INSTITUIO TOLEDO DE ENSINO

Talita Almeid

PRODUO ENXUTA

Botucatu
2015

SUMRIO
1.

EVOLUO HISTRICA..................................................................................... 3

2.

PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA.............................................................4

3.

FERRAMENTAS UTILIZADAS x DESPERDICIOS..................................................5

4.

ESTUDO DE CASO............................................................................................ 6

REFERRENCIAS BIBLIGRAFICAS..........................................................................8

1.EVOLUO HISTRICA
O Sistema Toyota de Produo surgiu logo aps a Segunda Guerra Mundial, poca
em que as indstrias japonesas estavam passando por momentos de baixa
produtividade. A criao do sistema se deve principalmente a trs pessoas: o
fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi
Ohno. O Sistema Toyota de Produo objetiva aumentar a eficincia da produo
pela eliminao contnua de desperdcios.
Os sistemas de gesto desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford
predominaram de forma eficiente e amadurecida at a dcada de 50, e procuravam
reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala e
especializao do trabalho no cho de fbrica. Aps esta data, o sistema japons
mostrou-se cada vez mais produtivo, colocando as indstrias japonesas entre as
melhores no cenrio do mercado mundial.
A entrada sbita dos japoneses chamou a ateno de muitas empresas do ocidente
que perceberam que estavam perdendo mercado, pois no possuam um
conhecimento novo e mais produtivo que os modelos de produo em massa
provenientes do Fordismo. As fbricas japonesas comearam a espalhar-se pelo
mundo, ao mesmo tempo em que as indstrias ocidentais procuravam igualar-se a
elas, porm, encararam grandes dificuldade.
Para entender essa nova filosofia que se mostrava cada vez mais poderosa, o grupo
IMVP (Institute Motor Vehicle Program) dentro do MIT (Massachusetts Institute of
Technology), iniciou em 1985 um estudo de cinco anos sobre a indstria
automobilstica, pesquisando 90 plantas montadoras de veculos em 17 pases. Em
1990, foi publicado o livro The Machine that Changed the World de James P.
Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roods. Eles chamaram inicialmente o Sistema
Toyota de Produo (STP) de lean manufacturing, que se apresentou como, alm de
um novo paradigma, um contra-ponto produo em massa. O termo Lean (enxuto),
usado para descrever essa nova filosofia, vinha do fato que a empresa produzia
cada vez mais com cada vez menos. As empresas da Toyota possuam alta
variedade e baixos volumes com custos mnimos, investimentos reduzidos, elevados
padres de qualidade, menor nmero de operrios na fbrica, espao de fabricao,
ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, baixos estoques, poucos
defeitos, etc.

2.PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA

O sistema de Manufatura Enxuta tem como foco principal a diminuio do lead time
(tempo que leva para uma pea percorrer todo o caminho no cho de fbrica), sendo
necessria a eliminao de todo o tipo de desperdcio existente nos processos,
atravs da maximizao da produtividade e efetividade dos processos j existentes.
Conforme Jones e Womack (1998), a manufatura enxuta tem como seu principal
objetivo, alinhar a melhor seqncia possvel de trabalho a fim de agregar valor de
forma eficaz aos produtos solicitados pelo cliente, oferecendo exatamente o que ele
deseja e transformando, na melhor maneira possvel, desperdcio em valor. A
manufatura enxuta uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio, oferecendo
feedback imediato sobre os esforos para transformar muda (desperdcio) em
valor, fazendo com que a motivao da fora de trabalho seja maior. Existem alguns
princpios que devem ser seguidos pelas organizaes para que a manufatura
enxuta funcione por completo. Dessa forma, o cliente deve puxar o seu pedido,
revelando cada vez mais os obstculos ao fluxo e permitindo que esses sejam
eliminados o mais rpido possvel. Uma boa prtica para descobrir o que agrega
valor ao cliente final utilizar equipes dedicadas a identificar e especificar as reais
necessidades dos consumidores.
Os principais princpios da manufatura enxuta so:
1) Valor: Segundo Jones e Womack (1998), o ponto de partida para o pensamento
enxuto o valor. O valor s pode ser definido pelo cliente em termos de produto
especfico (um bem ou um servio ou ambos simultaneamente) que atenda s
necessidades do cliente a um preo especfico em um momento especfico.
2) Cadeia de Valor: Todo produto ou servio possui uma cadeia de valor e sua
anlise deve mostrar trs tipos de aes existentes, segundo Hines e Taylor (2000):
atividades com adio de valor, atividades sem adio de valor, mas necessrias e
atividades sem adio de valor.
3) Fluxo de Valor: Segundo Shingo (1996), o uso da equalizao da produo, da
sincronizao e fluxo de peas unitrias para acabar com as esperas interprocessos
representa um avano formidvel. Assim, esse princpio relata a importncia do fluxo
contnuo, onde as etapas de produo esto organizadas em uma determinada
seqncia, de maneira que o produto passe para as etapas seguintes sem estoques
intermedirios ou itens semi-acabados.

4) Produo Puxada: Conforme Jones e Womack (1998), uma produo puxada

em termos simples, significa que um processo inicial no deve produzir um bem ou
servio sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Dessa forma, a
empresa deve puxar o pedido atravs do cliente ao invs de produzir conforme a
sua capacidade (empurrar o pedido).
5) Busca da Perfeio: O foco desse princpio que a eliminao dos desperdcios
deve ser uma rotina nas organizaes. Dessa maneira, a empresa no deve nunca
interromper esforos para realizar melhorias nos processos.

3.FERRAMENTAS UTILIZADAS
visvel que um grande nmero de empresas tem investido nas atividades que
buscam a eliminao do desperdcio. Algumas ferramentas so utilizadas para a
identificao dessas melhorias como Kaizen, Benchmarking, Brainstorming, Seis
Sigma, Brown Paper, enquanto outras so tcnicas que iro operacionalizar o que
foi identificado anteriormente como o Kanban, 5s, Teoria das Restries, Poka Yoke,
Troca Rpida e Total Productive Maintanence (TPM).
A partir dos desperdcios encontrados verificam-se quais so as melhores
ferramentas a serem utilizadas para eliminar tal desperdcio.

4.ESTUDO DE CASO
A implementao do Lean Manufacturing, que na General Motors se denominou
Sistema Global de Manufatura, na planta de produo do modelo S-10, localizada no
municpio de So Jos dos Campos So Paulo. Utilizando um conjunto de
indicadores integrados ao Plano de Negcios da Empresa, evidenciou-se o impacto
gerado pela implantao dos conceitos Lean no sistema de produo. A avaliao
realizada considerou os resultados dos indicadores antes e aps a implementao
da Manufatura Enxuta na referida linha de produo. Os resultados alcanados
demonstraram claramente que o processo de Manufatura Enxuta implementado
trouxe uma melhoria expressiva na produo, evidenciada pela evoluo largamente
positiva de quase todos os indicadores utilizados, relacionados qualidade,
produtividade, segurana e custos.
Dentro da Implementao do Desdobramento do Plano de Negcios a General
Motors do Brasil utilizado cinco categorias distintas como guia para realizao do
Plano. SEGURANA QUALIDADE CAPACIDADE DE RESPOSTA CUSTOS
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.
SEGURANA: Comparando-se os resultados, nota-se claramente que a mdia do
nmero de acidentes obtida antes da implementao bem superior aquela dos
valores aferidos aps a implementao do Sistema, ou seja, o ndice NA caiu de
0,63 acidente para 0,13 acidente. Sendo o NA um indicador Corporativo de
Segurana, a queda significa melhora ou ganho. Percentualmente o ganho foi de
79,4%, aps a implementao do GMS/BPD.
QUALIDADE: Da mesma forma que mostra a evoluo dos defeitos por veculos
(DPVs), o indicador relativo facilita a anlise associada melhoria da qualidade dos
veculos produzidos. Sendo assim, considerando os defeitos mdios antes e aps a
implementao do GMS/BPD, verificou-se um ganho de 28,6%. Nota-se que a
reduo dos valores relativos, confirmado pela tendncia positiva ao longo do
perodo expressiva.
CAPACIDADE DE RESPOSTA: Comparando-se os valores mdios obtidos antes e
aps a implementao do GMS/BPD, conforme consta no grfico acima, para a
produtividade da mo-de obra, observa-se uma melhora de 18,9%. Em decorrncia

da queda do volume de produo associada s melhorias com a implementao do

GMS/BPD foi possvel eliminar o 2 turno. Estrategicamente optou-se em manter um
2 turno parcial, complementando a produo e executando-se servios de
manuteno, e assim eliminando-se horas extras aos sbados.
CUSTOS: Da mesma forma que mostra a evoluo dos resultados apresentados, o
indicador relativo aos custos, representado pelos materiais direto de processo,
constitui-se, entre outros, num importante indicador da melhoria qualitativa dos
veculos produzidos, uma vez que so mensurados e numa condio satisfatria
tornam-se padronizados, eliminando-se a utilizao desnecessria de materiais de
processo.
Assim, considerando os custos mdios antes e aps a implementao do GMS/BPD,
verificou-se um ganho de 2,7%. Este indicador mostra que possvel uma reduo
significativa a partir de controles. Observa-se aumento dos custos nos meses de
abril a julho de 2003 referentes a alteraes no processo (modelos) sendo
analisados e corrigidos os novos padres.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Considerando-se a mdia antes e aps a
implementao do GMS/BPD, observa-se a significativa participao das pessoas
no processo de melhoria contnua. Sendo assim, considerando os valores
comparativos apresentados, notase um expressivo ganho de 98,3%.
O PMC (Processo de Melhoria Contnua) um dos indicadores fundamentais de
uma organizao enxuta. A busca por pequenas melhorias de forma constante e
contnua demonstra o desenvolvimento das pessoas no processo.

REFERRENCIAS BIBLIGRAFICAS
http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2006_3_Rafaela.pdf
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAj9gAA/lean-manufacturing?part=2