Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del

Compromiso Climtico

TEMA: EL LIDERAZGO

ESPECIALIDAD: INGENIERA CIVIL

SEMESTRE: II C

APELLIDOS Y NOMBRES:

 AGUILAR JULCA, Erika.

CASTILLO PEA, Ever.

DOCENTE:

ABANTO QUINTANA, Fredesbiter

Nueva Cajamarca, 22 de mayo del

2015

DEDICATORIA
El presente trabajo monogrfico est
dedicado a DIOS y a las personas que da a
da estn interesadas por querer aprender la
verdadera formacin de un lder, desde los
diversos mbitos de la vida.

AGRADECIMIENTO
Por la razn de nuestra
existencia,
agradecer a Dios. A nuestros padres por el
cuidado y la enseanza bsica que nos
brindan siempre. A nuestros profesores por
4

tener paciencia y ensearnos de la mejor

manera y as poder captar todos los
procesos que la educacin exige en el nivel
universitario. De manera especial a nuestro
profesor Fredesbiter Abanto Quintana,
gracias por compartir sus conocimientos con
nosotros (de una forma amena, veraz y
objetiva) e introducirnos en el mundo del
conocimiento global.

NDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I: GENERALIDADES
1. Definicin de Liderazgo8
2. Tipos de liderazgo..9
2.1. Segn la formalidad en su eleccin9
2.1.1. Liderazgo formal..9
2.1.2. Liderazgo informal...9
2.2. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores9
2.2.1. Liderazgo dictador...9
2.2.2. Liderazgo autocrtico....9
2.2.3. Liderazgo democrtico...9
2.2.4. Liderazgo onomatopyico.9
2.2.5. Liderazgo paternalista...9
2.2.6. Liderazgo liberal..9
2.3. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
2.3.1. Liderazgo transaccional10
2.3.2. Liderazgo transformacional o carismtico10
2.3.3. Liderazgo autntico.10
2.3.4. Liderazgo lateral.10
2.3.5. Liderazgo longitudinal..10
2.3.6. Liderazgo en el trabajo..10
2.4.
Liderazgo en la organizacin..12
3. Caractersticas y cualidades de un Lder...12
1.1. Algunas Caractersticas
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
1.1.6.

Capacidad de comunicarse
Inteligencia emocional.
Capacidad de establecer metas y objetivos.
Capacidad de planeacin.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.
Un lder crece y hace crecer a su gente.

1.1.7. Tiene carisma.

1.1.8. Es Innovador.
1.1.9. Un lder es responsable.
1.1.10.
Un lder est informado.
1.2.

Algunas Cualidades..13

CAPITULO II ALGUNOS LDERES A TRAVS DE LA HISTORIA

1. Lderes Positivos 14
2.1.

Juan Pablo II 14

2.2.

Mohandas Karamchand Gandhi..15

2.3.

Nelson Mandel..15

2. Lderes Negativos
2.4.

Adolf Hitler.16

2.5.

Hugo Chvez Fras...19

CAPITULO III LDERAZGO EN LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS

3.1. Algunos aspectos previos20
3.2. Liderazgo distribuido..20
3.3. Segn un anlisis de la Realidad Educativa..21
CAPITULO IV CONCLUSIONES.22
CAPITULO IV SUGERENCIAS23
CAPITULO VI LINCOGRAFA...24

PRESENTACIN

Desde la aparicin del hombre sobre la faz de la tierra, han surgido

personas con una capacidad de luchadores, de emprendedores que
han sabido vencer diferentes dificultades y al mismo tiempo aprender
de estas, fortaleciendo de esta manera su personalidad y aprender a
dirigir personas, a lo largo de la historia se ha verificado personas con
diferentes tipos de rasgos que han dirigido al mundo; a estas personas
se les llama lderes. A la gente se la convence por la razn, pero se le
conmueve por la emocin, esta frase no ensea que el lder ha de
convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma
adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar.
Todos los jefes realmente poderosos que se ha conocido poseen
gran inteligencia , disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada
confianza en s mismos. Les impulsa un sueo que les permite
arrastrar a los dems. Todos miran ms all del horizonte, y unos ven
con ms claridad que otros. Estas frases de Richard M Nixon
encierran una gran dosis de experiencia. La experiencia de un poltico
que dirigi la nacin ms poderosa de la tierra y que sufri en carne
propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que
hizo historia con los captulos ms negros en el mundo subterrneo de
la intriga palaciega y esto es en un mbito en el que se predica
la democracia. Sirva pues, estas frases y la investigacin , que a pesar
de su brevedad, est enfocada hacia el denominado liderazgo, en
forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenmeno social
que vivimos especialmente en nuestro pas.

INTRODUCCIN

El liderazgo es un tema crucial hoy da cuando las fronteras se han abierto

al comercio y la interaccin global. Al hablar de grupos, organizaciones y personas
es indispensable mencionar a los conductores, los lderes que logran el xito de
sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir
el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y
de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin o grupos. La esencia del liderazgo
son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la
disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y
la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin,
se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. El mayor
problema de la sociedad, yace en la falta de direccin, planeacin, ejecucin
y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas
metas en comn. El meollo, del asunto se encuentra bsicamente en la falta
de liderazgo y de personas con talento para la administracin y potencializaran
del talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas
capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social.
Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas
personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una
causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos
indispensables para la prctica. Observando factores desde nuestra realidad y
10

detallando algunos conceptos claves, as como mostrando a algunos lderes que

influenciaron de manera positiva y negativa a nuestra sociedad. Posteriormente se
ver un pequeo anlisis del liderazgo en la universidad o liderazgo distribuido, lo
cual pone en evidencia a travs de un trabajo colectivo.

11

CAPTULO I: GENERALIDADES
2. Definicin de Liderazgo
Se define al liderazgo como el arte de influenciar, comandar y conducir a
personas. Etimolgicamente, su raz est en el vocablo ingls leader, que significa
'lder', y se compone con el sufijo "-azgo", que indica condicin o estado.

Hoy en da, se considera que el liderazgo es un comportamiento que se

puede ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un lder implican carisma,
paciencia, respeto, integridad, conocimiento, inteligencia, disciplina y, sobre todo,
capacidad de influir en los subordinados. Un lder tambin debe ser visionario y
tener una buena capacidad de comunicacin para conseguir guiar al equipo. Del
mismo modo, el liderazgo puede entenderse a nivel de instituciones, organismos u
organizaciones que se encuentran en una situacin de superioridad en relacin
con sus competidores.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de
lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como
un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no
dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica,
gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras,
aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como
alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos
de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o
han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica
que sea un lder.Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar
a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan
una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa
12

de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el

liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a
cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro
en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las
personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as
como trates a la personas, as ellas te tratarn.

13

2.- TIPOS DE LIDERAZGO

Clasificaciones ms frecuentes.
2.1. Segn la formalidad en su eleccin

2.1.1. Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

2.1.2. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

3.2. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

3.2.1. Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los dems.
3.2.2. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el
lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
3.2.3. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la
discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales
el grupo tiene que elegir.
3.2.4. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin
que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a
travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el
entusiasmo del grupo.
3.2.5. Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores,
comnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
14

trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a

posibles premios si logran el objetivo.
3.2.6. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona
el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo
solicitan.

3.3. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

3.3.1. Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder
como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados
vlidos para el equipo de trabajo.
3.3.2. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
3.3.3. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en
primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento,
ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la
propia mente se puede liderar a los dems.
3.3.4. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el
proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en comn con la organizacin.
3.3.5. Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que
se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo
que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad
y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y
en algunos grupos milicianos.
3.3.6. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
15

con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la

capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o
un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de
un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de
liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores,
es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos
configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas
habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio,
pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos
faltan para lograr serlo a cabalidad.

3.4.

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN

En el contexto organizacional, el liderazgo es un tema de vital importancia,

ya que determina el xito o el fracaso, la consecucin o no de los objetivos
establecidos o definidos. Especialmente, en el contexto de una empresa o de una
organizacin, es importante distinguir entre el lder y el jefe. Un jefe tiene la
autoridad para mandar y exigir obediencia de los elementos del grupo, porque a
menudo se considera superior a ellos. Un buen lder proporciona orientacin para
el xito, ejercitando la disciplina, la paciencia, el compromiso, el respeto y la
humildad.
Se define en este contexto al
liderazgo como el conjunto
de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la
forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin
se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
El liderazgo, adems, entraa una distribucin desigual del poder. Los
miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo
de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el
16

liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos
bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio,
propsito compartido y seguidores.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el
de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la
neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la
neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial

4. Caractersticas y cualidades de un Lder

1.3. Algunas Caractersticas
1.3.1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que
su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
1.3.2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente
la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre
ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se
puede ser lder.
1.3.3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo,
hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo
ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades
del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
1.3.4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las
acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar,
las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
1.3.5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por
17

supuesto tambin
subsanarlas.

sabe

cules

son

sus

debilidades

busca

1.3.6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a

su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
1.3.7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los
hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un
torrente sobre el lder.
1.3.8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
1.3.9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza
ese poder en beneficio de todos.
1.3.10.
Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms
moderna y creativa.

1.4.

Algunas Cualidades

La bsqueda de los rasgos de lderes ha sido una constante en todas las

culturas durante siglos. Escrituras filosficas como la Repblica de Platn o
las Vidas de Plutarco han explorado una pregunta bsica: Qu cualidades
distinguen a un lder? En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo
autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del
Pater familias. Por otra parte otros pensadores ms modernos se oponen a
estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor
valor a la orientacin emptica y consensual del lder. La teora de los rasgos se
explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX. Con los escritos de Thomas
Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de investigacin.
18

Carlyle identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los

hombres que llegaron al poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en
las familias de los hombres poderosos, concluyo que los lderes nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos
de estos estudios llev a los investigadores a tener una visin radicalmente
diferente de las fuerzas impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de la
literatura existente, encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes a
travs de una serie de estudios, la evidencia general sugiere que las personas que
son lderes en una situacin pueden no necesariamente ser lderes en otras
situaciones. (Liderazgo situacional). Mientras en Occidente el liderazgo se estudia
desde perspectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desarroll segn
el confucionismo la idea del lder como un ser erudito y benvolo, apoyado por una
gran tradicin de piedad filial. Como dice Sun Tzu en El arte de la guerra:
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y
disciplina...Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una
correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder.

CAPITULO II ALGUNOS LDERES A TRAVS DE LA HISTORIA

3. Lderes Positivos

19

2.6.

Juan Pablo II (Wadowice, Cracovia, 1920 - Roma, 2005) Sacerdote

polaco, de nombre Karol Wojtyla, elegido Papa en octubre de 1978
mientras ocupaba el puesto de cardenal-arzobispo de Cracovia; fue
primer pontfice no italiano en ms de cuatro siglos. Era hijo de un
oficial de la administracin del Ejrcito polaco y de una maestra
de escuela. De joven practic el atletismo, el ftbol y la natacin. Fue
tambin
un
estudiante
excelente,
y
presidi
diversos grupos estudiantiles. Desarroll, adems, una gran pasin
por el teatro, y durante algn tiempo aspir a estudiar Literatura y
convertirse en actor profesional. Durante la ocupacin nazi,
compagin sus estudios y su labor de actor, con el trabajo de obrero
en una fbrica, para mantenerse y para evitar su deportacin o
encarcelamiento.
Fue
miembro
activo
de
la
UNIA, organizacin democrtica clandestina que ayudaba a
muchos judos a encontrar refugio y escapar de la persecucin nazi.
En tales circunstancias, la muerte de su padre le caus un profundo
dolor. La lectura de San Juan de la Cruz, que entonces busc como
consuelo, y la heroica conducta de los curas catlicos que moran en
los campos de concentracin nazi fueron decisivas para que
decidiera seguir el camino de la fe. Mientras se recuperaba de un
accidente, el futuro pontfice decidi seguir su vocacin religiosa, y
en 1942 comenz sus estudios sacerdotales. Ordenado sacerdote el
1. de noviembre de 1946, ampli sus estudios en Roma y obtuvo el
doctorado en Teologa en el Pontifico Ateneo Angelicum. De regreso
a Polonia, desarroll una doble tarea, por un lado pastoral, llevada a
cabo en diversas parroquias obreras de Cracovia, y por otro lado
intelectual, impartiendo clases de tica en la Universidad Catlica de
Lublin y en la Facultad de Teologa de Cracovia. En 1958 fue
nombrado auxiliar del arzobispo de Cracovia, a quien sucedi en
1964. Ya en esa poca, era un lder visible que a menudo asuma
posiciones crticas contra el comunismo y los funcionarios
del gobierno polaco. Durante el Concilio Vaticano II destac por sus
intervenciones sobre el esquema eclesistico y el texto sobre
la Iglesia en el mundo contemporneo. En 1967 el Papa Pablo VI lo
nombr cardenal, y el 16 de octubre de 1978, a la edad de cincuenta
y ocho aos, fue elegido para suceder al papa Juan Pablo I, fallecido
tras treinta y cuatro das de pontificado. De este modo, se convirti
en el primer Papa no italiano desde 1523 y en el primero procedente
de un pas del bloque comunista. Desde sus primeras
encclicas, Redemptoris
hominis(1979),
y Dives
in
misericordia (1980), exalt el papel de la Iglesia como maestra de los
hombres y destac la necesidad de una fe robusta, arraigada en
20

el patrimonio teolgico tradicional, y de una slida moral, sin mengua

de una apertura cristiana al mundo del siglo XX. Denunci la
Teologa de la Liberacin, critic la relajacin moral y proclam la
unidad espiritual de Europa. El 13 de mayo de 1981 sufri un grave
atentado en la Plaza de San Pedro del Vaticano, donde result
herido por los disparos del terrorista turco Mehmet Ali Agca. A raz de
este suceso, el Papa tuvo que permanecer hospitalizado durante dos
meses y medio. El 13 de mayo de 1982 sufri un intento de atentado
en el Santuario de Ftima durante su viaje a Portugal. Sin embargo,
el pontfice continu con su labor evangelizadora, visitando
incansablemente diversos pases, en especial los pueblos del Tercer
Mundo (frica, Asia y Amrica del Sur).
2.7.

Mohandas Karamchand Gandhi Mohandas Karamchand Gandhi

naci el 2 de Octubre de 1869 en Porbandar, India. Se convirti en
uno de los ms respetados lderes espirituales y polticos del siglo
XX. Gandhi ayud a la liberacin del pueblo hind del gobierno
colonial ingls a travs de la resistencia pacfica, y es honrado por su
gente como el Padre del la Nacin India. Los indios llamaron a
Gandhi Mahatma, que significa Alma Grande.A los 15 aos se
convirti el lder del movimiento nacionalista indio. Utilizando los
postulados de la Satyagraha dirigi la campaa por
la independencia india de Gran Bretaa. Gandhi fue arrestado
muchas veces por los britnicos debido a sus actividades en
Sudfrica y la India. Crea que era honorable ir a la crcel por una
causa justa. En conjunto pas siete aos en prisin debido a sus
actividades polticas. Ms de una vez Gandhi recurri al ayuno para
impresionar a la gente sobre la necesidad de ser no-violento. India
alcanz la independencia en 1947, y se separ en dos pases, India
y Pakistn, tras lo cual comenzaron los enfrentamientos entre
hindes y musulmanes. Gandhi haba abogado por una India unida,
donde los hindes y los musulmanes pudieran vivir en paz. Un 13 de
Enero de 1948, a la edad de 78 aos, comenz un ayuno con el
propsito de detener el derramamiento de sangre. Tras 5 das, los
lderes de ambas facciones se comprometieron a detener la lucha y
Gandhi abandon el ayuno. Doce das ms tarde fue asesinado por
un fantico hind que se opona a su programa de tolerancia hacia
todos los credos y religiones. El gran fsico terico Albert Einstein dijo
de Gandhi: "Las generaciones del porvenir apenas creern que un
hombre como ste camin la tierra en carne y hueso."

2.8.

Nelson Mandel.- Naci el 18 de julio de 1918, Nelson Mandela

nunca ha flaqueado en su consagracin a la democracia,
21

la igualdad y la instruccin. Pese a terribles provocaciones, nunca ha

respondido con racismo a los actos de racismo. Su vida ha sido
ejemplo, para Sudfrica y para el mundo; Para todos los oprimidos y
desposedos, para todos los que se oponen a la opresin y la
desposesin.Por una vida que simboliza el triunfo del espritu
humano por sobre la inhumanidad de unos hombres hacia otros,
Nelson Mandela recibi el Premio Nobel de la Paz en nombre de
todos los sudafricanos que tanto sufrieron y sacrificaron por lograr la
paz en nuestra tierra.Nelson Rolihlahla Mandela (IPA: [roli'?a?a]) (*
Mvezo, 18 de julio de 1918) fue el primer presidente de Sudfrica en
ser elegido por medios democrticos bajo sufragio universal. Tiempo
antes de ser elegido presidente fue un importante activista contra el
apartheid que, pese a ser encarcelado durante 27 aos, estuvo
involucrado en el planeamiento de actividades de resistencia
armada. Sin embargo, la lucha armada fue, para Mandela, una
"ltima alternativa".Durante su tiempo en prisin (la mayora de ste,
encerrado en una celda en Robben Island), Mandela se convirti en
la figura ms conocida de la lucha contra el apartheid en Sudfrica.
Pese a que el rgimen del apartheid y las naciones aliadas a ste lo
consideraron junto al Congreso Nacional Africano como un terrorista,
su lucha fue parte ntegra de la campaa contra el apartheid.
El cambio de polticas contra ste, que Mandela apoy con su
liberacin en 1990, facilit una pacfica transicin a la democracia
representativa en Sudfrica.Despus de haber recibido ms de una
centena de premios por ms de cuatro dcadas, Mandela es
actualmente un clebre estadista que contina dando su opinin en
temas fundamentales. En Sudfrica es conocido como Madiba, un
ttulo honorario adoptado por ancianos de la tribu de Mandela.
Algunos sudafricanos tambin se refieren a l como 'mkhulu'
(abuelo).

3. Lderes Negativos
3.1.

Adolf Hitler.-Mximo dirigente de la Alemania nazi (Braunau,

Bohemia, 1889 - Berln, 1945). Hijo de un aduanero austriaco,
su infancia transcurri en Linz y su juventud en Viena. La formacin
de Adolf Hitler fue escasa y autodidacta, pues apenas recibi
educacin. En Viena (1907-13) fracas en su vocacin de pintor,
malvivi como vagabundo y vio crecer sus prejuicios racistas ante el
espectculo de una ciudad cosmopolita, cuya vitalidad intelectual y
multicultural le era por completo incomprensible. De esa poca data
su conversin al nacionalismo germnico y al antisemitismo. En 1913
Adolf Hitler huy del Imperio Austro-Hngaro para no
prestar servicio militar; se refugi en Mnich y se enrol en el ejrcito
alemn durante la Primera Guerra Mundial (1914-18). La derrota le
22

hizo pasar a la poltica, enarbolando un ideario de reaccin

nacionalista, marcado por el rechazo del nuevo rgimen democrtico
de la Repblica de Weimar, a cuyos polticos acusaba de haber
traicionado a Alemania aceptando las humillantes condiciones de paz
del Tratado de Versalles (1918). De vuelta a Mnich, Hitler ingres
en un pequeo partido ultraderechista, del que pronto se convertira
en dirigente principal, rebautizndolo como Partido Nacionalsocialista
de los Trabajadores Alemanes (NSDAP). Dicho partido se declaraba
nacionalista, antisemita, anticomunista, antisocialista, antiliberal,
antidemcrata, antipacifista y anticapitalista, aunque este ltimo
componente revolucionario de carcter social quedara pronto en el
olvido; este abigarrado conglomerado ideolgico, fundamentalmente
negativo, se alimentaba de los temores de las clases medias
alemanas ante las incertidumbres del mundo moderno. Influenciado
por el fascismo de Mussolini, este movimiento, adverso tanto a lo
existente como a toda tendencia de progreso, representaba la
respuesta reaccionaria a la crisis del Estado liberal que la guerra
haba acelerado. Sin embargo, Hitler tardara en hacer or
su propaganda. En 1923 fracas en un primer intento de tomar el
poder desde Mnich, apoyndose en las milicias armadas
de Ludendorff (Putsch de la Cervecera). Fue detenido, juzgado y
encarcelado, aunque tan slo pas en la crcel un ao y medio,
tiempo que aprovech para plasmar sus estrafalarias ideas polticas
en un libro que titul Mi lucha y que diseaba las grandes lneas de
su actuacin posterior. De nuevo en libertad desde 1925, Hitler
reconstituy el NSDAP expulsando a los posibles rivales y se rode
de
un
grupo
de
colaboradores
fieles
como Goering,Himmler y Goebbels. La profunda crisis econmica
desatada desde 1929 y las dificultades polticas de la Repblica de
Weimar le proporcionaron una audiencia creciente entre las legiones
de parados y descontentos dispuestos a escuchar su propaganda
demaggica, envuelta en una parafernalia de desfiles, banderas,
himnos y uniformes. Combinando hbilmente la lucha poltica legal
con el uso ilegtimo de la violencia en las calles, los
nacionalsocialistas o nazis fueron ganando peso electoral hasta que
Hitler -que nunca haba obtenido mayora- se hizo confiar el gobierno
por el presidente Hindenburg en 1933. Desde la Cancillera, Hitler
destruy el rgimen constitucional y lo sustituy por una dictadura de
partido nico basada en su poder personal. El Tercer Reich as
creado fue un rgimen totalitario basado en un nacionalismo
exacerbado y en un complejo de superioridad racial sin fundamento
cientfico alguno (basado en estereotipos que contrastaban con la
ridcula figura del propio Hitler). Tras la muerte de Hindenburg, Hitler
se hizo nombrarFhrer o caudillo de Alemania y se hizo prestar
juramento por el ejrcito. La sangrienta represin contra los
disidentes culmin en la purga de las propias filas nazis durante la
Noche de los Cuchillos Largos (1934) y la instauracin de
23

un control policial total de la sociedad, mientras que la persecucin

contra los judos, iniciada con las racistas Leyes de Nremberg
(1935) y con el pogromo conocido como la Noche de los Cristales
Rotos (1938) culmin con el exterminio sistemtico de los judos
europeos a partir de 1939 (la Solucin Final). La poltica
internacional de Hitler fue la clave de su prometida reconstitucin de
Alemania, basada en desviar la atencin de los conflictos internos
hacia una accin exterior agresiva. Se aline con la dictadura
fascista italiana, con la que intervino en auxilio de Franco en la
Guerra Civil espaola (1936-39), ensayo general para la posterior
contienda mundial; y complet sus alianzas con la incorporacin
del Japn en una alianza antisovitica (Pacto Antikomintern, 1936)
hasta formar el Eje Berln-Roma-Tokyo (1937). Militarista convencido,
Hitler empez por rearmar al pas para hacer respetar sus demandas
por la fuerza (restauracin del servicio militar obligatorio en 1935,
remilitarizacin de Renania en 1936); con ello reactiv
la industria alemana, redujo el paro y prcticamente super
la depresin econmica que le haba llevado al poder. Luego,
apoyndose en el ideal pangermanista, reclam la unin de todos los
territorios de habla alemana: primero se retir de la Sociedad de
Naciones, rechazando sus mtodos de arbitraje pacfico (1933);
luego forz el asesinato de Dollfuss (1934) y elAnschluss o anexin
de Austria (1938); a continuacin invadi la regin checa de los
Sudetes y, tras engaar a la diplomacia occidental prometiendo no
tener ms ambiciones (Conferencia de Mnich, 1938), ocup el resto
de Checoslovaquia, la dividi en dos y la someti a un protectorado;
an se permiti arrebatar a Lituania el territorio de Memel (1939).
Pero, cuando el conflicto en torno a la ciudad libre de Danzig le llev
a invadir Polonia, Francia y Gran Bretaa reaccionaron y estall la
Segunda Guerra Mundial (1939-45). Hitler haba preparado sus
fuerzas para esta gran confrontacin, que segn l habra de permitir
la expansin de Alemania hasta lograr la hegemona mundial
(Protocolo Hossbach, 1937); en previsin del estallido blico haba
reforzado su alianza con Italia(Pacto de Acero, 1939) y, sobre todo,
haba concluido un Pacto de no-agresin con la Unin Sovitica
(1939), acordando con Stalin el reparto de Polonia. El moderno
ejrcito que haba preparado obtuvo brillantes victorias en todos los
frentes durante los primeros aos de la guerra, haciendo a Hitler
dueo de casi toda Europa mediante una guerra relmpago:
ocup Dinamarca, Noruega, Holanda, Blgica, Luxemburgo, Francia,
Yugoslavia, Grecia. (mientras que Italia, Espaa, Hungra, Rumania,
Bulgaria y Finlandia eran sus aliadas, y pases como Suecia y Suiza
declaraban una neutralidad benvola). Slo Gran Bretaa resisti el
intento de invasin (batalla area de Inglaterra, 1940-41); pero la
suerte de Hitler empez a cambiar cuando lanz la invasin
de Rusia, respondiendo tanto al ideal anticomunista bsico
del nazismo como al proyecto de arrebatar a la inferior raza eslava
24

del este el espacio vital que soaba para engrandecer a Alemania

(1941). A partir de la batalla de Stalingrado (1943), el curso de la
guerra se invirti y las fuerzas soviticas comenzaron una
contraofensiva que no se detendra hasta tomar Berln en 1945;
simultneamente se reabri el frente occidental con el aporte masivo
en hombres y armas procedente de Estados Unidos (involucrados en
la guerra desde 1941), que permiti el desembarco de Normanda
(1944). Derrotado y fracasados todos sus proyectos, Hitler vio cmo
empezaban a abandonarle sus colaboradores y la propia Alemania
era arrasada por los ejrcitos aliados; en su limitada visin del
mundo no haba sitio para el compromiso o la rendicin, de manera
que arrastr a su pas hasta la catstrofe y finalmente se suicid en
el bnker de la Cancillera de Berln donde se haba refugiado,
despus de haber sacudido al mundo con su sueo de hegemona
mundial de la raza alemana, que provoc una guerra total
a escala planetaria y un genocidio sin precedentes en los campos de
concentracin.

3.2.

Hugo Chvez Fras; Sabaneta de Barinas, 1954.- Ex militar y

poltico venezolano. Hugo Chvez realiz los estudios primarios y
secundarios en Sabaneta y los superiores en la Academia Militar
de Venezuela, donde obtuvo el grado de subteniente en 1975.
Tambin es licenciado en Ciencias y Artes Militares, rama Ingeniera,
mencin Terrestre. En las Fuerzas Armadas Nacionales ocup
diversos cargos de comandante. En 1982 Hugo Chvez fund el
Movimiento
Bolivariano
Revolucionario
(MBR-2000).
Fue
comandante de la operacin militar Ezequiel Zamora, que
protagoniz la rebelin del 4 de febrero de 1992. Prisionero militar
por rebelin en la crcel de Yare (1992-1994), tras ser liberado fund
el Movimiento V Repblica, al frente del cual present su candidatura
a las elecciones presidenciales del 6 de diciembre de 1998. Elegido
presidente constitucional de la Repblica, Hugo Chvez impuls la
eleccin de una Asamblea Constituyente encargada de redactar un
nuevo texto constitucional, que ms tarde sera aprobado en
referndum. Chvez bas su poltica en la denuncia de
la corrupcin del Estado y de los principales partidos polticos. En
julio de 2000 Chvez fue reelecto presidente de Venezuela por
amplia diferencia sobre sus adversarios. Dos aos ms tarde, el 11
de abril de 2002, fue objeto de una fallida asonada golpista civicomilitar. Prisionero por dos das en la Isla de la Orchila, Hugo
Chvez fue repuesto en sus funciones gracias a la accin de
fracciones del Ejrcito Nacional y de sus partidarios. La oposicin
organiz nuevas manifestaciones que desembocaron en
una huelga general entre diciembre de 2002 y febrero de 2003.
Los conflictos con la oposicin no cesaron y en agosto de 2004 debi
25

hacer frente a un referendo revocatorio de su mandato presidencial,

del que sali fortalecido al conseguir el 59 % de los votos. Asimismo,
dos meses ms tarde, el partido de Chvez logr un triunfo rotundo
en las elecciones regionales y locales de Venezuela.

CAPITULO III LDERAZGO EN LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS

3.1. Algunos aspectos previos

El liderazgo escolar es actualmente objeto de una atencin sin precedentes. La
agenda de la reforma educacional, en su permanente evolucin, parece haber
captado el rol del liderazgo como una importante meta en s para la reforma, y
simultneamente, como un vehculo para que otras cosas sucedan. Bien porque
los enfoques ms actuales lo extienden ms all de los rganos unipersonales,
evolucionando el hecho de que tradicionalmente eran ellos quienes lo ejercan, o
bien porque su ejercicio ha quedado imbricado en los procesos de mejora de los
centros, el caso es que el liderazgo y su relevancia en el mbito educativo
est atravesando su edad de oro (Mulford, 2006). Asumiendo entonces que las
tornas han cambiado, y que apuntan a los propios centros cuando hay que
generar procesos de mejora (y no slo a sus lderes), entonces es difcil imaginar
un foco de investigacin con mayor justificacin social que la investigacin sobre
liderazgo escolar efectivo (Seashore et al., 2010: 7). No obstante, no todo est
tan claro y consensuado, y tambin existen posturas contrarias, y crticas, con el
hecho de otorgar tanta relevancia a este campo de estudio, donde para otros
el concepto de liderazgo es ambiguo, y la relacin de causalidad supuesta entre

26

liderazgo y desempeo de la organizacin es difcil de detectar empricamente

(Pfeffer, 1977; Pfeffer y Sutton, 2006).
3.2. Liderazgo distribuido.-Si bien la conceptualizacin acerca del liderazgo
distribuido data de 1954 (Gronn, 2008, en Robinson 2009), y aunque se haya
avanzado en la elaboracin conceptual desde finales de los noventa, an no
existen muchos estudios que vinculen este tipo de liderazgo a cambios en los
resultados de aprendizajes de los estudiantes (Leithwood et al., 2006; Robinson,
2009). No obstante, hay mucho inters respecto a quines deben desempear las
funciones de liderazgo, y si se trata de personas slo de dentro o tambin pueden
provenir de fuera de la organizacin educativa. Sin embargo, parece basado,
sobre todo, en las ventajas organizacionales que supondra permitir a las escuelas
beneficiarse de las capacidades de un mayor nmero de actores. Es decir, la clave
para entender la distribucin del liderazgo est en el inters actual por desplazar
estas otras fuentes de liderazgo hacia lo formal del organigrama del centro,
cuando tradicionalmente se ubicaban en el mbito informal, para conocer de
manera explcita su contribucin al funcionamiento del centro educativo. Por si
fuera poco, el concepto de liderazgo distribuido tiene muchos rasgos que nos
hacen recordar, y pensar, en otras modalidades que han sido pro- El liderazgo
en los estudiantes universitarios puestas en distintos momentos de su evolucin:
liderazgo compartido (Pearce y Conger, 2003), colaborativo (Wallace, 1989),
democrtico (Gastil, 1997) y participativo (Vroom y Yago, 1998), o incluso
liderazgo del sistema , lo que sigue aportando cierta complejidad al tema. En
cualquier caso, y para precisar esta corriente, puede entenderse el liderazgo
distribuido como un conjunto de prcticas para fijar rumbos y ejercer influencia,
potencialmente por personas de todos los niveles, ms que un conjunto de
caractersticas personales y atributos de personas en la cspide organizacional
3.3. Segn un anlisis de la Realidad Educativa La investigacin sobre el
liderazgo estudiantil Hoy da, y en lo referente a la investigacin sobre el ejercicio
del liderazgo educativo, la literatura proviene de los estudios sobre eficacia y
mejora de la escuela; en ella se recoge el papel que desempea el liderazgo en
organizar buenas prcticas educativas y en su contribucin para con los
resultados de aprendizaje del alumnado. Efectivamente, el liderazgo educativo es
el segundo factor ms influyente en los resultados de los alumnos, detrs de las
prcticas docentes, pues los lderes efectivos comparten caractersticas y
prcticas similares. Este impacto en la mejora de los aprendizajes de los alumnos
se produce indirectamente, mediante su influencia en las condiciones
organizativas de la escuela y en la calidad de la enseanza. En esta misma lnea,
algunos autores que han revisado las investigaciones desarrolladas en las ltimas
dcadas sealan cmo los equipos directivos pueden marcar una diferencia de
calidad en las escuelas y en la educacin de sus alumnos (Hallinger y Heck, 1998;
Marzano, Waters y McNulty, 2005). No ocurre as con las investigaciones
focalizadas en conocer la funcin del liderazgo en estudiantes que sera un tipo
de liderazgo distribuido y facilitara la sostenibilidad, ni siquiera mediante los
diferentes cargos de representacin poltica que pueden ejercer en su vida, el
liderazgo que Leithwood (2009) identifica en los comits y los equipos formales
27

establecidos: delegados o delegadas de curso; representantes en junta de centro,

en consejo de departamento, en claustro, en consejo de gobierno, en comisiones
del consejo de gobierno, de los consejos de departamento y de la junta de centro y
en juntas de direccin de las facultades y consejos de departamento. En este
sentido Lorenzo (2007a: 3) parte de la idea de que dentro del mundo global de
los estudiantes, polticamente el grupo que ms peso e influencia tiene es el de los
representantes o delegados porque, al menos te- ricamente, son, en cuanto
elegidos por los propios compaeros, los lderes del grupo-clase y de la
institucin. Los estudios ms recientes derivados de esta premisa fundamental se
centran, sobre todo, en investigaciones introspectivas del liderazgo universitario
(Cceres, Lorenzo y Sola, 2009), es decir, en recabar una serie de datos e
informacin transmitida por el propio lder, mediante un proceso de autorreflexin y
toma de conciencia desde cmo percibe su eleccin por su grupo de compaeros, las razones que indujeron a ser seleccionado, detectando el tipo de
explicaciones o atribuciones externas o internas; las expectativas que el lder
estudiantil presenta acerca de para qu lo ha elegido su grupo, qu papel debe
desempear hasta promover en el/la lder una racionalizacin de todos aquellos
saberes, destrezas, herramientas, estrategias empleadas para desarrollar el
ejercicio del liderazgo, lo que implica una puesta en prctica de tareas meta
cognitivas, de exteriorizacin de habilidades y formas de actuar. Por lo tanto los
lderes deben formarse en conjunto y deben estar en la capacidad de hacer
sobresalir para ayudar a los dems de y as formar un directivo estudiantil firme.

CAPITULO IV CONCLUSIONES

A travs de este trabajo monogrfico, hemos llegado a la conclusin

de que se puede ejercer de liderazgo de diversas maneras o
mbitos, ya sea desde un nivel secundario hasta un nivel
preuniversitario.
El liderazgo puede ejercer la persona que se esfuerza y tiene la
capacidad de dirigir a un grupo.

28

 Hemos analizado los Lderes tanto positivos como negativos y sus

aportaciones hacia la sociedad, que fueron fundamentales para el
mundo y que marcaron grandes etapas de la humanidad.
El liderazgo estudiantil se perfila como un constructo polismico, es decir,
est en funcin del contexto y de su propia prctica. Las principales
atribuciones exigidas a los lderes estudiantiles giran en torno a la gestin.
Liderazgo como gestin y resolucin de problemas. Escasa o nula
formacin para el ejercicio del liderazgo estudiantil. Por tanto, el lder
universitario aprende bsicamente en el ejercicio de su propia prctica
(ensayo-error).
Este tipo de liderazgo poltico o institucional, ejercido por estudiantes, puede
encontrar su manifestacin ms significativa en aquellos pases
suramericanos, inmersos en dictaduras, o bien, en los pases del norte de
frica donde se estn viviendo experiencias, dramticas en ocasiones, en las
que los universitarios son los catalizadores, con su ejercicio de liderazgo, de
verdaderas revueltas en pos de un cambio social.

29

CAPITULO IV SUGERENCIAS

A los estudiantes de las universidades, poner empeo y ser nuevos lderes

para contribuir al cambio de manera positiva a la sociedad.
Investigar sobre este tema, ya que es de suma importancia para aqul que
quiere introducirse en el mundo del conocimiento de manera liberal.

30

CAPITULO VI LINCOGRAFA
http://www.monografias.com/trabajos93/lideres-mundiales-positivo-ynegativos-biografias/lideres-mundiales-positivo-y-negativosbiografias.shtml#ixzz3asiTawuV
Barber, M. y Mourshed, M. (2007). Cmo hicieron los sistemas
educativos con mejor desempeo para alcanzar sus objetivos.
McKinsey & Company. Disponible, entre otros, en: . [Consulta:
diciembre de 2011]. Bass, B.M. y Avolio, B.J. (1985). The implications
of transactional and transformational leadership for individual, teams
and organizational development. JAI, Press.
Bennis, Warren y Burt Nanus. Leaders: The Strategies for Taking
Charge. New York: Harper & Row, 1986.
Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. Cengage learning.
Tercera edicin
Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La Credibilidad:
Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama. Jossey-Bass
Publishers. San Francisco.1993. pp. 51

31

 Covey, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0
GONZALEZ CRUZ, TF., GUILLN PARRA, M. (2000). Necesidad de
liderazgo y su dimensin tica en la gestin de calidad total. Valencia:
Universidad de Valncia
Blake, R. y Mouton, J. (1964). The managerial Grid. Houston: Gulf
Publishing. Bolman, L.G. y Deal, T.E. (1994). Looking for Leadership:
Another Search Partys Report. Educational Administration Quarterly,
30 (1), 77-96. Burns, J. (1978). Leadership. Nueva York: Harper and
Row. Cceres, P. (2007). Liderazgo estudiantil desde una perspectiva
de gnero en la Universidad de Granada.
http://www.monografias.com/trabajos17/liderazgo/liderazgo.shtml#ixzz
3atGazXDn

32