Administ

racin
de la
cadena
de
suminist
ro (SCM)
Lo que todos
deberan saber
Dr. Primitivo Reyes
Aguilar / mayo 2009

Slo para uso didctico, referencia Robert, J. Trent, What

everyone needs to know about, Supply Chain
Management Review: Mar 2004; 8,2; ABI/INFORM Global
SCM

Administracin de la cadena de suministro

Reyes / mayo 2009

P.

Para crear una Cadena de suministro de clase mundial, todos en la

organizacin deben comprender y soportar el concepto, no solo los
involucrados directamente.
En las organizaciones se tienen diversas definiciones de la SCM que al
final crean confusin con el personal, no comprenden lo que la
organizacin est tratando de integrar con el cambio de organizacin
vertical a horizontal, el equipo se encontr con resistencia de los
gerentes al intentar aprovechar oportunidades de mejora cuando
cruzaban lmites departamentales.
Los gerentes y personal de otras reas funcionales deben comprender el
concepto para que jueguen el rol de apoyo adecuado a las actividades
de la cadena de suministro y sus procesos.

Ingeniera: apoyo en la evaluacin de capacidades tcnicas de

proveedores
Mercadotecnia: pronsticos de demanda exactos y oportunos;
compartir conocimiento de los requisitos del cliente
Finanzas: validar reducciones de costo de la SCM; evaluar su
impacto en el ROI, RONA, inventarios y capital de trabajo
Contabilidad: proporcionar datos exactos para los anlisis de
costos internos y externos
Tecnologas de informacin: soportar el sistema de informacin de
la cadena incluyendo el sistema de medicin del desempeo
Recursos humanos: reclutamiento de recursos humanos para los
puestos en la cadena de suministro; proporcionar capacitacin y
educacin en relacin con la SCM.
Legal: Revisin de contratos efectiva y oportuna

Sin embargo se ha detectado que no todas las funciones conocen la

SCM, por ejemplo la SME indic que los ingenieros tenan un
conocimiento bajo de la misma.
El conocimiento de la SCM por gerentes de reas de soporte ayudara a
comprender que los proyectos de la SCM son clave en la organizacin
(Deloitte, 91% de fabricantes en EUA la consideraron muy importante) y
recibe apoyo conforme otras reas comprenden esta importancia. La
naturaleza multifuncional de la SCM demanda un soporte funcional antes
de crear cadenas de suministro de clase mundial.
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Reyes / mayo 2009

P.

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Reyes / mayo 2009

P.

Clarificando la confusin
Se inicia con una definicin:
Una cadena de suministro es un conjunto de tres o ms organizaciones
conectadas directamente por uno o ms canales con flujos de productos,
servicios, finanza e informacin, hacia delante o hacia atrs desde una
fuente hasta un cliente. La SCM implica la administracin proactiva de
estos dos movimientos y su coordinacin desde las materias primas
hasta el usuario final.
Una empresa con orientacin a la cadena de suministro reconoce el
valor estratgico de administrar actividades operativas y flujos a travs
de la cadena de suministro.
Los conceptos anteriores deben ser reconocidos por los gerentes de
reas de soporte de la cadena de suministro. Donde la SCM requiere la
coordinacin de un rango amplio de actividades y flujos que se
extienden a travs de los lmites departamentales y de la
Organizacin, incluye: compras, liberacin de materiales, transporte
para recibir y distribuir, manejo de materiales, almacenamiento y
distribucin, control y administracin de inventarios, planeacin de la
demanda y abastecimiento, proceso de pedidos, planeacin y control de
la produccin, embarque, proceso y servicio al cliente.
Las organizaciones han hecho estas actividades por aos, pero hasta
hace poco se han dado cuenta que deben ser vistas como actividades
interrelacionadas que requieren ser alineadas, coordinadas y
sincronizadas, la esencia de la SCM.
Los gerentes de soporte deben ver las actividades como procesos
interrelacionados y no como actividades discretas no alineadas. Verlos
como procesos sistemticos tiene las ventajas siguientes: un proceso
traspasa lmites departamentales, proporciona un flujo de trabajo
estandarizado para no reinventar procedimientos con cada nuevo
producto (como llenar un pedido o evaluar un proveedor), facilita la
incorporacin de las mejores prcticas y conocimientos, se puede medir
el desempeo para facilitar las mejoras, se pueden integrar unidades
geogrficas a nivel global.
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P.

Los gerentes de reas de soporte deben comprende la diferencia de la

SCM con administracin del abastecimiento, distribucin fsica y cadena
de valor. La SCM incluye la distribucin fsica y el abastecimiento. Las
actividades de administracin de materiales se enfocan en enfocan a los
proveedores y la logstica de entrada. La distribucin fsica involucra la
parte de la cadena de suministro desde el ensamble de los productos
terminados y su movimiento hacia el cliente.
De acuerdo a Michael Porter (1980), la cadena de valor comprende las
actividades primarias y de soporte, en este caso se considera que la
cadena de suministro solo incluya las actividades primarias, es decir que
mientras todos en la organizacin trabajan en la cadena de valor, no
todos trabajan en la cadena de suministro.
Porter solo consideraba a participantes internos, el concepto se ha
ampliado a incluir a proveedores y clientes, la competencia se da a nivel
de cadenas de suministro coordinadas o redes de organizaciones,
comprender esto es importante para administrar los costos, calidad y
entregas.

Una nueva forma de ver a la SCM

Los gerentes de soporte deben comprender que los objetivos de la
organizacin se pueden alcanzar a travs de iniciativas de la cadena de
suministro, entre los objetivos se encuentran la administracin efectiva
del riesgo, las relaciones y los intercambios.
Administracin efectiva del riesgo
El riesgo involucra la posibilidad de que un evento o accin indeseable
afecte a la operacin de la cadena de suministro (falta de surtimiento de
material, descarrilamiento de trenes, etc.), hay variabilidad e
incertidumbre. Su prevencin es muy importante.
Los riesgos se han clasificado en las siguientes categoras: diseo,
calidad, costo, disponibilidad, fabricacin, suministro, financieros, legal,
ambiental, salud y seguridad.

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P.

Se deben establecer medidas preventivas de riesgo efectivas en costo,

tales como: certificaciones de calidad, desarrollo de proveedores,
compartir informacin, pronsticos mejorados, contratos efectivos, etc.
Con recursos limitados, para administrar el riesgo, se puede pensar en
tener inventarios de seguridad suficientes para amortiguar problemas
con proveedores o tener otras fuentes.
En las organizaciones se utilizan ambas la prevencin y la
administracin del riesgo, con estas medidas los gerentes agregan valor
a su organizacin, con procedimientos, prcticas y planes de
contingencia para manejar los riesgos. La comprensin de estos planes
por reas de soporte har ms efectiva su aplicacin.
Administracin de las relaciones en la cadena de suministro
Si se comprende que la competencia es entre cadenas de suministro, se
ve la importancia de tener buenas relaciones dentro de la cadena, con
diferentes niveles de atencin, comparticin de informacin y
colaboracin, para lo cual se agrega valor si se determinan e
implementan las relaciones adecuadas tanto con proveedores (ver
cuadro) como con clientes.
Valor
alto

Artculos y servicios
estratgicos:
Representan un alto porcentaje
en dinero de las compras,
ayudan a diferenciar el producto
ante los clientes. Artculos
personalizados. Por ejemplo GM
y proveedores aluminio
(mercado creciente).

Valor
bajo

Artculos y servicios
transaccionales:
Reducir costo de la transaccin
de compras (evitar bsquedas y
comparaciones)

Artculos y servicios de
apalancamiento:
Volmenes consolidados
con pocos jugadores,
contratos de largo plazo
(calidad, costo, entregas,
empaque, logstica, manejo
de inventarios y servicio.
Proveedores cooperativos
con el menor costo total no
menor precio.
Por ejemplo GM y
proveedores de acero
(mercado maduro).
Artculos y servicios de
mercado:
Costo bajo a medio,
cotizaciones competitivas,
corto plazo, pedidos
abiertos

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Pocos proveedores confiables

P.

Muchos proveedores
confiables

Administracin de los compromisos (intercambio)

Recibir menos de una cosa para recibir ms de otra.
David Simchi (MIT): identifica cinco compromisos: Tamao de lotes (la
produccin de grandes lotes proporciona eficiencias). Costo de
transporte de inventarios (mayor volumen transportado reduce los
costos de transporte). Costo de tiempo de respuesta en transporte (el
transporte de grandes cantidades de material entre etapas de la cadena
bajan su costo pero crean tiempos de respuesta menores). Inventario de
variedad de productos (muchos nmeros de parte crean complejidad en
pronsticos, niveles de inventario y localizacin del producto). Costo de
servicio al cliente (alto nivel de servicio requiere altos niveles de
inventario y rapidez del servicio con altos costos).
Un ejemplo es Laura Ashley para mejorar sus costos de distribucin,
contrat a un proveedor de logstica y aunque aumento sus costos de
transporte, redujo sus costos totales y tuvo una mayor flexibilidad de
planeacin. Cuando los gerentes fuera de la cadena de suministro
comprenden el concepto total, apoyan las decisiones mayores como dar
servicio al cliente desde un centro de distribucin.

Los cuatro pilares de la excelencia

La excelencia de la cadena de suministro no sucede con un anuncio del
compromiso con el concepto, se requiere el desarrollo de los cuatro
pilares la excelencia: Recursos humanos, diseo organizacional,
tecnologas de informacin, medicin organizacional (exhibit 5), para lo
cual es necesario que la organizacin tenga ciertas filosofas de negocios
en globalizacin, respuesta al cliente e integracin de cadena de
suministro.
Los pilares deben ser familiares a personal fuera de la cadena primaria
de suministro, de manera que participen efectivamente en las iniciativas
de cadena de suministro.
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P.

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P.

Pilar 1: Recursos humanos capaces

Su objetivo tener al personal adecuado con las habilidades adecuadas.
La tarea del profesional de la cadena de suministro ha evolucionado a la
administracin de riesgos, relaciones y compromisos.

http://www.fitoclimapharma.com/servicos.htm

http://www.minsa.gob.pe/portal/OGCMINSA/Actividades/spvactividadesof.asp?act_codigo=267

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P.

Los miembros valiosos de equipos son aquellos que tengan una visin
general del negocio al mismo tiempo que adoptan un enfoque de
procesos de tareas y actividades. Las operaciones no centralizadas y
regionales crean eficiencias flujos locales de productos pero en una red
no coordinada. El gerente de la cadena de suministro debe llenar las
brechas y crear confianza entre reas como ingeniera, mercadotecnia,
logstica, compras, etc. para lograr su colaboracin, normalmente son
reas hay desconfianza entre esos grupos. Los profesionales en cadena
de suministro representan aspectos crticos para el xito.
Las fuentes de reclutamiento de personal pueden ser: de la operacin
interna de la cadena de suministro, de otras reas u organizaciones o
graduados brillantes. Con una capacitacin apropiada, sirve para
alcanzar el objetivo: asegurar que personal calificado pueda soportar
los requisitos de la cadena de suministro.

Pilar 2: Diseo organizacional adecuado

Se refiere al proceso de evaluar y seleccionar la estructura y sistema
formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control,
autoridad y responsabilidad requerida para alcanzar las metas y
objetivos de la organizacin y cadena de suministro.
Incluye: equipos de SCM con coordinacin central, coordinacin
ejecutiva de SCM, personal de apoyo con clientes internos, equipos
multifuncionales, sesiones de coordinacin entre unidades de negocio,
consejo coordinador ejecutivo de comprador proveedor. El personal fuera
de la cadena de suministro debe conocer los pilares ya que participa en
los equipos de trabajo. Como los equipos tienen un costo, debe tenerse
cuidado con su formacin y operacin.
http://www.carabanchelsemueve.org/guia_empleo/

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P.

http://www.ciatej.net.mx/ciatej_estructura.aspx
Pilar 3: Tecnologa para compartir informacin y en tiempo real
Independientemente del software los sistemas de TI deben capturar y
compartir
informacin
entre
grupos
funcionales
y
lmites
organizacionales en tiempo real (posicin de vehculos con GPS,
sistemas EDI, captura de la demanda con cdigo de barras, tarjetas de
RFID para movimiento de materiales y productos.
El personal fuera de la cadena de suministro debe comprender la
importancia de estos sistemas ya que ellos colectan la informacin que
toman como vlida las personas de la cadena de suministro (informacin
de calidad, informacin del cliente y pedidos, informacin de punto de
venta, etc.)

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P.

Chevron ha cambiado de un negocio impulsado por el suministro a un

modelo impulsado por la demanda (ventas en gasolineras, en refinera y
en puntos de su cadena de suministro)

http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html

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http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html

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P.

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P.

http://www.tri-c.edu/career/workforce/Logistics/Pages/RFID.aspx

http://oracleebusinesssuite.wordpress.com/2007/12/17/rfid-enabledshipping-and-receiving/

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P.

http://rfid-training-demo.smartcode.com/screenshot.html

Pilar 4. Sistemas de medicin y mediciones adecuadas

Segn una encuesta el 51% de organizaciones no tienen un sistema de
medicin del desempeo de proveedores, y solo 10% estn satisfechos
con su sistema de evaluacin. Las mediciones que se hacen en la
cadena de suministro son internas ms que de extremo a extremo.
Es necesario medir para: tomar decisiones con base en hechos;
comunicar requisitos a otros miembros de la cadena para promover
mejora continua y cambio; conciencia a los empleados a mejorar los
resultados del negocio e identifica si las nuevas iniciativas producen los
resultados deseados.
La medicin es la mejor herramienta simple para controlar el conjunto
de actividades y procesos de la cadena de suministro. Cada organizacin
debe tener las suyas propias.
Los cuatro pilares soportan el desarrollo de mtodos y estrategias que
empiecen a definir la excelencia de la cadena. Su refuerzo por los
gerentes dentro y fuera de la cadena la orientan hacia la excelencia.

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P.

http://www.enccorp.com/SolutionBriefing/SupplyChainPerformance/tabid/61/Default.aspx

http://www.axialyze.com/en/about/page.asp?id=109
http://dashboardspy.wordpress.com/2006/06/28/supply-chain-managementdashboard-screenshot-key-performance-indicators-metrics-for-forecastinventory-orders/

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P.

http://www.strategy2act.com/solutions/supply_chain_excel.htm

Importancia de la SCM
Es importante comprender por todo el personal las diferentes
perspectivas, brechas competitivas y las deficiencias en desempeo de
la cadena de suministro, la educacin se debe dar de manera formal e
informal.

http://www.alpha-logic.be/2006/content/body.asp?smid=618

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P.

DEFINIENDO LA CADENA DE SUMINISTRO

El trmino SCM se menciona en la Annual Conference of the Council of
Logistic Management en 1995.La popularidad del concepto se impulsa
de el abastecimiento global, competencia de cadenas de suministro en
tiempo y calidad y mayor incertidumbre (cambios rpidos en tecnologa
y condiciones econmicas). Los clientes ahora quieren productos con
calidad, entrega rpida y oportuna y sin dao. Esto requiere una
coordinacin estrecha con proveedores y distribuidores y una mayor
flexibilidad en las relaciones de la cadena de suministro.

Qu es la Cadena de Suministro?
Cadena de suministro (La Monde): es una serie de empresas que
avanzan materiales hacia adelante (proveedores de materias primas,
ensambladores de productos, mayoristas, detallistas y transportistas.
Lambert es el alineamiento de empresas que trae productos o servicios
al mercado. Notar que se incluye al consumidor final.
Cristopher, es una red de organizaciones involucradas y conectadas
hacia atrs y hacia delante, en los diferentes procesos que producen
valor en la forma de productos y servicios entregados al consumidor
ltimo.
Una cadena de suministro es un conjunto de tres o ms entidades
(organizaciones o individuos) directamente involucrados en los flujos
hacia atrs o hacia delante de productos, servicios, finanza e
informacin, desde una fuente hasta un cliente.
En lnea con esta definicin se tienen como tres niveles de cadenas de
suministro: cadena de suministro directa una empresa, proveedor y
cliente; cadena de suministro extendida - una empresa, proveedor,
proveedores del proveedor, cliente y clientes inmediatos del cliente,
cadena de suministro ltima comprende a todas las organizaciones
involucradas en el flujo de productos y servicios (outsourcing,

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investigacin de mercados, proveedor financiero, logstica de tercera

parte (3PL), etc...
Las cadenas de suministro simplemente existen (canales de distribucin)
en las organizaciones y la Administracin de la cadena de suministro
requeire el esfuerzo de la administracin dentro de la cadena de
suministro. Dada la complejidad actual, una organizacin puede ser
parte de varias cadenas de suministro (Walmart, Telcel, etc.).

Definiciones de la Administracin de la cadena de

suministro (SCM)
Se pueden clasificar en tres categoras: filosofa gerencial,
implementacin de una filosofa gerencial y conjunto de procesos
gerenciales.
SCM como filosofa gerencial
Ve a la cadena de suministro como una sola entidad ms que en partes
fragmentadas. Es un esfuerzo multi empresa para el flujo total de
productos desde el proveedor hasta el ltimo consumidor (Elram, 1990).
Orienta a los miembros a desarrollar soluciones innovadoras para crear
para crear fuentes nicas e individualizadas de valor para el cliente.
Es la sincronizacin de todas las actividades de la cadena de suministro
para crear valor al cliente Langley. La SCM tiene las siguientes
caractersticas:
1. Un enfoque sistmico de ver la cadena de suministro como un todo, y
administrar el flujo total de inventario de productos desde el proveedor
hasta el consumidor ltimo.
2. Tiene orientacin estratgica hacia esfuerzos cooperativos para
sincronizar y converger capacidades inter organizacionales e intra
organizacionales como un todo unificado; y
3. Tiene un enfoque al cliente para crear fuentes nicas e individuales de
valor al cliente, enfocado a su satisfaccin.
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P.

SCM como conjunto de actividades para implementar una

filosofa gerencial
Al adoptar la filosofa de la SCM las organizaciones deben establecer
prcticas gerenciales que les permitan actuar o comportarse de manera
consistente con la filosofa. Entre las actividades se encuentran:
1. Comportamiento integrado - para incorporar clientes y proveedores
(Bowersox)
2. Compartir informacin mutuamente planeacin y monitoreo de
procesos (Cooper)
3. Compartir riesgos y premios mutuamente en el largo plazo (Cooper)
4. Cooperacin coordinacin multifuncional entre los miembros
(Anderson)
5. La misma meta y el mismo enfoque de servir al cliente integracin
de polticas (Lassar)
6. Integracin de procesos equipos multifuncionales, personal de
proveedor en planta, proveedores de servicios de tercera parte. Stevens
sugiere hacerlo en cuatro pasos:
a) Lnea base: operaciones fragmentadas, altos inventarios,
sistemas de control inadecuados y segregacin funcional
b) Inicia la integracin interna, nfasis en reduccin de costos,
inventario de seguridad, evaluacin inicial de compromisos y
servicio reactivo al cliente
c) Integracin con visibilidad de compras a distribucin, planeacin
a mediano plazo, enfoque tctico, nfasis en eficiencia, apoyo de
TIC.
d) integracin de la cadena de suministro, extendindose fuera de
la organizacin para abarcar clientes y proveedores
7. Socios que construyan y mantengan relaciones a largo plazo pocos
proveedores, relaciones con proveedores ms all de los trminos del
contrato (Cooper)

SCM como conjunto de procesos gerenciales

Opuesto al enfoque sobre las actividades que constituyen la SCM, otros
autores se han enfocado a los procesos gerenciales.
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Un proceso es un conjunto de actividades diseadas para producir una

salida especfica para un cliente o mercado particular (Davenport). Un
proceso es un ordenamiento especfico de actividades de trabajo que
ocurren en tiempo y lugar con un inicio y un fin con entradas y salidas
claramente identificadas y una estructura para la accin (Cooper).
Las organizaciones deben abandonar sus propios silos funcionales y
adoptar un enfoque de procesos, as las funciones clave se organizan
como procesos clave. En el enfoque de procesos, cada proceso tiene
como objetivo cumplir con los requisitos del cliente y que la organizacin
gira alrededor de esos procesos.
Lambert sugiere como procesos clave tpicos: CRM, administracin de
del servicio al cliente, administracin de la demanda, llenado de
pedidos, administracin del flujo de manufactura, abastecimientos,
desarrollo del producto y comercializacin.

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