UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GERENCIA ESTRATEGICA

METODOLOGA DE TRABAJO
JAIRO OROZCO TORRES
(Autor Material Didctico)

Acreditador

BOGOTA D.C.
Julio de 2009
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UNIDAD 1

Nombre de la
Unidad
Introduccin

VISIN GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATGICA

Durante el desarrollo del capitulo se reconocern los
principales conceptos sobre estrategia empresarial y de
investigacin aplicada a las empresas, mediante el
aprendizaje del anlisis de problemas y soluciones
planteados para cada tema.

Justificacin

El propsito fundamental de este capitulo ser

proporcionar un sistema para fijar, a partir del plan
estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas
estratgicas, administrativas y operativas anuales de la
alta direccin y luego desplegarlas a toda la organizacin.

Intencionalidades
Formativas

Conocer que en cada departamento o seccin de la

empresa, se deben establecer las metas particulares con
que cada uno de ellos va a contribuir al logro de los
objetivos, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin
de acciones que permite a una determinada industria el
logro de sus objetivos.

Denominacin del
captulo

3. CAPITULO III MATRIZ FODA

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CAPITULO 3: MATRIZ FODA

LECCION 11: - 3.1. Auditora Externa

Amenazas y Oportunidades
LECCION 12: - 3.2. Auditora Interna
Fortalezas y Debilidades
3. CAPITULO III
Matriz FODA

LECCION 13: - 3.3. La matriz de perfil

competitivo (MPC)
LECCION 14: - 3.4. La matriz de evaluacin de
factor externo (EFE)
LECCION 15: - 3.5. La matriz cuantitativa de
planificacin estratgica (CPE)

LECCIN 11:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
11.1 MATRIZ FODA
En ingls SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, es la sigla
usada para denominar la herramienta analtica que permite trabajar con toda la
informacin poseda sobre un negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un
esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su
negocio y el entorno en el cual compite.
Es una herramienta que permite obtener un diagnstico preciso de la situacin
actual de la empresa y, en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados. Tanto las fortalezas como las debilidades son
internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre
ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.

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Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y por los que tiene una posicin privilegiada frente a la
competencia.
Oportunidades: son las posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia.
Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Fig. No 7 - MATRIZ FODA (Prof. J. Orozco T.)

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El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica
de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes:
una interna y otra externa.
11.2. AUDITORA EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
El anlisis de los factores externos mira las oportunidades que ofrecen el mercado
y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeo.
Es necesario considerar:
Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
Hacerse preguntas como:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
El anlisis FODA ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para
desempearse en su medio. Cuanto ms competitiva en comparacin con sus
competidores est la empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Esta simple

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nocin de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de

una estrategia efectiva. El anlisis FODA, as como el de vulnerabilidad, integran
el Diagnostico Estratgico y lo hace por tanto global.

LECCIN 12:
AUDITORA INTERNA
12.1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El anlisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
Debemos considerar reas como las siguientes:
Anlisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad
Anlisis de riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la
empresa.
Anlisis de portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes
actividades de la organizacin.
Es necesario hacerse preguntas como stas:

Cules son aquellos aspectos donde cree que supera a sus principales
competidores?

Cules son aquellos aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, debemos tener en cuenta que stas
se pueden clasificar as:


Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada

fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas
competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.

Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es

poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras.

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Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente

logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima
del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser
imitables cuando:
a) Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histrica nica que otras empresas no pueden copiar.
b) Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como
la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
 Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de
copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser
temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los
intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, debemos tener en cuenta que se
refirieren a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen
valor mientras otras empresas competidoras si lo estn haciendo.
12.2. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave:
El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es
decir, algo que sta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus
competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en
la organizacin, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la
capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la
empresa en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa. Uno
efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le permita sacar ventaja
de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el
medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos que estn a su alcance.

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LECCIN 13:
MATRICES DE EVALUACION
13.1. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC
En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, as como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una
EFE [Evaluacin del Factor Externo] tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes
entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes
para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla No 1 La Matriz de Perfil Competitivo Prof. J. Orozco T.

* MATRIZ DEL PERFIL

COMPETITIVO
FACTORES CRTICOS
PARA EL XITO

NUESTRA COMPAA

COMPETIDOR A

COMPETIDOR B

VALOR

PESO

VALOR

PESO

VALOR

PESO

30

0.90

0.60

0.60

Fortaleza financiera

Competitividad de
precios

15

0.15

0.60

0.15

Participacin en el
mercado

30

0.60

0.30

1.20

Calidad del producto

15

0.60

0.45

0.45

Servicio posventa

10

0.30

0.30

0.30

TOTALES

100

2.55

2.25

2.70

* Ejemplo Hipottico / - Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1- Menor debilidad, 2- Mayor debilidad, 3- Menor fuerza, 4 Mayor fuerza.
- El competidor B es el ms fuerte. Como seala el total ponderado de 2.70
- Para simplificar slo se incluyen cinco factores crticos para el xito; pero, realmente
deben ser muchos ms.

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En el anterior ejemplo, la participacin en el mercado y la fortaleza financiera son

los factores crticos de mayor importancia para el xito, como seala el peso
asignado del 30%. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, y no son
absolutas. El propsito no es obtener una cifra mayor a la de nuestros
competidores, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera realista
que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor inestabilidad en los mercados y las industrias de todo el
mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital del proceso de la
administracin estratgica; Su principal objetivo es reunir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no preparen gerentes y
empleados que puedan identificar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave
podran no anticipar las oportunidades y amenazas y, en consecuencia, podran
seguir estrategias ineficaces o dejar pasar las oportunidades.

LECCIN 14:
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO - EFE
Otra tcnica utilizada en la auditora externa, para determinar oportunidades y
amenazas, es la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), que permite
a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1.- Elaborar una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su sector industrial. Debemos primero
listar las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2.- Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50%
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms
altos que las amenazas, pero stas, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.- Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn

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respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos
asignados en el 2do paso se basan en la industria.
4.- Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin
es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Es
decir, que las estrategias de la empresa estn aprovechando las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Tabla No. 2 - Ejemplo de una Matriz EFE Prof.: J. Orozco
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO RELATIVO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

0.08

0.24

0.06
0.11

2
1

0.12
0.11

0.14

0.56

0.09

0.36

0.10

0.20

0.12
0.07

4
3

0.48
0.21

0.13

0.26

0.10
1.00

0.10
2.64

OPORTUNIDADES
1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la
Unin Europea est fomentando el crecimiento
2- Las inversiones de capital son estables
3- El ingreso percpita est creciendo 3% al ao
4- Los consumidores estn dispuestos a pagar un 10%
ms por empaques biodegradables
5- Las nuevas tecnologas pueden acortar el ciclo de vida
del producto
AMENAZAS
1- Los mercados asiticos estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
3- La repblica de Rusia no es polticamente estable
4- El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo
5- Las tasas de desempleo estn subiendo
TOTALES

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(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor:
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

La anterior tabla presenta un ejemplo de la matriz EFE. Ntese que el factor ms

importante que debe tomar en consideracin esta industria es que "los
consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como
lo seala el peso relativo de 0.14.
La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien
esta oportunidad, como lo seala su calificacin de 4 puntos. El total ponderado de
2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo
por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la
matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.
14.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratgicos de la denominada Matriz de Gran Estrategia. Tal como
se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas:

Posicin competitiva de la empresa

Crecimiento del mercado en el que se desempea.
Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de
importancia en cada cuadrante de la matriz.

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Fig. No. 8 Matriz de la Gran Estrategia

Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se

encuentran en magnfica posicin. Las compaas del cuadrante II necesitan
evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del
cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin
competitiva dbil. Finalmente, los negocios del cuadrante IV poseen una fuerte
posicin competitiva pero estn en una industria de crecimiento lento.

LECCIN 15:
PLANEACION ESTRATEGICA
15.1. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
(MCPE)
Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito,
internos y externos, identificados con anterioridad. Esta tcnica, adems de
clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, tambin se utiliza
para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Pues
indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. Usa la
informacin obtenida de los anlisis internos y los resultados de los anlisis
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externos para sugerir en forma objetiva cules son las mejores estrategias
alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del perfil
competitivo el anlisis PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin),
entre otras, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. Como los
otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se
hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas.
Es la ms actual de las tcnicas analticas de formulacin de estrategias, por
cuanto utiliza informacin de entrada de los anlisis internos de la compaa y los
resultados comparativos de los anlisis externos, para decidir objetivamente sobre
estrategias alternativas.
15.2. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE
Paso 1
Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas que considere claves para la empresa en la primera
columna de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz
FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos crticos para el
xito y diez factores internos crticos para el xito.
Paso 2
Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz
EFI (Evaluacin del Factor Interno). Los pesos asignados por factor, que no deben
sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna contigua, a la derecha
de los factores internos y externos crticos para el xito.
Paso 3
Identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera
considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la
MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4
Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como
valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de
una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando
cada factor crtico para el xito, interno o externo, formulando la pregunta:
"Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta
es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relacin con ese factor
clave. Debemos asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor
particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, entonces el factor crtico
para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se

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est considerando, por lo tanto, no se adjudican calificaciones a las estrategias de

esa serie.
Utilizamos la siguiente escala 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante
atractiva y 4 = muy atractiva.
Paso 5
Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan de
multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las
calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico
para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total,
tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica.
Paso 6
Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumando
las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE.
Dicho total indica cul es la estrategia que resulta ms atractiva de cada una de
las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican las estrategias ms
atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que
podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el
total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas
estratgicas indica la eficacia relativa de una estrategia en comparacin con otra.
La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna
izquierda consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera
superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la
columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida
directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los
factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a
cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.

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Tabla No 3 La Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE) Prof. J. Orozco
T.

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
FACTORES CLAVE

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS PRIMERA SERIE

PESO

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

CA

CA

CA

CAT

CAT

CAT

Factores Externos
Economa
Polticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores Internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas

de la matriz FODA, la PEYEA, la del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia entre otras. Estos instrumentos de evaluacin suelen generar
alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por
las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas
deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se
incluirn en una MCPE.
En general, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias,
basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los
factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de
cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el
impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos.
En una MCPE se pueden incluir bastantes series de estrategias alternativas y una
serie puede estar compuesta por muchas estrategias. Sin embargo, slo las
estrategias comprendidas en una misma serie, son evaluadas en una relacin
mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin
concntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir
la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se
necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la
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MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior
que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie.
El ejemplo siguiente contiene una MCPE para una compaa que est pensando
abrir operaciones en otro continente. Aqu se ilustran todos los componentes de la
MCPE: los factores clave, las alternativas estratgicas, los pesos, las
calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de la suma
de calificaciones del atractivo.
Tabla No. 4 - MCPE para la compaa de productos Industrias Alimenticias Unidas
Prof. J. Orozco T.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
EMPRESA DE RIESGO
EMPRESA DE RIESGO
COMPARTIDO EN EUROPA
COMPARTIDO EN ASIA
CA
CAT
CA
CAT
4
.40
2
.20
3
.45
3.
.45
2
.20
4
.40
3
.45
3
.60
0
0
0
0

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

OPORTUNIDADES
1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3. Economas de libre comercio naciendo en Asia
4. Demanda de alimentos aumenta 6% al ao
5. TLC Mxico - EUA
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al ao
2. Alimentos pre cosidos encabezan el mercado
con participacin del 20 %
3. Economas inestables en Asia
4. Envases de latn no son biodegradables
5. Valor bajo del dlar
FORTALEZAS
1. Utilidades aumentaron 30%
2. Nueva divisin para Amrica del Norte
3. Nuevos productos alimenticios saludables
tienen xito
4. Participacin del mercado de los alimentos
enlatados ha subido a 15%
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes
se basan en los resultados finales
6. Aprovechamiento de la capacidad instalada
pas de 60% a 70%
DEBILIDADES
1. Ventas de tetra pack han cado 5%
2. Costo de reestructuracin de la planta $400
millones
3. La operacin de la compaa en Europa
decreci un 3% el ao anterior
4. La compaa tarda en globalizarse
5. Margen de utilidad del 9% antes de impuestos
es slo la mitad del promedio de la industria
TOTALES

PESO
0.10
0.15
0.10
0.15
0.05
0.10

.30

.30

0.05

0.10
0.05
0.15

4
0
4

.40
0
.60

1
0
2

.10
0
.30

0.10
0.05

3
0

.30
0

3
0

.30
0

0.10

.40

.20

0.05

.15

.15

0.05

0.15

.45

.45

0.05

0.05

0.15

.30

-45

0.15

.60

.45

0.10

.30

.30

2.0

5.30

48

4.65

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CA - Calificacin del atractivo; CAT - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente
aceptable; 4 - la ms aceptable

En el ejemplo anterior la compaa Industrias Alimenticias Unidas, est

considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo
compartido en Europa o constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.
Ntese que el TLC no tiene ninguna repercusin para la eleccin de una de las
dos estrategias por parte de la empresa, por lo cual en esa hilera aparecen ceros
(0). Algunos otros factores tampoco afectan la eleccin que se est considerando,
por lo que en esas hileras tampoco aparecen valores. Si un factor especfico
afecta a una estrategia, pero no a otra, afectar la eleccin que se haga, de tal
manera que se deben registrar calificaciones del atractivo donde haya incidencia.
El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla, indica que la empresa de
riesgo compartido en Europa resulta una estrategia ms atractiva, en comparacin
con la empresa de riesgo compartido en Asia.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen.
En la tabla anterior la lgica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la
unificacin de Europa Occidental produce condiciones ms estables en Europa
que en Asia. La calificacin CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en
Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la
empresa europea es "la ms aceptable" y que la empresa asitica es
"posiblemente aceptable considerando slo el primer factor crtico para el xito.
15.3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA MCPE
La primera ventaja es que permite analizar series de estrategias en forma
simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel
corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las
estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar
de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la
cantidad de series de estrategias.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas
integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al
elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o
que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las
relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la

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elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho

de tomar decisiones menores durante el proceso aumenta la probabilidad de que
las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la
organizacin.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere
juicios 'intuitivos e hiptesis fundamentadas. La evaluacin y las calificaciones del
atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en
informacin objetiva. Otra limitacin de la MCPE es que slo puede tener la
calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.
Sin embargo la discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de
todo el proceso para formular estrategias, pertinentes a la elaboracin de una
MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas. Discusin
constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se pueden dar en
razn de autnticas diferencias en la interpretacin de la informacin y de
diferencias de opiniones.
No obstante, la MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones
grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a
cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE
puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar
muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con
gran xito en una serie de pequeas empresas.

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15.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 3

ACT 4 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Participacin de
cada grupo en la elaboracin y presentacin - wiki de un trabajo
investigativo sobre la aplicacin de la matriz de evaluacin de factores
externos (EFE), y aplicacin de la matriz de evaluacin de factores internos
(EFI) a un caso hipottico denominado comercializadora EL PAJHESTY ORO.

COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE

Comunicativas:
Emplear el aula
virtual para
construir
conocimiento en
grupo.
Tecnolgicas:
Conocer las
herramientas de
interaccin y trabajo
colaborativo con los
dems compaeros
Pedaggicas:
Interpretar y
argumentar sus
propios avances,
primero ante el
grupo de trabajo y
luego ante el grupo
de curso.

FORMATO DE PRESENTACION

CRITERIOS DE
EVALUACION

Pequeos grupos - Participacin

de cada grupo en la elaboracin
y presentacin - wiki de un
trabajo investigativo sobre la
aplicacin de la matriz de
evaluacin de factores externos
(EFE), y aplicacin de la matriz
de evaluacin de factores
internos (EFI) a un caso
hipottico denominado
comercializadora EL PAJHESTY
ORO.

Mximo puntaje

El objetivo es construir las

matrices de evaluacin EFE y EFI
para la comercializadora EL
PAJHESTY ORO. Siguiendo el
formato presentado en el
Captulo III Pp 8 / (Ejemplo de
una Matriz EFE), y los datos
expresados en la tabla, ordenada
alfabticamente, con sus
respectivas calificaciones de
atractivo (CA) ltima pgina.

ALCANCES Y
LIMITES

50 puntos
Correcta elaboracin
y presentacin de la
Matriz EFE.........5
Clasificacin y
valoracin correctas
de cada uno de los
factores de la Matriz
EFE.................1,5

Motivar el
trabajo en
grupo y la
participacin
activa de cada
integrante
dentro del
mismo.

Correcta elaboracin
de la Matriz EFI....5
Clasificacin y
valoracin correctas
de cada uno de los
factores de la Matriz
EFI................1,25

ACT 5 Autoevaluacin Primer Quiz - Sobre los conceptos

fundamentales vistos y las principales escuelas del pensamiento estratgico,
modelos y elementos necesarios para elaborar un diagnstico y un plan de
accin estratgico al interior de una Organizacin.

COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE

FORMATO DE
PRESENTACION

CRITERIOS DE
EVALUACION

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ALCANCES Y
LIMITES

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CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
Comunicativas: Escrita interpretando y
expresando correctamente
las respuestas.
Tecnolgicas: Conocer las
herramientas de
autoevaluacin disponibles
en el aula.
Pedaggicas: Aplicar los
conocimientos adquiridos,
en la resolucin de
preguntas y problemas.

Individual Prueba de
autoevaluacin de
conocimientos sobre los
conceptos fundamentales
vistos y las principales
escuelas del pensamiento
estratgico, modelos y
elementos necesarios para
elaborar un diagnstico y un
plan de accin estratgico al
interior de una
Organizacin.

52

Mximo puntaje
35 puntos

Puntaje de cada
respuesta
correcta.........5
Puntaje de cada
respuesta
incorrecta........0

Apreciar
las
estrategias y los
conocimientos
adquiridos por el
estudiante, sobre
los modelos
y
elementos
necesarios para
elaborar
un
diagnstico y un
plan de accin
estratgico
al
interior de una
Organizacin.

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15.5. HIPERVINCULOS No. 3

http://www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.pdf
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la
organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y
riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco
para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una
secuencia cualquiera:
 La matriz AODF,
 La matriz PEYEA,
 La matriz del BCG,
 La matriz IE y
 La matriz de la gran estrategia.
.
15.6. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 3

DAVID R. FRED. Conceptos de Administracin Estratgica 9a. Edicin.

Pearson - Mxico.
PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining
Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business
School Press

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