesar de em todos itens o grupo dos Presidentes apresentar escores mdios mais
elevados, em apenas quatro a diferena foi estatisticamente significativa, de acordo com o
teste de Mann-Whitney, ao nvel de 5%.
O grfico 1 explicita a situao verificada a partir da aplicao do Teste de MannWhitey, onde em apenas quatro itens, ocorre variao significativa entre as respostas dos
Presidentes e Controllers. Esses itens so: determinao de alternativas ao modelo de
10
0,0
0,5 1,0
3,0 3,5
Grfico 3 Hierarquizao dos itens segundo opinio dos Controllers (do item de maior participao para o
item com menor participao)
0,0
0,5 1,0
1,5 2,0
2,5
3,0 3,5
4,0 4,5
5,0
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V - Concluso
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questo foi formulada da seguinte maneira: Que influncias de sua participao como
Controller, podem ser identificadas nos resultados obtidos pelo planejamento estratgico?
O grupo de Controllers submetidos ao questionrio, direcionaram suas respostas para os
aspectos relacionados a resultado financeiro, planejamento estratgico e indicadores de
desempenho. O primeiro destes aspectos enfatiza a participao do Controller no processo
do planejamento estratgico, destacando a viso financeira do negcio, como forma de
atender aos acionistas (convm lembrar que a pesquisa foi realizada entre empresas de
grande porte, a maioria, portanto, S/As de capital aberto). No entanto, a viso financeira
no se limita aos interesses dos acionistas. O Controller, com viso financeira do negcio,
sabe que a empresa para alavancar novos produtos, dotar a empresa de infra-estrutura
quando necessrio, privilegiar a competitividade de sua empresa, investir em capital
intelectual, ou estabelecer alguma vantagem competitiva, necessitar de recursos
financeiros.
Aprofundando mais a anlise, pode-se dizer que a rigor existem duas linhas de
profissionais atuando em controladoria. Um, o Controller financeiro, como especificado
anteriormente. O outro, o Controller, mais dedicado ao controle de custos, despesas,
oramentos, processos, entre outros aspectos, conhecido no meio industrial como cho de
fbrica. Naturalmente, em dado momento pode-se encontrar um profissional que seja a
combinao dessas experincias.
O segundo e o terceiro aspectos privilegiam a viso voltada diretamente para o
planejamento em si, e os indicadores de desempenho funcionando como o termmetro
das medidas adotadas pela empresa. O grupo de Controllers que direcionou as respostas
para planejamento estratgico, so aqueles que efetivamente participam da tomada de
deciso em suas empresas, enquanto, os que direcionaram suas respostas para indicadores,
caracterizam-se como controladores, buscando continuamente medir o desempenho da
empresa em relao estratgia.
A quarta questo, era: O que poderia ser oferecido pelo Controller para o
aperfeioamento do planejamento estratgico? Em relao esta questo, as respostas
foram classificadas nos aspectos de mensurao e anlise de resultados, informaes
gerenciais, crtica e auto-crtica.
Como pode-se perceber, o primeiro grupo de respostas, aquela que faz referncia
mensurao e anlise de resultados, caracteriza a inteno dos Controllers de contribuir
mais efetivamente no processo, colocando disposio dos administradores, ferramentas
que possibilitem que os resultados do planejamento estratgico sejam medidos e analisados
continuamente, possibilitando se necessrio, a imediata correo de rota em relao
estratgia praticada. Certamente eles entendem que isto parte do seu trabalho e, como tal,
sentem-se responsveis pela tarefa.
Outro grupo enfatizou que poderia oferecer informaes gerenciais para o
aperfeioamento do planejamento estratgico. Percebe-se que este grupo de profissionais
tem a dimenso do domnio que detm sobre o sistema contbil, financeiro, oramentrio,
fiscal, entre outros e, identifica o termo informaes gerenciais com relatrios e
demonstrativos sobre o comportamento desses sistemas. Na realidade, essas informaes
qualificadas j fazem parte do dia a dia das empresas, h muito tempo. Mas a nfase que
est sendo dada pelos profissionais, que essas informaes ainda so pouco utilizadas no
processo de planejamento estratgico, ou at mesmo no o so. O que poderia estar
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