GUIA METODOLOGICA

DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

_
Contenido
Presentacin

03

Mapa conceptual
Visin Global de los instrumentos de planeamiento estratgico

06

Fase Filosfica

09

Paso 1: Declaracin de visin

10

Paso 2: Declaracin de misin

13

Paso 3: Declaracin de enfoques transversales

16

Paso 4: Declaracin de valores

18

Paso 5: Declaracin de lema institucional

21

Fase Analtica

23

Paso 6: Identificacin de macroproblemas

24

Paso 7: Seleccin de macroproblemas

27

Paso 8: Anlisis de los factores crticos

29

Fase Programtica

32

Paso 9: Determinacin de objetivos estratgicos generales

33

Paso 10: Determinacin de estrategia global

35

Paso 11: Determinacin de objetivos estratgicos especficos

38

Fase Operativa

42

Paso 12: Determinacin de acciones estratgicas

43

Paso 13: Elaboracin del PMIP

45

Paso 14: Mapa estratgico del plan

50

Fase Cuantitativa

54

Paso 15: Seleccin de indicadores de desempeo

55

Paso 16: Fijacin de metas

61

Paso 17: Cuadro de mando integral

63

Sntesis del Plan Estratgico

66

Paso 18: Marco lgico del plan estratgico

67

Glosario de trminos

69

Presentacin: Hacia un Modelo de Planeamiento

Estratgico
El planeamiento estratgico en el sector pblico se inicia con la revisin del rol estratgico
institucional, expresado en las declaraciones de visin, misin y valores. Inmediatamente
despus, en el marco de la elaboracin del diagnstico institucional, se determinan las
megatendencias y los macroproblemas centrales. Estos, luego, se convierten en objetivos
estratgicos generales, siguiendo el expeditivo mtodo de convertir lo negativo en positivo.
Acto seguido se realiza un anlisis FODA, con la finalidad de determinar en forma realista la
estrategia global, as como los objetivos especficos y las lneas de accin. Finalmente, se
realiza la seleccin de los indicadores de desempeo, sobre la base de los cuales se efecta
la programacin multianual global, especialmente la programacin de los resultados
esperados a nivel de objetivos estratgicos y acciones, lo cual, a su vez, constituye la base
del sistema de monitoreo y evaluacin.
Grfico 1. De la visin a la accin

En el marco del proceso de planeamiento estratgico en el sector pblico el nfasis es puesto en la

necesidad de establecer las capacidades clave necesarias para el logro de los objetivos. Esto
exige brindar una atencin especial a la situacin de las distintas unidades orgnicas y la

evaluacin objetiva del propio desempeo organizacional. Esta concepcin del plan estratgico
toma como base la consideracin de la organizacin sobre todo como un conjunto de capacidades
esenciales. Esta forma pensamiento subraya que lo ms importante de la estrategia son las
capacidades internas, pues, debido a la turbulencia del ambiente externo, a su cambio constante,
resulta muy difcil tomar al entorno como base de la estrategia de la organizacin. Desde la
perspectiva de las capacidades, una organizacin debe entender que si no cuenta con recursos
suficientes (personas, know-how, activos tangibles e intangibles, financiamiento, prestigio, alianzas,
etc.) para realizar correctamente una accin determinada, sta no se realizar y, a la larga, la
institucin no podr lograr sus objetivos.
En general debe destacarse que, la metodologa de planeamiento estratgico se sustenta en cinco
principios relativos a la gestin por resultados en las instituciones pblicas 1:

Asignacin de recursos financieros en funcin al logro de objetivos estratgicos.

Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.

Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones

estratgicas.

Introduccin de coherencia entre la evaluacin de gestin y el planeamiento estratgico,

utilizando a los indicadores de desempeo como vnculo clave entre ambos procesos.

Participacin de los involucrados en los procesos de planeamiento estratgico y evaluacin

de gestin.

Asimismo, es importante destacar que el objetivo de la presente gua es contribuir al mejoramiento

del desempeo de las instituciones pblicas. Si hubiera que resumir en una simple ecuacin el
mtodo general, ste comprendera tres elementos clave: objetivos estratgicos claros (cuya
ejecucin se traduce en determinados proyectos y actividades), indicadores verificables a costo y
esfuerzo razonables, y organizacin alineada con la estrategia. Desde la perspectiva general del
Estado, esta metodologa permitira poner en prctica el principio de orientar los recursos de la
nacin hacia el logro de resultados mensurables.

1 Varios de estos principios son, en realidad, una adaptacin de los principios de gestin en el
sector privado. As por ejemplo, la traduccin de la estrategia a trminos operacionales y el
alineamiento de la organizacin con la estrategia, son dos de los principios clave recomendados
por Kaplan y Norton. Vase al respecto: Mapas Estratgicos (2004).
5

Grfico 2. Vista transversal del plan estratgico

Fundamentos de
Planeamiento estratgico

1. DESARROLLO Y SECTOR PBLICO

El sector pblico es la expresin institucional de la intervencin del gobierno en el proceso de
desarrollo del pas. El desarrollo consiste en la elevacin constante de la calidad de vida de la
poblacin y se logra, segn lo atestigua la experiencia internacional, mediante el incremento de
la competitividad de los productores, la distribucin justa de los beneficios del progreso y el
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales2. El desarrollo, que implica la superacin
de la pobreza, se expresa en los niveles de capital que posee una sociedad: el capital fsico,
que incide directamente en la productividad de los trabajadores; el capital humano, compuesto
por las capacidades fsicas e intelectuales de las personas; y el capital social, expresin del
grado de cohesin y confianza mutua entre los miembros de una comunidad3.
El desarrollo, sin embargo, tiene pre-requisitos, siendo el ms importante el establecimiento de
incentivos adecuados. Para ello, es esencial el establecimiento de instituciones y mercados
eficientes, correspondindole al Estado la funcin de proveerlos, mejorarlos continuamente y
reformarlos si es necesario. En general, el Estado debe liderar el proceso de desarrollo con el
mayor respeto posible de las instituciones y la menor distorsin posible de los mercados, de
modo que un apropiado clima de negocios, complementado con polticas de empoderamiento
de los pobres, permitan mejorar los niveles de competitividad, equidad y sostenibilidad 4. En
trminos generales, la intervencin del Estado en el proceso de desarrollo obedece a dos
grandes razones:

En primer lugar, la necesidad de establecer y proteger los derechos de propiedad, as

como determinar las reglas para la distribucin del ingreso y la riqueza.

En segundo lugar, la necesidad de ofrecer un mecanismo de solucin a los problemas
derivados de la existencia de imperfecciones en el sistema de mercado.

Todas las acciones sustantivas del Estado, que dan forma a la estructura del sector pblico,
tienen su origen en la necesidad de proveer derechos de propiedad y redistribuir los ingresos
o, alternativamente, en la necesidad de corregir determinadas fallas en el funcionamiento del
mercado. Dicho de otro modo: las entidades del Estado existen y actan con la finalidad de
cumplir estas funciones, aunque ellas no siempre acten correctamente y por trmino medio
no exista la garanta de que dichas funciones sean desempeadas correctamente.

2 Esta definicin de desarrollo est basada en la concepcin de desarrollo humano sostenible vigente en organismos
internacionales, especialmente en la ONU, la cual hace alusin a tres caractersticas del desarrollo: competitividad,
equidad y sostenibilidad. Una mayor descripcin del enfoque se encuentra en los informes anuales del desarrollo humano
del PNUD.
3 Existe una amplia bibliografa sobre capital social. Para el caso latinoamericanos puede revisarse Capital social y
reduccin de la pobreza: en busca de un nuevo paradigma, Ral Atria y Marcelo Siles (Compiladores), CEPAL,
Santiago de Chile, 2001.
4 Una mayor discusin del rol del estado en el establecimiento de la institucionalidad necesaria para el funcionamiento de
una economa se encuentra en Parking, Economa (2004).

Fallas del Estado

En efecto, si bien la intervencin del Estado tiene su origen en la necesidad de superar
determinadas deficiencias del sistema de mercado, su accin puede, sin embargo, tener sus
propias fallas. De all, la necesidad de que la labor de las entidades pblicas se haga siempre
cuidando la calidad de sus intervenciones, a fin de evitar que los costos de la intervencin
estatal sean mayores que los beneficios. El siguiente texto, de Vito Tanzi, tomado de la Revista
de la CEPAL, Edicin N 71, de agosto del 2000, expresa correctamente las caractersticas
ideales del sector pblico.

En general, un sector pblico eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del
Estado con un grado mnimo de distorsin del mercado, con la carga ms baja posible
de tributacin para los imponentes, con el menor nmero de empleados pblicos y con
la menor absorcin de recursos econmicos por el sector pblico. El sector pblico
debe ser transparente en sus procesos y en sus resultados. La corrupcin no debe
desempear papel alguno en las decisiones que tomen los burcratas y los dirigentes
polticos. Y los recursos que estn en manos del sector pblico deben usarse en
aplicaciones que maximicen su tasa social de rendimiento.
La calidad del sector pblico es tambin importante en la consecucin del objetivo de
equidad, considerado ahora como uno de los objetivos fundamentales del Estado. Un
sector pblico que en todas sus dimensiones facilita el logro de la equidad debe,
ceteris paribus, ser considerado de calidad superior al que no lo hace. Sin embargo,
como dijimos anteriormente, es difcil definir el papel ptimo del Estado en esta rea y
es fcil identificar los desincentivos que podran crear algunas polticas encaminadas a
redistribuir el ingreso. Es ms probable que se produzcan estos efectos cuando el
sector pblico es de baja calidad, de manera que las polticas pueden ms fcilmente
distorsionarse en la etapa de ejecucin. Un sector pblico de alta calidad debiera
permitir la consecucin de la equidad a un menor costo en trminos de eficiencia.
(Vito Tanzi, 20005).

En esencia, la participacin del Estado en la economa y, por ende, la configuracin del sector
pblico obedece a la necesidad de proveer bienes pblicos a la sociedad, que permitan sostener el
mercado y eventualmente corregir sus fallas. A tal efecto, se utilizan tres instrumentos bsicos:
impuestos, gastos y regulacin6. Los impuestos son fuente de recursos para el gasto pblico, pero

5 Vase el artculo: El papel del Estado y la calidad del sector pblico. Revista de la CEPAL, agosto 2000.
6 Esta sntesis est basada en Mochn, Principios de Economa, (2006).
9

la importancia de ambos va ms all de la simple transferencia de recursos privados a recursos

pblicos. La regulacin puede ser de dos tipos. Por un lado, la regulacin econmica, que est
referida al control de precios, produccin, operacin del mercado y calidad de los productos en un
determinado sector. Por otro lado, la regulacin social, que es la que se emplea para proteger el
medioambiente, la salud y la seguridad y que, en general, est destinada a corregir los efectos no
deseados de la actividad econmica.
ORGANIZACIN DEL SECTOR PBLICO

La intervencin gubernamental, en particular la necesidad de implementar las distintas polticas

pblicas, ha dado origen a un conjunto de instituciones que, grosso modo, se clasifican en dos
tipos generales7:
a. Entidades de gobierno general, organizados en tres niveles jerrquicos: gobierno
nacional, gobierno regional y gobierno local.
b. Empresas pblicas, ya sean de carcter productivo general o de carcter financiero,
pueden ser empresas financieras monetarias (como es el caso del Banco Central de
Reserva del Per) y empresas financieras no monetarias.
Grfico 1.1. Sector pblico: mbito

Sector Pblico (*)

Gobierno
general
Gobierno
nacional
Gobierno
regionales
Gobierno
locales

Empresas
pblicas

Empresas
pblicas
financieras

Empresas
pblicas no
financieras

Empresas pblicas monetarias,

Banco Central
Empresas pblicas financieras
no monetarias
Fuente: FMI, Manual de Finanzas Pblicas.

7 Esta clasificacin obviamente amplia y hecha en un nivel elevado de generalizacin, se realiza tanto para pases en
desarrollo, como para pases desarrollados. Vase por ejemplo, en Mochn (2006), el caso del sector pblico espaol.

10

En el caso especfico del Per, el sector pblico se encuentra organizado atendiendo a dos
criterios complementarios:

Criterio funcional programtico.

Criterio sectorial - institucional.

De conformidad con el criterio funcional-programtico, en el Per existen 16 funciones, 58

programas y 163 sub programas. Cada sub programa, a su vez, se subdivide en actividades (o
proyectos), componentes y metas. Por otro lado, de conformidad con el criterio sectorialinstitucional el sector pblico se clasifica en 26 sectores y ms de 2500 instituciones que tienen
la categora de pliegos presupuestales.
Individualmente, cada institucin organiza sus gastos de acuerdo a la funcin, programa, sub
programa, actividad (proyecto), componente y finalidad de meta a la que corresponde. En
general, el Estado Peruano ejerce grandes funciones, entre las que destacan las de
educacin, asistencia social, transporte, agricultura, legislacin, justicia e interior, entre otras.
El siguiente texto, tomado del glosario de trminos de la Promocin del Desarrollo Humano
Sostenible de la Asociacin Los Andes de Cajamarca ALAC, expresa correctamente la
definicin del desarrollo humano sostenible.
CONCEPTO DE DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE
El desarrollo se define como el proceso de mejoramiento continuo de la calidad de vida de la
poblacin. La calidad de vida comprende el acceso de las personas a adecuados niveles de empleo e
ingreso, servicios bsicos y el ejercicio de derechos ciudadanos. El concepto de desarrollo ha
evolucionado a lo largo del tiempo. Primero se estableci la necesidad de promover el desarrollo
econmico; luego se habl de la promocin del crecimiento econmico con equidad social; y,
finalmente, del desarrollo sostenible. Todas estas ideas han sido finalmente sintetizadas en el concepto
de desarrollo humano sostenible.
El desarrollo humano sostenible se define como un proceso de ampliacin de las oportunidades del
ser humano. Este concepto imprime un carcter de flexibilidad y dinamismo muy grande. Las
oportunidades pueden ser infinitas, cambiar con el tiempo y variar en funcin de pases, sociedades y
contextos histricos diversos. Pero existen, cuando menos, tres oportunidades que son esenciales:
disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos
necesarios para lograr un nivel de vida digna. Si no se poseen estas oportunidades bsicas, muchas
otras alternativas continuarn siendo inaccesibles.

11

TIPOS DE INTERVENCIN DEL ESTADO

Por lo general, los estados adaptan el alcance de su intervencin a su capacidad real, con
objeto de mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos pblicos 8. As, por
ejemplo, existen casos en los que resulta necesario que el sector pblico se concentre en
proporcionar los elementos fundamentales para el desarrollo, en especial all donde la
capacidad es limitada.
De este modo, las funciones gubernamentales pueden ser vistas como un continuo, que va
desde las actividades que son del todo imposibles sin la actuacin del sector pblico hasta
aquellas que slo realizan los Estados ms intervencionistas, como la coordinacin de los
mercados o la redistribucin de los bienes. Los pases en los que la capacidad del Estado
es limitada tienen que centrarse ante todo en las funciones bsicas: suministro de bienes
pblicos puros como los derechos de propiedad, estabilidad macroeconmica, lucha contra
las enfermedades infecciosas, agua potable, carreteras y proteccin de los indigentes. Hay
muchos pases en los que el Estado no proporciona ni siquiera esos servicios.
Ms all de esos servicios bsicos estn las funciones intermedias, como la gestin de
externalidades (la contaminacin, por ejemplo), la reglamentacin de los monopolios y el
seguro social (pensiones, prestaciones de desempleo). En estos campos el Estado
tampoco puede elegir entre intervenir o abstenerse. Tiene que limitarse a seleccionar la
mejor entre las posibles intervenciones. Puede tambin hacerla en colaboracin con los
mercados y la sociedad civil a fin de asegurar el suministro de esos bienes pblicos.
Los Estados con gran capacidad pueden actuar en forma ms activa y abordar el problema
de la ausencia de mercados favoreciendo la coordinacin. Lo ocurrido en Asia oriental ha
reactivado el inters por el papel del Estado en el fomento de los mercados mediante una
poltica industrial y financiera activa.
Para acomodar la funcin a la capacidad hay que considerar no slo lo que el Estado hace,
sino tambin cmo lo hace. El replanteamiento del papel del Estado significa asimismo
ensayar instrumentos alternativos, nuevos o ya existentes, que puedan acrecentar la
eficacia del sector pblico.

8 BANCO MUNDIAL. Informe sobre el Desarrollo Mundial 1997.Estados Unidos ,1997.

12

Grfico 1.4. Tipos de intervencin estatal

Fuente Banco Mundial, 1997

Por ejemplo, en la mayora de las economas modernas, la funcin reguladora del gobierno
es en la actualidad ms amplia y compleja que nunca, abarcando campos como el medio
ambiente y el sector financiero, adems de otros ms tradicionales, como los monopolios.
Las reglamentaciones tienen que adecuarse a la capacidad de los organismos reguladores
pblicos y a la complejidad de los mercados, y hacer mayor hincapi en la responsabilidad
personal.
Aunque el Estado sigue desempeando un papel fundamental en la prestacin de servicios
sociales bsicos -como los de educacin, salud e infraestructura-, no es evidente que deba
ser el nico que los preste, ni siquiera que los tenga que prestar en absoluto. Las
decisiones gubernamentales acerca del suministro, la financiacin y la reglamentacin de
esos servicios deben basarse en las ventajas relativas de los mercados, la sociedad civil y
los organismos estatales. En su empeo de proteger a los ms vulnerables, los pases
tienen que distinguir ms claramente entre seguro y asistencia. El seguro, por ejemplo
frente al desempleo cclico, tiene por objeto igualar los niveles de ingresos y consumo
frente a los altibajos inevitables de una economa de mercado. La asistencia, como los
programas de alimentos por trabajo o las subvenciones del pan, trata de proporcionar
cierto nivel mnimo de apoyo a los ms pobres.

13

2.

POLTICAS PBLICAS Y PLANES ESTRATGICOS

La intervencin del Estado en el proceso de desarrollo de un pas se expresa, por lo

general, en el diseo de polticas pblicas. 9 Estas constituyen declaraciones sobre las
prioridades de desarrollo de la sociedad, y dado que son enunciadas en forma
relativamente abstracta, deben ser concretadas en un marco organizativo determinado.
Cuando las polticas pblicas son adoptadas por las entidades pblicas pertinentes, se
transforman en tres instrumentos fundamentales de gestin: planes estratgicos, planes
operativos y proyectos de inversin pblica.

Grfico 1.3 Polticas, planes y proyectos

Elaboracin propia.

Especficamente, el proceso de planeamiento estratgico se realiza, por lo general, en cinco

fases, denominadas fases filosfica, analtica, programtica, operativa y cuantitativa10. Este

9 Tomado del Boletn metodolgico 3: Polticas, planes y proyectos. Cempro. Lima, septiembre
2011.
10 En el Per y otros pases el planeamiento estratgico da lugar a tres tipos de documentos:
planes estratgicos institucionales (PEI), planes estratgicos sectoriales (PESEM) y planes
estratgicos de base territorial, que pueden ser a nivel regional, provincial y distrital.
14

proceso se inicia con la revisin del rol estratgico institucional, expresado en las
declaraciones visin, misin y valores. A continuacin, en el marco del diagnstico, se
determinan las megatendencias y los macroproblemas centrales. Estos luego se convierten
en objetivos estratgicos generales. Acto seguido se realiza un anlisis FODA, con la
finalidad de determinar en forma realista la estrategia global, as como los objetivos
especficos y las lneas de accin. Finalmente, se seleccionan los indicadores de
desempeo, sobre la base de los cuales se realiza la programacin multianual global,
especialmente la programacin de los resultados esperados a nivel de objetivos estratgicos
y acciones.
En esencia, un plan estratgico contiene los grandes objetivos institucionales, a los cuales
se los denomina objetivos estratgicos, as como un conjunto de acciones para lograrlos.
Tanto estos como aquellos deben estar alineados con las polticas pblicas pertinentes. En
general, existen dos tipos de acciones: las actividades, que son definidas como acciones de
carcter permanente (por ejemplo, el mantenimiento de vas, escuelas y hospitales) y los
proyectos, que son acciones de carcter temporal. Un proyecto tiene una connotacin
especial, no slo por el hecho de que eleva la capacidad productiva de una organizacin o de
sus beneficiarios (por ejemplo, la construccin de una nueva escuela o la capacitacin de
microempresarios), sino porque debe, asimismo, contribuir a la implementacin de las
polticas pblicas y al logro de los objetivos estratgicos correspondientes, tratando de
mantener su compatibilidad bsica con las actividades regulares de la institucin ejecutora.
Grfico 121. Mercado poltico

15

Elaboracin propia.

En el marco de la estrategia institucional, el elemento clave est dado por los proyectos.
Son stos los que permiten alcanzar la visin, pasando por el logro de los objetivos
estratgicos. Por ello, una adecuada gestin estratgica institucional implica la
identificacin, diseo y ejecucin de proyectos: son stos los que permiten transformar la
visin en accin. Un proyecto de inversin pblica es la respuesta a un problema social, ya
sea que ste consista en una necesidad bsica insatisfecha o en una oportunidad de
mercado deficientemente aprovechada. En el primer caso, la poblacin beneficiaria est
constituida principalmente por familias; en el segundo caso, por empresas, pequeas y
grandes. Por ende, la decisin de asignar recursos a un proyecto tiene como base la
expectativa de contribuir a resolver un determinado problema social, entendido ste en dos
posibles sentidos:

Una necesidad bsica insatisfecha.

Una oportunidad de mercado desaprovechada.

El planeamiento estratgico o planeacin de largo plazo es el esfuerzo disciplinado

orientado a tomar decisiones y ejecutar las acciones fundamentales de una organizacin.
Es un proceso dinmico que permite desarrollar la capacidad de anticipacin y respuesta
frente a los desafos que surgen en el contexto interno y externo. La concepcin de un

16

plan estratgico se sustenta en dos consideraciones complementarias: un enfoque de

largo plazo y un enfoque competitivo. En principio, el planeamiento estratgico consiste en
determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de
mediano y largo plazo. Esta definicin, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la
estrategia, referido al horizonte temporal, sin embargo deja de lado el aspecto competitivo,
consustancial al concepto de estrategia. Los objetivos de una organizacin, segn lo
atestigua la experiencia en los ms variados campos de la actividad humana, desde los
negocios y la poltica hasta el deporte y la religin, suelen frecuentemente ingresar en un
curso de colisin con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en razn de tal
circunstancia se constituyen precisamente en adversarios o competidores. Este aspecto
competitivo, inherente al pensamiento estratgico, ha llevado a los pensadores Dixit y
Nalebuf

una

definicin

de

estrategia

en

los

trminos

siguientes:

Pensar

estratgicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario est

tratando de hacer lo mismo con uno.
Si bien el concepto de planeamiento estratgico queda concretado en estos dos aspectos
esenciales, particularmente en el sector pblico la planeacin estratgica debe contemplar
tambin el aspecto cooperativo, referido a las relaciones de cooperacin con otras
entidades que actan dentro de un mismo sector o en reas relacionadas. Las
instituciones pblicas vistas individualmente no compiten entre s ni tampoco compiten con
las entidades del sector privado productivo nacional, dado el carcter subsidiario del rol del
Estado establecido en los regmenes democrticos con economas de mercado. Sin
embargo, los estados lideran los procesos de planeacin estratgica cuyos objetivos
nacionales de desarrollo, sin duda, pueden entrar en colisin con los objetivos
correspondientes a otros pases. Por lo tanto, la estrategia nacional resultante del proceso
de planeacin es incuestionablemente el ncleo de la poltica de competitividad
internacional de un pas.
El mejoramiento del desempeo de las instituciones pblicas implica la adopcin de una
simple ecuacin que contiene tres elementos: objetivos estratgicos claros (cuya ejecucin
se traduce en determinadas estrategias y acciones, incluyendo a los proyectos),
indicadores verificables a costo y esfuerzo razonables, y organizacin alineada con la
estrategia. El presente manual busca brindar una aproximacin metodolgica a estos tres
grandes temas: objetivos estratgicos, indicadores de monitoreo y evaluacin y
organizacin alineada con la estrategia.
POLTICAS PBLICAS

17

El desarrollo, funcin esencial del Estado, es impulsado a travs de un amplio abanico de

polticas pblicas que incluye tanto a aquellas destinadas a brindar un marco macroeconmico
estable y predecible, como aquellas orientadas a promover mayor eficiencia en los distintos
sectores de la estructura econmica nacional. Se incluyen, asimismo, las polticas orientadas a
reducir las inequidades y la exclusin social, las polticas dirigidas a promover la
descentralizacin y el desarrollo regional, as como la proteccin del medio ambiente.
Finalmente, son consideradas aquellas polticas relacionadas con el fortalecimiento de las
relaciones del pas con el exterior, especialmente en sus aspectos comerciales y financieros.
Entre las principales polticas pblicas tenemos:

Poltica macroeconmica.

Poltica microeconmica.

Poltica social.

Poltica regional.

Poltica internacional.

Poltica ambiental.

Las polticas pblicas son sancionadas mediante algn tipo de dispositivo legal, tales como
leyes, decretos leyes, decretos supremos, resoluciones ministeriales, ordenanzas municipales,
decretos de alcalda, etc. Su implementacin, sin embargo, se lleva a cabo a travs de la
ejecucin de planes, programas y proyectos de inversin. La divisin de las polticas pblicas
en distintas categoras es cmoda a efectos de anlisis y tambin necesaria para su diseo en
forma coherente. Sin embargo, cada medida de poltica econmica tiene que verse en el
contexto de la poltica global de desarrollo, ya que la economa es un sistema en el que cada
aspecto est relacionado con los dems y una poltica especfica producir tambin efectos
sobre aspectos que pueden considerarse dentro de otras categoras. Lo importante, por lo
tanto, es su efecto neto global o impacto sobre el desarrollo.
Poltica macroeconmica
El objeto de la poltica macroeconmica es la economa como un conjunto de magnitudes
agregadas, tales como el PBI, la tasa de inflacin y el tipo de cambio. Forman parte del campo
macroeconmico todos los aspectos relacionados a la poltica fiscal y la poltica monetaria. Los
objetivos primarios de la poltica macroeconmica son los siguientes:
1)

Lograr un nivel de produccin total que se mantenga siempre cercano al nivel de

capacidad que tiene la economa; es decir, un PBI efectivo semejante al PBI potencial.
Este objetivo es ms conocido como pleno empleo.

18

2)

Mantener la estabilidad del nivel general de precios. Este objetivo es conocido como
control de la inflacin.

3)

Obtener una tasa adecuada de crecimiento econmico. Este objetivo es conocido como
el objetivo de crecimiento.

Como todo lo que afecta a la economa en su conjunto tiene que afectar a las partes, la poltica
macroeconmica debe tener en cuenta tambin sus efectos sobre el mbito microeconmico,
regional, distributivo, internacional y ambiental. Podemos resumir los objetivos primarios de la
poltica macroeconmica en la siguiente frmula:

Pleno empleo con un crecimiento adecuado y sin inflacin.

En otras palabras, la poltica macroeconmica tiene como cometido superar los problemas de
desempleo, inflacin y estancamiento, sin afectar los niveles de eficiencia econmica,
distribucin del ingreso, desarrollo regional y equilibrio ambiental e internacional. En principio,
la poltica macroeconmica se puede llevar a cabo por medio de amplias combinaciones
monetario-fiscales, que van desde la utilizacin primordial de mtodos fiscales, en un extremo,
hasta el uso primordial de mtodos monetarios, en el otro.
Poltica microeconmica
El objeto de la poltica microeconmica es la economa vista en sus elementos componentes:
las empresas, las familias y los agentes econmicos en general. Corresponde a la poltica
microeconmica la creacin de un clima de negocios que propicie niveles crecientes de
eficiencia, calidad y competitividad de las actividades econmicas. El Estado dispone de una
serie de medios directos e indirectos a travs de los cuales puede influir en el comportamiento
de los agentes econmicos individuales. Esta poltica casi siempre gira alrededor de los
siguientes objetivos:
1) Mejorar la eficiencia econmica; es decir, alcanzar la mxima produccin con la
dotacin de recursos existentes.
2) Mejorar la estructura productiva; es decir, lograr la ptima distribucin de los recursos
entre los distintos sectores de la economa.
3) Corregir los precios relativos de los bienes y servicios, en el caso de ser necesario,
permitiendo que unos productos suban de precio ms que otros o, alternativamente,
disminuyan menos que otros.

19

Si proporcionamos unos precios relativos adecuados (como por ejemplo, una situacin en la
que no existen precios artificialmente bajos), podemos resumir los objetivos de la poltica
microeconmica en la siguiente frmula:

Obtencin de la mxima produccin de un paquete adecuado de productos.

Los instrumentos para llevar a efecto la poltica microeconmica son virtualmente ilimitados.
Para cada caso puede idearse un determinado instrumento. As, por ejemplo, el Estado puede
prohibir, regular, otorgar licencias en forma selectiva, imponer o exonerar tributos segn
innumerables frmulas, conceder subsidios y dar subvenciones. Puede, asimismo, ofrecer
algunos insumos y/o productos a un precio inferior al del mercado, as como tambin puede
discriminar los aumentos de precio, haciendo que unos suban ms que otros.
Poltica social
El objeto de la poltica social es la distribucin del ingreso y la riqueza. Esto implica no slo
abordar sus determinantes inmediatos como, por ejemplo, la poltica salarial y la estructura
impositiva, sino cuestiones de largo plazo como el acceso a las oportunidades, la inclusin
social y el fomento de la participacin de la poblacin en las actividades econmicas. Los
objetivos distributivos tpicos aceptados casi por consenso son los siguientes:
1) Asegurar una base mnima. Todos los miembros de la sociedad, sean jvenes o
viejos, empleados o desempleados, debieran poder acceder a un nivel de vida mnimo,
para lo cual es necesario que perciban un ingreso bsico adecuado.
2) Reduccin de la desigualdad. El objetivo puede ser, entre otros, la igualdad de los
ingresos, pero en cualquiera caso se busca reducir las abismales diferencias
econmicas entre los pobladores.
3) Promover el empoderamiento de los pobres. El empoderamiento es una parte
intrnseca del nivel de vida y, a la vez, un medio para la reduccin de la pobreza. Puede
ser un instrumento para elevar el ingreso de los pobres, as como tambin, un medio
para incrementar sus activos, humanos o fsicos. En general, el empoderamiento es
una nocin relacionada con la capacidad que tienen las personas para moldear sus
vidas.
La poltica social se ocupa tanto de la distribucin del ingreso monetario o renta, como del
empoderamiento de los pobres. Sus principales instrumentos son aqullos que afectan al
ingreso real, tanto actual como futuro, de las personas. Existen dos formas generales de
modificar la distribucin del ingreso entre las personas:

20

1)

Afectando directamente los ingresos monetarios.

2)

Alterando los precios relativos de los bienes y servicios.

Los ingresos monetarios formados en el mercado proceden de la venta de los servicios de

los factores (trabajo y servicios de propiedad, tierra y capital) y el ingreso que una persona
obtiene depende de la cantidad y precios de los servicios de factores que puede ofrecer. Por
tanto, se puede influir sobre la distribucin del ingreso:
Modificando la distribucin de la riqueza, es decir, de los factores que se poseen.
Variando los precios de los factores.
Para influir sobre la distribucin de la riqueza, slo hay dos clases de medidas importantes que
se emplean con carcter general. Estas son:
La educacin gratuita, para proporcionar un capital humano a quienes no tienen ninguna

otra forma de riqueza.

Los impuestos sobre las herencias para reducir el volumen de propiedad transmisible de
una generacin a otra.

Por otra parte, la distribucin de las ventajas derivadas de los ingresos puede ser modificada
sin alterar directamente los ingresos monetarios. Las intervenciones en el sistema de precios
tienen ese efecto: Si se reduce el precio del mercado de los alimentos, mientras que suben los
precios de los autos, y se tiene en cuenta que lo primero se logra gracias a un subsidio que es
financiado justamente con un impuesto a los autos, entonces habr una redistribucin neta de
ventajas a favor de los pobres y en contra de los ricos.
Desde la publicacin del libro de Amartya Sen, Desarrollo y Libertad (1999), la poltica de
desarrollo ha reforzado su preocupacin por el empoderamiento y la inversin en las personas.
Sen, centra su atencin en preguntas como en qu medida o de qu manera la educacin, la
salud y la inclusin social pueden contribuir a que los pobres formen parte del proceso de
crecimiento para darle forma a sus propias vidas. Para Sen, reducir la pobreza es mucho ms
que elevar el ingreso. El empoderamiento es una parte intrnseca y, a la vez, un medio para la
reduccin de la pobreza. De hecho, puede ser un instrumento para elevar el ingreso de los
pobres, pero tambin para incrementar sus activos, humanos o fsicos. Se trata de una nocin
bastante amplia y que est relacionada con la capacidad que tienen las personas para moldear
sus vidas.
Existen tres tipos de inversin que son de particular importancia para el empoderamiento de
los pobres: inversin en educacin, inversin en proteccin social e inversin en procesos de
participacin e inclusin econmica y social. La educacin bsica es una condicin crtica para

21

la participacin y la productividad. Una fuerza laboral educada, incrementar el nivel de

crecimiento que se obtiene con un buen clima de inversin, as como tambin aumentar
notablemente la reduccin de la pobreza que ese crecimiento puede provocar. La proteccin
social puede ser vista como una dimensin del empoderamiento que permite a las personas
ajustarse y recuperarse de los shocks econmicos. Sin embargo, la proteccin social debera
ser vista como algo ms que un simple paliativo de corto plazo. Se trata de uno de los
cimientos esenciales de una economa de mercado, que le permite funcionar adecuadamente
e involucrar a la gente pobre en las oportunidades que genera. Sin una buena proteccin
social la gente pobre puede no ser capaz de enfrentar algunos riesgos que forman parte de la
participacin en la economa de mercado, aun cuando hayan logrado crecer sostenidamente y
proveerse de bienes materiales en el mediano plazo. La tercera dimensin del
empoderamiento se refiere a la participacin e inclusin en las organizaciones sociales, desde
grupos de crdito de auto-ayuda y asociaciones de usuarios de agua hasta servicios de salud
y el gobierno de las escuelas.
Segn Nicholas Stern11, estas dimensiones del empoderamiento-equipamiento, proteccin e
inclusin, son las que aceleran la conexin entre el crecimiento y la reduccin de la pobreza, y
convierten el simple crecimiento en un crecimiento orientado a la reduccin de la pobreza.

Poltica regional
La poltica regional tiene relacin con la localizacin geogrfica de los recursos, necesidades y
actividades de carcter econmico. Podra denominarse economa espacial o economa
geogrfica y est ntimamente relacionada al concepto de desarrollo territorial. La poltica
regional tiene como objetivo fundamental el logro de la descentralizacin econmica. La
economa regional es, en realidad, un aspecto consustancial a la poltica microeconmica. En
muchos casos una misma actividad (v. gr. una industria) puede instalarse en ms de un lugar,
por lo que la decisin final de la localizacin geogrfica de las actividades econmicas se
realiza con criterios basados en la evaluacin de la atractividad de una determinada regin.
Los objetivos bsicos de la poltica regional son los siguientes:
1)

Lograr la descentralizacin econmica del pas; es decir, impulsar el desarrollo con

mayor intensidad en las regiones distintas de Lima.

2)

Mejorar la articulacin productiva interregional e intrarregional; es decir, impulsar una

mayor integracin productiva entre las regiones (o departamentos o provincias) y una
mayor articulacin de los distintos sectores al interior de cada regin (o departamentos
o provincias).

11 Nicholas Stern, Una Estrategia para el Desarrollo, Banco Mundial, Washington, 2002.
22

3)

Dar un tratamiento especial a las regiones y/o zonas ms deprimidas del pas, aquellas
en las cuales existe una mayor incidencia de elevados niveles de pobreza.

Estos objetivos bsicos quedan resumidos en la frmula siguiente:

Lograr un desarrollo equilibrado de las regiones y del conjunto del pas.

Ahora bien, para lograr un desarrollo armnico y equilibrado del pas, se cuentan con dos tipos
de instrumentos:
a. Instrumentos basados en la facultad administrativa de establecer las jurisdicciones
territoriales, tales como el establecimiento de municipalidades distritales y provinciales.
b. Instrumentos encaminados a la promocin de agrupamientos industriales territoriales o
clusters. Un clster, implica la concentracin geogrfica e interconexin de negocios,
proveedores e instituciones asociadas pertenecientes a un sector en particular. Los
clusters o agrupamientos son utilizados para incrementar la productividad de las
empresas que aspiran a competir nacional y globalmente. Michael Porter, sostiene que
los clusters tienen el potencial de incidir en la competencia de tres formas (i)
incrementando la productividad de las empresas en el clster; (ii) conduciendo a
mayores innovaciones en el sector; y (iii) estimulando nuevos negocios en el sector.
Estas dos condiciones son los instrumentos principales con que deben contar las autoridades
para proceder a una exitosa poltica de desarrollo regional. Los instrumentos ms concretos,
como las exoneraciones tributarias, tasas de inters promocionales, orientacin de la inversin
pblica, entre otros, se encuentran dentro del campo de la poltica microeconmica.
Poltica internacional
El objeto de la poltica internacional es el sostenimiento del equilibrio de la balanza de pagos y
el mantenimiento de un nivel adecuado de reservas internacionales netas, como cimientos
econmicos de la soberana nacional y la seguridad de la poblacin en relacin a potenciales
riesgos de origen externo. La poltica econmica internacional o poltica del sector externo
toma como punto de partida la siguiente interrogante: cmo un pas puede preservar su
libertad en materia de poltica econmica interna, a la vez que mantiene las ganancias
potenciales derivadas del comercio exterior? La solucin, que por regla general se asume, es
el mantenimiento de un monto suficiente de divisas, de modo que pueda soportarse un dficit
de balanza, en caso sea necesario para los fines de poltica econmica interna. De lo dicho se
concluye que el objetivo del equilibrio de la balanza de pagos se complementa con el objetivo
del mantenimiento de reservas de divisas en cantidades adecuadas. Un nivel de reservas
internacionales que permita cubrir un periodo razonable de importaciones, es lo que se

23

considera aceptable. Una balanza de pagos equilibrada con reservas suficientes constituye la
consideracin bsica de la poltica econmica internacional.
El equilibrio de la balanza de pagos no es un fin en s mismo. De lo que se trata ms bien es
que, al disear la poltica econmica interna (v. gr., la poltica macroeconmica), se consideren
los efectos que esta ejercer sobre la balanza de pagos. Advirtase que la actividad interna
est ntimamente vinculada a la balanza de pagos. Por lo tanto, la poltica macroeconmica
interna y la poltica internacional se disean en forma coordinada a fin de responder
positivamente a determinadas situaciones.
Poltica ambiental
La abundancia relativa de recursos naturales renovables puede ser una ventaja comparativa
para varios pases de la regin, como, por ejemplo, Brasil, Per y Argentina, entre otros, slo a
condicin de que su aprovechamiento se realice de manera sostenible. El objeto de la poltica
ambiental es, precisamente, garantizar la sostenibilidad de las acciones de desarrollo. En tal
perspectiva, los objetivos primarios de la poltica ambiental son los siguientes:
1) Promocin del uso sostenible de los recursos naturales renovables.
2) Reduccin de los impactos ambientales negativos de las actividades econmicas.
Los crecientes problemas ambientales han llevado a muchos pases a aplicar diversas
estrategias con el fin de reducir las externalidades negativas de la contaminacin. En general,
dicha estrategia es implementada a travs de dos tipos de instrumentos: instrumentos de
comando y control, e instrumentos econmicos12.
3. DEFINICIN DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

La planificacin estratgica o planeacin a largo plazo empez a popularizarse en los aos

sesentas y alcanz su cima a finales de los setentas y ochentas, sobre todo a raz de las
publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este ltimo considerado
por muchos como el pensador ms importante en direccin estratgica en toda la historia
de la ciencia administrativa13. Pero la estrategia como ciencia o como arte tuvo su origen
mucho antes, en la antigedad y en el campo ms bien militar. El Arte de la Guerra de Sun
12 Vase, entre otras publicaciones, el documento de la CAF, Construyendo el Dorado, Programa Andino de
Competitividad, 2001.

13 De esta poca provienen los principales instrumentos de planeacin utilizados actualmente: el anlisis FODA, la
matriz crecimiento/participacin del Boston Consulting Group, la matriz de tres por tres posiciones de Mckinsey y el
Modelo de las Cinco Fuerzas y la Cadena de Valor Agregado de Porter.

24

Tzu por el lado oriental, y las ideas de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina,
pueden ser considerados como los antecedentes ms notables de esta disciplina 14. Luego
vinieron los escritos sobre estrategia poltica, de los cuales El Prncipe de Maquiavelo, es
de lejos el ms famoso de todos.
Es desde estos campos, el militar, luego el poltico, y ms recientemente el empresarial,
desde los cuales se han extrado algunas herramientas para la elaboracin de planes
estratgicos en el sector no lucrativo de la sociedad, especficamente en el mbito de las
instituciones pblicas. Y la evolucin de la disciplina a lo largo de varios siglos de
experiencia y conceptualizacin, han llevado a obtener una definicin ms o menos
consensual de planeamiento estratgico.

En general, un sector pblico eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del
Estado. El planeamiento estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener
una organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.
Esta definicin, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al
horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratgicos, sin embargo
deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia. En efecto, los
objetivos de una organizacin, segn lo atestigua la experiencia humana en los campos de
los negocios, la poltica y el deporte por solo mencionar algunos, suelen frecuentemente
ingresar en un curso de colisin con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en
razn de tal circunstancia se constituyen precisamente en competidores. Este aspecto
competitivo, inherente al pensamiento estratgico, ha llevado a los pensadores franceses
Dixit y Nalebuf a una definicin de estrategia en los trminos siguientes:

Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el

adversario est tratando de hacer lo mismo con uno.
Sin embargo, y sobre todo en el mbito del diseo e implementacin de polticas pblicas,
tan importante como la competencia, es la cooperacin. El buen gobierno dependa en gran

14 El libro de Sun Tzu, es considerado un clsico; en tanto que las ideas de Pericles pueden ser rastreadas a travs de los
escritos de Jenofonte, el historiador de la Edad Antigua.

25

medida de la cooperacin al interior del sector pblico y de las alianzas estratgicas que se
pueden formar con el sector privado y la sociedad civil. Por ello, si bien el concepto de
planeamiento estratgico queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales,
comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la
naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector pblico, aunque no
exclusivamente, la planeacin estratgica debe contemplar tambin el aspecto cooperativo,
las relaciones de cooperacin con otras entidades que actan dentro de un mismo sector o
en reas relacionadas.

26

CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

Los trminos "estrategia" y "decisiones estratgicas" normalmente se encuentran

asociados con cuestiones como las siguientes 15:

Orientacin a largo plazo. La estrategia supone determinar el tipo de pas, regin o

empresa que se debera ser, e identificar tales decisiones exige hacer elecciones

que implican sacrificios.

Alcance de las actividades de una organizacin. El planeamiento estratgico
abarca el conjunto de la organizacin; las decisiones estratgicas comprometen a

toda la institucin.
Ventaja de la organizacin sobre la competencia. La ventaja puede conseguirse
de diferentes formas y puede suponer diferentes decisiones. Por ejemplo en el
sector pblico podra considerarse ventaja estratgica proporcionar servicios de
mayor calidad que otros proveedores, de manera que se atraiga el apoyo y la

financiacin del gobierno.

Ajuste estratgico con

el

entorno.

Las

organizaciones

necesitan

un

posicionamiento apropiado en su entorno, por ejemplo en trminos del grado en el

que los productos o servicios se ajustan claramente a las necesidades de mercado
identificadas. Esto puede tomar la forma de un pequeo negocio que trata de
encontrar un determinado nicho de mercado o de una multinacional que est
buscando adquirir negocios que ya hayan alcanzado posiciones de xito en el

mercado.
Recursos y competencias de la organizacin. Siguiendo el "enfoque basado en
los recursos" de la estrategia, la estrategia se refiere a la explotacin de la
capacidad estratgica de una organizacin, en trminos de sus recursos y
competencias, para proporcionar una ventaja competitiva o nuevas oportunidades, o
ambas cosas. Por ejemplo, una organizacin puede tratar de explotar recursos

como pueden ser las habilidades tecnolgicas o las marcas slidas.

Valores y expectativas de los actores. Tales actores individuos, grupos o incluso
otras organizaciones- pueden hacer surgir cuestiones fundamentales como pueden
ser si una organizacin es expansionista o se encuentra ms preocupada con la
consolidacin, o dnde se establecen las fronteras de las actividades de la
organizacin. En Yahoo!, la alta direccin podra haber perseguido el crecimiento en
demasiadas direcciones y ser demasiado reacia a hacerse responsable. Pero los
directivos intermedios, empleados ordinarios, proveedores, clientes y usuarios de
Internet tambin tienen una participacin en el futuro de Yahoo!. Las creencias y

15 JHONSON, Gerry; SCHOLES Kevan y WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de estrategia. Person. Madrid,
2010.

27

valores de tales grupos de inters tendrn una mayor o menor influencia en el

desarrollo de la estrategia de una organizacin, dependiendo del poder de cada
uno.
En conjunto, la definicin ms bsica de estrategia puede ser la de "orientacin a largo
plazo de una organizacin". Sin embargo, las caractersticas antes descritas pueden
proporcionar las bases para una definicin ms completa: la estrategia constituye la
orientacin y alcance de una organizacin a largo plazo, que consigue alcanzar una
ventaja en un entorno cambiante mediante su configuracin de recursos y competencias
con la intencin de satisfacer las expectativas de los grupos de inters.
Grfico 2.1 Decisiones estratgicas

Fuente: Gerry Johnson (2010). Elaboracin propia.

Por otra parte, la complejidad es una caracterstica que define la estrategia y las decisiones
estratgicas, especialmente en aquellas organizaciones con un alcance geogrfico amplio,
como empresas multinacionales, o con amplias gamas de productos o servicios.
Igualmente, la incertidumbre es inherente a la estrategia, debido a que nadie puede estar
seguro sobre el futuro. Finalmente, Las decisiones operativas se encuentran vinculadas
28

con la estrategia. Este vnculo entre la estrategia global y los aspectos operativos de la
organizacin es importante por otras dos razones. En primer lugar, si los aspectos
operativos de la organizacin no se encuentran en lnea con la estrategia, entonces no
importa lo bien diseada que se encuentre la estrategia, que no tendr xito. En segundo
lugar, es en el nivel operativo en el que puede conseguirse la verdadera ventaja
estratgica. De hecho, la competencia en determinadas actividades operativas puede
determinar qu desarrollos estratgicos pueden tener ms sentido.
El cambio normalmente es un componente crucial de la estrategia. A menudo, el cambio es
difcil debido a la herencia de recursos y a la cultura organizativa.
CONCEPTO DE POSICIN ESTRATGICA

La posicin estratgica se refiere al impacto sobre la estrategia del entorno externo, una
capacidad estratgica de la organizacin (recursos y competencias) y las expectativas e
influencia de los grupos de inters. El tipo se cuestiones que plantea son centrales para las
estrategias futuras.
La organizacin existe en el contexto de un mundo poltico, econmico, social, tecnolgico,
ambiental y legal complejo. Este entorno cambia y es ms complejo para unas
organizaciones que para otras. Cmo afecta esto a la organizacin podra incluir la
determinacin de los efectos histricos y ambientales, as como los cambios esperados y
potenciales en las variables ambientales. Muchas de tales variables constituirn
oportunidades, mientras que otras supondrn amenazas sobre la organizacin -o ambas.
La capacidad estratgica de la organizacin -constituida por recursos y competencias. Una
forma de pensar sobre la capacidad estratgica de una organizacin es considerar sus
fortalezas y debilidades. El propsito es formar una visin de las influencias internas -y
restricciones- sobre las elecciones estratgicas para el futuro. El Captulo 3 examina la
capacidad estratgica en detalle.
El propsito se encuentra resumido en la visin de una organizacin, misin y valores. A
este respecto, el gobierno corporativo es importante: a quin debera servir la organizacin
principalmente y cmo deberan los directivos hacerse responsables de ello. Esto plantea
cuestiones de responsabilidad social corporativa y tica.
Las influencias culturales pueden ser organizativas, sectoriales, o nacionales. Las
influencias histricas pueden crear un bloqueo sobre determinadas trayectorias
estratgicas. El impacto de tales trayectorias puede resultar en deriva estratgica, o
incapacidad de generar el cambio necesario.

29

QU ES UNA ELECCIN ESTRATGICA?

Las elecciones estratgicas incluyen las opciones para desarrollar la estrategia en trminos
de las direcciones en las que la estrategia se puede mover y los mtodos de desarrollo
mediante los que la estrategia puede ser perseguida. Por ejemplo, una organizacin puede
tener que elegir entre movimientos de diversificacin alternativos, por ejemplo entrando en
nuevos productos y mercados.
Conforme

diversifica,

cuenta

con

diferentes

mtodos

disponibles,

por

ejemplo

desarrollando un nuevo producto por s misma o adquiriendo una organizacin ya activa en

el rea. Existen elecciones estratgicas en trminos de cmo la organizacin busca
competir a nivel de negocio. Normalmente, stos incluyen la fijacin de precios y
estrategias de diferenciacin y las decisiones sobre cmo competir o colaborar con los
competidores. En el nivel ms alto de una organizacin existen cuestiones de estrategia
corporativa, que se refieren al alcance, o amplitud de una organizacin. stas incluyen
decisiones sobre diversificacin de la cartera de productos y la extensin de los mercados.
Encontrarse extendida en demasiados negocios pareca ser el principal problema
estratgico. La estrategia corporativa tambin se ocupa de la relacin entre las distintas
partes de los negocios y de cmo la matriz corporativa aade valor a esas partes.
La estrategia internacional es una forma de diversificacin en nuevos mercados
geogrficos. A menudo es tan exigente como la diversificacin. Se debe examinar las
elecciones que tienen que hacer las organizaciones respecto a qu mercados geogrficos
priorizar y cmo entrar en ellos, mediante exportacin, licencia, inversin directa o
adquisicin.
Las organizaciones tienen que tomar decisiones sobre los mtodos mediante los que
persigue sus estrategias. Muchas organizaciones prefieren crecer "orgnicamente". Es
decir, construyendo nuevos negocios con sus propios recursos. Otras organizaciones
pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratgicas con otras
organizaciones.
QUE SE ENTIENDE POR DIRECCIN ESTRATGICA?

El trmino direccin estratgica subraya la importancia de los directivos en lo que se refiere

a la estrategia. Las estrategias no tienen lugar por s mismas. La estrategia involucra a
personas, especialmente a los directivos que deciden e implementan la estrategia. Por
tanto, este libro utiliza el concepto direccin estratgica para poner de manifiesto el
elemento humano de la estrategia.

30

El papel de la direccin estratgica es de naturaleza diferente del de otros aspectos de la

direccin. A un directivo operativo a menudo se le requiere que se ocupe de problemas de
control operativo, como la produccin eficiente de bienes, la gestin de la fuerza de ventas,
el control del resultado financiero o el diseo de algn nuevo sistema que mejorar el nivel
de servicio a los clientes. Todas estas son tareas muy importantes, pero que se refieren
fundamentalmente a la gestin efectiva de recursos ya utilizados, a menudo en una parte
limitada de la organizacin dentro del contexto de una estrategia existente. El control
operativo es aquello en lo que los directivos estn ocupados la mayor parte de su tiempo.
Resulta vital para el xito de la estrategia, pero no es lo mismo que la direccin estratgica.
Para los directivos, la direccin estratgica supone un mayor alcance que cualquier rea de
direccin operativa. La direccin estratgica se refiere a la complejidad generada por
situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones para la organizacin en su
conjunto, en lugar de especficas de una determinada operacin. Esto constituye un gran
desafo para los directivos que estn acostumbrados a dirigir los recursos que controlan
sobre la base del da a da. Puede suponer un problema debido a que la experiencia de los
directivos, quienes han sido entre- nados, quizs durante muchos aos, para desarrollar
tareas operativas y asumir responsabilidades operativas. Los contables tienden a ver los
problemas sobre una base financiera, los directivos de tecnologas de la informacin en
trminos de TI, los directivos de marketing en trminos de marketing, y as sucesivamente.
Por supuesto, cada uno de estos aspectos es importante, pero ninguno es adecuado por s
solo. El directivo que aspire a dirigir o influir sobre la estrategia necesita desarrollar una
capacidad que consista en una visin general, para concebir el conjunto en lugar de slo
las partes de la situacin a la que se est enfrentando una organizacin. Esto a menudo se
denomina "visin de helicptero".
Como la direccin estratgica se caracteriza por su complejidad, tambin es necesario
tomar decisiones y emitir juicios basados en la conceptualizacin de cuestiones difciles.
No obstante, la primera formacin y experiencia de los directivos a menudo se refiere a
emprender accin, o sobre planificacin o anlisis detallados. Este libro explica muchos
enfoques analticos de la estrategia y se ocupa tambin de la accin relacionada con la
direccin de la estrategia. Sin embargo, el principal nfasis se pone en la importancia de
comprender los conceptos estratgicos que informan este anlisis y accin.
La direccin estratgica puede ser concebida como compuesta por tres elementos
principales: comprender cul es la posicin estratgica de una organizacin, tomar
decisiones estratgicas para el futuro y la direccin de la estrategia en accin. Como este
libro se refiere a los fundamentos de la estrategia, se concentra en los dos primeros
elementos, posicin y eleccin.

31

Se pone un menor nfasis en las cuestiones de direccin de la estrategia en accin: este

libro slo se centra en cuestiones clave como la direccin del cambio estratgico y el
establecimiento de estructuras y procesos para hacer funcionar la estrategia elegida.
En la prctica, los elementos de la direccin estratgica no siguen una secuencia lineal -se
encuentran interrelacionados e influyen entre s. Por ejemplo, en algunas circunstancias la
determinacin de la posicin estratgica puede ser mejor construida a partir de la
experiencia de probar una estrategia en la prctica. Probar en el mercado un prototipo
podra ser un buen ejemplo. En este caso, la estrategia en accin proporciona informacin
sobre la posicin estratgica.
La direccin estratgica cuenta con tres elementos principales: la determinacin de la
posicin estratgica, las elecciones estratgicas para el futuro y la implementacin de la
estrategia. La posicin estratgica de una organizacin se encuentra influida por el entorno
externo, la capacidad estratgica interna y las expectativas e influencia de los grupos de
inters. Las elecciones estratgicas incluyen las bases subyacentes de la estrategia, tanto
a nivel corporativo como de negocio, y las direcciones y mtodos de desarrollo. La
implementacin estratgica se refiere a cuestiones de estructura y procesos para
implementar la estrategia y la direccin del cambio.
Figura 2.2 Fundamentos de direccin estratgica

32

Fuente: Gerry Johnson (2010).Elaboracin propia.

4. MTODO GENERAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO: ANLISIS FODA

El mtodo general de planeamiento estratgico adoptado amplia y universalmente es el
denominado Anlisis FODA, que no es ms que una forma estructurada de elaborar un
diagnstico concreto de la realidad interna de una organizacin y su relacin con el medio
externo en el cual se desenvuelve. De conformidad con este enfoque, el proceso de
elaboracin de un plan estratgico, que bsicamente consiste en la determinacin de la
visin, misin y los objetivos de mediano y largo plazo, as como de las estrategias y
cursos de accin necesarios para alcanzarlos, implica la identificacin de las
oportunidades y amenazas, as como de las fortalezas y debilidades. Idealmente, los
objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la
superacin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y

neutralizar las amenazas.

Ello tiene su origen en el hecho de que toda organizacin tiene fortalezas y debilidades,
aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las dems 16. Las fortalezas y
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un
enunciado claro de la misin y la visin, son la base para establecer objetivos y estrategias.
Estas se establecen con la intencin de capitalizar las fortalezas internas y superar las
debilidades, tratando de aprovechar las oportunidades externas y conjurar las amenazas.
En el anlisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
pero en lugar de listarlos en trminos de percepciones de los directivos, se busca efectuar
un anlisis ms estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la
formulacin de las estrategias. El anlisis FODA es una tcnica que permite identificar y
evaluar los factores positivos y negativos del ambiente externo y el ambiente interno, y
adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de accin y asignacin de recursos sustentados
en este anlisis.

Las oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o

culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el mbito

de la organizacin.
Las amenazas son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y
que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las amenazas
son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organizacin.

16 Tomado del artculo Metodologa de planeamiento estratgico en el sector pblico: conceptos esenciales de David
Medianero Burga.

33

Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles

amenazas.
Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la organizacin, y que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que
no le permiten defenderse de las amenazas.
Grfico 3.1 Anlisis FODA

Elaboracin propia.

El propsito central del anlisis FODA17 es identificar las estrategias para explotar las
oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas
de la empresa y erradicar las debilidades. En trminos generales, la meta de un anlisis
FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio especfico de una empresa que mejor
alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en el
que opera. Los directivos comparan y contrastan las diferentes alternativas posibles y
despus identifican el conjunto de estrategias que crearn y mantendrn una ventaja
competitiva. Estas estrategias se pueden dividir en cuatro categoras principales:
1. Las estrategias funcionales estn orientadas a mejorar la eficacia de las
operaciones dentro de una empresa, como manufactura, marketing, administracin
17 Charles W. Hill/ Gareth Jones, Administracin estratgica. Un enfoque integral. Novena edicin, Cengage Learning, Mxico DF, 2011.

34

de materiales, desarrollo de productos y servicio al cliente.

2. Las estrategias de negocios abarcan el tema competitivo general de la empresa,
la forma en que se posiciona en el mercado para lograr una ventaja competitiva, y
las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden emplear en diferentes
escenarios industriales; por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciacin,
enfocarse en un nicho particular o segmento de la industria o alguna combinacin
de stos.
3. Las estrategias globales abordan cmo ampliar las operaciones fuera del pas de
origen y prosperar en un mundo donde la ventaja competitiva est determinada a
nivel global.
4. Las estrategias corporativas respondern las preguntas bsicas: En qu negocio
o negocios debemos participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento cie
utilidades a largo plazo de la organizacin? Cmo debemos ingresar y aumentar
nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?
ESTRATEGIAS GENRICAS A PARTIR DEL ANLISIS FODA

Las estrategias identificadas por medio del anlisis FODA deben ser congruentes entre
ellas. Por tanto, las estrategias funcionales deben ser congruentes o respaldar la estrategia
de negocios de la empresa y la estrategia global. Adems, como se explicar ms adelante
en el manual, las estrategias corporativas deben respaldar a las estrategias de negocios.
Cuando se toman en conjunto, las diferentes estrategias de una empresa constituyen un
modelo de negocios viable. En esencia, un anlisis FODA es una metodologa para elegir
entre modelos de negocio en competencia y para afinar el modelo de negocio que los
directivos elijan.
Una vez elegido un conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja
competitiva y aumentar el desempeo, los gerentes deben ponerlas en accin. La
implementacin de estrategias supone tomar las medidas necesarias en los niveles
funcional, de negocios y corporativo para ejecutar el plan estratgico. La implementacin
puede incluir, por ejemplo, instituir programas de mejora de la calidad, cambiar el diseo de
un producto, posicionar el producto de una manera diferente en el mercado, segmentar el
mercado y ofrecer diferentes versiones de un producto para diferentes grupos de
consumidores, implementar incrementos o disminuciones de precios, expandirse mediante
fusiones y adquisiciones o reducir el tamao de la empresa mediante el cierre o venta de
algunas de sus partes.
5. MTODO PARA CREAR UNA ESTRATEGIA

35

El mtodo de planeacin basado en el anlisis FODA adquiere una nueva formulacin con
la aparicin de nuevos instrumentos metodolgicos, principalmente la cadena de valor
agregado de Porter. El razonamiento general es a grosso modo el siguiente: un negocio
puede considerarse como un conjunto de actividades, ubicadas entre las que realizan, por
un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa un lugar en la red de
valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La
posicin ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no es un punto homogneo, sino
que est constituida por toda una serie de operaciones que realiza, aadiendo valor a las
materias primas y suministros adquiridos.
Cadena de valor agregado

Una empresa aade valor cuando vende aquellos inputs que compra al exterior por un
precio superior al de compra. La razn de este incremento -este es el origen del concepto
de valor agregado- es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs que es valorado
por sus clientes, de modo que stos prefieren, por ejemplo, pagar ms por una torta de
chocolate que por una serie de insumos de panadera o pastelera. Obviamente, el modo
de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar ms por el valor que la empresa
aade que lo que a sta le cuesta aadirlo. Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por
el que una empresa aade valor a los inputs que compra en el exterior, y esto se hace
considerando la empresa como una cadena de valor agregado. Este modo de anlisis,
popularizado a partir de la publicacin del libro de Michael Porter, Ventaja Competitiva, que
con frecuencia resulta poco comprendido. El valor -dice Porter- es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa. La cadena
de valor muestra el total del valor y est compuesta por las actividades de creacin de
valor y el margen de utilidad de la empresa. Las actividades de creacin de valor son las
actividades materiales y tecnolgicas, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos
tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo.

36

Grfico 3.2 Cadena de valor agregado

Elaboracin propia.

Las actividades primarias son las que requieren la creacin material del producto o
servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas
actividades primarias se pueden dividir en las categoras siguientes:
1. Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y
distribucin

de

los

insumos

para

la

elaboracin

del

producto

(incluye

almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos, etc.).

2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un
determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento
del equipo).
3. Distribucin. Actividades de cobro, almacenamiento y distribucin del producto a
los compradores.
4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores
puedan adquirir el producto e inducirlos a comprar (publicidad, ventas, seleccin de
canales, polticas de precios, promociones, etc.).
5. Servicio post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la empresa
mantener o elevar el valor del producto (instalacin, capacitacin, suministro de
piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras).
Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categoras:

37

1. Adquisicin. Se trata de la funcin de adquirir insumos. Incluye todos los

procedimientos necesarios para tratar con los proveedores.
2. Tecnologa. Este punto abarca no solo las mquinas y los procesos, sino tambin
los conocimientos, procedimientos y sistemas.
3. Personal. Esta actividad incluye todas las tareas necesarias para el reclutamiento,
capacitacin, superacin y remuneracin del personal.
4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administracin general, finanzas y
planeacin, as como la administracin de las instalaciones y el control de calidad.
La cadena de valor sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aquellos
aspectos del proceso de produccin en los que la empresa podra obtener una ventaja
competitiva. Estas pueden ser, en trminos genricos, de dos clases: ventajas derivadas
de la diferenciacin del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por ello
mismo, las estrategias genricas entre las que deber optar la empresa son las de
diferenciacin y la de liderazgo en costos, a las que hay que agregar una tercera, conocida
como estrategia de focalizacin o concentracin.
Para disear una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar un
cuidadoso anlisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades. El aporte
medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas
competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector en su totalidad,
sino ms bien descomponindolas en sus muchas actividades discretas que se realizan en
sus diferentes reas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de valor
pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que podra sustentarse una ventaja
competitiva. Al comparar la cadena de valor de una empresa con la del promedio del
sector, se pueden identificar oportunidades y amenazas. La estrategia consiste en
aprovechar las oportunidades y conjurar las amenazas, utilizando las fortalezas y
superando las debilidades de la empresa.
PASOS PARA LA CREACIN DE UNA ESTRATEGIA
Esencialmente son tres los pasos para la creacin de una estrategia competitiva. El primer
paso consiste en realizar un anlisis de la cadena de valor a nivel de la industria o sector
en el que se est compitiendo: en los procesos formales de planeacin esto se denomina
anlisis externo o anlisis del entorno. Esto permite contar con un anlisis sistmico del
sector, identificando sus caractersticas estructurales fundamentales y, sobre todo,
buscando determinar las imperfecciones del mercado sobre las cuales se pueda apoyar la
estrategia de la empresa.

38

Grfico 3.3 Diseo de estrategias

Elaboracin propia.

El segundo paso es el anlisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras de

Jarillo: Cmo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado que se
han detectado en el paso anterior? Este anlisis conduce implcitamente a la identificacin
de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y dbiles de la empresa en
relacin al sector correspondiente. Este anlisis, conocido acadmicamente como anlisis
interno, debe realizarse respondiendo a las siguientes interrogantes:

Qu es preciso para aprovechar una determinada imperfeccin del mercado?

Puede hacerlo la empresa?

Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economas de escala en operaciones, la

cuestin siguiente es saber si la empresa est en condiciones o puede estar en
condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial, de
gestin, etc. El tercer y ltimo paso se desprende del doble anlisis realizado en los dos
pasos anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la seleccin
del tipo de ventaja competitiva a conquistar, liderazgo en costos o diferenciacin.
Estos tres pasos esenciales para el diseo de una estrategia competitiva, basado en el
instrumento porteriano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicional
anlisis FODA.

Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de valor del

sector que la empresa podra aprovechar.

39

Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitiran

aprovechar efectivamente las oportunidades.

Por el contrario, las debilidades son las caractersticas de la empresa que le impiden
aprovechar las oportunidades o, alternativamente, conjurar las amenazas.

El anlisis FODA, por otra parte, permite configurar distintos planes de accin orientados a
operativizar la estrategia: ofensiva (combinacin de fortalezas por oportunidades - FO),
defensiva (combinacin de fortalezas y amenazas - DA), fortalecimiento (combinacin
de debilidades y oportunidades - DO) y recuperacin (combinacin de debilidades y
amenazas - DA).
Grfico 3.4 Matriz FODA ampliada

Elaboracin propia.

Como obtener liderazgo en costos

Para establecer una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costos, una empresa
debe ser capaz de obtener costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto se
consigue, normalmente, en base a la obtencin de menores costos en varias de las
actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeas mejoras
acumulativas. Para ello, es necesario un anlisis detallado del comportamiento de los
costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de disminuirlos. En
ocasiones, sin embargo, es necesario incrementar algunos costos, con el fin de disminuir
el costo global: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede contribuir a una
mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes postventa inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad especfica.

40

El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen de produccin.

Hay muchas actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario disminuye si se
incrementa el volumen, hasta llegar al tamao mnimo eficiente para esa actividad. Existen
otros factores que determinan los costos, tales como el aprendizaje, segn el cual una
actividad se efecta ms eficientemente a medida que se acumula experiencia en su
realizacin. El aprendizaje es un elemento muy importante del costo en algunas
actividades y proporciona una posicin competitiva casi imbatible al que consigue ser
primero, pues a medida que se produce ms, los productos se hacen ms baratos, lo que
facilita el incremento de las ventas y, por lo tanto, una nueva reduccin de costos.
Existen por cierto, otros determinantes del costo, tales como la localizacin geogrfica de
una actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una determinada
actividad, etc. Lo importante es aislar los factores fundamentales para cada actividad y
analizar el costo de cada una de ellas y qu puede hacer la empresa para rebajarlo. La
esencia del anlisis estratgico para obtener el liderazgo en costos es el estudio
diferenciado del comportamiento de los costos en cada actividad de la cadena de valor.
Como obtener diferenciacin

La diferenciacin consiste en brindar un producto que sea percibido como nico por los
clientes. Esta singularidad se puede obtener de varias maneras, a travs de cada una de
las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda sustentan su
diferenciacin en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del
mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de
sus componentes como base de su calidad.
Obviamente, tambin la maestra en fabricacin puede ser un determinante importante de
la diferenciacin: hay productos intrnsecamente difciles de fabricar, lo cual permite a los
fabricantes que dominan la produccin distinguirse de los dems. La capacidad
tecnolgica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigacin y desarrollo es tambin una
fuente importante de diferenciacin, ofreciendo a las empresas que compiten en sectores
innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una lnea similar, el
diseo puede ser tambin origen de la diferenciacin, del mismo modo que un servicio
post-venta excepcional puede convertir a una empresa en nica a los ojos de sus clientes.
Todas las actividades de la cadena de valor pueden, como vemos, ser fuente de
diferenciacin.
Del mismo modo que la posicin relativa de costos de una empresa vena determinada por
una serie de variables, tambin hay factores que determinan la capacidad de

41

diferenciacin. Ocurre, sin embargo, que la diferenciacin es, por definicin, algo nico y,
como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque
slo puede, lgicamente, haber un lder en costos, es posible que en un mismo sector
coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una va tpica
de diferenciacin es especializarse en algn aspecto del negocio y especializaciones, por
definicin, caben muchas en un mismo negocio.
6. BLOQUES GENRICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
Existen cuatro maneras de lograr ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfaccin al cliente 6. Estos factores son genricos en el sentido que
representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos o de diferenciacin que una
organizacin puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos o
servicios que ofrezca. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de
los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda
a que una empresa logre una ventaja competitiva de bajo costo.
Por otro lado, el impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es de doble va.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca, y esta
reputacin incrementada permite que la organizacin cobre un mayor precio por sus
productos. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y, por
consiguiente, menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.
La innovacin es el bloque de ventaja competitiva ms importante. Por lo general, la
creacin exitosa proporciona a la organizacin algo exclusivo, algo que sus competidores
no tienen, lo cual permite la diferenciacin. La innovacin puede definirse como algo nuevo
o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que
sta genera.

42

Grfico 3.5 Bloques genricos de ventaja competitiva

Elaboracin propia.

Finalmente, se tiene la capacidad de satisfaccin al cliente. A fin de lograr la aceptacin

por parte de los clientes, una compaa debe proporcionarles exactamente lo que desean
en el momento que lo requieran. En consecuencia, una empresa debe hacer todo lo
posible para identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas. Adems de la
calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la
capacidad de satisfacer al cliente son el diseo superior, el servicio superior y el servicio y
apoyo post venta superiores.
7. LGICA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Para Gimbert18, la esencia de la estrategia est conformada formado por la misin de la
organizacin y cuatro conceptos estratgicos interrelacionados: los segmentos del
mercado al que se dirige, la estrategia de la misma (sus dimensiones estratgicas), las
actividades clave de la organizacin y, finalmente, sus capacidades esenciales. Esto en
conjunto es lo que Gimbert denomina el ncleo estratgico.
Misin: Marco del ncleo estratgico

Lo primero que debe tener claro una organizacin es a qu se dedica, cul es su negocio,
qu necesidades satisface, a quin se las satisface y cmo lo realiza, en definitiva, cul es
18 El presente capitulo es un resumen de: Gimbert, Xavier. Pensar estratgicamente. Modelos, conceptos y reflexiones. Centro Libros PAPF, S.L.U., 2010.

43

su misin. Los conceptos interiores del ncleo estratgico no importan si su marco - la

misin- no se sostiene. Sin una correcta misin el futuro de la organizacin no es
promisorio. Pero, al mismo tiempo, una definicin del rol institucional adecuada es solo es
un primer paso esencial. Salvo la excepcin de que el modelo de negocio sea
absolutamente innovador, como fueron los casos de Dell, Amazon o Swatch cuando
empezaron sus negocios. En estas empresas, al ser innovadora la misin se autogenero
un monopolio al ser empresas nicas con esa definicin de negocio. No puede haber
mayor ventaja competitiva.
Grfico 3.6. El ncleo estratgico

Fuente: Gimbert (2010)

Pero estas son excepciones, pues normalmente las organizaciones deben competir dentro
de esa definicin con otras organizaciones, todas luchando por atraer a los mismos clientes
satisfacindoles las mismas necesidades. Es entonces cuando aparece la necesidad de
poseer una ventaja competitiva, ser mejor que las dems organizaciones del sector en
algn aspecto, lgicamente un aspecto apreciado por los clientes. Y de esa necesidad de
poseer una ventaja competitiva surgen las cuatro piezas internas del ncleo estratgico,
pues estos cuatro conceptos interrelacionados son los responsables de conseguir para la
institucin su ventaja competitiva. Los cuatro son clave y los cuatro estn interrelacionados
en el sentido de que uno transporta al siguiente, como ya se ha mencionado.
Todos son necesarios para conseguir el objetivo estratgico final de la ventaja competitiva.
As como un equipo de futbol para ganar campeonatos necesita de un gran portero, una
muy slida defensa, excepcionales centrocampistas y extraordinarios delanteros, la

44

empresa necesita que las cuatro piezas estratgicas del ncleo estratgico sean de gran
nivel. Como un mal portero o una dbil defensa pueden hacer perder campeonatos a
equipos con grandes jugadores, solamente que la empresa no consiga tener un nivel
ptimo en uno de los cuatro conceptos estratgicos internos del ncleo estratgico el
fracaso estar asegurado.
Ncleo Estratgico: Cuatro Conceptos Clave

La aportacin fundamental del ncleo estratgico de Gimbert es seleccionar de todos ellos

cules son los esenciales para un seguimiento constante de la estrategia. Cules son y
qu relacin tienen estrategia. Con ello, tal como se ha dicho, se facilitar afrontar la
complejidad a la que se enfrentan las organizaciones actualmente. Mucho ms teniendo en
cuenta que la ventaja competitiva no solamente es muy difcil de alcanzar sino que an lo
es ms de mantener.
Toda ventaja competitiva, por muy fuerte y dominante que sea, tiene fecha de caducidad,
extincin que se acelera cada vez ms. Por lo tanto siempre se debe estar atento a su
posible prdida, para reforzarla o cambiarla antes de que esto ocurra. Hasta las mayores
ventajas competitivas se extinguen, a veces muy rpidamente. En definitiva, solamente si
un directivo conoce los aspectos clave de su estrategia y los sigue constantemente podr
intentar avanzarse a la inexorable caducidad de su estrategia y a la aceleracin que
supone en la misma el incremento de complejidad del entorno en que vivimos. Solo si tiene
claro por qu sus clientes le compran, por qu le escogen, qu tiene mejor que su
competencia, podr aspirar a anticiparse a esa caducidad. De esta reflexin hacia la
sntesis de lo clave de la estrategia surgen estos cuatro conceptos internos del ncleo
estratgico:
El mercado/segmentos

Quin es su cliente? Qu valora o necesita? Por qu le compra a su empresa? No

parece que haya que hacer un gran esfuerzo para defender la importancia de estas
preguntas. Por esto el mercado es la primera pieza interior del ncleo estratgico. Es clave
que una empresa tenga muy claro a quin se dirige, quin es su cliente, qu necesidades
quiere satisfacerle. Traduciendo estas cuestiones vitales a conceptos estratgicos vistos: a
qu segmentos del mercado se dirige la compaa (puede ser a uno o pueden ser varios) y
qu factores clave de xito (FCE) quiere satisfacer en cada uno de estos segmentos.
De hecho, ya se ha visto como un segmento se define a partir de sus FCE. Sean estos
factores clave el apreciar una gran calidad, elevado diseo, altsima imagen de marca,

45

comprar a travs de una exclusiva distribucin (y estar dispuesto a pagar un muy alto
precio por ello). Ya sea el FCE sencillamente apreciar un precio no muy elevado en un
bolso u otro complemento de quien no tiene tanta capacidad econmica. O simplemente no
valorar tanto la calidad, diseo y marca que esas empresas le ofrecen, y no estar dispuesto
a pagar el precio que le demandan (aunque, en ocasiones, pueda tener el poder adquisitivo
para hacerlo).
Esto es clave porque si una empresa se dirige a un segmento o se dirige a otro todos los
dems conceptos estratgicos sern totalmente distintos. De hecho, al haberse escogido
como ejemplo a dos segmentos extremadamente diferentes, los dems conceptos
estratgicos van a ser considerablemente distintos.
En resumen, el mercado ofrece a la empresa un men de posibilidades estratgicas
(segmentos con sus respectivos factores clave), sobre el cual esta debe decidir cules
escoge, a qu segmento/s se dirige. Sabiendo que cada uno de estos segmentos tiene
necesidades diferentes a satisfacer (precisamente por eso son segmentos distintos). Este
es el primer eslabn interno del ncleo estratgico, el mercado, los segmentos del mismo a
los que se dirige la empresa (y la decisin estratgica de no dirigirse a los dems).
Teniendo en cuenta que en tiempos turbulentos lo que valora los distintos segmentos
puede cambiar an ms rpidamente. Como an puede cambiar ms velozmente la
importancia de los segmentos. O dicho de otro modo, el nmero de clientes que puede
haber en cada uno de los segmentos, su potencial de ventas y de beneficio.
El sector/dimensiones estratgicas

Ya se ha dicho que una de las caractersticas del ncleo estratgico es que cada una de
sus piezas, conceptos estratgicos, nos lleva al siguiente. Por lo tanto, el mercado, los
segmentos a los que se dirige la empresa, nos dar las claves de su siguiente concepto.
Acabamos de ver cun esencial es que la empresa tenga claro a qu segmentos se dirige,
qu FCE quiere satisfacer. Esos mismos factores clave nos dirn la estrategia que la
empresa debe realizar. Este es el segundo concepto interno del ncleo estratgico, la
estrategia de la empresa, las dimensiones estratgicas que esta decide alcanzar.
Si, como en uno de los ejemplos utilizados anteriormente, una empresa se dirige a un
segmento cuyos clientes valoran como factores clave una gran calidad, elevado diseo,
altsima imagen de marca y exclusiva distribucin (pudiendo exigir por todo ello un muy alto
precio), estos mismos FCE me dicen qu estrategia, qu dimensiones estratgicas, debe

46

tener la empresa para poder satisfacerlos. Si hemos de satisfacer a clientes que valoran
una gran calidad, elevado diseo, altsima imagen de marca y exclusiva distribucin
estrategia seguiremos. Pues lgicamente tratar de conseguir esa gran calidad, elevado
diseo, altsima imagen de marca, a travs de una exclusiva distribucin.
Cul es la diferencia? Pues que desde la perspectiva del mercado la gran calidad, el
elevado diseo, la altsima imagen de marca y la exclusiva distribucin son FCE, ya que es
lo que valora el cliente. Mientras que desde la perspectiva del sector son dimensiones
estratgicas, pues es lo que la empresa quiere conseguir, es como compite. Vemos que
mercado y sector, clientes y empresa, demanda y oferta, son como dos conceptos
enfrentados a un espejo, uno se refleja en el otro. Por ello uno nos da la clave del otro, el
segmento y sus FCE nos dicen la estrategia de la empresa. Los FCE llevan a las
dimensiones estratgicas.
Podemos hacer este mismo paso del mercado al sector con otro de los ejemplos que
habamos visto. Pensemos en el segmento formado por clientes que valoran simplemente
el precio como FCE. En este caso, este factor en el mercado (precio bajo) me dice que las
dimensiones estratgicas de la empresa deben ser mayoritariamente de costes, pues su
estrategia estar enfocada a conseguir un producto no muy caro. Lgicamente esta
estrategia cumplir los mnimos exigidos por el segmento, lo que hemos denominado
factores mnimos de xito. Pero, satisfaciendo esos mnimos, la estrategia tratar de
conseguir los mayores ahorros en costes posibles. Comparada con la estrategia descrita
anteriormente, ni los materiales sern de tan extrema calidad, ni en el diseo se invertirn
tantos recursos, ni la distribucin ser tan exclusiva, etc.
Por ello las lneas areas de bajo coste eliminan los costes innecesarios y los extras que
caracterizan (aunque cada vez menos) a las organizaciones areas tradicionales. Como,
por ejemplo, utilizar aeropuertos ms econmicos y menos colapsados, no dar comida
gratuita, utilizar menor tripulacin, tener ms asientos (el espacio de la menor tripulacin y
de la comida), operar con mayor frecuencia de vuelos (al no dar comida se necesita menos
tiempo para limpiar el avin), usar Internet en lugar de agencias de viaje para reducir los
costes de distribucin o maximizar el uso de activos (sus aviones estn volando el mximo
de tiempo posible). Todas dimensiones estratgicas dirigidas a obtener un menor coste
final. Aunque como siempre cumpliendo los factores mnimos, en su caso seguridad (sobre
todo) y puntualidad.
Recordemos que al pensar en las dimensiones estratgicas de la empresa, debemos tener
en cuenta que no solamente se debe ser mejor, sino que tan importante como esto es que
la empresa lo sepa comunicar, transmitir, pues al final vivimos en un mundo de

47

percepciones. Es cierto que sus productos son buenos, satisfacen bien las necesidades a
las que se dirigen, pero es mucho ms valioso el conocimiento y la percepcin que de ellos
han conseguido que todos tengamos. Por esto una dimensin estratgica casi siempre
clave es la marca, su imagen y su conocimiento.
Actividades clave

El tercer eslabn del interior del ncleo estratgico son las actividades (reas,
departamentos) clave de la empresa, una compaa se juega su estrategia en unas pocas
actividades, no en todas; aspecto esencial del juego competitivo. En ellas no puede
permitirse no ser la mejor. Esto es precisamente lo que nos da la clave para saber qu
actividades son fundamentales. Dichas actividades son las responsables de su estrategia,
son las vitales a la hora de que la empresa consiga realizar su estrategia.
Vemos que, como siempre, es el concepto anterior del ncleo estratgico el que nos ofrece
la pista para conocer lo esencial del nuevo. Es la estrategia de la empresa la que nos
indica qu actividades son clave. Son las dimensiones estratgicas las que nos sealan las
reas esenciales de la organizacin.
Por lo tanto, podemos afirmar que los departamentos de diseo y marketing seguro que
son claves en esos casos. De ellos depende que la empresa consiga las dimensiones
estratgicas que son esenciales. Si el departamento de diseo no es mejor que el de sus
competidores no se obtendrn productos de mejor calidad y diseo. Si la funcin de
marketing no es superior a la de los competidores, su imagen y conocimiento de marca se
deteriorar en comparacin con ellos. Estas organizaciones no pueden fallar en estas
reas, son clave para ellas, su estrategia depende de ellas. Por ello, por su extremada
importancia, este es el tercer eslabn interno del ncleo estratgico.
En cambio existen organizaciones que se pueden permitir no ser las mejores de su sector
en otras actividades. Por ejemplo, pueden no ser las mejores fabricando. Y como esta no
es un rea clave pueden pensar en la posibilidad de externalizarla. Si ellos no son los
mejores pueden pensar en que otra compaa realice por ellos esa actividad. Lgicamente
una empresa para la cual esta rea s sea clave, una organizacin que la realice muy bien.
Es por ello que muchas empresas de gran reputacin en muchos sectores (moda, deporte,
automocin, farmacia, bebidas y un extenso etc.) externalizan su produccin. Al no ser un
rea clave para ellas, al no realizarla mejor que los dems, dejan que expertos en esa
funcin la realicen para ellos. No solamente obtienen una mejor realizacin, sino que se
ahorran unos recursos que pueden invertir en sus actividades clave, las cuales, por ello, se
realizan mejor, como ya se ha comentado.

48

Por lo tanto, este es el tercer concepto estratgico esencial que siempre debe seguirse. Es
en las actividades clave donde se debe concentrar la mxima atencin del equipo directivo,
al ser en ellas donde se juega la estrategia, se dirime el conseguir o no la ventaja
competitiva.
Capacidades clave

Cmo conseguiremos que las actividades clave se realicen mejor que las de los
competidores? La respuesta es clara: teniendo en ellas mejores capacidades. Poseyendo
mejores personas (el talento suele ser el aspecto estratgico fundamental tal como ya se
ha destacado), mejor tecnologa o know-how, superiores infraestructuras o activos
(instalaciones, maquinaria, etc.), mejores intangibles (imagen o conocimiento de marca,
cuotas de mercado, etc.) y una superior capacidad financiera, tal como el captulo 8
remarcaba. Como siempre, en el ncleo estratgico un concepto nos traslada al siguiente,
nos proporciona lo primordial del siguiente.
Las capacidades en las actividades clave son esenciales porque nos otorgan O no la
posibilidad de ser mejores que los competidores en esas reas. Ya se coment que
normalmente sern los recursos intangibles los que marcarn la diferencia. Sern aspectos
como las habilidades del personal, la tecnologa o la reputacin los que proporcionarn las
claves al pensar en los recursos de una organizacin, al reflexionar en qu se fundamenta
la ventaja competitiva. Por ello en su da Apple destron a IBM cuando gastaba 100 veces
menos en I+D que su competidor.
De hecho los activos intangibles son mucho ms difciles de imitar. Y, como sabemos, la
ventaja competitiva debe ser sostenible, debe mantenerse en el tiempo, no ser fcilmente
imitable para ser realmente ventaja. Por ello la marca (su imagen y conocimiento) es una
de las ms potentes ventajas competitivas para muchas empresas, tal como ya se ha
mencionado.
Hemos completado el conjunto de los cuatro conceptos que forman la parte interna del
ncleo estratgico. Los conceptos que, cual piezas de un puzle que van encajando unas
con otras, nos van presentando cada uno al siguiente, dndonos adems la clave del
mismo. Lo hemos visto con la secuencia segmentos de mercado - dimensiones
estratgicas - actividades clave - capacidades clave. Desde el mercado hacia las
capacidades pasando por la estrategia y las actividades.
Lgicamente, si una empresa se dirige a diferentes segmentos esta sucesin de
segmentos de mercado -7 dimensiones estratgicas - actividades clave - capacidades

49

clave, se repite diferente y paralelamente tantas veces como segmentos la compaa

quiera satisfacer. Pues, como es lgico, cada segmento tendr distintos factores clave. Los
cuales se traducirn en diferentes dimensiones estratgicas. Las cuales, a su vez, nos
llevarn a diversas actividades clave. Y estas, por ltimo, a distintas capacidades. Pero
siempre podemos afirmar que todo empieza por el mercado, por los segmentos a los que la
empresa decide dirigirse.
Estrategia a partir de las capacidades

Una visin estratgica absolutamente contraria a este punto de vista de la estrategia a

partir del mercado, es la perspectiva de la estrategia desde los recursos y las capacidades.
Consiste en contemplar a la empresa sobre todo como un conjunto de capacidades
esenciales. Recordemos que esta corriente subraya que lo clave de la estrategia son los
recursos, pues debido a la turbulencia del entorno, a su cambio constante, ser muy difcil
tomar al entorno como base de la estrategia de la empresa. En cambio, resalta que las
capacidades de la empresa proveen de una base mucho ms estable para definir la
estrategia. Desde esta perspectiva estratgica la definicin de la compaa en trminos de
lo que es capaz de realizar, teniendo en cuenta sus recursos, ofrece una base mucho ms
slida para la definicin de la estrategia que una definicin basada en las variables
caractersticas del mercado.
Si pensamos en el ncleo estratgico desde esta visin estratgica, desde los recursos y
las capacidades, nos sirven sus mismos componentes. El marco y los cuatro conceptos
estratgicos clave del ncleo estratgico siguen siendo vlidos. Continan sintetizando lo
fundamental de la estrategia y sus cuatro etapas siguen estando interrelacionadas. Lo que
vara es la direccin estratgica que siguen sus cuatro conceptos internos. Desde esta
visin estratgica el orden en que se piensan las cuatro etapas internas del ncleo es el
contrario. En este caso todo empieza por las capacidades, que era donde finalizaba el
ncleo estratgico cuando tenamos la visin desde el mercado. El orden estratgico que
siguen los cuatro conceptos internos es totalmente inverso.
Al seguir esta corriente estratgica, al comenzar el ncleo estratgico por las capacidades,
estas nos dirn lo esencial sobre las actividades. Segn sean las capacidades de una
compaa ser capaz de desarrollar unas actividades (no todas) mejor que la competencia.
Estas actividades que se realizan mejor que los competidores son las que nos indicarn
qu tipo de estrategia, qu dimensiones estratgicas la empresa puede tener como ventaja
competitiva. Finalmente, estas dimensiones estratgicas que la empresa realiza mejor que
el resto del sector nos mostrarn los segmentos del mercado que la empresa puede
satisfacer.

50

Desde esta perspectiva de las capacidades, una compaa puede entender que si no
cuenta con recursos suficientes (personas, know-how, activos, intangibles, dinero) para
realizar muy bien una actividad, esta no se realizar mejor que la competencia. Por lo que
no obtendr superiores dimensiones estratgicas, con lo que no satisfar a sus clientes
mejor que los competidores, condicin sine qua non. La perspectiva de las capacidades
hace ver claramente a la empresa si ser capaz de realizar una estrategia mejor que los
competidores. Ver grfico 3.6.
Retomando el ejemplo ya utilizado de organizaciones tipo Louis imitar su estrategia, desde
esta perspectiva se podra dar cuenta de que no tiene ni el personal, ni el conocimiento, ni
el prestigio, ni los recursos financieros de estas organizaciones. Vera claramente que est
por debajo de ellas en cuanto a capacidades. Por ello le sera evidente que no podra
realizar las actividades clave de diseo y marketing a su mismo nivel. Lo que le llevara a
deducir que no sera capaz de conseguir las dimensiones estratgicas bsicas en su
estrategia. No podra tener el mismo nivel de calidad, concluira que no podra satisfacer
mejor a los segmentos de consumidores que aprecian todos estos factores clave.
En consecuencia, y como ya se ha avanzado, la perspectiva de las capacidades del ncleo
estratgico deja absolutamente claro a la empresa si ser capaz de realizar una estrategia
mejor que sus competidores. Si la conclusin es negativa lo mejor que puede hacer una
compaa es buscar otra estrategia. Pues al tener menores capacidades, esa estrategia le
va a llevar al desastre al no poder realizarla mejor que sus competidores y, por tanto,
finalmente no satisfacer mejor que sus competidores al segmento al que quiere dirigirse.
Eso no quiere decir que esta empresa deba olvidarse de esta posibilidad.
La estrategia siempre se ha dicho que es dinmica, que cambia a cada segundo, y mucho
ms a medida que se incrementa la complejidad del entorno. Hoy quizs no se puede
afrontar esta estrategia. La empresa del ejemplo posiblemente hoy no puede atacar a Louis
Vuitton, Hermes o Gucci. Pero, como tambin se describi en este libro, existe la visin.
Hoy esta empresa puede que no se sea capaz realizar esta estrategia, que no tenga
suficientes capacidades, pero se puede tener la visin de hacerlo. Y si se tiene, y se trabaja
para que en un futuro se tengan las capacidades que hoy no se poseen, en un futuro se
puede conseguir que esta cadena inversa de capacidades clave - actividades clave dimensiones estratgicas - segmento de mercado d un resultado positivo.
Fusin de las dos lgicas de planeamiento

51

El ncleo estratgico puede ser visto siguiendo dos sentidos contrapuestos: (i) primero,
considerando una visin de la estrategia en la que prima al mercado; (ii) segundo,
asumiendo la perspectiva de la estrategia basada en las capacidades.
La concepcin de la estrategia basada en el mercado (en trminos ms generales, el
entorno) es ms un enfoque de anlisis, de reflexin, de visualizacin del men de
posibilidades que ofrece el mercado. En cambio, la concepcin de la estrategia a partir de
las capacidades es ms una perspectiva de decisin, partiendo de la realidad actual y, por
ende, de las pasibilidades actuales y potenciales de organizacin.
Grfico 3.7 Las dos lgicas del planeamiento estratgico

Fuente: Gimbert (2010)

Sin embargo, las dos direcciones del ncleo estratgico, aunque van en sentido opuesto,
son igualmente racionales. Como ya hemos mencionado, cada sentido tiene ms lgica en
un momento estratgico, segn si analizamos o decidimos, si pensamos o resolvemos. Sin
embargo, la realidad empresarial no es capaz de separar etapas con tan elevada precisin.
La teora del proceso de formulacin seguido del de implementacin da paso a una
realidad que los mezcla debido a la turbulencia absoluta de los entornos actuales. La
complejidad del entorno en que nos movemos nos obliga a una constante dinmica de
reflexin-accin en la que estas dos direcciones interactan constantemente. Lgico, pues,
como se ha explicado, la misin define el negocio y un cambio en la misma tiene como
consecuencia cambios en cada uno de los dems conceptos del ncleo estratgico.
Recordemos que, por esta razn, la misin es el marco del ncleo estratgico.

52

Por ello tiene en esta nueva figura una posicin central sobre la que los dems conceptos
se mueven cual planetas alrededor del sol. Cuando el sol deje de desprender su enorme
calor, los planetas morirn. No se sobrevive a un modelo de negocio caduco. La realidad
es demasiado compleja para seguir reglas y etapas claramente separadas. La realidad nos
lleva a un equilibrio constante entre ambas direcciones, entre la reflexin y la decisin,
entre la perspectiva del mercado y la de las capacidades. Esta misma realidad es la que ha
borrado la antao clara y ntida separacin entre formulacin e implementacin de la
estrategia. Si hoy en da las organizaciones estn en un constante y fusionado proceso de
formulacin e implementacin es obvio que estas dos direcciones del ncleo estratgico se
entremezclen. Entre otras cosas porque el entorno es tan cambiante que lo que podramos
denominar el crculo de la gestin estratgica no se cierra jams, al producirse una
constante retroalimentacin entre la formulacin y la implementacin de la estrategia.
Citamos a Gimbert: La gestin estratgica a partir del segundo decenio del siglo XXI se
asemeja a la conduccin de un frmula uno. En este tipo de carreras jams el piloto puede
apartar sus ojos del circuito, ni dejar de prestar atencin tanto a los blidos rivales como a
todos los indicadores esenciales de su coche. Es una fortsima competencia al segundo.
Todo puede cambiar por una incidencia del entorno (clima) o una accin de un rival
(competidor). Siendo diferentes las condiciones segn las diversas partes del circuito
(segmentos) a las que el piloto debe adaptarse con precisin, por no decir que el auto del
piloto (capacidades) debe ser siempre el mejor (ni Ferrari es capaz de serlo siempre). La
competencia empresarial actual es similar. De ah que el empresario o directivo necesite
herramientas claras y sintticas que le permitan tanto entender en todo momento la
compleja situacin en que se encuentra, como, a partir de ello, reaccionar tan rpido como
sea posible, pues en muchas ocasiones tiempo es lo nico de lo que no se dispone. En la
gestin estratgica, los relajados tiempos de la conduccin de coches de poca potencia
que incluso permitan ir observando el paisaje ya no retornarn.
8. CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

De conformidad con la proyectada directiva de CEPLAN, el ciclo de planeamiento

estratgico aplicable a las entidades pblicas est conformado por las siguientes fases:
anlisis prospectivo, anlisis estratgica, anlisis institucional y seguimiento y evaluacin.
A continuacin se ofrece una definicin de cada una de estas fases.

Fase prospectiva.

Fase estratgica.

Fase institucional.

53

Fase de seguimiento y evaluacin.

Estas fases no se desarrollan necesariamente en todas las entidades pblicas, sino que
en cada caso depende del mbito al cual corresponda.

Grfico 4.1 Fases del planeamiento estratgico

Fuente: CEPLAN (2014).

Fase de anlisis prospectivo

Es la fase en la cual se identifican las tendencias y eventos internacionales, se disea y
evalan escenarios de futuro, se identifican brechas, se evalan oportunidades, riesgos y
contingencias, y se plantean opciones estratgicas a los grandes dilemas del pas o de los
sectores. La finalidad del anlisis prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y
oportunidades, para facilitar su gestin y aprovechamiento. Su propsito es promover el
pensamiento estratgico anticipativo de los gestores pblicos, para la mejor toma de
decisiones.
mbito de desarrollo
La fase de anlisis prospectivo es desarrollada de conformidad con las responsabilidades

54

siguientes:
a) En el mbito nacional: CEPLAN.
b) En el mbito sectorial: ministerios.
c) En el mbito territorial: gobiernos regionales.
Opcionalmente en el mbito territorial los gobiernos locales, provinciales y distritales,
podrn desarrollar anlisis prospectivos.
Horizonte temporal. El anlisis prospectivo tendr un horizonte temporal mnimo de diez
aos.
Proceso de anlisis prospectivo. El anlisis prospectivo puede desarrollarse en las
siguientes etapas:
Anlisis y comprensin de la problemtica. La entidad responsable realizara las
actividades siguientes:
a) Anlisis de la realidad propia y del entorno y de la problemtica a abordar,
identificando todos los componentes que lo integran, y los factores que influyen en
ellos.
b) Anlisis de las variables e indicadores endgenos y exgenos que representen el
tema de anlisis, y seleccionar aquellas de valor estratgico.
c) Diagnstico de evolucin histrica y de estado actual, utilizando el conjunto de
variables e indicadores seleccionados.
Construccin y evaluacin de escenarios. Para la construccin y evaluacin de
escenarios, se deber utilizar el anlisis de distintos comportamientos a futuro de cada una
de las variables e indicadores estratgicos seleccionados, y elaborar y evaluar
(fundamentalmente en trminos de riesgos y oportunidades) los siguientes escenarios:
a) Escenario tendencial correspondiente al horizonte temporal de trabajo
b) Escenarios exploratorios (al menos dos)
c) Escenario ptimo
La evaluacin de los escenarios mencionados debe estar orientada al reconocimiento de
los riesgos y oportunidades a futuro que cada uno de ellos presenta.
Emisin del Documento Prospectivo. La Entidad que realiza la fase prospectiva, debe

55

generar un documento pblico que contenga el Anlisis Prospectivo realizado y publicarlo,

con el objeto de que pueda ser empleado por las diversas instituciones en sus procesos de
planificacin estratgica. Este documento pblico podr ser utilizado para la realizacin de
estudios prospectivos especficos sobre diversas materias o temticas de desarrollo,
pudindose publicar estos estudios de carcter prospectivo.
Resultados de la fase de anlisis prospectivo. Los resultados de la fase de anlisis
prospectivo son:
a) Generar informacin sensible para la definicin de estrategias y objetivos
estratgicos, y para el proceso de planeamiento en general.
b) Facilitar el seguimiento de la evolucin situacional propia y del entorno y la deteccin
de las necesidades de actualizacin de los Planes Estratgicos.
c) Visualizar las posibles realidades del futuro, logrando que el gestor pblico se
anticipe, aprovechando las oportunidades y gestionando los riesgos.

Fase Estratgica
Comprende el proceso de elaboracin y determinacin de la visin, objetivos estratgicos,
as como las metas y las correspondientes rutas estratgicas en las que se especifican las
acciones y resultados pertinentes. En esta fase se produce el alineamiento de objetivos y
metas con la visin de futuro de cada uno de los sectores, regiones y/o localidades con el
Plan Estratgico de Desarrollo Nacional.
Instrumentos de la Fase Estratgica
Los instrumentos de la Fase Estratgica son:

En el mbito sectorial, el PESEM, con un horizonte temporal de cinco (5) aos;

En el mbito Territorial, el PDRC a cargo de los Gobierno Regionales y en el mbito

Local el PDLC a cargo de los Gobiernos Locales, ambos con un horizonte temporal

de cuatro (4) aos.

Los Planes Especiales, comprendidos el Plan Estratgico Multisectorial, el Plan
Estratgico Territorial (Gobiernos Regionales y Locales) y el Plan Especial de otros
Organismos Pblicos.

Estos instrumentos son los generadores de la dinmica de implementacin de todo el

proceso de planeamiento estratgico.

56

Proceso de la Fase Estratgica

Esta etapa es participativa y la Comisin de Planeamiento Estratgico debe involucrar a
los actores claves para el desarrollo de la Fase Estratgica, debe desarrollarse lo
siguiente:
1. Seleccin del Escenario Apuesta
2. Consolidacin de la Visin
3. Definicin de la estrategia a desarrollar en el horizonte temporal considerado
a. Construccin de Objetivos Estratgicos a alcanzar en el horizonte temporal
considerado.
b. Determinacin de Indicadores y Metas en atencin a los Objetivos
c. Determinacin de las acciones estratgicas necesarias para alcanzar los
objetivos. Incluye Anlisis de Racionalidad.
4. Elaboracin de la ruta estratgica
5. Redaccin del Plan Estratgico.
6. Aprobacin del Plan Estratgico
7. Difusin del Plan Estratgico.
Resultados de la Fase Estratgica
Los resultados de la fase estratgica son:
1. Permite disponer de los documentos que orientan y promueven la fase Institucional.
2. Constituye el insumo principal para etapa de seguimiento y evaluacin a nivel
estratgico.
3. Consolida la anticipacin estratgica continua en el Sector Pblico.
4. Constituye un insumo estratgico para el Presupuesto por Resultados.

Fase Institucional
En atencin al desarrollo del Anlisis Prospectivo y Estratgica, se determina un conjunto
de problemas estratgicamente identificados, que permite la ejecucin de las acciones
estratgicas y el logro de los resultados esperados vinculndose con el sistema de
Presupuesto Pblico, a travs de sus categoras presupuestales.
Instrumentos de la Fase Institucional

57

Las entidades de la Administracin Pblica son las responsables de desarrollar los

instrumentos de la Fase Institucional. Estos son el PEI y POI, los que deben desarrollarse
de manera conjunta e integrada.
El PEI tiene un horizonte temporal de tres (3) aos; y el POI un horizonte temporal de un
(1) ao. La revisin de ambos documentos se realiza de manera conjunta.
Proceso de Fase Institucional
Para el desarrollo de la Fase Institucional, se realiza lo siguiente:
1. Actualizacin o construccin de la Misin.
2. Construccin de los Objetivos Estratgicos Institucionales que contribuyan y estn
vinculados a los Objetivos Estratgicos superiores.
3. Descripcin de las actividades y tareas necesarias para el logro de las metas, en el
marco de los criterios de programacin multianual y conforme a las categoras
presupuestales.
4. Aprobacin del documento de gestin de la fase Institucional: PEI - POI.
5. Difusin del Plan Institucional.

Fase de Seguimiento y Evaluacin

Asegura el logro de los Objetivos Estratgicos y la plena vigencia y validez de los Planes
Estratgicos, a travs del seguimiento y evaluacin continuos del entorno y del propio
mbito de aplicacin, introduciendo los ajustes que se consideren pertinentes, con una
visin estratgica anticipativa. Es responsabilidad de los rganos de Planeamiento
Estratgico. En las entidades donde exista
Orgnica de Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin, distinto del rgano de Planeamiento
Estratgico, deber de realizarse esta funcin de manera conjunta entre ambos rganos.
Instrumentos de la Fase de Seguimiento y Evaluacin
Requiere del desarrollo de los siguientes Instrumentos:

Tablero de Comando: Rene la informacin de desempeo, nivel de cumplimento

y fallas o problemas de la implementacin de los planes a travs de indicadores
definidos en el proceso de planeamiento estratgico y complementados con
indicadores provenientes de la fase Institucional.

58

Sistema de Anticipacin Estratgica: Detecta en tiempo real la posibilidad de

configuracin de riesgos y aparicin de oportunidades, a travs de indicadores
especficamente diseados para su medicin en muy cortos plazos.

Proceso de la fase de seguimiento y evaluacin

Este proceso consta de dos etapas de desarrollo que son independientes y simultneas,
pero que tienen fuerte vinculacin operativa entre s:
Diseo del proceso de seguimiento y evaluacin
Durante las Fases Estratgica e Institucional paralelamente a la seleccin de objetivos en
sus respectivos niveles, deben definirse los indicadores de seguimiento y evaluacin de
desempeo que sern utilizados e incorporados en el Tablero de Comando. Los
indicadores seleccionados en un nivel debern ser compatibles y permitir la vinculacin con
los indicadores del nivel superior. Se debern fijar los plazos, periodos o trminos en que
cada indicador o conjunto de indicadores debern ser revisados y evaluados. Las metas y
resultados obtenidos sobre los indicadores deben incorporarse al Sistema Integrado de
Informacin.
Desarrollo del proceso de seguimiento y evaluacin
Con la informacin de indicadores y tiempos obtenida en la fase anterior, se elabora el
Tablero de Comando que permite ejecutar el seguimiento continuo y la evaluacin
de resultados y procesos de la implementacin de los planes estratgicos. Se establece
los mecanismos para recabar la informacin actualizada de los indicadores seleccionados,
las frecuencias de obtencin y anlisis de su comportamiento, y el procedimiento para
entregar la informacin obtenida a los niveles responsables de tomar las decisiones que
correspondan.
Los rganos de Planeamiento Estratgico conjuntamente con la Unidad Orgnica de
Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin en las Entidades donde esta exista, fijarn en cada
caso la frecuencia de revisin y evaluacin de los planes estratgicos. Los resultados de
dichas revisiones deben ser informados a los niveles decisorios y responsables del plan
estratgico.
Implementacin de cambios, ajustes y adecuaciones de los planes estratgicos
Cuando la informacin obtenida indica que las circunstancias del entorno, los procesos,

59

acciones y programas planificados no se comportan o no obtienen los resultados

esperados, los rganos de Planeamiento Estratgico conjuntamente con la

Unidad

Orgnica de Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin en las Entidades donde esta

exista, presentarn esta informacin a los niveles decisorios y responsables del plan
estratgico, quienes procedern a introducir los cambios, ajustes y adecuaciones en el
plan estratgico que en cada caso se consideren pertinentes.
Estos nuevos cambios debern producir nuevos indicadores o modificaciones en el
anlisis de los existentes. Estas modificaciones debern ser introducidas inmediatamente
en el Tablero de Comando, adecundolo tambin a las modificaciones introducidas.
Diseo del Sistema de Anticipacin Estratgica
En base a los documentos producidos en la etapa de anlisis prospectivo y
fundamentalmente considerando los mapas de riesgos y oportunidades, se definirn los
indicadores especficos que permitan construir el Sistema de Anticipacin Estratgica.
Para cada indicador o conjunto de indicadores seleccionados, se fijarn los plazos,
frecuencias y dinmica de revisin, de obtencin de informacin y de evaluacin.
Cada vez que se produzcan cambios o modificaciones del plan estratgico, se requerir
un nuevo anlisis de riesgos y de oportunidades. En funcin de la nueva informacin
adquirida, el sistema deber ser actualizado.
Los rganos de Planeamiento Estratgico conjuntamente con la Unidad Orgnica de
Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin en las Entidades donde esta exista, son los
responsables de disear el Sistema de Anticipacin Estratgica.
Desarrollo del Sistema de Anticipacin Estratgica
Con la informacin de indicadores especficos y tiempos obtenida en la fase
anterior, se elabora el Sistema de Anticipacin Estratgica que permite ejecutar el
seguimiento continuo y la evaluacin de riesgos y oportunidades, y desarrollar una
permanente gestin de riesgos.
Se establece el procedimiento para entregar la informacin obtenida a los niveles
responsables de tomar las decisiones que correspondan.
En el caso de detectar que la probabilidad de que un riesgo se convierta en un hecho

60

concreto, esta informacin deber remitirse de inmediato a los niveles decisorios para que
los mismos puedan actuar en la adecuada gestin del riesgo mencionado.
Los periodos o plazos de evaluacin sern fijados peridicamente para cada caso y plan,
atendiendo a las necesidades propias de los niveles ejecutores y rectores. Sin embargo en
el mbito sectorial y regional debern ser evaluadas por lo menos una vez cada ao y en
el mbito Institucional por lo menos una vez cada seis meses.
Resultados de la Fase Seguimiento y Evaluacin
Los resultados de la Fase de Seguimiento y Evaluacin son:
1. Permite verificar en cada momento la pertinencia de la aplicacin de acciones
orientadas a los objetivos, retroalimentando todo el proceso de planeamiento
estratgico.
2. Permite detectar las necesidades de cambio y ajustes.
3. Permite alertar anticipadamente que ciertas situaciones consideradas riesgosas
tienden a configurarse, lo que a su vez permite tomar medidas preventivas.
Consolida en el mbito pblico una actitud proactiva y una cultura de gestin de riesgos.
9. MBITOS DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
En el contexto del sistema administrativo de planeamiento estratgico, se distinguen tres
mbitos: nacional, sectorial, regional, local e institucional. En cada mbito se desarrollan
determinadas fases, tal como se indica a continuacin.
mbito Nacional. Desarrolla las fases de anlisis prospectivo, estratgica y seguimiento y
evaluacin. El gobierno nacional, a travs de CEPLAN conduce el proceso de Anlisis
Prospectivo y Planeamiento Estratgico del Estado Peruano, para lo cual elabora el Plan
Estratgico de Desarrollo Nacional (PEDN) y otros documentos de carcter prospectivo.
Este PEDN sirve como documento vinculante a las entidades pblicas en sus procesos de
Planeamiento Estratgico.
mbito Sectorial. Desarrolla las fases de anlisis prospectivo, estratgica y seguimiento y
evaluacin. Los sectores a travs de los Ministerios son los encargados de realizar este
proceso.
mbito Regional. Desarrolla las fases de anlisis prospectivo, estratgica y seguimiento y

61

evaluacin. Los Gobiernos Regionales son los encargados de organizar y liderar este
proceso.
mbito Local. Desarrolla el proceso simplificado de planeamiento estratgico. Los
Gobiernos Locales son los encargados de organizar y liderar este proceso en su provincia
o distrito segn corresponda.
mbito Institucional. Desarrolla la fase Institucional y Seguimiento y Evaluacin. Cada
Entidad es encargada de realizar este proceso.

Tabla 4.1. mbitos y fases de planeamiento estratgico

Fases del Planeamiento Estratgico
mbito

Anlisis

Fase

Fase

prospectivo

Estratgica

Institucional

Fase
Seguimiento y
Evaluacin

Nacional

Sectorial

Regional

Local
Institucional

Fuente: CEPLAN (2014). Elaboracin propia.

10. ARTICULACIN Y TIPOS DE PLANES ESTRATGICOS

Los distintos mbitos de planeamiento estratgico estn articulados a travs de sus
objetivos y sus correspondientes metas e indicadores. Las entidades de la Administracin
Pblica, dependiendo del mbito al que corresponden, deben asegurar su vinculacin
funcional con los objetivos superiores.
Para revisar la vinculacin funcional de los objetivos entre los distintos niveles, se debe
revisar cada objetivo indicado en su Plan Estratgico y efectuar la vinculacin con los
Objetivos Estratgicos de Desarrollo Nacional, Objetivos Sectoriales o Territoriales (estos
corresponden a los objetivos de los Gobiernos Regionales o Locales), segn el nivel de
objetivos que le corresponde.
El anlisis efectuado debe permitir verificar:
a) La existencia de vinculacin directa o indirecta, que relacione al objetivo menor con
todo o parte con un objetivo de mayor nivel. La precisin de la contribucin del
62

objetivo menor para el logro del objetivo mayor.

b) El anlisis respecto a si el objetivo bajo verificacin genera dificultades o
impedimentos de algn objetivo de nivel superior o de alguna de sus partes.
Los niveles de objetivos estratgicos son:
Nivel 1: Conformado por los objetivos nacionales y objetivos nacionales especficos. Estos
se definen en el PEDN. Los objetivos nacionales especficos estn vinculados
funcionalmente a los objetivos nacionales.
Nivel 2: Conformado por los objetivos sectoriales y territoriales. Los objetivos sectoriales
generalmente tendrn alcance nacional; en cambio los objetivos territoriales tienen alcance
en su mbito especfico pudiendo ser de Gobierno Regional, Provincial o Distrital. Los
objetivos sectoriales se vinculan funcionalmente a los objetivos nacionales especficos.
Los Gobiernos regionales, provinciales o distritales, respecto de las competencias
compartidas, vinculan sus objetivos territoriales al objetivo superior (sectorial o territorial),
pero focalizado al territorio que representa. Los que tienen competencias exclusivas se
vinculan funcionalmente a los objetivos nacionales especficos.
Nivel 3: Conformado por los objetivos institucionales. El objetivo institucional debe
vincularse funcionalmente a los objetivos sectoriales u objetivos territoriales, segn
corresponda en cada caso.
El CEPLAN ser el responsable de evaluar la articulacin horizontal de los objetivos,
metas e indicadores relacionando a los sectores y territorios (Gobiernos Regionales y
Locales) entre s

63

Grfico 4.2 Articulacin de los planes: se da a travs de los

objetivos, indicadores y metas

Fuente: CEPLAN (2014). Elaboracin propia.

TIPOS DE PLANES ESTRATGICOS

Los planes estratgicos pueden ser de cinco tipos bsicos: nacionales, sectoriales,
regionales, locales e institucionales.

Plan Estratgico Nacional

Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM. Lo elaboran los sectores, y contiene
sntesis del anlisis prospectivo, la visin del sector, los objetivos estratgicos sectoriales,
indicadores y metas, rutas estratgicas, la relacin de proyectos de inversin pblica,
programas presupuestales y plantilla de alineamiento.
Plan de Desarrollo Regional Concertado PDRC. Lo elaboran los gobiernos
regionales, y contiene sntesis del anlisis prospectivo, la visin del departamento, los
objetivos estratgicos regionales, indicadores y metas, rutas estratgicas, la relacin de
proyectos de inversin pblica, programas presupuestales y plantilla de alineamiento. Se
formula con la participacin de los gobiernos locales distritales y la sociedad civil.
Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC. Lo elaboran las municipalidades
64

provinciales o distritales, y contiene sntesis del anlisis prospectivo, la visin de la

provincia o distrito, los objetivos estratgicos locales, indicadores y metas, rutas
estratgicas, la relacin de proyectos de inversin pblica, programas presupuestales y
plantilla de alineamiento. Se formula con la participacin de los gobiernos municipales
distritales y la sociedad civil.
Plan Estratgico Institucional PEI y Plan Operativo Institucional POI. Contiene la
visin, misin, anlisis situacional, objetivos estratgicos institucionales indicadores y
metas, rutas estratgicas, actividades, tareas; son elaborados por el Poder Ejecutivo,
Poder

Judicial,

Poder

Legislativo,

Organismos

Constitucionales

Autnomos

Universidades Pblicas, por todas las entidades de la Administracin Pblica.

65

VISIN GLOBAL DE LOS INSTRUMENTOS DE

PLANEAMIENTO ESTRATGICO INSTITUCIONAL
La elaboracin del Plan estratgico Institucional (que en la nomenclatura de CEPLAN
constituye la fase institucional del ciclo de planeamiento), se realiza de conformidad con un
conjunto de fases y pasos, en los cuales las entidades pueden emplear los instrumentos
que se sealan e a continuacin.

Fase Filosfica
La fase filosfica, aquella en la que se determina el rol estratgico institucional, comprende
la elaboracin en forma participativa de las declaraciones de visin, misin, valores
individuales y corporativos, y lema institucional. Conjuntamente, estos elementos dan
forma a la cultura organizacional.

Paso 1

Declaracin de visin
La visin refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la realidad sobre la
cual trabaja la institucin y/o de su poblacin objetivo.

Paso 2

Declaracin de misin
La misin refleja la funcin general y especfica de la institucin. Est relacionada
a su marco general de actuacin y normalmente est asociada a su ley orgnica o
norma de creacin.

Paso 3

Declaracin de enfoques transversales

Los enfoques de intervencin, principios generales o valores corporativos son las
prioridades que rigen el accionar de la institucin, los cuales influyen en las
decisiones tomadas dentro de ella.

Paso 4

Declaracin de valores
Los valores individuales expresan la forma en que se orienta el accionar del
personal con respecto a las relaciones interpersonales, desempeo laboral y trato
a los usuarios. Conjuntamente con los enfoques de intervencin o valores
corporativos, conforman el sistema de valores de la organizacin.

Paso 5

Declaracin de lema institucional

El lema expresa la labor esencial de la institucin en una frase que, al tiempo que
resume la filosofa institucional, facilita la comunicacin hacia el exterior.

66

Fase Analtica
El anlisis de la problemtica social que abordar la institucin durante el horizonte de
planeamiento adoptado implica la realizacin de tres tareas bsicas: identificacin de
macroproblemas, seleccin de macroproblemas centrales y anlisis de factores crticos.

Paso 6

Identificacin de macroproblemas
Identificacin de los principales problemas en el mbito de actuacin de la
institucin. Los macroproblemas pueden estar referidos a las condiciones de vida
de la poblacin usuaria y el entorno sectorial o macrosectorial, as como la
capacidad institucional.

Paso 7

Seleccin de macroproblemas centrales

Priorizacin de macroproblemas mediante los criterios de pertinencia, viabilidad e
incidencia. La priorizacin se facilita mediante el uso del instrumento denominado
Matriz de Seleccin de Macroproblemas Centrales.

Paso 8

Anlisis de factores crticos

Anlisis de las causas de los macroproblemas centrales, mediante el uso del
instrumento denominado rbol de Problemas. Los factores crticos se refieren a
las principales causas de cada macroproblema analizado.

Fase Programtica
La determinacin de los objetivos estratgicos de una institucin implica la realizacin de
tres tareas bsicas: determinacin de objetivos generales, formulacin de la matriz FODA y
determinacin de las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos.
Paso 9

Determinacin de objetivos estratgicos generales

Identificacin de los objetivos estratgicos generales o resultados mediante la
conversin de los macroproblemas centrales a situaciones positivas. Cada
macroproblema central se convierte as en un objetivo estratgico general.

Paso 10

Formulacin de matriz FODA y estrategia global

Seleccin de una estrategia institucional global, mediante el uso de la matriz FODA.
Especficamente, mediante la matriz FODA ampliada se puede encontrar una va para
la determinacin de los objetivos estratgicos especficos o programas (a veces
denominados estrategias) y de sus correspondientes acciones.

67

Paso 11

Determinacin de objetivos estratgicos especficos

Determinacin de las estrategias, objetivos estratgicos especficos o programas
estratgicos mediante el uso del instrumento denominado rbol de Objetivos. Los
medios de primer orden se convierten en los objetivos estratgicos especficos. Cada
objetivo general tendr un rbol y, en l, cada medio de primer orden podra
convertirse en una estrategia u objetivo especfico.

Fase Operativa
Para el logro de los objetivos estratgicos se deben ejecutar determinadas acciones
estratgicas, las cuales pueden ser de carcter permanente (actividades) y de carcter
temporal (proyectos).
Paso 12

Determinacin de acciones
Determinacin de las acciones estratgicas mediante el desglose de los rboles
correspondientes a cada uno de los objetivos estratgicos. Tambin puede
emplearse la matriz FODA para la determinacin de acciones para cada objetivo
estratgico, general o especfico.

Paso 13

Elaboracin del PMIP

El programa multianual de inversin pblica es la relacin de proyectos de inversin
que la institucin ejecutar en el periodo del plan.

Paso 14

Elaboracin del mapa estratgico del Plan

Determinacin de las relaciones de causa a efecto entre los objetivos y acciones
estratgicas, con la finalidad de establecer pautas respecto de la secuencia a seguir
en la implementacin del Plan.

Fase Cuantitativa
La construccin de indicadores de desempeo constituye la quinta y ltima etapa del
proceso de elaboracin del plan estratgico. Comprende la seleccin de indicadores de
impacto, efecto y producto, as como la fijacin de metas de carcter fsico y financiero.

68

Paso 15

Seleccin de indicadores de desempeo

Determinacin de indicadores, clasificndolos en tres niveles bsicos: impacto, efecto
y producto. Los indicadores de impacto miden el cumplimiento de la misin y la
contribucin al logro de la visin. Los indicadores de efecto miden el logro de los
objetivos estratgicos, tanto generales como especficos. Los indicadores de producto
miden el grado de realizacin de las acciones.

Paso 16

Fijacin de metas y programacin multianual

Determinacin de las metas para cada uno de los indicadores seleccionados, tanto
para el horizonte global de ejecucin del plan estratgico, como para cada uno de los
aos del mismo. En ste ltimo caso se denominan hitos.

Paso 17

Elaboracin de cuadro de mando integral

Determinacin del conjunto de indicadores clave del plan estratgico, con expresa
vinculacin de causa a efecto y visualizacin del nivel al cual corresponden,
considerando las perspectivas de pas, usuarios, procesos internos y aprendizaje
organizacional.

Sntesis del Plan Estratgico

El plan estratgico institucional puede ser sintetizado o presentado de manera ejecutiva
mediante el uso de un instrumento metodolgico clave: marco lgico del plan.
Paso 18

Elaboracin del marco lgico del plan

Matriz de cinco columnas y cinco filas en la cual que se sintetiza la informacin
esencial del plan estratgico: visin, misin, objetivos generales y objetivos
especficos, as como de los indicadores y metas correspondientes, tanto de
naturaleza fsica como presupuestal, los medios de verificacin y supuestos.

69

PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE FILOSFICA

La fase filosfica, aquella en la que se determina el rol

estratgico institucional, comprende la elaboracin en forma
participativa de las declaraciones de visin, misin, valores
individuales y corporativos, y lema institucional. Vistos en forma
conjunta, estos elementos constituyen la cultura organizacional.

70

PASO 1: DECLARACIN DE VISIN

En qu consiste?

La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla respecto de la realidad sobre

la cual trabaja.
Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el seno de

nuestra poblacin objetivo y, en ocasiones, del pas en su conjunto, en trminos de su

situacin actual y comportamiento.
La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienen los
objetivos estratgicos, siendo vlida para periodos usualmente mayores. Incluso, podra
ocurrir que se adopte una visin para toda la vida de la institucin.

Para qu sirve?

Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida, que responda a un

contrato social bsico, otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias
y reduciendo costos de transaccin.
La visin institucional contribuye a mejorar el desempeo institucional o empresarial y, en el

nivel nacional, contribuye a acelerar el crecimiento econmico y elevar la calidad de vida de

la poblacin.
En cualquier caso, la visin debe tener dos caractersticas esenciales: constituir una mezcla
de razn y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo; y
ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de planeamiento, pues, slo
de este modo podr ser llevada a la prctica con la fuerza necesaria como para hacerla
realidad.

Cmo hacerlo?

La visin institucional puede construirse utilizando el Formato N 1, Declaracin de Visin.

Este, ayuda a abordar las cuestiones fundamentales que la institucin asume como imagen
compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente preguntas:

Dnde trabajamos? Esta pregunta debe ser respondida definiendo el sector, territorio y/o
segmento de mercado, o rea de la accin gubernamental, en la cual trabaja nuestra
institucin.

Cul es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cmo se percibe
en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales se trabaja.

Cul es la imagen deseada? Esta interrogante est referida a los cambios que se desea
que sucedan en la poblacin objetivo.

71

Al final de este proceso, se tiene la propuesta de declaracin de visin, una frase que
sintetiza la imagen deseada para la poblacin objetivo con la cual trabaja la institucin.

FORMATO N 1: DECLARACIN DE VISIN

La institucin asume la visin compartida a nivel sectorial, territorial o temtico, segn sea el
caso. Para la elaboracin de la visin sectorial se recomienda seguir el procedimiento
siguiente:
A. Dnde trabajamos?

Cul es el sector, territorio y/o segmento de mercado o rea de la accin gubernamental en la cual trabaja
nuestra institucin?

B. Cul es la imagen actual?

Cmo vemos en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales trabajamos?

C. Cul es la imagen deseada?

72

Cmo quisiramos ver en el futuro a la poblacin objetivo?

Qu cambios desearamos que ocurrieran en la poblacin objetivo?

D. Propuesta de visin
Propuesta de visin 1.

Propuesta de visin 2.

Propuesta de visin 3.

73

PASO 2. DECLARACIN DE MISIN

En qu consiste?

La misin es el reflejo de aquello que la organizacin es o debera realizar, haciendo alusin

directa a su funcin general y especfica en calidad de instancia de gestin pblica.

En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandato otorgado por su

respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin.
Diversas razones, como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad

de los cambios del entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misin de la
organizacin, siendo necesario reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo
contexto nacional e internacional.
Cabe resaltar que mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la misin se
refiere al sujeto de la misma.

Para qu sirve?

La misin sirve para definir el rol que se espera que tenga la institucin responsable de la

conduccin del proceso de implementacin del Plan y, por ende, de los cambios esperados
en el mbito y/o poblacin objetivo.
La misin determina la jurisdiccin esencial de la institucin; es decir, el rango de problemas
y, por ende, de objetivos y acciones, que podra emprender. Puede incluirse en este marco
de actuacin las competencias exclusivas, compartidas y delegables de la institucin.

Cmo hacerlo?

La misin institucional se construye utilizando el Formato N 2, Declaracin de Misin, el

cual contiene tres interrogantes:
Quines somos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideracin la
identidad institucional, competencias legales y caractersticas distintivas de la organizacin.
Qu hacemos? o Qu deberamos hacer? Esta interrogante se debe responder
tomando en consideracin las funciones institucionales, referidas a la contribucin de la
organizacin al desarrollo del pas, sector o territorio, as como el establecimiento de
funciones alternativas que debieran ser asumidas por la organizacin para mejorar dicha
contribucin.
Para quienes trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideracin a la poblacin objetivo de la institucin, as como sus intermediarios y/o
usuarios finales a quienes orientan sus servicios.

Propuesta de declaracin de misin. Es la frase que define a la institucin en cuanto a su

naturaleza, funciones y deseos respecto a su poblacin objetivo.

74

FORMATO N 2: DECLARACIN DE MISIN

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de misin.
A. Quines somos?

Especifique la identidad institucional, competencias legales y caractersticas distintivas de la Institucin.

B. Qu hacemos? / Qu deberamos hacer?

Cules son las funciones esenciales de la Institucin?, Cul es su contribucin al desarrollo del pas?

C. Para quienes trabajamos?

75

Cul es la poblacin objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen los servicios de la
Institucin?

D. Propuesta de misin
Propuesta de misin 1.

Propuesta de misin 2.

Propuesta de misin 3.

Proponga una frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiramos realizar) y de lo que deseamos

76

respecto a nuestra poblacin objetivo.

PASO 3: DECLARACIN DE ENFOQUES TRANSVERSALES O

PRINCIPIOS GENERALES

En qu consiste?

La declaracin de principios generales define los enfoques de carcter transversal que guan

el accionar de la institucin en los diversos campos de actuacin.

Estos principios generales influirn considerablemente en la toma de decisiones al interior de

la organizacin, ya que, a diferencia de los valores personales que rigen el accionar desde el
punto de vista individual, estos principios regirn el accionar institucional.
Los enfoques transversales o principios generales pueden ser considerados,

conceptualmente, como los valores corporativos de la institucin.

Los enfoques transversales constituyen convicciones que abarcan a un amplio espectro de
la poblacin, y que estn relacionadas con las tendencias del pensamiento predominante en
el mbito gubernamental y en la sociedad civil.

Para qu sirve?

Su principal utilidad reside en que dichos principios orientan las decisiones de

consecuencias importantes sobre la institucin y su entorno en general.

Por otra parte, estos principios, describen la forma cmo la institucin desea orientar el

desempeo del personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.

Los principios generales deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la
institucin y caracterizar su desempeo.

Cmo hacerlo?

La formulacin de principios generales se puede realizar utilizando el Formato N 3,

Declaracin de Principios Generales, el cual debe estructurarse dando respuesta a las
siguientes interrogantes:
Cules son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institucin?
Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideracin aquellos principios
transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institucin. Entre ellos se encuentran la
competitividad, equidad de gnero, simplificacin administrativa, sostenibilidad, inclusin
social, interculturalidad, subsidiaridad, asociacin pblico-privada, innovacin y calidad total.
Cmo se aplicaran en su institucin? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideracin la aplicacin de los principios seleccionados mediante ejemplos de aplicacin.

Propuesta de principios generales. Una vez seleccionados los principios generales de la

institucin y habiendo establecido ejemplos prcticos de los mismos, se establece un orden de
importancia entre ellos y se ofrece una breve descripcin y/o definicin de los mismos.

77

78

FORMATO N 3: DECLARACIN DE PRINCIPIOS GENERALES

Responda las preguntas que se indican y, luego, redacte la propuesta de lineamientos o principios
generales.
A. Cules son los lineamientos generales que rigen el accionar de nuestra institucin?
1. Competitividad.
2. Equidad de gnero.
3. Simplificacin administrativa.
4. Sostenibilidad.
5. Inclusin social.
6. Interculturalidad.
7. Subsidiaridad.
8. Asociacin pblico privada.
9. Innovacin.
10. Calidad total.
Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institucin.

B. Cmo se aplicaran en la entidad?

Seale ejemplos de aplicacin de los principios seleccionados.

C. Establezca una jerarqua de los lineamientos generales en funcin a la importancia para la

entidad.
1.
2.
3.
Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrezca una breve descripcin de cada uno.

79

PASO 4: DECLARACIN DE VALORES

En qu consiste?

La declaracin de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas

que una organizacin debe cultivar y compartir durante su desempeo.

Estos valores, explcitos e implcitos, influirn considerablemente en las decisiones y

acciones tomadas por las personas dentro de la institucin.

Los valores constituyen restricciones que las personas se autoimponen con la finalidad de
que en el camino hacia el logro de la misin y visin, los medios sean los correctos, evitando
caer en el principio maquiavlico expresado en la frase: el fin justifica los medios.

Para qu sirve?

Su principal utilidad radica en su carcter orientador al momento de proponer o tomar

decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.

Los valores describen cmo la institucin desea que sea la vida cotidiana del personal,

mientras se procura la visin y se practica la misin.

Los valores deben guiar las decisiones, polticas y acciones de la organizacin.

Cmo hacerlo?

La declaracin de valores se puede realizar utilizando el Formato N 4, Declaracin de

Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes:
Cmo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta pregunta
debieran considerarse todos aquellos elementos morales y ticos que desearamos
consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.
Cmo debiera ser el desempeo de las personas? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideracin el tipo de actitudes que adoptaremos en el
desempeo de nuestras actividades profesionales.
Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideracin las actitudes que adoptaremos al interactuar con las
personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos interesa mantener una relacin
como pblico.

Sistema de valores. La relacin jerrquica de los valores de una institucin constituye su sistema
de valores. El sistema de valores son el conjunto de valores debidamente jerarquizados. En
conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, y la misin, visin y lema

80

FORMATO N 4: DECLARACIN DE VALORES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.
A. Cmo debieran ser las relaciones interpersonales?

Considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas en el trabajo.

B. Cmo debiera ser el desempeo de las personas?

Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en lo que se refiere al desempeo profesional.

C. Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo?

Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en su relacin con los usuarios o pblico
objetivo de la entidad.

81

D. Propuesta de sistema de valores

Haga un listado de los valores seleccionados, as como una breve conceptualizacin de cada uno de ellos.

82

PASO 5: DECLARACIN DE LEMA INSTITUCIONAL

En qu consiste?

La declaracin del lema institucional consiste en la redaccin de una frase que sintetice la

labor esencial de la institucin.

Esta frase deber reflejar en forma concisa la personalidad institucional, teniendo en

cuenta la misin, visin, valores y principios generales, expresando todo ello en pocas
lneas.
Por lo general, el lema institucional es, por una parte, una combinacin de la misin y la
visin, y por otra, una sntesis de ambas en una frase ms concisa, de fcil recordacin y
redactada en el lenguaje ms llano posible.

Para qu sirve?

El lema institucional permite influir en la percepcin y accionar tanto de los trabajadores

como de la poblacin - objetivo de la institucin expresando de manera concisa la

personalidad institucional.
El lema institucional, por lo general, constituye la pieza publicitaria principal de una

institucin: es el mensaje que se transmite a los usuarios internos y externos.

El lema institucional podra permitir resumir en una frase corta la cultura organizacional de la
institucin y, por ende, actuar como un elemento clave para la implementacin o
implantacin de la estrategia, conjuntamente con el rediseo organizacional y la adopcin de
nuevos procesos operativos y administrativos.

Cmo hacerlo?

La definicin del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato N 5,

Declaracin de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un conjunto de
propuestas que reflejen la esencia de la labor institucional.

Para ello, se establecen secciones en las cuales se definen las distintas propuestas de lema

y, finalmente, se procede a escoger de entre todas el lema que mejor refleje el espritu y
accionar esperado de la organizacin.
Al igual que la mayora de los elementos conformantes del plan, comprendidos en cada uno
de los pasos del proceso de planeamiento, la determinacin del lema institucional implica un
acertado trabajo grupal, incluyendo la labor equilibrada de facilitacin de los debates que
forman parte del proceso de construccin de consensos al interior de la organizacin.

Cultura organizacional. En conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, la misin, visin y
lema institucional, conforman el ncleo de la cultura organizacional. Se entiende por cultura
organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la
distinguen de otras. Segn Robbins19, la cultura tiene un impacto notable en el comportamiento laboral.
En efecto, a medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, aplanan las estructuras,
forman equipos, disminuyen las reglas y la formalizacin, y empoderan a los trabajadores, los significados
compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten en una misma direccin.

19 Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, Pearson-Prentice Hall, Mxico 2004.

83

FORMATO N 5: DECLARACIN DE LEMA INSTITUCIONAL

Formule sus propuestas de lema institucional de la entidad, tratando de resumir en una frase
de una o dos lneas una idea y/o una metfora, que refleje la labor esencial de la Institucin.
A. Propuesta 1

Primera propuesta de lema.

B. Propuesta 2

Segunda propuesta de lema.

C. Propuesta 3

Tercera propuesta de lema.

D. Declaracin de lema institucional

84

Lema adoptado.

PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE ANALTICA
El anlisis de la problemtica social que abordar la institucin
durante el horizonte de planeamiento adoptado, implica la
realizacin de tres tareas bsicas: identificacin de
macroproblemas, seleccin de macroproblemas centrales y
anlisis de factores crticos.

85

PASO 6: IDENTIFICACIN DE MACROPROBLEMAS

En qu consiste?

La identificacin de macroproblemas es un proceso por el cual se realiza el diagnstico de

los grandes problemas que afectan a la institucin, considerando el desenvolvimiento de los

agentes privados y pblicos que actan en el mbito de trabajo de la organizacin y que, por
ende, representan oportunidades para el mejoramiento de su desempeo.
Un problema puede definirse como una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o

un hecho negativo, que se puede caracterizar como una necesidad no satisfecha o una
oportunidad no aprovechada: amenazas y oportunidades no desarrolladas, debido a la
existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas.
La situacin actual, por lo general, es evaluada a travs del uso de indicadores de
desempeo. Estos indicadores resumen el diagnstico de la situacin actual y, por lo
general, reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a
travs del Plan Estratgico.

Para qu sirve?

El propsito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que permitirn

optimizar el desempeo de la organizacin. En ocasiones es posible y necesario identificar

un macro problema a nivel de toda la organizacin, aunque esto no es indispensable en
todos los casos.
Cada organizacin debiera contar con un conjunto bsico de indicadores que, tomados en
conjunto, reflejen su nivel de desempeo. Estos indicadores constituirn el reflejo de la
existencia de determinados problemas; es decir, amenazas u oportunidades
desaprovechadas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no
desarrolladas.

Cmo hacerlo?

La seleccin de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato N 6,

Identificacin de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro secciones bien
definidas:
Macroproblemas relacionados al desempeo institucional. En esta seccin se debe
identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el
desempeo institucional.
Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional. En esta seccin se debe
identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las limitaciones en cuanto
a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicacin
externa e interna, etc.
Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta seccin se debe
identificar y enumerar los principales problemas relacionados con la poblacin o pblico
objetivo al cual atiende la institucin.
Macroproblemas relacionados al entorno. Seccin en la cual se identifican y enumeran
aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial, intersectorial o nacional.

86

FORMATO N 6: IDENTIFICACIN DE MACROPROBLEMAS

Elabore una relacin de los macroproblemas que afectan a la Institucin.
A. Macroproblemas relacionados al desempeo institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el desempeo
institucional.

B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento,
recursos humanos, sistemas administrativos, comunicacin externa e interna, etc.

87

C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios

Enumere los macroproblemas relacionados con la problemtica de la poblacin o pblico objetivo de la

institucin.

D. Macroproblemas relacionados al entorno

Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.

88

PASO 7: SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

En qu consiste?

Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la seleccin de los

macroproblemas centrales que sern revertidos con la implementacin del Plan

Estratgico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e
incidencia.
La determinacin de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto de

problemas que afectan a la poblacin objetivo, aquellos que por sus caractersticas deben
y pueden ser abordados en forma prioritaria.
El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente especfico para
ser abordado mediante acciones estratgicas, y lo suficientemente general para admitir
diversos objetivos estratgicos.

Para qu sirve?

El resultado de este proceso es la acotacin del listado de problemas a un conjunto menor

de macroproblemas considerados como los de mayor repercusin en el desempeo de la

institucin.
La seleccin de macroproblemas centrales es un paso indispensable en la perspectiva de
garantizar el uso de los recursos de la organizacin en forma concentrada, evitando la
dispersin de los mismos en demasiados objetivos y acciones.

Cmo hacerlo?

La etapa de seleccin de macroproblemas centrales se har utilizando el Formato N 7,

Seleccin de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos secciones; la primera

est constituida por la Matriz de Anlisis de Macroproblemas, mientras que la segunda se
refiere al Cuadro de Seleccin de Macroproblemas.
Matriz de anlisis de macroproblemas. Este instrumento permite comparar los

macroproblemas estableciendo una priorizacin de conformidad con los criterios de

pertinencia, viabilidad e incidencia.
Pertinencia. Hace referencia al mbito en el cual se desenvuelve la institucin y que
condiciona su competencia en la solucin de problemas determinados. Para ello, es
preciso tener presente la misin de la institucin, sus atribuciones legales y la
normatividad del sector en el que se desenvuelve.
Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institucin, en trminos de recursos humanos,
tcnicos, financieros y organizacionales necesarios para la ejecucin adecuada.
Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la generacin de los

otros, es decir, la potencialidad que la solucin de un macroproblema tiene para influir en la

solucin de otros.
En ocasiones, los macroproblemas no catalogados como centrales pueden ser considerados
como causas o efectos de un determinado macroproblema central. Este aspecto es
abordado en el paso siguiente del proceso de planeamiento.

89

FORMATO N 7: SELECCIN DE MACROPROBLEMAS

CENTRALES
Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas
centrales. Utilice para tal efecto, los siguientes criterios bsicos: pertinencia, viabilidad e
incidencia.
Anlisis de los macroproblemas
Macroproblemas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Total

X
X
X
X
X
X
X
X

Total
Mediante el uso de esta matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizndolos de conformidad con
los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misin
institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado
mediante la accin institucional; e incidencia es la potencialidad que la solucin de un macroproblema tiene
para influir en la solucin de otros.

B. Macroproblemas seleccionados

1.
2.
3.
4.

Enumere los macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, de conformidad con el ranking

elaborado.

90

PASO 8: ANLISIS DE FACTORES CRTICOS

En qu consiste?

El anlisis de factores crticos consiste en la seleccin de aquellos aspectos de la realidad

que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.

El anlisis de factores crticos constituye un proceso fundamental para la correcta

determinacin de las causas que originan un macroproblema.

El anlisis de factores crticos permite, asimismo, identificar los efectos o consecuencias del

macroproblema central.
El anlisis de los factores crticos de un macroproblema puede realizarse con la ayuda de
diversos instrumentos, tales como el rbol de problemas o el diagrama de Ishikawa,
combinados con la aplicacin de la tcnica denominada brainstorming o lluvia de ideas

Para qu sirve?

Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisin los factores que

tienen mayor jerarqua, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los
propios usuarios o beneficiarios de la institucin.
Una vez identificadas correctamente las causas del problema, es posible emprender las
acciones estratgicas correspondientes, que estarn dirigidas a corregirlas, con su efecto
subsiguiente sobre la solucin del problema central.

Cmo hacerlo?

El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Formato N 8,

Anlisis de Factores Crticos. Este instrumento cuenta con 4 secciones:

Macroproblema central. En esta seccin se describe el macroproblema central que ser

analizado.
Causas. En esta seccin se enumerarn las causas del macroproblema central, siendo de
suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas, tratando de establecer
causas primarias e independientes entre s. Si bien no existe un nmero mnimo o mximo
de causas o efectos, se sugiere que se especifique slo los elementos fundamentales.
Efectos. En esta seccin se enumerarn los efectos directos e indirectos generados por el
macroproblema.
rbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar grficamente las
causas y los efectos del problema central.

El razonamiento causal es tericamente poderoso y de gran importancia practica: nuestra

capacidad para controlar nuestro entorno y transformar la realidad depende fundamentalmente
de nuestro conocimiento de las conexiones causales.

91

FORMATO N 8: ANLISIS DE FACTORES CRTICOS

Elabore el anlisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.
A. Macroproblema central

Describa el macroproblema central a ser analizado.

B. Causas

Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.

C. Efectos

92

Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.

D. rbol de macroproblemas

93

Elabore el rbol de causas y efectos del macroproblema analizado.

PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE PROGRAMTICA

La determinacin de los objetivos estratgicos de una

institucin implica la realizacin de tres tareas bsicas,
descritas brevemente a continuacin: determinacin de
objetivos generales, construccin de la matriz FODA y
determinacin de las estrategias necesarias para alcanzar
los objetivos.

94

PASO 9: DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES

En qu consiste?

Los objetivos estratgicos generales son, por definicin, objetivos de mediano y largo plazo,

orientados al logro de la misin de la organizacin; constituyen, en trminos amplios los

resultados que la institucin espera lograr para cumplir con su misin.
Para la determinacin de los objetivos estratgicos generales se parte de cada

macroproblema central. Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan
identificadas las posibles soluciones al macroproblema institucional.
Los objetivos estratgicos generales deben ser convergentes, en el sentido que todos deben

apuntar en forma concurrente al logro de la misin y, por ende, contribuir a alcanzar la visin
de la organizacin.
Los objetivos estratgicos generales deben ser un nmero limitado: su formulacin est

sujeta al principio de la concentracin de fuerzas.

En forma consistente con el diagnstico, los objetivos estratgicos generales pueden estar
referidos a los mbitos externo e interno de la organizacin y referirse especficamente a los
campos clave del desempeo, tales como la normatividad sectorial pertinente, la capacidad
institucional y los modelos mentales de la poblacin objetivo.

Para qu sirven?

Este paso es fundamental, debido a que una vez determinados los objetivos estratgicos de

la institucin se conocen los cambios que es necesario implementar en el mediano y largo

plazo dentro de la organizacin o en la realidad en la que interviene.
Los objetivos estratgicos responden a una pregunta central: Qu se desea cambiar de la
realidad interna y externa en la cual se trabaja?

Cmo hacerlo?

Este paso puede realizarse utilizando el Formato N 9, Determinacin de Objetivos

Estratgicos Generales.
Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos

estratgicos, mediante la conversin de las expresiones negativas a expresiones positivas.

Por lo general, la redaccin de un objetivo se hace utilizando verbos en modo infinitivo:
fortalecer, mejorar, promover, contribuir, incrementar, etc.

95

FORMATO N 9: DETERMINACIN DE OBJETIVOS

ESTRATGICOS GENERALES
A. Objetivos estratgicos generales
Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratgicos mediante la conversin
de las expresiones negativas en expresiones positivas.
Macroproblemas centrales

Objetivos estratgicos

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Conversin de los macroproblemas centrales en objetivos estratgicos, mediante la transformacin de las

expresiones negativas en positivas.

96

PASO 10. DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

En qu consiste?

La validacin de programas estratgicos consiste en identificar las fortalezas y debilidades

institucionales, as como, las oportunidades y amenazas provenientes del entorno que

pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratgico.
Considerando la informacin contenida en los pasos anteriores, es necesario realizar este

proceso para establecer la relacin que existe entre los programas estratgicos propuestos
para la consecucin de cada objetivo estratgico.
En resumen, se verificar si el diseo de los programas y acciones estratgicas (o
estrategias, como se le conoce a este procedimiento en la teora de planeamiento
estratgico en el sector privado) establecidos cumple la funcin de permitir alcanzar cada
objetivo estratgico planteado. Esto supone realizar un ejercicio de anlisis externo e interno,
mediante el uso de una matriz FODA.

Para qu sirve?

La validacin de los programas permite confirmar la viabilidad de los objetivos y acciones

estratgicas seleccionados. Internamente, el marco de referencia son las fortalezas y

debilidades de la organizacin en dimensiones clave como el desempeo, recursos
financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de produccin, participacin en el
mercado, percepciones de la poblacin usuaria, calidad del servicio y comunicacin
organizacional, entre otras. La evaluacin del ambiente externo organiza la informacin
sobre el entorno, incluyendo las condiciones econmicas, tendencias sociales, tecnolgicas,
ambientales, culturales y las regulaciones gubernamentales.
La matriz FODA ayuda, asimismo, en la determinacin de la estrategia global de la
organizacin. Esto es, acta como una sntesis del anlisis estratgico y, por ende, ayuda a
definir el rumbo global de la organizacin.

Cmo hacerlo?

El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Anlisis FODA,
el cual se presenta en el Formato N 10. Este instrumento cuenta con 3 secciones:
Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades
internas que presenta la institucin en su conjunto.
Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y
amenazas externas de la institucin en su conjunto.
Matriz FODA ampliada. Tomando en consideracin los factores internos y externos ya
identificados, se selecciona los principales programas estratgicos para el logro de cada
objetivo estratgico.
.

97

FORMATO N 10: DETERMINACIN DE ESTRATEGIA GLOBAL

Para validar los programas o estrategias utilice el Anlisis FODA, construyendo una matriz
FODA por cada objetivo estratgico, sobre la base de la identificacin general a nivel
institucional de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

A. Fortalezas y debilidades
Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.
Fortalezas

Debilidades

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

Enumere las principales fortalezas y debilidades de la institucin en su conjunto.

B. Oportunidades y amenazas
Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.

Oportunidades

Amenazas

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

Enumere las principales oportunidades y amenazas de la institucin en su conjunto.

98

C. Matriz FODA ampliada

Tomando en consideracin los factores internos y externos, seleccione los principales

programas estratgicos para el logro de cada objetivo estratgico.

OG 1

Fortalezas - F
1.
2.
3.
4.
5.

Oportunidades - O

Debilidades - D
1.
2.
3.
4.
5.

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

1.
2.
3.
4.

Amenazas - A

1.
2.
3.
4.
5.

Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso
modo con los programas estratgicos. En caso de que esto no fuera as se sugiere revisar los rboles de
medios y fines de cada objetivo estratgico.

99

PASO 11: DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

ESPECFICOS

En qu consiste?

La determinacin de objetivos estratgicos especficos consiste en la seleccin de aquellos

medios - identificados anteriormente en el rbol de problemas - que permitirn el logro de

cada uno de los objetivos estratgicos generales.
El proceso de identificacin de medios sirve como base para la determinacin de los

programas estratgicos necesarios para organizar el quehacer institucional.

Igualmente, adems de haber identificado los medios, es necesario identificar los fines de
cada objetivo estratgico.

Para qu sirve?

Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisin los programas a ser

realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la
institucin.
Los programas estratgicos correspondientes a cada objetivo estratgico permiten
establecer los grandes cursos de accin necesarios para el logro de los objetivos. Son las
estrategias del plan.

Cmo hacerlo?

El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato N 11, Determinacin de

Objetivos Estratgicos Especficos. Este instrumento cuenta con 5 secciones:
Objetivo estratgico general. En esta seccin se enuncia el objetivo estratgico y se hace
una breve descripcin del mismo.
Medios. En esta seccin se enuncian los medios principales y secundarios para el logro del
objetivo estratgico tomando como referencia las causas definidas en el rbol de
macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmacin positiva. Es importante
determinar la sucesin que tienen estos medios, tratando de establecer medios primarios e
independientes entre s que permitan cumplir el objetivo estratgico.
Fines. En esta seccin se enumeran los fines directos e indirectos generados por el objetivo
estratgico tomando como referencia los efectos definidos en el rbol de macroproblemas e
invirtiendo cada sentencia en una afirmacin positiva. Para ello, se identificarn los fines de
primer nivel y se analizar si hay algn otro fin indirecto que pueda derivarse del mismo. Se
continuar sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior.
rbol de objetivos. Consiste en representar grficamente los medios y fines del objetivo
estratgico central. El procedimiento es el que se detalla a continuacin:

100

Hacia arriba del objetivo estratgico central, los fines directos o de primer nivel, los
cuales se les representa con una flecha desde el objetivo estratgico central hacia su fin
inmediato. Los fines indirectos derivarn con flechas de abajo hacia arriba desde el
efecto de primer nivel y continuando as hasta el fin superior.

Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo
estratgico central: estos son los objetivos estratgicos especficos.

El resultado es un rbol que tiene como tronco al objetivo estratgico central, como ramas a
los fines y como races a los medios o programas. Por razones de practicidad se recomienda
considerar el rbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas de las causas y
efectos, en expresiones positivas, las cuales conformaran los medios y fines,
respectivamente.
Objetivos estratgicos especficos. En el presente paso se tomarn todas las causas
principales, los factores crticos, los macroproblemas centrales y se les transformar en
programas estratgicos, mediante la conversin de las expresiones negativas a expresiones
positivas por cada objetivo estratgico general.
Relacin objetivos estratgicos generales objetivos estratgicos especficos.
Consiste bsicamente en la elaboracin de un cuadro resumen en el cual se establece una
relacin de cada objetivo estratgico con sus respectivos programas estratgicos.

101

FORMATO N 11: DETERMINACIN DE OBJETIVOS

ESTRATGICOS ESPECFICOS
Transforme las causas principales de cada una de los factores crticos de los macro problemas
centrales en objetivos estratgicos especficos, mediante la conversin de las expresiones
negativas a expresiones positivas.

Objetivo estratgico general 1:

Factor crtico 1.1

Objetivo estratgico especfico 1.1

Factor crtico 1.2

Objetivo estratgico especfico 1.2

Factor crtico 1.3

Objetivo estratgico especfico 1.3

Objetivo estratgico general 2:

Factor crtico 2.1

Objetivo estratgico especfico 2.1

Factor crtico 2.2

Objetivo estratgico especfico 2.2

Objetivo estratgico general 3:

Factor crtico 3.1

Objetivo estratgico especfico 3.1

Factor crtico 3.2

Objetivo estratgico especfico 3.2

Objetivo estratgico general 4:

Factor crtico 4.1

Objetivo estratgico especfico 4.1

Factor crtico 4.2

Objetivo estratgico especfico 4.2

102

Factor crtico 4.3

Objetivo estratgico especfico 4.3

Factor crtico 4.4

Objetivo estratgico especfico 4.4

Objetivo estratgico general 5:

Factor crtico 5.1

Objetivo estratgico especfico 5.1

Factor crtico 5.2

Objetivo estratgico especfico 5.2

Factor crtico 5.3

Objetivo estratgico especfico 5.3

103

PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE OPERATIVA

Para el logro de los objetivos estratgicos, se deben ejecutar

determinadas acciones estratgicas, las cuales pueden ser de
carcter permanente (actividades) y de carcter temporal
(proyectos).

104

Paso 12: DETERMINACIN DE ACCIONES

En qu consiste?

La determinacin de acciones consiste en transformar los objetivos en realizaciones

concretas, expresadas en bienes o servicios que sern entregados a la poblacin y que

pueden ser de carcter permanente o temporal.
Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal pblico con el nombre

de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para mantener, de forma

permanente y continua, la operatividad de la accin del gobierno. Representan la produccin
de los bienes y servicios que una entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y
atribuciones, mediante los procesos y tecnologas vigentes.
Las acciones temporales son conocidas en el mbito pblico como proyectos de inversin.
Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales
resulta un producto final, que concurre a la expansin de la capacidad productiva del pas o
del propio Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la produccin
de los bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio de procesos y
tecnologa utilizada por la entidad. Luego de su culminacin, generalmente se integra o da
origen a una actividad.

Para qu sirve?

El propsito de este paso es determinar los cursos de accin necesarios para el logro de los

objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas de la organizacin y, al
mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Los cursos de accin pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en
actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el plan estratgico se consignan las
acciones (y los correspondientes objetivos) dimensionadas a nivel anual durante el periodo
de referencia (que usualmente es de cinco aos). En cambio, en el plan operativo anual,
dichas acciones pueden ser desglosadas a nivel mensual o trimestral con referencia al ao
vigente.

Cmo hacerlo?

La realizacin de esta etapa se efecta a travs del instrumento denominado

Determinacin de Acciones Estratgicas,
instrumento cuenta con 3 secciones:

correspondiente al

Formato N 12. Este

Objetivos y acciones estratgicas. En esta seccin se enumeran las principales

acciones por cada uno de los objetivos estratgicos especficos.
Principales actividades. En esta seccin se detallan todas las acciones que por su
carcter permanente se denominan actividades indicando las unidades responsables de
su ejecucin.
Principales proyectos. En esta seccin se detallan todas las acciones que por su
carcter temporal se denominan proyectos indicando las unidades responsables de su
ejecucin.

105

FORMATO N 12: DETERMINACIN DE ACCIONES

ESTRATEGICAS
A. Objetivo estratgico general 1: .

Elabore un listado de las principales acciones para cada objetivo estratgico especfico.
Objetivos estratgicos especficos
Objetivo estratgico especifico 1. 1

Acciones estratgicas
1.
2.
3.

Objetivo estratgico especifico 1. 2

1.
2.
3.

Objetivo estratgico especifico 1. 3

1.
2.
3.

Objetivo estratgico especifico 2.1

1.
2.
3.

Objetivo estratgico especifico 2.2

1.
2.
3.

Objetivo estratgico especifico 2.3

1.
2.

Objetivo estratgico especifico 3.1

1.
2.
3.

Objetivo estratgico especifico 3.2

1.
2.
3.
4.

Objetivo estratgico especifico 3.3

1.
2.
3.

Las acciones estratgicas correspondientes a un programa presupuestal se derivan, grosso

modo, de los medios secundarios del correspondiente rbol de medios y fines.

xxxxxxx

106

PASO 13: ELABORACIN DEL PMIP

En qu consiste?

El PMIP es una herramienta (documento) para orientar la asignacin y ejecucin de los recursos

pblicos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado.

Se elabora de acuerdo a un proceso metodolgico en el cual cada entidad, luego de un

diagnstico y anlisis.
El PMIP est conformado por una cartera de proyectos de inversin pblica que se encuentran
en la etapa de pre inversin e inversin, los cuales deben estar priorizados para el periodo de
vigencia del Plan.

Para qu sirve?

El PMIP introduce en la administracin pblica una cultura de planeamiento, programacin y

evaluacin del gasto a nivel funcional.

Establece lineamientos, cursos de accin que permitan cumplir los objetivos trazados.
Permite realizar un adecuado monitoreo, seguimiento, control y posteriormente la evaluacin

respectiva de los Planes Multianuales de Inversin Pblica formulados.

Asegura el mejor cumplimiento de las funciones del Estado e incorpora un conjunto de prioridades
nacionales, sectoriales, regionales y locales.

Cmo hacerlo?

La Unidad de Programacin de Inversiones (UPI) priorizar las intervenciones financieras segn el

diagnstico de la situacin actual.

Para determinar qu proyectos sern programados en primera instancia y cules sern

programados en los sucesivos aos, se debern tener en cuenta los ejes o lneas de intervencin
que hayan presentado las mayores brechas de inversin en el mbito del anlisis de la situacin.
La sntesis del Programa Multianual de Inversin es presentado en el Formato N 13, Programa
Multianual de Inversin Pblica, el cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:

Unidades ejecutoras.
Proyectos/programas de inversin.
Clasificacin funcional.
Cdigos
Periodo de ejecucin de los proyectos/programas de inversin.
Situacin actual del proyecto/programa de inversin.
Costo total por proyecto/programa de inversin.
Monto total ejecutado al periodo de evaluacin.
Programacin del monto invertido por los cinco aos consecutivos.
Saldo por ejecutar al final del periodo programado (cinco aos).

107

FORMATO N 13: ELABORACIN DEL PMIP

A. Unidades ejecutoras

Enumere las unidades ejecutoras que se encuentran dentro del Pliego.

B. Nombre de los proyectos/programas de inversin

Enumere los nombres de los proyectos/programas de inversin por cada unidad ejecutora.

C. Clasificacin funcional de los proyectos/programas

108

E. Presupuesto de los proyectos /programas

Se incluye el costo total, el monto ejecutado a la fecha, la programacin anual para los prximos 05 aos y el
saldo por ejecutar respecto al periodo de evaluacin.

F. Programa Multianual de Inversin Pblica 2010-2014

109

110

PASO 14: MAPA ESTRATGICO DEL PLAN

En qu consiste?
Un mapa estratgico permite agrupar los objetivos estratgicos en cuatro perspectivas,
recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.
Las cuatro perspectivas son: perspectiva de pas, perspectiva de usuarios, perspectiva de
procesos internos y perspectiva de innovacin y aprendizaje organizacional.
Cabe anotar que, la clasificacin puede ampliarse o reducirse a criterio de los
planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.
Las relaciones causa -efecto recogidas en un mapa estratgico se refieren a relaciones
entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medicin de los mismos.
Para qu sirve?

El mapa estratgico sirve para describir una estrategia, descomponindola en las relaciones

de causa-efecto existentes entre sus distintos elementos.

Proporciona un marco que ilustra de qu forma la estrategia vincula los activos intangibles

con los procesos de creacin de valor. Su construccin obliga a la institucin a aclarar la

lgica de cmo crear valor y para quin.
Permite asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misin, visin

y valores de la organizacin
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico,
agrupndolos en perspectivas o dimensiones clave en la organizacin, lo cual permite
priorizar los objetivos establecidos.

Cmo hacerlo?

El Mapa Estratgico del Plan se muestra en el Formato N 14, el cual se formula de

acuerdo a la secuencia que se describe a continuacin:
Se determinan las dimensiones (perspectivas) que se consideran clave para la buena
gestin del sector o institucin. Por lo general se consideran las siguientes:
-

La perspectiva del pas describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos

globales de desarrollo socioeconmico.
La perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios, define la propuesta de valor para la
poblacin objetivo, en ltima instancia referida a la ciudadana en general.
La perspectiva de procesos internos, identifica los procesos crticos que se espera
tengan el mayor impacto sobre la estrategia y mejoren la productividad.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las tareas (el capital humano),
sistemas (el capital de informacin), y el ambiente (el capital organizacional) que se
requieren para apoyar los procesos internos de creacin de valor.

Se determinan las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos objetivos
estratgicos. Se dibuja el mapa estratgico del plan.
111

FORMATO N 14: MAPA ESTRATGICO DEL PLAN

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos objetivos, en el
contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del pas

Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados relacionados a las
prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.

B. Perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios

Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados que contribuyan a
crear valor para la poblacin beneficiaria o usuaria.

C. Perspectiva de procesos internos

Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados relacionados con la
mejora de la productividad en la institucin.

D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y
ambientes requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de valor.

112

D. Mapa estratgico

Ejemplo: Mapa estratgico de Editora Per S.A.

Elabore el mapa estratgico del plan sectorial/institucional.

113

PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE CUANTITATIVA

La construccin de indicadores de desempeo constituye la

quinta y ltima etapa del proceso de elaboracin del plan
estratgico. Comprende la seleccin de indicadores de
impacto, efecto y producto, as como la fijacin de metas de
carcter fsico y financiero.

114

PASO 15: SELECCIN DE INDICADORES DE DESEMPEO

En qu consiste?

Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolutas o relativas,

obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas

realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las caractersticas de
una situacin dada.
No existe medicin perfecta, toda vez que, resulta imposible representar fielmente en forma

numrica conceptos (objetivos, o variables en general) tales como desarrollo econmico,

credibilidad poltica, desarrollo integral infantil, etc.
Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para establecer
indicadores que permitan una evaluacin adecuada y realista del objetivo.

Para qu sirve?

Los indicadores permiten medir un atributo o una caracterstica correspondiente a un objeto

o evento, expresados stos como objetivos de una determinada intervencin. Aqu radica su
importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas
en forma literal o narrativa.
En el contexto de la ejecucin de los planes, resulta de gran importancia el hecho que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o
fuentes apropiados de verificacin.

Cmo hacerlo?

La seleccin de los indicadores de desempeo se realiza utilizando el Formato N 15,

Seleccin de Indicadores de Desempeo el cual debe estructurarse tomando en
consideracin las definiciones siguientes:
Indicadores de impacto. Se identifican y seleccionan un conjunto de indicadores, llamados
de impacto, cuya funcin es medir el desempeo para los objetivos del nivel ms alto (misin
y visin) a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo,
vinculados por lo general a cambios perdurables en la situacin de los beneficiarios.
Indicadores de efecto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es medir y definir
el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratgico o el cambio en la
manera en que funcionan las instituciones como resultado de la actuacin institucional. En
otras palabras, constituyen la forma de medir los objetivos estratgicos, tanto generales
como especficos.
Indicadores de producto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es reflejar el
avance en la realizacin de las acciones estratgicas.

115

FORMATO N 15: SELECCIN DE INDICADORES DE

DESEMPEO
Seleccione indicadores para cada uno de los logros deseados: visin, misin, objetivos
estratgicos y acciones.
A. Indicadores de impacto
Elabore un listado de los principales indicadores de impacto.
Rol institucional

Indicadores de impacto

Visin

Misin

Los indicadores de impacto son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los
cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios
perdurables en la situacin de los beneficiarios.

B. Indicadores de efecto
Elabore un listado de los principales indicadores de efecto.
Objetivos estratgicos generales

Indicadores de efecto

Objetivo estratgico general 1

116

Objetivo estratgico general 2

Objetivo estratgico general 3

Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan
estratgico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.

C. Indicadores de efecto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto corresponden a los objetivos
estratgicos especficos.
Objetivos estratgicos especficos

Indicadores de producto

Objetivo estratgico especfico 1.1

Objetivo estratgico especfico 1.2

Objetivo estratgico especfico 1.3

Objetivo estratgico especfico 2.1

117

Objetivo estratgico especfico 2.2

Objetivo estratgico especfico 2.3

Objetivo estratgico especfico 3.1

Objetivo estratgico especfico 3.2

Los indicadores de resultado reflejan el avance en el cumplimiento de los objetivos estratgicos

especficos e indirectamente el avance en el logro de los objetivos estratgicos.

D. Indicadores de producto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto, correspondientes a las
acciones estratgicas.
Acciones

Indicadores de proceso

Objetivo estratgico especfico 1.1

Accin 1.1.1
Accin 1.1.2
Accin 1.1.3
Objetivo estratgico especfico 1.2
118

Accin 1.2.1
Accin 1.2.2
Accin 1.2.3
Accin 1.2.4
Objetivo estratgico especfico 1.3
Accin 1.3.1
Accin 1.3.2
Accin 1.3.3
Accin 1.3.4
Objetivo estratgico especfico 2.1
Accin 2.1.1
Accin 2.1.2
Accin 2.1.3
Objetivo estratgico especfico 2.2
Accin 2.2.1
Accin 2.2.2
Accin 2.2.3
Objetivo estratgico especfico 2.3
Accin 2.3.1
Accin 2.3.2
Objetivo estratgico especfico 3.1

119

Accin 3.1.1
Accin 3.1.2
Objetivo estratgico especfico 3.2
Accin 3.2.1
Accin 3.2.2
Los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios entregados por la institucin a los
beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de resultados del plan estratgico,
ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados.

120

PASO 16: FIJACIN DE METAS

En qu consiste?

Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin desea

alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervencin. Representan,
en trminos cuantitativos, la situacin luego de la implantacin del Plan.
Son seleccionadas sobre la base de la situacin actual y de lo que se pueda lograr durante

la ejecucin de un plan. An, cuando un plan establezca objetivos que correspondan a

determinadas prioridades nacionales de desarrollo, las metas escogidas podran no ser las
mismas.
Al fijar objetivos y metas, se recomienda tener en cuenta tres consideraciones importantes.
Primero, las metas se vuelven ms difciles de alcanzar a medida que los indicadores
mejoran. Segundo, si un indicador se ha deteriorado continuamente, podra no ser realista,
definir una meta indicando una mejora substancial a corto plazo. Tercero, es esencial
considerar la aplicacin de los recursos asignados hacia las actividades que correspondan a
las metas escogidas.

Para qu sirve?

Las metas pueden establecerse en diferentes niveles de desglose dependiendo de factores

como el mbito geogrfico de accin estratgica, la distribucin de la poblacin por grupos

socio tnicos y por edad y otras circunstancias locales o regionales. Adems de las metas a
nivel global, se pueden fijar metas especficas para ciertas regiones o ciertos grupos. Por
ejemplo, para la mayora de acciones estratgicas, las metas de promocin del empleo son
ms tiles cuando se discrimina en funcin del gnero, edad y tipo de ocupacin.
Con la evaluacin se puede comparar los efectos de una accin estratgica o programa con
las metas que se propuso alcanzar. Por ende, mide el grado en que una accin estratgica
alcanza ciertos objetivos.

Cmo hacerlo?

La fijacin de metas se realiza utilizando el Formato N 16, Fijacin de Metas, el cual debe
estructurarse a partir de las siguientes secciones:
Indicador. En este recuadro se seala el nombre del indicador al cual se le va a realizar el
anlisis de metas.
Tipo. En este recuadro se seala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto o
proceso) al cual se le va a establecer las metas.
Unidad de medida. En este recuadro se establecer la unidad en la cual se medir e
indicador segn su tipo de clculo y anlisis.
Lnea de base. En este recuadro se indicar la informacin base con la cual se establecer
la medicin o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se est midiendo.
Metas. En esta seccin se establecern las proyecciones que obtendrn los indicadores en
los aos siguientes, los cuales servirn de referencia para medir el avance de estos.
121

FORMATO N 16: FIJACIN DE METAS

Establezca para cada indicador las metas anuales que usted considera necesarias tomando en
cuenta la dotacin de recursos, la accesibilidad tcnica y la situacin deseada.

Indicador

Tipo

Unidad de
medida

Lnea de
base

Metas
Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.

122

PASO 17: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATGICO

En qu consiste?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la estrategia

de una organizacin a un conjunto completo de medidas de desempeo.

El CMI permite evaluar el modo en que una institucin avanza hacia el logro de sus

objetivos.
El CMI es una metodologa que intenta integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la

evaluacin del desempeo de la institucin.

El CMI parte del supuesto de que la medicin basada slo en indicadores financieros o
presupuestarios no captura de un modo adecuado aquello que crea valor en una institucin.
Por tanto, resulta necesario aadir otras perspectivas de anlisis de carcter ms cualitativo
e integral, incluyendo aquellos indicadores que permiten evaluar los resultados a varios
niveles: acciones, programas y objetivos estratgicos.

Para qu sirve?

El CMI colabora con un sistema de control de gestin al brindar un instrumento para evaluar

el cumplimiento de la estrategia y para alinear las conductas hacia el logro de objetivos

estratgicos organizacionales.
Es una metodologa que integra en forma armnica las dimensiones cuantitativas y cualitativas

que emanan de los indicadores de desempeo. Traduce los objetivos del mapa estratgico en
indicadores y metas a alcanzar
Permite corregir, sobre la marcha, las desviaciones que pudieran presentarse respecto a los

objetivos, as como reaccionar apropiadamente ante cambios significativos en el entorno.

Incluye medidas financieras y no financieras, as como tambin medidas referidas al corto y
largo plazo.

Cmo hacerlo?

El Cuadro de Mando Integral - CMI, que se presenta en el Formato N 17, se construye

reordenando los indicadores de desempeo en funcin de las perspectivas adoptadas en el

Mapa Estratgico, las que, por lo general, se clasifican en cuatro: pas, usuarios, procesos
internos y aprendizaje organizacional.
En ocasiones por ejemplo, en el caso de las empresas pblicas- se puede trabajar con

cinco niveles: perspectivas de pas, financiera, usuarios o clientes, procesos internos y

aprendizaje organizacional.
El CMI puede ser sintetizado en una tabla que rene todos los indicadores seleccionados, a
fin de mostrar las relaciones de causa-efecto existentes entre ellos, manteniendo las
secciones transversales correspondientes a las cuatro perspectivas antes sealadas.

123

FORMATO N 17: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos indicadores en
el contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del pas

Ubique los indicadores correspondientes a la cadena de resultados que contribuyan al desarrollo

socioeconmico del pas o de las regiones pertinentes.

B. Perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratgicos generales y/o especficos que se
orientan a resultados que crean valor para la poblacin beneficiaria.

C. Perspectiva de procesos internos

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratgicos generales y/o especficos en relacin a
las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de valor...

D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratgicos generales y/o especficos, y acciones
que contribuyan a elevar las capacidades de la Institucin.

124

D. Cuadro de Mando Integral

Elabore el cuadro de mando integral del plan estratgico/institucional.

125

PROCESOS E INSTRUMENTOS
PARA LA SNTESIS DEL PLAN ESTRATGICO

El plan estratgico institucional puede ser sintetizado o

presentado de manera ejecutiva mediante el uso de un
instrumento metodolgico clave: marco lgico del plan.

126

PASO 18: MARCO LGICO DEL PLAN ESTRATGICO

En qu consiste?

El marco lgico permite organizar y visualizar el conjunto de los elementos de un plan

estratgico: resultados esperados (a nivel de visin, misin, objetivos, programas y acciones
estratgicas), indicadores de desempeo, medios de verificacin y supuestos vinculados a la
evaluacin prevista del entorno.

La matriz del marco lgico, en su versin ampliada, refleja la estructura del plan estratgico
en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos
fundamentales de la programacin estratgica.

Las columnas suministran la siguiente informacin:

Un resumen narrativo del rol institucional, objetivos, programas y acciones estratgicas.
Indicadores de desempeo, en cinco niveles: impacto sectorial, impacto institucional,
efecto, producto y proceso.
Metas fsicas y financieras, especficamente a nivel de objetivos, programas y acciones
estratgicos.
Unidades responsables a cada uno de los resultados previstos.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de la visin, misin, objetivos, programas
y acciones, que representan estados diferentes en el horizonte de ejecucin del plan.

Visin, sueo compartido a nivel sectorial.

Misin, propsito general de la actuacin institucional.
Objetivos estratgicos, cambios deseados en la situacin de la poblacin.
Programas estratgicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones

encaminadas al logro de un determinado objetivo.

Acciones estratgicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados directamente
a la poblacin con la finalidad de lograr un determinado objetivo.

Para qu sirve?

La matriz del marco lgico constituye el documento maestro del plan estratgico, del cual se

puede derivar en forma rpida el plan operativo (incluyendo el presupuesto institucional), as

como el sistema de evaluacin de la gestin institucional.
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se consideren

pertinentes.
El marco lgico es la maqueta del plan estratgico: brinda no slo los elementos esenciales
del plan, sino que tambin permite visualizarlos.

Cmo hacerlo?

La sntesis del plan estratgico es presentada en la matriz denominada Marco Lgico del
Plan, Formato N 18.
127

ORMATO N 18: MARCO LGICO DEL PLAN ESTRATGICO

ntetice el plan estratgico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.
Objetivos

Indicadores
de desempeo

Metas fsicas y
financieras

Unidades
responsables

Condiciones
externas

in

sin

jetivos estratgicos

Metas
fsicas

Metas
presupuestarias

ogramas estratgicos

Metas
fsicas

Metas
presupuestarias

ciones estratgicas

Metas
fsicas

Metas
presupuestarias

128

Glosario de Trminos
TRMINOS CLAVE DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
A
1. Acciones. Unidad bsica de intervencin pblica en el desarrollo. En el contexto de
las funciones de estado, las entidades pblicas ejecutan acciones que, por una
parte, generan determinados beneficios para la sociedad, denominados objetivos o
resultados en el lenguaje administrativo, y que toman la forma de productos; y, por
otra, demandan un costo fiscal. Las acciones constituyen la unidad bsica de
programacin fsica y financiera, y pueden ser de carcter permanente o temporal,
dando lugar a dos categoras de intervencin: actividades y proyectos.

2. Actividades. Categora presupuestaria bsica que rene acciones que concurren

en la operatividad y mantenimiento de los servicios pblicos o administrativos
existentes. Representa la produccin de los bienes y servicios que la entidad
pblica lleva a cabo de acuerdo con sus competencias, dentro de los procesos y
tecnologas vigentes. Es permanente y continua en el tiempo. Responde a objetivos
que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a travs de sus
Componentes y Metas.
3. Actividades de apoyo. En el contexto de la teora de la cadena de valor agregado,
refiere a las actividades de administracin general, gestin de recursos humanos,
investigacin tecnolgica y otras, que contribuyen a ayudan a elevar los niveles de
eficacia y eficiencia de las actividades primarias.
4. Actividades primarias. En el contexto de la teora de la cadena de valor agregado,
refiere a las actividades directamente involucradas en la creacin o entrega de un
producto o servicio, tales como logstica interna, operaciones, logstica externa,
marketing y ventas, y servicio post venta.
5. Alineacin. Coherencia sistmica y vinculacin funcional de los diversos objetivos
seleccionados en una entidad pblica con la visin de futuro y los objetivos
estratgicos nacionales.
6. Alianza estratgica. Proceso que supone que dos o ms organizaciones
comparten recursos y actividades para desarrollar una estrategia dirigido hacia un
objetivo comn.

129

7. Anticipacin estratgica. Capacidad de adelantarse a los acontecimientos,

mediante la realizacin constante de estudios prospectivos. El logro de esta
capacidad permitir desarrollar una adecuada gestin de riesgos y el subsecuente
aprovechamiento de las oportunidades.
8. Aprovisionamiento global. Adquirir servicios y componentes de los proveedores
ms apropiados en todo el mundo, cualquiera sea su localizacin.
9. Articulacin horizontal. Coherencia entre los objetivos, logros y metas
establecidos por los distintos actores de un mismo nivel (sectorial o territorial),
orientados a contribuir al desempeo de otros sectores y territorios.
B

10. Barreras de entrada. Factores que necesitan ser superados por los nuevos
participantes en un mercado para poder competir con xito.
11. Bloque estratgico. Situacin que se produce cuando una organizacin consigue
una posicin de exclusividad en su industria y se convierte en un estndar en la
industria.
C
12. Cadena de valor. Describe las categoras de actividades dentro y en torno a una
organizacin que conjuntamente crean un producto o servicio.
13. Capacidad dinmica. Habilidades de una organizacin para renovar y recrear sus
capacidades estratgicas para satisfacer las necesidades de los entornos
cambiantes.
14. Capacidad estratgica. Recursos y competencias de una organizacin que son
necesarios para sobrevivir y prosperar.
15. Cliente estratgico. Persona natural o jurdica a las que la estrategia se encuentra
principalmente dirigida, debido a que ejercen la principal una influencia determinante
sobre los bienes o servicios adquiridos.
16. Competencias. Destrezas y habilidades mediante las cuales los recursos son
desplegados de manera efectiva a travs de las actividades y procesos de una
organizacin.
130

17. Competencias esenciales. Destrezas y habilidades mediante las cuales los

recursos son desplegados mediante las actividades y procesos de una
organizacin, con el fin de conseguir una ventaja competitiva de forma que otros no
pueden imitar u obtener.
18. Compradores. Clientes inmediatos de la organizacin, no necesariamente
consumidores finales.
19. Cuadro de mando integral. Instrumento que combina medidas cuantitativas y
cualitativas, teniendo en cuenta las expectativas de diferentes stakeholders y
relaciona una valoracin de rendimiento para la eleccin de la estrategia.

20. Cultura organizacional. Sistema de significados que comparten los miembros de

una organizacin. Abarca, por un lado, a la visin, misin y lineamientos de poltica;
y por otro, al sistema de valores de la organizacin.
D

21. Debilidades. Se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y

actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organizacin. Las debilidades son problemas internos, que, una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
22. Depsitos de beneficios. Diferentes niveles de beneficios disponibles en diferentes
partes de la red de valor.
23. Diamante de Porter. Sostiene que existen razones inherentes por las que algunas
naciones son ms competitivas que otras y por las que algunas industrias dentro de
las naciones son ms competitivas que otras.
24. Dilema global local. Grado en que los productos y servicios pueden ser
estandarizados a lo largo de las fronteras nacionales o necesitan ser adaptados
para ajustarse a los requerimientos de mercados nacionales especficos.
25. Direccin estratgica. Comprende el anlisis de la posicin estratgica de una
organizacin, sus elecciones estratgicas de cara al futuro y la implementacin de la
estrategia adoptada.
26. Diversificacin. Estrategia que lleva a una organizacin fuera de sus mercados
existentes y de sus productos existentes.
131

27. Diversificacin relacionada. Desarrollo corporativo ms all de los productos y

mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la
organizacin.
E
28. Enfoque basado en los recursos. La ventaja competitiva y los resultados
superiores de una organizacin se explican debido al carcter distintivo de sus
capacidades.
29. Enfoques de intervencin. Principios generales de una entidad que conforman su
base ideolgica. Junto a la visin, misin y valores conforman la cultura
organizacional.

30. Entorno. Ambiente general directamente vinculado a la organizacin o al tema

de investigacin y planeamiento, tanto en mbitos cercanos o prximos como a
nivel global.
31. Escenario. Visiones detalladas sobre cmo puede desarrollarse el entorno de
negocios de una organizacin en el futuro, de acuerdo con los inductores clave
sobre los que existe un elevado nivel de incertidumbre.
32. Escenario apuesta. Expresin del estado que se pretende alcanzar en un
determinado tiempo. Constituye la base de la visin de la organizacin o territorio
y, a la vez, emerge como su objetivo estratgico integral.
33. Escenario exploratorio. Posibles desarrollos y configuraciones a futuro, que
surgen de modificar algunos de los comportamientos de las variables e indicadores
seleccionados, diferentes a los previstos en el escenario tendencial.
34. Escenario ptimo. Estado de futuro ptimo de cada variable y del conjunto de
ellas, d e n t r o de valores ideales y a la vez lgicos, independientemente que sea
factible alcanzarlo. Se constituye en una Matriz Referencial de Calidad, frente a la
cual puede compararse cualquier situacin pasada, presente o futura.
35. Escenario tendencial. Escenario que se configurara a un determinado horizonte
temporal, deduciendo los posibles comportamientos a futuro de las variables e
indicadores seleccionados respetando el patrn histrico de comportamiento de
cada uno.
132

36. Espacio estratgico. Oportunidad en el entorno competitivo que no est siendo

completamente explotada por los competidores.
37. Estrategas. Individuos que poseen la mayor responsabilidad en el xito o el fracaso
de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son
director general, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo,
canciller, rector o empresario. Los estrategas ayudan a una empresa a recabar,
organizar y analizar informacin. Vigilan la industria y las tendencias competitivas,
desarrollan el anlisis de escenarios y los modelos para el pronstico, evalan el
desempeo de la direccin y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de
mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de accin
creativos.
38. Estrategias. Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias de negocios incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, la reduccin
de costos, la enajenacin, la liquidacin y empresas conjuntas. Las estrategias son
acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos
de la empresa. Adems, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una
empresa, por los menos durante cinco aos, orientndose as hacia el futuro. Las
estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen
que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que
enfrenta la empresa.
39. Estrategia corporativa. Se ocupa del propsito general y alcance de una
organizacin y de cmo se aadir valor a las diferentes partes (unidades de
negocio) de la organizacin.
40. Estrategia de diferenciacin. Busca proporcionar beneficios para sus productos
o servicios de formas diferentes a las de los competidores y que sean valorados
por los compradores de manera extensiva.
41. Estrategia de diferenciacin segmentada. Busca proporcionar un producto /
servicio con un alto beneficio percibido, lo que justifica una prima sustancial en el
precio, normalmente hacia un segmento de mercado seleccionado (nicho).
42. Estrategia de negocio. Se refiere a como competir con xito en mercados
particulares.
43. Estrategia de precios bajos. Persigue conseguir un precio inferior al de los
competidores, mientras que tratan de mantener un valor percibido de sus
productos o servicios similares ofrecidos por los competidores.
133

44. Estrategia hibrida. Busca de manera simultnea conseguir diferenciacin y un

precio inferior que el de los competidores.

45. Estrategias operativas. Se ocupan de como las partes que componen una
organizacin apoyan las estrategias corporativas y de negocio en trminos de
recursos, procesos y personas.
46. Estructura divisional. Estructura organizacional basada en divisiones separadas
sobre la base de productos, servicios o reas geogrficas.
47. Estructura funcional. Estructura organizacional basada en las actividades
primarias que tienen que ser llevadas a cabo por una organizacin tales como
produccin, finanzas y contabilidad, marketing, recursos humanos e investigacin
y desarrollo.
48. Estructura matricial. Estructura organizacional que combina estructuras que
podran tomar la forma de divisiones de producto y geogrficas o estructura
funcionales y divisionales operando al mismo tiempo.
49. Evaluacin de gestin. Evaluacin de los resultados obtenidos por una institucin
en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregacin: acciones, programas y
objetivos. Tambin involucra la evaluacin del cumplimiento de la misin y la
contribucin al logro de la visin sectorial.
F
50. Factibilidad. Anlisis sobre los recursos y competencias para llevar a cabo una
estrategia.
51. Factores clave de xito. Caractersticas del producto que son particularmente
valoradas por un grupo de clientes y, por lo tanto, donde la organizacin debe
sobresalir para superar a la competencia.
52. FODA. Resumen los aspectos clave del entorno de negocio y a la capacidad
estratgica de una organizacin que es ms probable que afecten al desarrollo de la
estrategia.

134

53. Fortalezas. Actividades que la organizacin puede controlar y cuyo desempeo se

califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de direccin,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y
desarrollo, y manejo de sistemas de informacin de una organizacin. La identificacin
y evaluacin de las fortalezas y debilidades en las reas funcionales de una
organizacin es una actividad estratgica bsica. Las organizaciones intentan seguir
estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y las debilidades se determinan en relacin con los competidores. Una
deficiencia o superioridad relativa constituye una informacin importante. Adems, las
fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al
rendimiento. Por ejemplo, una fortaleza podra consistir en la posesin de recursos
naturales o de una reputacin histrica en la calidad.

G
54. Gestin de riesgos. Actividad de los altos niveles de direccin y ejecutivos
orientada al manejo de la incertidumbre sobre el futuro, a travs del anlisis,
evaluacin y seguimiento de los riesgos. Implica el desarrollo de actividades y
estrategias de desarrollo para manejar dichos riesgos, prevenir y mitigar sus
impactos y si es posible, impedir su configuracin en eventos negativos utilizando
todos recursos gerenciales disponibles. Las estrategias podrn incluir el transferir el
riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo o
aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
55. Grupos estratgicos. Organizaciones dentro de una industria con similares
caractersticas estratgicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo sobre
bases similares.
I
56. Impacto. Cambio logrado en la situacin de la poblacin como resultado de la
ejecucin de un proyecto. En general, los impactos representan cambios en el nivel
de bienestar de la poblacin que pueden ser considerados de carcter duradero o
de largo plazo.
57. Indicadores. En el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores
constituyen el medio para establecer qu condiciones sealan el logro de los
objetivos y, por ende, reducir la ambigedad y subjetividad en la evaluacin del
grado de xito de las intervenciones.

135

58. Indicador de desempeo. Magnitud que permite verificar los cambios resultantes
de una intervencin. En el contexto del marco lgico, se denominan indicadores
objetivamente verificables.
59. Indicador de efecto. Indicador de desempeo a nivel del propsito del marco
lgico, que, por lo general, refleja el logro del objetivo principal del proyecto.
60. Indicador de impacto. Indicador de desempeo a nivel del fin del marco lgico.
Mide el logro de los objetivos estratgicos de una entidad, aunque no son de
carcter vinculante sino nicamente referencial.
61. Indicador de producto. Indicador de desempeo a nivel de los componentes de un
proyecto. Mide el quantum de bienes y servicios entregados a la poblacin
beneficiaria.
62. Indicador de proceso. Indicador a nivel de actividades. Son la base para el
establecimiento de las metas fsicas y financieras del proyecto.
63. Indicadores endgenos. Indicadores propios de la organizacin o territorio, y del
plan o estrategia particular que se analiza o implanta. Suelen recibir el nombre de
indicadores internos u organizacionales.
64. Indicadores exgenos. Indicadores con los que se analiza, estudia y evala el
entorno, sea ste muy prximo o global. Suelen denominarse indicadores externos
65. Industria. Grupo de empresas que producen el mismo producto o servicio principal.
66. Integracin vertical. Integracin hacia atrs o hacia adelante con respecto a las
actividades adyacentes en la red de valor.
M
67. Matriz corporativa. Incluye los niveles de direccin por encima de las unidades de
negocio y, por lo tanto, sin interaccin directa con compradores y competidores.
68. Misin. Es la razn de ser de la institucin y refleja tanto sus funciones especficas
y habilidades distintivas, como su aportacin fundamental al logro de la visin
compartida sectorial.
69. Modelo de las cinco fuerzas. Ayuda a identifica el atractivo de una industria o
sector en trminos de las fuerzas competitivas.
136

O
70. Objetivos. Describen los propsitos a ser alcanzados en el periodo del plan y
representan el desarrollo de la visin convertida en resultados posibles.
71. Objetivos a largo plazo. Definen los resultados especficos que una organizacin
intenta lograr para cumplir con su misin bsica. Largo plazo, significa ms de un
ao en la mayora de las organizaciones. Los objetivos son indispensables para
lograr el xito de una organizacin debido a que establecen la direccin a seguir,
ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinacin y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades
de planificacin, organizacin, motivacin y control. Los objetivos deben ser
desafiantes, fciles de medir, consistentes, razonables y claros. En una
organizacin con reas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa
en general y para cada divisin.
72. Objetivos anuales. Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr
para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de direccin, de
divisin y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo
con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin,
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin de la gerencia.
Cualquier organizacin requiere una serie de objetivos anuales para lograr los
objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la
implementacin estratgica, mientras que los objetivos a largo plazo son
importantes sobre todo en la formulacin de la estrategia. Los objetivos anuales
representan la base para la distribucin de los recursos.
73. Oportunidades. Tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que pudieran beneficiar o daar en forma significativa a una
organizacin en el futuro. Las oportunidades y las amenazas estn ms all del
control de una organizacin, de ah el trmino externo. Un principio bsico de la
direccin estratgica es que una organizacin requiere plantear estrategias para
aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.
P
74. Paradigma. Conjunto de supuestos mantenidos relativamente en comn o
implcitos en una organizacin.
137

75. Penetracin de mercado. Supone que una organizacin incremente su cuota de

mercado.
76. Plan estratgico sectorial multianual PESEM. Plan de referencia para todas las
entidades pblicas que conforman un sector institucional.
77. Plan operativo institucional POI. Plan de carcter anual, que contiene, adems de
los objetivos y acciones, las tareas y metas fsicas y financieras para el ao vigente.
78. Polticas. Medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las polticas
incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propsito de apoyar
los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las polticas son guas para la
toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las polticas, al
igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantacin de la
estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una
organizacin. Las polticas permiten la consistencia y la coordinacin dentro y entre
los departamentos de la organizacin.
79. Programa multianual de inversin pblica. Cartera de inversiones de una
entidad pblica, con indicacin del ttulo de los proyectos, montos previstos de
inversin y etapa del ciclo de gestin en la que se encuentran.
80. Proyecto de inversin pblica. Acciones de una entidad pblica representa la
creacin, ampliacin, mejora, modernizacin y/o recuperacin de la capacidad de
produccin de bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio de
procesos y/o tecnologa utilizada por la entidad pblica.
81. Proveedores. Suministran a la organizacin los recursos necesarios para producir
el bien o servicio, incluyendo trabajo y fuentes de financiacin.
R
82. Racionalidad. Capacidad real que una organizacin o territorio tiene, evaluada en
funcin de los recursos disponibles, de ejecutar las acciones previstas en un plan, y
de asegurar la obtencin de las metas, objetivos y resultados. Anlisis de
racionalidad. Proceso de medicin y evaluacin cuantitativa y cualitativa de la
capacidad que una organizacin o territorio tiene para ejecutar las acciones
consideradas en un plan estratgico y asegurar la obtencin de los resultados
previstos. En esta evaluacin deben considerarse la totalidad de recursos
necesarios y disponibles.

138

83. Recursos. Dotacin general de financiamiento por toda fuente asignada a una
institucin pblica con la finalidad de que sta logre los resultados establecidos en
la fase de programacin estratgica. Los recursos son programados en funcin de
los resultados esperados y registrados contablemente en base a la clasificacin
funcional - programtica del gasto pblico.
84. Recursos tangibles. Activos fsico de una organizacin tales como la planta, el
trabajo y los recursos financieros.
85. Recursos intangibles. Activos no fsicos, tales como informacin, reputacin y
conocimientos.
86. Recursos nicos. Recursos que de manera crtica dan sustento a la ventaja
competitiva y que otros no pueden fcilmente imitar u obtener.
87. Red de valor. Conjunto de vnculos interorganizativos y relaciones que son
necesarias para crear un producto o servicio.
88. Resultados. Logros que una institucin pblica espera alcanzar con los recursos
presupuestales asignados. Los resultados se refieren en trminos amplios a las
acciones, programas y objetivos, as como a los impactos de las intervenciones
pblicas en el bienestar de la poblacin. Los resultados son, por definicin, logros
mensurables a travs de determinados indicadores.
89. Riesgo. Probabilidad y consecuencias del fracaso de una estrategia.
90. Rivales competitivos. Organizaciones con productos y servicios similares dirigidos
al mismo grupo de clientes.
91. Ruta estratgica. Conjunto secuencial de acciones estratgicas y resultados de
ese nivel seleccionadas para lograr un determinado objetivo. Una ruta puede estar
constituida por ms de un tramo. Cada tramo es, en esencia, un pequeo plan, es
decir, una cantidad acotada de acciones y resultados perfectamente
secuencializadas. Al finalizar la ejecucin de un tramo, sus resultados deben ser
evaluables y medibles, como objetivos intermedios conducentes al objetivo principal.
S
92. Stakeholders. Individuos o grupos que dependen de una organizacin para
alcanzar sus propios objetivos y de los cuales, por el contrario, depende la
organizacin.
93. Segmento de mercado. Grupo de clientes que tienen similares necesidades y que
139

son diferentes de las necesidades de los clientes en otras partes del mercado.
94. Smbolos. Son objetos, eventos o personas que expresan, mantienen o crean un
significado sobre y ms all de su propsito funcional.
95. Sinergias. Beneficios que son conseguidos cuando las actividades o activos se
complementan entre s, de manera que su efecto combinado es mayor que la suma
de sus partes.
96. Supervisin directa. Control directo de las decisiones estratgicas por uno o unos
pocos individuos.
V
97. Valores. Convicciones fundamentales de las personas. Los valores estn
vinculados, de un lado, a la personalidad de un individuo; y de otra, a la cultura de la
organizacin.
98. Valores esenciales. Principios subyacentes que guan la estrategia de una
organizacin.
99. Vinculacin funcional. Vinculacin entre las partes o reas de la organizacin,
entre los recursos necesarios y las metas a lograr, y entre el talento humano y
dichas metas y acciones.
100.
Visin. Imagen futura que una institucin pblica desarrolla sobre la realidad
en la cual trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que se
desean lograr en el seno de la poblacin objetivo (y en ocasiones del pas en su
conjunto), en trminos de su situacin objetiva y de su propio comportamiento. La
visin es, por definicin, una visin compartida a nivel sectorial.

Bibliografa bsica sobre planeamiento estratgico

AMADEO BAULS, Vctor - SALMERN, Jos Luis. Fundamentos de la prospectiva en sistemas
de informacin. Editorial Eco ediciones. Primera edicin. Bogot, 2011.
ANDA VALENCIA, Walter. Gestin pblica. Pautas para la aplicacin de los sistemas
administrativos. Editorial CICE. Lima, 2005
ARELLANO GAULT, David. Gestin estratgica para el sector pblico. Del pensamiento
estratgico al cambio organizacional. FONDO DE CULTURA ECONMICA. Mxico, 2004.

140

BALLV, Alberto M. Cuadro de mando. Organizando informacin para crear valor. Ediciones
Gestin 2000. Barcelona, 2002.
BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PER. Debate. La poltica tributaria. El impuesto a la
renta. Revista MONEDA No. 129. Agosto, 2001.
BRAVO MENDOZA, Oscar - SNCHEZ CELIS, Marleny. Gestin integral de riesgos. Tomo 1.
Editorial B&G. Cuarta edicin. Bogot, 2012.
BRAVO ORELLANA, Sergio. Evaluacin de inversiones. ESAN. Editorial Pearson Educacin.
Primera edicin. Mxico, 2011.
CEPLAN. Directiva general del sistema administrativo de planeamiento estratgico. Noviembre,
2013.
CEPLAN. Gua para la formulacin de planes de desarrollo concertado regional y local.
CONSEJO NACIONAL DE LA COMPETITIVIDAD. Indice de competitividad regional: anlisis de
los ltimos cinco aos. Lima, abril 2013.
CUADRADO ROURA, Juan R. Poltica econmica: objetivos e instrumentos. Editorial Mc Graw
Hill Espaa, 2001.
DAFT, Richard L. Teora y diseo organizacional. Editorial Thomson Editores. Mxico, 2005.
D'ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratgico. Un enfoque de gerencia. CENTRUM.
Editorial Pearson. Segunda edicin. Mxico, 2013.
DAVID, Fred R. Conceptos de administracin estratgica. Editorial Prentice Hall Mxico. Novena
edicin, 2003.
DIXIT, Avinash - NALEBUFF, Barry. El arte de la estrategia. Editorial Antoni Bosh editor. Espaa,
2010.
FERNANDEZ SANCHEZ, Esteban. Estrategia de innovacin. Editorial Thomson Editores Spain.
Espaa, 2005.
FRANCS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral.
Editorial Prentice Hall. Mxico, 2006.
GARCA CRDOBA, Fernando. La investigacin tecnolgica: investigar, idear e innovar en
ingenieras y ciencias sociales. Editorial LIMUSA Noriega Editores. Mxico, 2005.
GIMBERT, Xavier. Pensar estratgicamente. Modelos, conceptos y reflexiones. Editorial
Ediciones Deusto. Primera edicin. Barcelona, 2010.
HERNNDEZ SAMPIERI, Roberto y otros. Metodologa de la investigacin. Editorial Mc Graw Hill.
Mxico, 2006.
HILL, Charles W. L. JONES, Gareth R. Administracin estratgica. Un enfoque integrado.

141

Editorial Mc Graw-Hill Interamericana. Octava edicin. Mxico, 2009.

HUAMN, Laura ROS, Franklin. Metodologas para implantar la estrategia: diseo
organizacional de la empresa. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Primera edicin.
Per, 2008.
JOHNSON, Gerry - SCHOLES, Kevan - WHITTINGTON, Richard. Fundamentos estratgicos.
Editorial Pearson. Madrid, 2010.
JONES, Charles I. Introduccin al crecimiento econmico. Editorial Prentice Hall. Mxico, 2000.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Cmo utilizar el cuadro de mando integral para
implantar y gestionar su estrategia. Edicin Gestin 2000. Barcelona, 2001.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles. Editorial Gestin 2000. Segunda edicin. Barcelona, 2004.
LERMA Y KIRCHNER, Alejandra - BRCENA JUREZ, Sergio. Planeacin estratgica por reas
funcionales. Gua prctica. Editorial Alfaomega. Primera edicin. Mxico, 2012.
MANCILLAS PEREZ, Eduardo J. La auditora administrativa. Un enfoque cientfico. Editorial
Trillas. Mxico, 2001.
MEDIANERO, David MARTUA, Mara del Carmen. Gua metodolgica de planeamiento
estratgico. Cempro planes y proyectos. Per, 2013.
MIDEPLAN CHILE. Gua metodolgica para la formulacin y evaluacin del plan marco de
desarrollo territorial (PMDT). Versin Octubre 2010.
MITROFF, Lan. Convierta problemas en soluciones inteligentes. Editorial Amat Editorial. Espaa,
2000.
MORRISEY, George L. Pensamiento estratgico. Construya los cimientos de su planeacin.
Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico, 1996.
PENG, MikeW. Estrategia global. Editorial Cengage Learning. Segunda edicin. Mxico, 2010.
SALONER, Garth SHEPARD, Andrea PODOLNY, Joel. Administracin estratgica. Editorial
Limusa. Mxico, 2005.
STERN, Nicholas. Una estrategia para el desarrollo. Editorial Alfaomega. Mxico, 2002.
USAID PERU ProDecentralizacin. Gua especfica: Plan de desarrollo concertado 2010. Lima,
2010.
VENTURA, Juan. Anlisis estratgico de la empresa. Editorial Paraninfo. Primera edicin. Espaa,
2009.
WHEELEN, Thomas - HUNGER, David. Administracin estratgica y poltica de negocios. Hacia
la sostenibilidad global. Editorial Pearson. Decimotercera edicin. Colombia, 2013.

142

143