C. para Equipos Altamente Efectivos

COMPETENCIAS
PARA EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS
Curso de
Autoinstruccin:
COMPETENCIAS
PARA EQUIPOS
ALTAMENTE
EFECTIVOS
INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DEL CURSO

El presente manual est elaborado con tcnicas que facilitan el aprendizaje a travs
de la exposicin de contenidos secuenciados lgicamente, ejemplos
ilustradores y
actividades independientes que Ud. debe desarrollar.
En cada unidad Ud. encontrar tres partes: los objetivos de la unidad, contenidos para
estudiar y prueba de auto evaluacin con sus respectivas respuestas.
Los objetivos
: Estn al inicio de cada unidad y le permiten conocer lo

que esperamos que Ud. aprenda al
trmino de su
estudio.
Para estudiar
: Corresponde al desarrollo de los contenidos de la

unidad, en una presentacin de fcil lectura. Incluye
ejemplos que ilustran lo explicado. Adems, se han
incorporado diversas actividades de aprendizaje que le
permitirn reflexionar sobre el tema, hacer comentarios,
aportes y resolver algunas preguntas que le
planteamos.
Pruebas de autoevaluacin: Instrumentos que sirven para que Ud. verifique el grado
de aprendizaje en cada unidad. Se agrega una clave de
respuestas para que haga una autocorreccin de la
prueba.
COMPETENCIAS PARA EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS
Algunas recomendaciones para el estudio de cada unidad

1. Lea con atencin los objetivos de la unidad y trate de internalizar lo que esperamos
que Ud. aprenda. La evaluacin del curso estar ntimamente relacionada con
estos objetivos.
2. Estudie los contenidos del texto en forma sistemtica, no deje de desarrollar las
actividades que le proponemos y escriba sus respuestas.
3. Al final de cada unidad aplique sus conocimientos en la prueba de auto
evaluacin y luego compare sus respuestas.
Es importante que no lea las respuestas antes de haber contestado todas las
preguntas de su auto evaluacin. As Ud. sabr cuanto a internalizado del tema y qu
materias debe repasar.
El tiempo que tiene para cumplir con el aprendizaje de este material, es equivalente a
40 horas cronolgicas de estudio, que bajo esta modalidad ser de un mes.

COMPETENCIAS PARA EQUIPOS ALTAMENTE
EFECTIVOzS
NDICE
UNIDAD 1: LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.
5-52
1. El paradigma de los siete hbitos
2. Primer hbito: sea proactivo
11
3. Segundo hbito: empiece con un fin en mente
14
4. Tercer hbito: establezca lo primero de lo primero
21
5. Cuarto hbito: pensar en ganar-ganar
31
6. Quinto hbito: primero comprender y despus ser comprendido
38
7. Sexto hbito: la sinergia
41
8. Sptimo Hbito: afile la sierra
44
Prueba de autoevaluacin
50
Respuestas
52
UNIDAD 2: EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS
53-68
1. Tipos de equipos
56
2. La sinergia
59
3. Etapas de los equipos
61
4. Condiciones bsicas para el trabajo en equipo
62
5. Las metas del equipo
62
6. Colaboracin
64
7. Participacin
64
Prueba de autoevaluacin
69-70

COMPETENCIAS PARA EQUIPOS ALTAMENTE
EFECTIVOzS
UNIDAD 1:
LOS 7 HBITOS DE
LA GENTE
ALTAMENT E
EFECTIVA
(Stephen R. Covey).
Los siete hbitos de las personas altamente efectivas

muchos de los principios fundamentales de la efectividad y
duradero.
materializan
el xito
Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemos que

entender nuestros propios paradigmas y saber cmo realizar un cambio
de paradigma.

Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o los lentes a
travs de los cuales vemos el mundo. El poder es un cambio de paradigma
es el poder esencial de un cambio considerable, ya se trate de un proceso
instantneo o lento y pausado.
Como se seala reiteradamente El modo en que vemos el problema es el
problema. Albert Einstein sealo que es necesario un nuevo nivel de
pensamiento para solucionar las dificultades, deca los problemas
significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo
nivel de pensamiento en el que estbamos cuando lo creamos.
Los 7 hbitos de la gente altamente, nos otorgan el poder de crear una
gran variedad de soluciones para abordar diferentes problemas o
situaciones y maximizar las oportunidades. Nos movern a travs de las
etapas de la madurez; nos llevarn desde la dependencia, hacia la
independencia y hasta la interdependencia.

La dependencia es el paradigma del t; t lo haces por m y yo te culpo a

ti por los resultados, la independencia es el paradigma del yo; yo puedo
hacerlo y yo soy responsable de mis actos, y la interdependencia es el
paradigma del nosotros; nosotros podemos hacerlo
combinando
nuestras aptitudes y talentos. En otras palabras, las
personas
dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren, los
independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo, y
los interdependientes combinan sus esfuerzos para lograr un xito an
mayor.
Los 7 hbitos siguen una secuencia, si bien hay que empezar con uno
para seguir con el otro, es recomendable llevar todos a la prctica, y
regresarse a los anteriores, en caso de ser necesario.
Los primeros 3 hbitos estn centrados en nuestra vida privada, es
decir, nuestro interior (adentro). Aumentar nuestra capacidad
autodirectiva, nuestra seguridad y autocontrol, nos conoceremos ms a
profundidad y le encontraremos ms sentido a nuestra vida.
Los siguientes 3 se centran en la vida pblica, es decir en nuestras
relaciones interpersonales (afuera). Recuperar y har relaciones fuertes,
y aprender a sacarles todo el provecho.
Y el sptimo nos ayudar a internalizar y saber manejar los 6 primeros
(desarrollo) para poder lograr una interdependencia efectiva (resultado).
QUE ENTENDEMOS POR HBITO
Un hbito es la interseccin de tres componentes que se solapan: el
conocimiento, las habilidades y el deseo (o actitud).
El conocimiento; el qu hacer y por qu hacerlo.
La habilidad; el cmo hacerlo.
El deseo o motivacin; el querer hacerlo.

Para convertir un comportamiento en un hbito, necesita de los tres
componentes.

LA EFECTIVIDAD DEFINIDA
Los siete hbitos son hbitos de efectividad. Como se basan en principios,
brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en
las bases del carcter, creando un centro potenciador de mapas correctos,
a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad,
maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros
principios en una espiral de desarrollo ascendente.
La efectividad y el equilibrio P/CP
Los 7 hbitos estn en armona con la ley natural denominada por Cover
equilibrio P/CP. Este principio se ilustra mejor con la conocida fbula de
Aesop:
Un da, un granjero pobre descubre un huevo de oro en el nido de su
gallina. El no puede creer la suerte que tuvo. Sin embargo, cada da que
pasa, aparece un huevo nuevo, hacindolo millonario. Pero a la vez, se
vuelve codicioso e impaciente- decide matar a la gallina para obtener todos
los huevos a la vez, sin tener que esperar de un da al otro. Pero al abrir la
gallina, se da cuenta que no hay huevos de oro en su interior.
Esto ilustra la ley de la efectividad. Muchos piensan que ser efectivo es
sacar todos los huevos tan rpido como sea posible. Para que realmente
sea efectivo, necesita los huevos y la gallina para que produzca.
De all la necesidad de equilibrio entre P (la produccin, es decir huevos) y
la CP (capacidad de producir, o sea la gallina).
Sobre este equilibrio gira el verdadero significado de la efectividad en
todas las reas de su vida. Este principio se puede aplicar a cualquier tipo
de activo: las personas que supervisa, los equipos que maneja, su salud,
sus finanzas personales y sus relaciones con otras personas en su hogar o
lugar de trabajo.
Cada uno es cmo la pata de un trpode; con la ausencia de un elemento
no se puede mantener un hbito, as como un trpode no se puede
sostener sin sus 3 patas. Por ejemplo; yo puedo ser ineficiente en mi
trabajo porque tal vez no sepa realmente qu hacer ni cmo hacerlo, y
aunque lo sepa, si no siento la motivacin necesaria para realizarlo es
obvio que no lo voy a hacer bien. Y como ya se dijo; los hbitos nos
ayudarn a tener una mayor efectividad en nuestras vidas, al igual que el
trpode nos ayuda a tomar mejores fotos.

EL PARADIGMA DE LOS SIETE HBITOS
Siembra un pensamiento y cosechars una accin;; siembra una

accin y cosechars un hbito; siembra un hbito y cosechars un
carcter; y siem bra un carcter y cosechars un destino.
NUEVO NIVEL DE PENSAMIENTO-DE DENTRO HACIA AFUERA
R
El paradigma del cual hablaremos es el enfoque de adentro hacia
afuera que puede ser la solucin cuando nos enfrentemos a algn
problema. Nos revela que para cambiar una situacin debemos primero
cambiar nosotros mismos, y para cambiar nosotros, debemos cambiar
nuestras percepciones. En otras palabras, la manera en como vemos el
problema, muchas veces es el problema, y si queremos encontrar una
verdadera solucin, debemos modificar la manera en como lo p ercibimos.
Para ello debemos ex aminar nuestro ser, pues es ah donde reside el
problema; nuestro co mportamiento muchas veces es la limitante que hay
que modificar.

Para que entienda mejor examinen sta imagen: Qu ve?, Es capaz de

ver a la mujer y a la anciana, o slo percibe a una de las dos?
Este es un ejemplo de cmo podemos
percibir algo de distintas maneras,
simplemente hay que encontrar la ms
efectiva de acuerdo a las circunstancias.
De adentro hacia afuera significa
empezar
por
la
persona;
esencialmente por nuestro interior, es
decir, los paradigmas, el carcter y los
motivos. Si uno quiere tener una vida
sana, debe ser el tipo de persona que
cuide su alimentacin, evitar los vicios,
hacer ejercicio, respetar las horas de
descanso, etc. Si uno quiere tener un
matrimonio feliz, debe ser el tipo de
persona que se esfuerce por agradar a
su pareja, mantener una relacin sana,
optar por la fidelidad, etc. Si uno quiere
tener suficiente dinero y tener una mejor
calidad de vida, debe ser el tipo de
persona emprendedora que busque las
oportunidades, que se esfuerce y de lo
mejor de s en el trabajo o negocio, etc.
Por otra parte, va acompaado de otro concepto fundamental que es el
desarrollo. Pues no podemos saltarnos el proceso de desarrollo y esperar
solo los resultados.
Un logro tiene por detrs un proceso de desarrollo que debemos
atender de la misma manera como lo haramos con una victoria. No
podemos terminar algo sin haberlo comenzado, no podemos pasar al nivel
3 sin haber pasado por el 1 y el 2, no podemos ganar millones de pesos en
internet sin haber empezado con el primer milln, no podemos estar
cosechando sin haber sembrado y cuidado la siembra antes, etc., Una
carrera de 400 metros empieza con el primer paso, y slo puede darse un
paso cada vez.
Somos lo que hacemos da a da.
De modo que la excelencia no es un acto,
Sino un hbito.
Aristteles

10

PRIMER HBITO: SEA PROACTIVO
La victoria ms grande e importante es conquistarse a uno mismo.

Platn
Yo soy la fuerza, s y o
el capitn de mi vida. Elijo mi actitud y mi
felicidad. Soy el conductor de mi destino y no slo un pasaje ro
Antes que nada, debemos saber que hay dos tipos de personas; las
proactivas y las reactivas. Les presento en una tabla las diferencias de
actitud entre ambos (r ecomiendo leer la reaccin del primero seguida de la
actuacin del segundo).
REA CTIVOS
PROACTIVOS
- Culpan a los dems por sus

actos
- Se hacen responsables de
sus actos
- Les suceden las cosas
- Hacen que las cosas

sucedan
- Esperan a que las cosas se

arreglen solas
- Tienen iniciativa
- Se ofenden fcilmente
- No se ofenden fcilmente
- Se vuelven vctimas
- Ejercen el control
- Se enojan, pierden la
cabeza, y dicen cosas que
despus lamentan
- Piensan antes de actuar,

son prudentes
- Se quejan y lloran
- Vuelven a hacer el intento

cuando algo sale mal
- Se paralizan ante el fracaso

y tienen miedo de volver a
caer
- Reconocen su error,
aprenden de l y lo corrigen
instantneamente
11

Tambin podemos notar grandes diferencias en sus expresiones:
LENGUAJE DEL
REACTIVO
- Yo soy as, no
remedio
tengo
LENGUAJE DEL
PROACTIVO
- Puedo mejorar
- Lo har, pase lo que pase
- Intentar
- Si, maana a las 8:00 a.m.
- No puedo, no tengo
tiempo
- Examinemos nuestras
opciones, debe haber una
solucin
- No puedo hacer nada

- Me vuelvo loco
-Tengo que hacerlo
-Controlo mis sentimientos y

emociones
- Debo
- Eleg hacerlo
- Me arruinaste el da
- Prefiero
- No permitir que tu mal

estado de nimo se me
contagie
Como podemos ver, los reactivos son mediocres y conformistas; esperan a

que las cosas se arreglen solas y no son capaces de tomar decisiones;
responden ante estmulos siempre de la misma manera, impulsadas por
emociones, sentimientos, circunstancias, condiciones, o por el mismo
ambiente.
MODELO REACTIVO:
Estmulo => Respuesta
En cambio, los proactivos son capaces de romper ese modelo porque
tienen libertad interior, es decir, tienen la capacidad de elegir cmo
reaccionar ante ciertas situaciones, pudiendo as, tomar decisiones ms
prudentes.
12

MODELO PROACTIVO:
Estimulo =/> respuesta
Cmo lo hace?
Cuando se le presenta una situacin difcil, hace una pausa (de la misma
manera que ponemos pausa a una pelcula o un juego), y utiliza las 4
herramientas con las que toda persona nace:
Autoconocimiento; se aparta de s mismo y observa sus pensamientos y

acciones.
Conciencia; sabe distinguir entre lo que est bien y lo que est mal.
Imaginacin; contempla nuevas posibilidades y posibles consecuencias.
Voluntad independiente; tiene el poder de elegir la mejor alternativa.

Entre ms las ejercitamos, ms proactivos nos volvemos. Las podemos
aplicar en cualquier situacin; cuando hablan mal de nosotros a nuestras
espaldas, cuando nos chocan el auto, cuando nos quitan algo que tanto
queremos, o simplemente nos pierden o descomponen una cosa. De esa
manera, no slo afrontaremos los problemas de mejor manera influyendo
positivamente en las personas alentndolas a reparar el dao causado,
sino tambin evitaremos malas consecuencias que nos perjudiquen an
ms, que lastimen a la gente que apreciamos, que destruyan nuestras
relaciones, que estropeen nuestro futuro, etc.
Como ya se dijo, el ser proactivos nos permitir tener mayor control
sobre nuestras vidas, eso no quiere decir que podamos controlar todo lo
que nos pasa, pues hay cosas que no estn al alcance de nosotros o que
no tenamos planeadas que sucedieran. Sin embargo, s podemos
controlar como reaccionamos ante lo que nos sucede, por eso, debemos
dejar de gastar energas preocupndonos por aquello que no podemos
controlar o que no tenemos, y concentrarnos en pensar en aquello que s
podemos cambiar. Por ejemplo, en ser mejor estudiante, ser mejor
profesional, ser mejor amigo, ser mejor pap, ser mejor hijo, ser mejor
esposo, etc.
13

SEGUNDO HBITO: EMPIECE CON UN FIN EN MENTE
Una misin de vida es como un rbol con races muy profundas. Es

estable, no se mueve, est vivo y crece continuamente. Puedes lidiar con
el cambio y los vaivenes de la vida si tienes un tronco firme y slido al que
puedas aferrarte.
Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida
como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras
cosas. Significa comenzar con una clara comprensin de nuestro destino.
Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender
mejor dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin
correcta. Podemos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero
solo seremos tambin verdaderamente efectivos cuando empecemos con
un fin en mente.
El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de
que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una
creacin mental, y luego una creacin fsica. Si comprendemos este
principio y aceptamos ambas creaciones, ampliaremos nuestro crculo de
influencia. Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras
creaciones responden a designios conscientes, pues si no desarrollamos
autoconciencia permitiremos que otras personas acten sobre nosotros.
Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el
liderazgo es la primera creacin, y la administracin es la segunda
creacin. Liderazgo no es administracin. El liderazgo aborda el lmite
superior, determina si la escalera est o no apoyada en el lugar correcto;
en cambio la administracin se centra en el lmite inferior y busca la
eficiencia en el ascenso por la escalera del xito. La metamorfosis que
tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiere liderazgo primero
y administracin despus.
14

El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de

los productos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del
consumidor hace unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El
liderazgo proactivo enrgico debe controlar constantemente el cambio
ambiental, en particular los hbitos y motivos del cliente, y proporcionar la
fuerza necesaria para organizar los recursos en la direccin correcta.
Si las industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y
el ejercicio del liderazgo creativo para seguir avanzando en la direccin
correcta, ningn tipo de administracin experta podr impedir
que
fracasen. Ningn xito administrativo puede compensar el fracaso del
liderazgo.
Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra
proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la
imaginacin y la conciencia moral. Estas dos nos permiten escribir nuestro
propio guin. Ya que vivimos con los guiones transmitidos, podemos
escribir nuestros propios guiones, lo cual es un proceso de reescritura o
cambio de paradigmas bsicos que tenemos. Cuando reconocemos los
paradigmas incorrectos o incompletos que estn en nuestro interior
podemos empezar a rescribir proactivamente nuestros guiones.
CAL ES SU CENTRO?
Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la
misin, filosofa o credos personales. Se centra en lo que uno quiere ser
(carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que
dan fundamento al ser y al hacer. A esto tambin se le denomina
CONSTITUCIN PERSONAL, la cual nos permite evaluar efectivamente
todas las decisiones concernientes al uso ms efectivo del tiempo, del
propio talento y energa.
15

Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro

crculo e influencia, el cual est compuesto por nuestros paradigmas ms
bsicos, el lente a travs de la cual vemos el mundo.
Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo
ampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye
significativamente en la efectividad de todos los aspectos de nuestras
vidas.
Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua,
sabidura y poder. La seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la gua
es la fuente de direccin de la vida; la sabidura es nuestra perspectiva de
la vida; el poder es la capacidad o facultad de actuar. Estos factores son
interdependientes y cuando estn juntos, armonizados y vivificados entre
s dan origen a la fuerza de una personalidad noble, un carcter
equilibrado, un individuo integrado. Estos pueden ubicarse en un
continuum, en el que en el nivel inferior estos niveles son dbiles y
dependemos de otras personas y de las circunstancias, cosas sobre las
cuales no tenemos ningn control directo. En el nivel superior el control es
nuestro, tenemos una fuerza independiente y la base para relaciones ricas
e interdependientes.
Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos
como tal. Los centros o paradigmas tpicos son:
Centrarse en el cnyuge
En algunos matrimonios existe una fuerte dependencia emocional, es decir
dependen del matrimonio. Su estado de nimo depende de la conducta del
cnyuge y de las cosas con las que puede tropezar el matrimonio (un
nuevo hijo, parientes polticos, reveses econmicos, xitos sociales, etc.
Cuando aparece una dificultad, se dan las diferencias y se tratan de
mostrar los errores del otro y justificar los propios.
Centrarse en la familia
Como centro, paradjicamente, destruye los mismos elementos necesarios
para el xito familiar. Las personas que se centran en la familia se vuelven
vulnerables a un cambio de tradicin o cultura de la familia y toda conducta
que consideren impropia amenazar su seguridad. Tienden a condicionar
el amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmente dependientes
o contra dependientes.
16

Centrarse en el dinero
La mayora de nosotros tenemos preocupaciones econmicas. Y cuando
factores globales afectan nuestra situacin econmica podemos
experimentar una preocupacin e inquietud que no siempre emergen a la
conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se
centra en acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que
se centran en el dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras
prioridades.
Centrarse en el trabajo
Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en adicta
y
obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud, sus
relaciones y otras importantes reas de la vida.
Centrarse en las posesiones
Este centro es poco satisfactorio, ya que puede desvanecerse rpidamente
y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las personas centradas en
las posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes, propiedades,
seguridades, posicin o reputacin. Centrarse en el placer.- Este centro
est asociado con las posesiones. El placer en un grado moderado relaja
el cuerpo y promueve las relaciones. Pero los que se centran en el placer
tienden a aburrirse de los niveles de diversin y desean ms y ms.
Centrarse en amigos o enemigos
Estas personas tienden a poner mucha importancia a la aceptacin. En el
caso de centrarse en un enemigo la persona reacciona con contra
dependencia a la conducta y las actitudes de un enemigo percibido.
Centrarse en la Iglesia
Acudir a una Iglesia no necesariamente significa que se vivan los principios
que se ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbro activo de una
Iglesia, pero inactivo en la prctica de su evangelio.
17

Centrarse en uno mismo

La forma ms obvia es el egosmo, aunque viola los valores declarados de
la mayora de nosotros. En el limitado centro de uno mismo hay poca
seguridad, gua, sabidura o poder.
El mejor modo de identificar nuestro propio centro consiste en
examinar atentamente los factores que sustenta nuestra vida. No solo
podemos tener un centro, pues podemos tener la combinacin de
varios de estos, entonces la fuerza emergente es otro centro.
Es por eso que al centrar nuestra vida en principios correctos,
creamos una base slida para el desarrollo de los cuatro factores
sustentadores de la vida (seguridad, gua, sabidura y poder). Cuanto
ms sabemos de los principios correctos, mayor es nuestra libertad
personal para actuar con sabidura.
Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin a lo que
queremos ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado
de nuestra misin personal, una constitucin personal. Esta no se escribe
en corto tiempo, pues necesita de anlisis profundo, una expresin
meditada y varios borradores para llegar a la forma final; con lo cual
tardaramos varias semanas o meses. Puede ser que a lo largo de los
aos lo revisemos y deseemos realizar cambios menores. Pues el proceso
es tan importante como el producto.
18

USANDO LA TOTALIDAD DEL CEREBRO

Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms
lgico y verbal y trata con palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo
y trata con imgenes. Aunque usamos los dos hemisferios cerebrales por
lo general uno u otro tiende a prevalecer en cada individuo. Existen dos
maneras de utilizar el cerebro derecho:
1) Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo no tiene que esperar que
las circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la
perspectiva. Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva.
Debemos ampliar la mente. Podemos visualizarlo todo con riqueza de
detalles. Abarcando tantos sentimientos y emociones como resulte posible,
implicando en ello todos los sentimientos que se pueda.
2) Visualizacin y afirmacin: Podemos emplear el poder de
visualizacin de nuestro cerebro derecho para redactar una afirmacin que
me ayude a ser ms congruente con los valores ms profundos de mi vida
cotidiana. Una buena afirmacin tiene cinco caractersticas bsicas: es
personal, positiva, est en tiempo presente es visual y emocional. Pero si
uno visualiza lo que no corresponde los resultados sern malos.
En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacin
surgen naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a travs de
propsitos y principios que pasan a ser el centro de la vida individual. El
empleo superior de la imaginacin est en armona con el uso de la
conciencia moral para trascenderse a uno mismo y crear una vida de
servicio basada en un propsito nico y en los principios que gobiernan la
realidad interdependiente.
LA IMPORTANCIA DE LOS ROLES
Debemos reconocer nuestros roles, para que seamos efectivos en cada
uno de ellos. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los
roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armona. Es posible
revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de quedar totalmente
absorbido por un rol a expensas de los otros que pueden ser iguales o
incluso ms importantes en la vida. Despus podemos pensar en metas a
largo plazo. Una meta efectiva se centra en los resultados ms que en la
actividad.
19

Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la

misin familiar, esta se convierte en la constitucin de la familia, su norma,
el criterio para la evaluacin y la toma de decisiones. El trabajo conjunto
para redactar un enunciado de la misin genera CP para vivirlo. Cuando
aparece la crisis all est la constitucin para dar solucin a los problemas
y la toma de decisiones basadas en principios correctos.
Y esto tambin podemos aplicarlo a las organizaciones. Todos tienen que
participar en la elaboracin del enunciado de la misin organizacional. Sin
participacin no hay compromiso. Crear un enunciado de la misin
organizacional cuesta tiempo, paciencia, participacin habilidades y
empata. Si este enunciado se basa en principios correctos da resultado.
As todos comparten el ncleo invariable de lo que la organizacin
persigue.
No hay ningn viento favorable para el que no sabe a qu puerto se
dirige. Arthur Schopenhauer.
20

TERCER HBITO: ESTABLEZCA LO PRIMERO DE LO PRIMERO
El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el

segundo. El tercer hbito es la segunda creacin, es la creacin fsica. Es
la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primero y segundo
hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser
centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a
momento.
El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y
prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin
tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla.
Practicando un auto administracin efectiva vivimos el tercer hbito.
Entonces se dice administra desde la izquierda; lidera desde la derecha. El
grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la
vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal.
En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones
concernientes al campo de la administracin de la vida y el tiempo. Es
por eso que debemos organizar y ejecutar segn prioridades.
21

COSAS IMPORTANTES V/S COSAS URGENTES

Es fundamental revisar a que dedica la mayor parte del tiempo de un da:
A las cosas urgentes; cosas que no pueden esperar, actividades que

exigen atencin inmediata. Normalmente son actividades que carecen de
importancia pero que siempre actan sobre nosotros.
A las cosas importantes; cosas de gran valor para nuestras vidas y

nuestro futuro. Deben ser nuestras prioridades ya que contribuyen a
nuestra misin y metas que escribimos en el segundo hbito.
Sobre las cosas urgentes reaccionamos, mientras que para las cosas
importantes tenemos que actuar, y as poder aprovechar
las
oportunidades.
Ahora analice la matriz con la combinacin de ambas en cuatro cuadrantes
y las consecuencias de vivir en dichos cuadrantes:
URGENTE
NO URGENTE
IMPORTANTE
II
NO IMPORTANTE
III
IV
I. En este cuadrante estn las personas que dejan todo para despus, esto
hace que las cosas importantes que tienen que hacer las hagan a ltima
hora y por lo tanto a la carrera. Es difcil que este tipo de personas viviendo
con prisas, den todo su potencial, ya que se encuentran angustiados y
tensos por entregar ese trabajo o acabar ese proyecto, al da siguiente
pasa lo mismo, y as sucesivamente, cada vez ms agotados, y por
consiguiente, disminuyendo su rendimiento. Es cierto que hay cosas que
suceden y no podemos controlar, como un accidente, una fuga de agua,
etc., y que requieren de atencin inmediata, pero hay que evitar que lo que
no es tan urgente se vuelva urgente por dejarlo para el ltimo.
22

II. Aqu se encuentran las personas efectivas. Aqu estn aquellos que
planifican todo lo que tienen que hacer
marcando
sus
prioridades; asegurndose de que lo ms importante se haga primero y lo
menos importante se haga al ltimo. Tienen todo bajo control, actan sin
perder de vista su objetivo, es decir, lo que hacen, la mayora de las veces,
gira en torno a su misin personal.
III. Las personas en el cuadrante 3 normalmente confunden lo importante
de lo no importante, y pierden su tiempo en el telfono, Messenger,
Facebook, etc., generalmente involucrndose en los problemas de los
dems. Tambin les cuesta mucho decir que no, y ceden ante la presin
de los dems. Siempre quieren complacer a todo mundo y por tanto nunca
estn bien ellos mismos.
IV. En esta categora estn las personas flojas, aquellas que desperdician
su vida en el aspecto personal y laboral como por ejemplo dedicarle tiempo
excesivo a las redes sociales o pginas de ocio en la jornada laboral.
Estas personas son indiferentes, carecen de responsabilidad y por tanto
les vale lo que pasa a su alrededor.
No todos vivimos solamente en un cuadrante, sin embargo,
recomendable es pasar ms tiempo en el cuadrante 2.
lo
Existen tres generaciones:

Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La
segunda generacin se caracteriza por agendas. Y la tercera generacin
refleja el campo actual de la administracin del tiempo, planifican da tras
da, pero da prioridad a los cuadrantes 1 y 3. Est emergiendo una cuarta
generacin, la cual no consiste en administrar el tiempo, sino
administrarnos a nosotros mismos. Esta desea mantener el equilibrio
P/CP.
23

El foco esencial de la cuarta generacin se puede captar con el siguiente

cuadro:
URGENTE NO URGENTE
Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene

que ver con los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante
uno administran su vida sobre la crisis, y al no poder resolver sus
problemas huyen al cuadrante 4, y a los cuadrantes 2 y 3 les prestan
mnima atencin. Las personas que se dedican al cuadrante 3, pensando
que estn en el cuadrante uno reaccionan ante las cosas
urgentes
suponiendo que son importantes. Las personas que dedican su tiempo
casi exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4 llevan bsicamente vidas
irresponsables. Las personas efectivas permanecen fuera de los
cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o no, no son importantes. Tambin
reducen el cuadrante uno, pasando ms tiempo en el cuadrante 2. El
cuadrante 2 es el corazn de la administracin personal efectiva, pues
trata de cosas que no son urgentes pero s importantes.
24

El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los cuadrantes 3

y 4. Tampoco se debe ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este
se reducir a medida que se dedique ms tiempo a la prevencin y
preparacin en el cuadrante 2. Debemos aprender a decir s a las
prioridades importantes del cuadrante 2, y decir no a otras actividades,
algunas aparentan ser urgentes. Por eso hay que ser proactivos para
trabajar en el cuadrante 2 ya que los cuadrantes 1 y 3 trabajan sobre uno.
Ninguna de las tres generaciones ha producido una herramienta que
permita vivir centrndose en principios, con un estilo de cuadrante 2.
CUADRANTE 2
El objetivo de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar
nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos,
desde el conocimiento de nuestra misin personal, concentrndonos
en lo importante y en lo urgente y dentro del marco del equilibrio
conservado entre el incremento de nuestra produccin y el aumento
de nuestra capacidad de produccin.
Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Un
organizador (herramienta) del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis
criterios importantes: coherencia, equilibrio, centrarse en el cuadrante 2,
una dimensin humana, flexibilidad y ser porttil.
La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la
agenda las prioridades. Y esto se puede hacer mejor en el contexto de la
semana.
LA ORGANIZACIN
ACTIVIDADES:
DEL
CUADRANTE
IMPLICA
CUATRO
1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles

clave. Es necesario limitarnos a considerar la semana y poner por escrito
en lo que nos vemos dedicando tiempo durante los prximos siete das.
2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar dos o tres resultados
importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete
das siguientes, que sern registrados como metas. Por lo menos algunas
de estas metas deben estar relacionadas con las actividades del
cuadrante2.
25

3) Programacin personal.- Se puede considerar la semana que se tiene

ante s, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas.
Se puede trasladar una meta a un da especfico de la semana, sea como
prioridad, o lo que es incluso mejor, con una asignacin horaria concreta.
4) Adaptacin diaria.- Con la organizacin semanal del cuadrante 2, la
planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar
prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y
experiencias imprevistos de un modo significativo. Al echar una mirada al
da, se puede ver que los roles y metas permiten una priorizacin natural
que surge de nuestro sentido innato del equilibrio.
Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un
marco de principios correctos y a un enunciado de la misin personal,
mayor ser el aumento de efectividad. Lo que quiere este hbito es
que vivamos en funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra
autodisciplina, nuestra integridad y nuestro compromiso.
Por ms cuidado que se ponga en organizar la semana, habr momentos
en los que, como persona centrada en principios, tendr que subordinar
sus horarios programados a un valor superior.
No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de
personas. Se piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia
con las cosas. Uno no debe sentirse culpable cuando no cumple con la
programacin horaria o cuando hay que cambiarla.
La cuarta generacin reconoce el principio de que las personas son ms
importantes que las cosas. El cual no est en armona con la tercera
generacin.
La cuarta generacin de auto administracin es ms avanzada que la
tercera en cinco aspectos:
Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite

considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y
efectivo.
Est dirigida por la conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de
organizar la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los
valores ms profundos. Pero tambin otorga libertad de subordinar
sosegadamente los horarios a los valores superiores.
26

Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.Da direccin y propsito al modo en que transcurre el da.
Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y
programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.
Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal
(con adaptacin diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la
perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con
nuestros valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles
clave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las
relaciones, resultados y el objetivo secundario en el tiempo.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o
en las personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de
eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de
efectividad.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite
dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin
significa desarrollo, tanto para los individuos como
para
las
organizaciones.
La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre
el papel de administrador y el de productor independiente. Un productor
invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados,
supongamos que sin prdida de eficiencia. Un administrador, por otra
parte, puede invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien
unidades por medio de la delegacin efectiva.
27

Existen dos tipos de delegacin.

1.- La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a
buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando ya est hecho.
La mayora de las personas que son productores tienen un paradigma de
delegacin en recaderos.
2.- La delegacin en encargados se centra en los resultados y no en los
mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace
responsables de sus resultados. Esta supone la comprensin clara y el
compromiso mutuo, sede el principio, acerca de las expectativas en cinco
reas:
Resultados deseados: Crear comprensin mutua y clara en lo que se
desea lograr, concentrarse en los resultados y no en los mtodos.
Directrices: Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el
individuo. Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay
que hacer.
Recursos: Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u
organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los
resultados deseados.
Rendicin de cuentas: Establecer las normas de rendimiento que se
utilizarn en la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos
en que esa evaluacin tendr lugar.
Consecuencias: especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como
resultado de la evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza
correctamente, ambas partes se benefician y en ltima instancia se hace
ms trabajo en mucho menos tiempo. El objetivo est en la efectividad, no
en la eficiencia.
La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la
administracin efectiva, simplemente porque es fundamental para el
crecimiento personal y organizacional.
28

VICTORIA PBLICA
El principio de la secuenciacin dice: la victoria privada precede a la

victoria pblica. No podemos saltar caminos ni llegar en paracadas, ya
que para llegar al punto que deseemos debemos recorrer la senda que nos
corresponde. No podemos tener xito con otras personas si no hemos
obtenido ese xito con nosotros mismos. No podemos cosechar si no
hemos sembrado, ni tampoco obtener frutos si no hay races.
Debemos conocernos y controlarnos, para que mantengamos buenas
relaciones con otras personas. El objetivo del primer, segundo y tercer
hbito es el autorrespeto, el cual viene del autodominio de s, de la
verdadera independencia. Si no deseamos conseguir una independencia
real no podremos mantener buenas relaciones humanas, pues el
ingrediente fundamental de estas es lo que somos (carcter). Pues es as
como se construyen las relaciones, empezando a construirse en nuestro
crculo de influencia, en nuestro carcter. Si somos proactivos y nos
centramos en principios correctos construiremos relaciones ricas,
duraderas y productivas con otras personas. Los mayores problemas del
xito y la felicidad se centran en la etapa de interdependencia, los cuales
se convierten en problema crnicos y se desean tapar con parches de la
tica de la personalidad.
29

Los seres humanos tenemos una cuenta bancaria emocional, la cual es el

sentimiento de seguridad que tenemos respecto a otro ser humano, la cual
crece cuando una persona deposita su confianza en m y yo tambin en
ella, pues al contrario esta quedar al descubierto si es que traiciono su
confianza, soy descorts, etc. As tambin funcionan los matrimonios, las
familias. Y si es que no sostenemos la reserva de confianza mediante
depsitos constantes las relaciones se deterioran. El faro P/CP se
encuentra ah, con el cual podemos chocar o utilizar su luz gua. Es por
eso que necesitamos mantener un equilibrio positivo para comunicarnos
sobre situaciones delicadas. El arreglo rpido es un espejismo, por eso
construir y reparar las relaciones lleva tiempo. No
debemos
impacientarnos, sino tener carcter. Para acrecentar la confianza
debemos:
-Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es
importante para la otra persona sea tan importante para uno como la
persona misma.
-Prestar atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas
grandes son las pequeas.
-Mantener los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos,
romperlos son importantes reintegros, si no cumplimos un compromiso, y
despus hacemos otro no nos creern.
-Aclarar las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin
nueva, hay que poner las expectativas sobre la mesa; esto requiere de
mucho coraje. El depsito consiste en comenzar con expectativas claras y
explcitas.
-Demostrar integridad personal.- La integridad personal
genera
confianza y constituye la base de muchos tipos de depsitos. La falta de
esta puede frustrar esfuerzos por acrecentar la confianza. La forma ms
importante es ser leales a las personas que no estn presentes para as
construir la confianza de los que s lo estn.
-Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.- Debemos
hacerlo rpido, de todo corazn y no de mala gana. Adems tiene que ser
sincera y ser percibida como sincera.
-Las leyes del amor y las leyes de la vida.- Al vivir las leyes del amor
estamos animando a otras personas para que tambin lo hagan. Debemos
aprender a amar sin condiciones.
En una situacin interdependiente, un problema P es una oportunidad CP,
la cual permite fortalecer cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que
el equilibrio P/CP es necesario para la efectividad en una realidad
interdependiente,
podemos
valorar
nuestros
problemas
como
oportunidades para aumentar la CP. La interdependencia efectiva est
solo al alcance de las personas verdaderamente independientes.
30

CUARTO HBITO: PENSAR EN GANAR-GANAR

Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y
organizacional de un modo enteramente diferente, creando un sistema de
informacin y recompensa que refuercen el valor de la cooperacin. Si
pasamos de la independencia a la interdependencia avanzamos a un rol
de liderazgo, y el hbito de liderazgo interpersonal efectivo es pensar en
ganar/ganar. Este forma uno de los 6 paradigmas de la interaccin
humana, los cuales son:
- Ganar/ganar - Pierdo/pierdes - Gano/pierdes - Gano - Pierdo/ganas Ganar/ganar o no hay trato
Gano/pierdes
Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos
para lograr lo que persiguen. Este es el paradigma ms comn en las
personas ya que desde el nacimiento, la familia forma a la persona as.
Existen otros agentes programadores como el grupo de los iguales
(hermanos, amigos, etc.), el campo acadmico, los deportes, la ley.
Debemos comprender que la mayor parte de la vida no es una
competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se consigue con
cooperacin.
Pierdo/ganas
Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar,
buscando fuerzas en la aceptacin y la popularidad. Las personas
gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas ya que pueden
aprovecharse de sus debilidades, con las cuales pueden complementar
sus propias fuerzas. Las personas pierdo/ganas reprimen
sus
sentimientos, los entierran, pero estos siguen vivos y despus de algn
tiempo los manifiestan de manera desproporcionada, afectando su
autoestima y sus relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes como
pierdo/ganas se basan en la inseguridad personal.
Pierdo/pierdes
Si dos personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser
pierdo/pierdes, ya que con se venganza desean recobrar lo que se les ha
quitado. Con este paradigma nos referimos a la guerra, pues se busca que
el otro pierda, aunque esto signifique que pierdan los dos. Esta clase de
personas piensan que si son desdichadas las dems personas tambin
deben serlo.
31

Gano
Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que
desean y no necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no
est en competencia desea ganar y tambin permite que otras personas
logren lo de ellos.
La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la
realidad con exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas
anteriores, aunque la alternativa ms viable es ganar/ganar en las
realidades interdependientes. Pues a largo plazo si no ganamos los dos,
ambos perdemos.
Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes,
porque perdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no
puede regalar la mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As
es como se aplica ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los
proveedores.
Ganar/ganar o no hay trato
Este paradigma se basa en que si no se benefician ambas partes pueden
acordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo
ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una
opcin sumamente realista en el inicio de una relacin comercial o de una
empresa, pero no en una relacin empresarial ininterrumpida. Sin esta
opcin muchas empresas quebraran y se tendran que poner en manos de
gerentes profesionales. No hay trato permite que en el fututo se realice
algn acuerdo y que la relacin no se deteriore permanentemente.
Ganar/ganar
Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida
en un escenario cooperativo, ms no competitivo. Se basa en la creencia
de una tercera alternativa. No se trata de el xito personal o de otro, sino
en uno mejor, el de todos.
Ganar/ ganar implica cinco dimensiones:
1)
Carcter:
Este es la base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este

fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos para este paradigma, son:
Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hbito.
32

Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin se le

considera como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la
autoconfianza y el respeto por los dems, entre la preocupacin por los
otros y la preocupacin por la tarea, del yo estoy bien tu ests bien, etc.
Tambin es una incorporacin profunda delo equilibrio P/CP.
Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho
para todos, pero la mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace
que envidiemos el xito de otras personas aunque exteriormente
demostremos lo contrario. Las personas con mentalidad en abundancia
son optimistas, comparten el xito con las personas involucradas. As
consiguen la victoria pblica, la cual consiste en generar resultados
beneficiosos para todos los implicados, ms no sobre otras personas. Para
ayudar a personas gano/pierdes a que se conviertan en personas
ganar/ganar debemos hacerles leer libros que presenten como modelo a
personas ganar/ganar.
2)
Relaciones:
Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser

ricas, as se va a formar una relacin. La relacin es la clave en el trato
con una persona gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba
del ganar/ganar. En cuanto ms fuerte, proactivo y comprometido con el
paradigma ganar/ganar se est ms se influir en la otra persona.
Debemos afrontar el paradigma ganar/ganar con esfuerzo para construir
una relacin.
33

3) Acuerdos:
Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan
direccin al ganar/ganar. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos
siguientes se hacen muy explcitos:
Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y

cundo. Directrices. Identificar los parmetros (principios, polticas, etc.)
que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar
el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se
puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de
cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de
evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y
suceder, como resultado de la evaluacin. Estos otorgan al acuerdo
ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos ganar/ganar se c ntran en
resultados y no en los mtodos, liberando un enorme potencial humano
individual y creando una mayor sinergia, generando CP en el proceso en
lugar de centrarse exclusivamente en la P.
En ganar/ganar uno se evala a si mismo, utilizando los criterios que ha
establecido desde el principio. En los acuerdos de desempeo
ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado lgico o natural
del rendimiento, y no es una recompensa o castigo arbitrariamente
discernidos por la persona encargada del grupo. Estas consecuencias
pueden ser: econmicas, psquicas, de oportunidades, de responsabilidad.
Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores, y solo se
mantienen con integridad personal y con una relacin de confianza.
34

4)
Sistemas:
La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando

los sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa.
Para que el paradigma ganar/ganar de resultado, los sistemas tienen que
brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de
planificacin, el sistema de comunicaciones, el sistema presupuestario, el
sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse
en el principio del ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar hace recaer en el
individuo la responsabilidad de obtener resultados especficos en el marco
de directrices claras y de recursos disponibles. Los sistemas ganar/ganar
crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo
ganar/ganar.
5)
Procesos:
Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los

cuales buscarn soluciones ganar/ganar:
1.- Analizar el problema desde otro punto de vista, intentar comprender el
problema desde el otro punto de vista y dar importancia a las necesidades
y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta pueda hacerlo.
2.- Identificar los asuntos claves implicados (y no los puntos de vista). 3.Determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente aceptable.
4.- Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar
ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos.
con
procesos
En el momento en que pasa de la independencia a la interdependencia

(cuarto hbito en adelante), avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra
en la posicin de influir sobre otras personas. Y el hbito del liderazgo
interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar, es decir, t ganas, yo
gano.
En una oportunidad me pidieron que trabajara con una compaa a cuyo

presidente le preocupaba mucho la falta de cooperacin entre su personal.
35

Nuestro problema bsico, Stephen, es que son egostas, me dijo.

"Sencillamente no quieren cooperar. Si lo hicieran, s que podramos
producir mucho ms. Puede usted ayudarnos a elaborar un programa de
relaciones humanas que resuelva el problema?" "Su problema es la gente
o el paradigma?", le pregunt. "Valo usted mismo", fue la respuesta. As
lo hice. Y descubr que exista un egosmo real, una falta de voluntad para
cooperar, resistencia a la autoridad, comunicaciones defensivas.
Comprend que la cuenta bancaria emocional al descubierto haba creado
una cultura de baja confianza.
"Profundicemos en la cuestin", sugera. "Por qu su personal no
coopera? Cul es la recompensa por no cooperar?" "No hay ninguna
recompensa por no cooperar", me asegur. "Las recompensas por
cooperar son mucho mayores". "Lo son?", insist. En una pared de la
oficina de aquel hombre haba un gran cuadro cubierto por una cortina. En
el cuadro se vean unos cuantos caballos de carrera alineados en una
pista. En lugar de cabezas, los caballos tenan las caras de los gerentes.
Al final de la pista haba un hermoso cartel de agencia de viajes con un
paisaje de las Bermudas, un panorama idlico con el cielo azul, jirones de
nubes y una romntica pareja que caminaba tomada de la mano por una
playa de arena blanca.
Una vez a la semana, el hombre reuna a su personal en aquella oficina y
hablaba sobre la cooperacin. "Trabajemos juntos. Si lo hacemos, todos
ganaremos ms dinero". Despus retiraba la cortina y les enseaba el
cuadro. "Quin de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas?" Eso era
como pedirle a una flor que creciera y regar otra, como decir "Los despidos
continuarn hasta que suba la moral". l quera cooperacin. Quera que
su gente trabajara conjuntamente, que compartiera ideas, que todos se
beneficiaran con el esfuerzo. Pero al mismo tiempo los pona en una
situacin de competencia. El xito de un gerente significaba el fracaso de
los otros.
36

El problema de esa compaa era el resultado de un paradigma

defectuoso, como suele ocurrir con muchos problemas entre personas en
la empresa, en la familia y en otros tipos de relacin. El presidente
pretenda obtener los frutos de la cooperacin partiendo de un paradigma
de competencia. Y como no lo consegua, quera una tcnica, un
programa, un arreglo rpido que actuara como antdoto e hiciera que su
personal cooperara.
Pero no se puede cambiar el fruto sin cambiar la raz. Trabajar sobre las
actitudes y conductas equivale a arrancar las hojas del rbol. De modo
que, en cambio, debemos concentrarnos en producir una excelencia
personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando
sistemas de informacin y recompensa que refuercen el valor de la
cooperacin.
37

QUINTO HABITO:
COMPRENDIDO
PRIMERO
COMPRENDER
DESPUES
SER
Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos

aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que
nos comprendan, pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un
paradigma autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha
emptica, la cual quiere decir escuchar con la intencin de comprender
emocional e intelectualmente, no necesariamente estando de ac erdo con
la otra persona. La escucha emptica es un depsito en la cuenta bancaria
emocional. Este principio es aplicado en diferentes campos, tales como: la
medicina, en las ventas, en el campo del derecho, en el diseo de
productos, etc. Si empezamos por juzgar nunca podremos comprender.
Todos los consejos bien intencionados del mundo no representan nada si
no empiezan por afrontar el problema real. Es por eso que debemos dejar
a un lado nuestra autobiografa y tratar de comprender. Puede ser que al
principio lleve tiempo, pero despus lo ahorrar.
El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es
sumamente poderoso ya que se encuentra en el centro del crculo de
influencia. Es por eso que si nos centramos en el crculo de influencia
comprenderemos profunda y verdaderamente a las otras personas. Si
escuchamos nos dejamos influir, y dejarse influir es la clave para influir en
los otros. Debemos ser pacientes, no empujar para que la gente se abra
verbalmente antes de que uno pueda empatizar.
Procurar primero comprender, y despus ser comprendido. Es el principio
clave de la comunicacin interpersonal efectiva.
38

CARCTER Y COMUNICACIN PARA DOMINAR LA COMUNICACIN

EMPTICA.
Tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha emptica, basada en
el carcter, que suscita apertura sincera y confianza hacia la otra persona.
Para desarrollar la comunicacin emptica hay que dominar los tipos de
comunicacin, leer, escribir, hablar y escuchar.
LA ESCUCHA EMPTICA.
La escucha emptica es tratar de comprender a travs de una escucha
atenta, antes de tratar de ser comprendido. La mayor parte de las
personas no escuchan con la intencin de comprender a los dems, sino
de prepararse para contestarles o buscar una respuesta ventajosa.
Empata no es simpata. La esencia de la escucha emptica no consiste en
estar de acuerdo o en simpatizar; consiste en comprender profunda y
completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.
Los expertos en comunicacin estiman que, en realidad, slo el 10 por
ciento de lo que comunicamos est representado por palabras. Otro 30 por
ciento se vincula a travs de diversos sonidos, y el 60 por ciento restante
es lenguaje corporal. En la escucha emptica se escucha los sentimientos,
los significados, se percibe, intuye, siente. Tratar de comprender antes de
dar opiniones a los dems.
Aunque parece difcil, debemos procurar primero comprender a la otra
persona, o diagnosticar antes de prescribir, es un principio correcto que se
pone de manifiesto en muchas reas de la vida.
El vendedor aficionado vende productos, el vendedor profesional vende
soluciones a las necesidades y problemas. Stephen Covey.
39

LAS CUATRO RESPUESTAS SER HUMANO.

Cmo afectan a nuestras respuestas tipo a la capacidad
comprensin?
de
Como escuchamos basados en nuestra experiencia, tendemos

a
responder de uno de estos cuatro modos: con una evaluacin segn la
cual estamos de acuerdo o no, con un sondeo partiendo de nuestro propio
marco de referencia, con un consejo basado en nuestra experiencia, o con
una interpretacin basada en nuestros propios motivos y conductas.
La comprensin mejora la percepcin.
Cuando se aprende a escuchar profundamente, es decir a comprender a
otras personas, se descubren mejoras enormes en la percepcin. Tambin
se empieza a apreciar que el efecto que estas mejoras pueden determinar
cundo las personas tratan de trabajar conjuntamente en situaciones de
interdependencia.
Procure que le comprendan.
Primero procure comprender y despus ser comprendido. Saber ser
comprendido es la otra mitad del quinto hbito, igualmente esencial para
alcanzar soluciones ganar/ganar. Procurar comprender requiere
consideracin; procurar ser comprendido exige coraje.
Si comprendemos a los dems, el control est en nosotros.
El quinto hbito es poderoso porque est exactamente en el centro del
crculo de influencia. Debemos siempre procurar primero comprender para
que la situacin est dentro de nuestro control y no fuera, si no
comprendemos el control est fuera de nosotros. Dejarse influir es la clave
para influir en los dems.
40

SEXTO HBITO: LA SINERGIA.

Principios de la cooperacin creativa.
El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbito de la
sinergia. A esta la podemos definir de diferentes formas:
Es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a
manifestacin de todos los otros hbitos reunidos.
prueba y
Es la esencia del liderazgo transformador.

Es la esencia de la paternidad transformadora
Significa el todo es ms que la suma de sus partes.
La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias:

respetarlas, equilibrar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y
la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que
todas las personas ven el mundo como son ellas mismas y no
necesariamente como es en realidad, por eso debemos comprender a
las otras personas y valorar la percepcin de ellas. Cuando nos
comunicamos con sinergia abrimos nuestro corazn y expresiones a
nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones.
41

Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de
comunicacin:
1) En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las
que son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas.
2) En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las que
emplean comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones
desagradables.
3) En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas,
las que producen soluciones mejores que cualquiera de las anteriores,
existe un equilibrio P/CP.
La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas
negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas
positivas y negativas. Es posible que aspiremos a crear un clima ms
positivo, respetuoso, abierto y confiado. Tambin es posible que despus
de varios intentos nos demos por vencidos y nos limitemos a decir: La
gente es como es y cambia es muy difcil. Pero al introducir la sinergia
utilizamos el motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto hbito y la
interaccin del sexto hbito para actuar directamente sobre las fuerzas
restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y
la totalidad de la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que
nadie podra haber visto. Siempre podemos buscar una tercera alternativa
sinrgica, pues est casi siempre existe, si la buscamos con una filosofa
ganar/ganar y realmente procuramos comprender, por lo general hallamos
una solucin mejor para todos los interesados.
SINERGIA Y COMUNICACIN, CLAVE DE LA CREATIVIDAD
La posicin sinrgica de alta confianza produce soluciones

mejores que cualquiera de las originalmente propuestas, gracias
a que genera un clima de alta confianza en la comunicacin
entre dos o varias partes. Se basa en la necesidad de entender
a los dems para comunicarse mejor.
La sinergia aplicada a la enseanza.
La sinergia en la enseanza genera un ambiente que permite a los
alumnos abrirse realmente y aprender a escuchar las ideas de los dems
compaeros de clase, permiten que el trabajo en equipo llegue a su
mxima expresin de creatividad.
42

La sinergia aplicada a la empresa.

Trata de preparar los encuentros de directivos de una empresa para que
estn ms preparados para escuchar que para exponer, para crear y
sinergizar, ms que para defender y proteger.
Buscar una tercera alternativa.
El nivel de comunicacin entre personas afecta a la efectividad en las
relaciones. Ante las diferencias entre personas, la sinergia busca terceras
alternativas que son la solucin con la que las personas se sienten bien, y
es mejor que cualquiera de las propuestas originales. Es mejor que una
pura transaccin, es una transformacin de la situacin.
Cuando no funciona la Sinergia.
La sinergia no funciona cuando hay personas inseguras que tratan de
tener xito manipulando a las personas a partir de la fuerza que obtienen
de su posicin y procuran siempre ganar gano/pierdes. Pueden hablar de
la tcnica de ganar/ganar, pero en realidad no quieren escuchar, quieren
manipular.
La valoracin
psicolgicas.
de
las
diferencias
mentales,
emocionales
La valoracin de las diferencias mentales, emocionales y psicolgicas es la

esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste
en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino
como son ellas mismas.
Anlisis del campo de fuerzas.
En algunas situaciones la sinergia es muy poderosa para tratar con las
fuerzas negativas que actan contra el desarrollo y el cambio. Se debe
encontrar el equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
Ecologa.
Toda la naturaleza es sinrgica. La palabra "ecologa" se refiere
bsicamente a la sinergia de la naturaleza en la que todo est relacionado
con todo.
43

SPTIMO HBITO: AFILE LA SIERRA

Consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros
hbitos del modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles.
De este sptimo hbito tenemos algunas definiciones:
-Es CP personal.
-Significa conservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo.
-Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la
espiritual, la mental y la social/emocional.
-Significa dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones.
Por eso debemos ser proactivos y hacer que la CP se convierta en una
segunda naturaleza, en una especie de adiccin sana; y como se
encuentra en nuestro interior nadie puede hacerlo por nosotros, debemos
hacerlo nosotros mismos. Esa es la inversin ms poderosa que est a
nuestro alcance: la inversin en nosotros mismos, en el nico instrumento
con que contamos para vivir y realizar nuestra aportacin.
LAS CUATRO DIMENSIONES DE AFILAR LA SIERRA:
Dimensin Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo

fsico (alimentacin, descanso, ejercicios correctos). Se requiere atender la
resistencia, la flexibilidad y la fuerza.
Dimensin Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se

relaciona con el segundo hbito. Es nuestro, un rea privada de la vida de
mucha importancia.
Dimensin Mental.- Proviene de la educacin formal. La desarrollamos

mediante el leer, escribir, organizar y planificar.
Dimensin Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sexto

centrados en los principios de liderazgo interpersonal, la comunicacin
emptica y la cooperacin creativa.
44

En nuestra auto renovacin debemos incluir una renovacin equilibrada,

utilizando las cuatro dimensiones antes citadas. Si descuidamos una de
estas reas, el todo resulta negativamente afectado. La renovacin
sinrgica es ptima en cierto grado, la cual nos ayuda a progresar en una
dimensin. La clave para el desarrollo de los siete hbitos es dedicarnos a
la renovacin de las dimensiones fsica, mental y emocional. Esto se llama
victoria privada cotidiana.
La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en

una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, este
movimiento ascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es esta
la que nos permite elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que
pondremos en prctica en nuestra vida, de otro modo estaremos
destinados a dedicados a la supervivencia. Una conciencia moral cada vez
ms educada nos impulsar en la senda de la libertad, la seguridad, la
sabidura y el poder personales. Para moverse a lo largo de la espiral
ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos
cada vez ms altos. No es suficiente uno solo de estos factores, pues para
seguir progresando debemos aprender, comprometernos y actuar
aprender, comprometernos y actuar y aprender, comprometernos y
actuar.
45

La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemos

convertirnos en personas de transicin, es decir personas que tengan la
libertad de elevarse por encima de los guiones negativos recibidos.
Cualquier tendencia que en su familia se haya transmitido de generacin
en generacin puede detenerse en usted. Usted es una persona de
transicin: un vnculo entre el pasado y el futuro. Y su propio cambio puede
afectar a muchas vidas ms adelante. El cambio real procede de adentro
hacia afuera; no se consigue cortando las hojas de las actitudes y la
conducta con las tcnicas rpidas de la tica de la personalidad, sino
actuando sobre las races (pensamientos y paradigmas fundamentales).
La verdad ya no est fuera de nosotros, ni en cierto sentido dentro de
nosotros, sino que nosotros somos ella, y ella es nosotros.
El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos,
con nuestros amigos y compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y
delicioso de los siete hbitos.
Construir un carcter de integridad total y vivir una vida de amor y servicio
que cree tal unidad no es algo fcil, pero es posible. Al centrar nuestras
vidas en principios correctos y crear un objetivo equilibrado entre el hacer y
aumentar nuestra capacidad para hacer, adquirimos el poder de crear
vidas efectivas, tiles y pacficas para nosotros y para nuestra
posteridad.
Todos estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permiten
elevarnos por encima del plano animal, es por eso que debemos seguir
luchando con nuestras flaquezas, las cuales nos van a capacitar para
amar, servir y tratar de hacer felices a los otros.
46

LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA Y LAS

ORGANIZACIONES
Las personas con hbitos de efectividad son las piedras angulares para
formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razn que el
desarrollo de estos hbitos en el nivel personal constituye la base para la
efectividad organizacional.
El hbito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger

nuestra respuesta a los estmulos del medio ambiente. Nos faculta para
responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores.
sta es la cualidad esencial que nos distingue de los dems miembros del
reino animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite
afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino.
Comenzar con un fin en la mente hace posible que nuestra vida

tenga razn de ser, pues la creacin de una visin de lo que queremos
lograr permite que nuestras acciones estn dirigidas a lo que
verdaderamente es significativo en nuestras vidas. Despus de todo, para
un velero sin puerto cualquier viento es bueno.
Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tirana de lo

urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan
sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo
cual nos permite convertir en realidad la visin que forjamos en el hbito 2.
Pensar en ganar/ganar permite desarrollar una mentalidad de

abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la
vida es un juego de suma cero donde para que yo gane alguien tiene que
perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los
objetivos de los dems podemos lograr el bien comn. Cuando nuestra
determinacin se balancea con la consideracin para con los dems,
estamos sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los
seres humanos.
47

Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la

esencia del respeto a los dems. La necesidad que tenemos de ser
entendidos es uno de los sentimientos ms intensos de todos los seres
humanos. Este hbito es la clave de las relaciones humanas efectivas y
posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar.
Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de

valorar la diversidad. La sntesis de ideas divergentes produce ideas
mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo
y la innovacin son el resultado de este hbito.
Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos fsica,

mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance
entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los
diferentes papeles (roles) que desempeamos en nuestras vidas.
48

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES EN QUE LAS

PERSONAS PRACTICAN LOS 7 HABITOS DE LA GENTE EFECTIVA.
1.
Selecciona proactivamente su rumbo estratgico.
2.
La misin de la organizacin est integrada en la mente y en las
motivaciones de las personas que forman parte de la empresa.
3.
El personal est facultado para prevenir y/o corregir los problemas en
su origen.
4.
Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar estn
sustentados por sistemas alineados con la misin organizacional.
5.
Se cuenta con sistemas de informacin para mantenerse al tanto de
necesidades y los puntos de vista de los empleados, clientes, proveedores,
accionistas y la comunidad donde operan.
6.
Se propicia el intercambio de informacin y la cooperacin entre los
diferentes departamentos y/o unidades de la empresa.
7.
Se hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones
fundamentales:
Dimensin fsica. Se Invierte en instalaciones, infraestructura y
tecnologas.
Dimensin espiritual. Se reafirma constantemente el compromiso con
los valores y principios que rigen la empresa.
Dimensin intelectual. Continuamente se invierte en capacitacin,
desarrollo personal y profesional.
Dimensin social. Se hacen depsitos frecuentes en la cuenta de banco
emocional de todos los protagonistas clave de la empresa: empleados,
cliente, accionistas, proveedores, miembros de la comunidad, etc.
Estas caractersticas son, sin duda alguna, los atributos necesarios para que
las organizaciones humanas sean exitosas en la actualidad.
49

Prueba de Autoevaluacin UNIDAD N1

A continuacin le presentamos una serie de preguntas respecto al contenido de la
unidad.
Marque la alternativa que a su juicio es la correcta de acuerdo al planteamiento de la
pregunta.
50


51

Respuesta de la prueba de autoevaluacin UNIDAD

N1
A continuacin le presentamos las alternativas correctas.
NMERO DE LA
PREGUNTA
RESPUESTA

52
UNIDAD 2:
EQUIPOS
ALTAMENT E
EFECTIVOS
Nunca antes en la historia del mundo laboral, la habilidad de trabajar en

equipo haba sido tan importante para el xito de las organizaciones.
Qu es trabajo en equipo?Podemos decir que trabajo en equipo es
una forma de trabajo organizado en donde la base fundamental es que las
personas que lo constituyen, adoptan una actitud compartida de
colaboracin y participacin frente al logro de resultados especficos, y
para lo cual deben realizar actividades interdependientes o
complementarias, planificadas y comprometidas con un propsito comn,
con un conjunto de objetivos en cuanto a resultados, de los cuales, se
consideran mutuamente responsables.
En sntesis
Es un
grupo de
personas
altamente
comunicativas
con
diferentes
trasfondos,
habilidades y aptitudes
con un propsito en
comn
que
estn
trabajando juntas para
lograr
objetivos
claramente
identificados.

53

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita

cumplir una serie de requisitos imprescindibles:
1.
Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin

es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los
unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los
otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A
esto se le llama sentido de interdependencia
2.
Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia

que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese
sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo.
3.
Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo

tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la
interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta
genera una identidad comn que es el motor del equipo).
4.
Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el

equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus
miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto
del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.
Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el

resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es
decir, los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no.
54

Caractersticas generales de los Equipos de Trabajo:
Las personas se reconocen como miembros de un equipo y son

identificados como tales por los que no pertenecen a l.
Sus relaciones inter-equipo se caracterizan por la interdependencia,

especialmente en cuanto lograr un objetivo compartido.
La responsabilidad es tanto individual como conjunta.
Los objetivos personales en el contexto laboral, estn supeditadas a los

objetivos del equipo.
Se fomentan comunicaciones abiertas cuyo objetivo es la resolucin de

problemas, mejorando los errores del pasado mediante la utilizacin
creativa de estos.
Se fomenta el seguimiento de dificultades para con otros miembro de la

organizacin, compartiendo experiencias en la resolucin de problemas
especficos.
Los roles se diferencian y, por ende, son diferentes las expectativas para
realizar la tarea.
El equipo se desarrolla en un contexto organizacional y se relaciona con

otros individuos o del mismo equipo.

55

TIPOS DE EQUIPOS:
Equipos formales:
Son proyectados y creados por la direccin en funcin de las necesidades
de la estructura y de la tecnologa de la organizacin para conseguir
objetivos generales o especficos. En esta dimensin es importante
considerar las metas y la estructuracin adecuada de las tareas.
Equipos formales permanentes:
Son aquellos que deliberadamente conforma una organizacin para
realizar una tarea especfica claramente relacionada con la misin
organizacional.
Ejemplo: Equipo de ventas, de Mantencin, Atencin a Clientes.
Equipos formales temporales:
Como los que conforman los comits o comisiones especiales
para llevar a cabo una misin o tarea particular.
creadas
Ejemplo: Un Equipo de Promocin para el lanzamiento de un producto.
Equipos Informales:
Son aquellos equipos existentes al interior de la organizacin que no
necesitan normativas ni planificacin previa. Son un modo de expresin
de necesidades y aspiraciones individuales en alguna parcela del sistema
social siendo necesario entender por qu afloran y cules son las
necesidades de los individuos que no cubren los equipos formales.
Ejemplo. Un equipo de futbol de la unidad.

56

DIFERENCIACIN ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una
organizacin una labor similar.
Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el
mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de
sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente
del mismo.
En el Grupo de Trabajo cada uno de los participantes puede tener una
manera particular de funcionar.
Por ejemplo: Grupo de Telemarketing.
El Equipo de Trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado. Por
tanto, la responsabilidad del xito o fracaso es de todos.
Un equipo funciona sobre la base objetiva de las demandas que recibe y
los servicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva que es la
interdependencia y confianza entre sus miembros. Un equipo presenta
dificultades si una de esas dos bases o pilares falla.
La confianza se produce tras un conocimiento mutuo, de probar la
habilidad tcnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge
entonces, el prestigio de cada cual, su capital ms precioso en la vida del
equipo. Confianza y prestigio van ntimamente unidos; el primero
expresa un sentimiento que surge en la relacin interpersonal, el segundo,
de las habilidades tcnicas demostradas.
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LOS TRABAJOS EN EQUIPO
Desarrollar e informar las reglas y expectativas de comportamiento dentro
del equipo.
Anticipar los obstculos que pueden influir en el rendimiento del equipo y
tratarlos. Dedicarle un tiempo a la bsqueda de soluciones creativas.
Proveer retroalimentacin al lder del equipo de lo que funciona o no,
junto con proponer soluciones.
Tener evaluaciones dentro del proceso del equipo para monitorear su
efectividad. Antes podemos preguntar: Se est realmente funcionando
como equipo o cmo grupo? Se estn alcanzando las metas? Somos un
equipo animado, con ganas de avanzar, con nuevos proyectos de
creatividad? Por el contrario, se encuentra en regresin? nos estamos
orientando hacia el logro de beneficios personales, o ms bien hacia la
obtencin de productos u objetivos?.

57

Lograr ser equipo es una tarea que requiere esfuerzo voluntario y

consciente, esfuerzo destinado a superar los siguientes retos:
Establecer lazos interpersonales de cooperacin, afecto y jerarqua.
Progresar en la fijacin de objetivos y metas.
Tomar decisiones, aceptarlas y ponerlas en prctica de
consecuente
manera
Percatarse de los procesos que estn llevando a cabo, analizarlos,

decidir quin o quines son los responsables de dichos procesos, y
delegarles la confianza del equipo para que ejecuten dichos procesos.
Tal vez sea este ltimo reto el ms sutil. Los equipos suelen operar con
la fantasa que las tareas que se desarrollan son de responsabilidad del
jefe. Esta creencia es rgida y deficiente y de aplicarse, conduce a la
mecanizacin de las tareas y sobrecarga de trabajo en el lder formal.
Por el contrario, el equipo que poco a poco parcela actividades y admite
responsables de procesos interdependientes, con mrgenes de decisin,
libera las fuerzas creadoras de sus miembros, participan de un colectivo
caracterizado por el esfuerzo y el orgullo de sentirse parte de un buen
equipo. Es muy importante el papel que juega el lder.
DESCUBRIENDO EL TALENTO COLECTIVO

Todos sabemos que hoy el trabajo en equipo es valorado como una de las
claves del xito en las organizaciones. Y esto es as porque en ninguna
empresa puede prescindirse del trabajo grupal y la efectividad de la
organizacin descansa, en la efectividad del trabajo en equipo.
La nocin de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo,
producido por cada persona en su interactuacin con las dems.

58

LA SINERGIA
El trmino sinergia, muy

utilizado
en
medicina,
representa el efecto adicional
que dos rganos producen al
trabajar
asociados.
Este
fenmeno permite que haya la
mayor unin de fuerzas en la
solucin de cada problema. Por
lo tanto, la sinergia es la suma
de energas individuales que se
multiplica
progresivamente,
reflejndose sobre la totalidad
del grupo.
Equipos altamente efectivos no significa solamente trabajar juntos.

Trabajo en Equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de
pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto
en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador SE
COMPROMETA con los objetivos de la empresa.
La adopcin de la verdadera filosofa del trabajo en equipo en una
organizacin, y de sus tcnicas puede atraer a la empresa xitos en
rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad
hasta en un 40 por ciento slo en el primer ao, segn los estudios.
Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un

grupo, o trabajar con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted
tiene 10 personas haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados
como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted tiene 10 personas
dando el resultado de 12, 14 ms personas, usted tiene un equipo.

59

Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las

partes. Es decir, que 1 + 1 es igual a 3.
Un equipo llega a su madurez cuando sus componentes dejan de
experimentar la necesidad de autoafirmarse y pueden hablar y
comprometerse en la solucin de sus problemas. Cada cual tiene su papel
y un sistema de relaciones alrededor.
Los equipos maduros se distinguen porque tienen una superposicin entre
los papeles formales, las jerarquas y una red de relaciones afectivas.
Esta red afectiva los hace sentir entre amigos o entre tcnicos o
trabajadores a cargo de otorgar un servicio de calidad al cliente
(interno o externo), etc.

60

ETAPAS DE LOS EQUIPOS

Los equipos nacen, crecen y maduran.
Los grupos, al igual que las personas, son sistemas sociales que
interactan con su medio ambiente, mantienen una cierta identidad y
maduran con el tiempo. Las etapas de su desarrollo pueden caracterizarse
como:
Formacin: Al principio no es un equipo sino un conjunto de individuos.
En esta etapa se caracteriza por conversar acerca del propsito del grupo.
La definicin, el ttulo, su composicin, patrn de liderazgo y expectativa
de vida.
En esta etapa, tambin, cada individuo tiende a establecer su propia
identidad al interior del grupo, dejar su impresin individual.
Conflicto: La mayor parte de los grupos pasa por una etapa de conflicto
cuando ya ha superado la etapa inicial de formacin. El consenso, a
menudo prematuro acerca del propsito, liderazgo, roles, normas de
trabajo y conductas esperada, es desafiado por algunos de los miembros y
se produce una reorganizacin.
En esta etapa se intereses personales y algunas dinmicas hostiles entre
los miembros. Si se maneja con xito, se llega a nuevos objetivos,
procedimientos y normas, ms realistas que las iniciales.
Normas: El grupo necesita establecer normas y prcticas de trabajo. Se
debe determinar cmo actuar y tomar decisiones, y definir el nivel de
trabajo, grado de apertura y confianza adecuada para el equipo.
En esta etapa habr mucha experimentacin de parte de los miembros
para probar la temperatura del grupo y calibrar el nivel apropiado de
compromiso.
Realizacin: Slo cuando las tres etapas previas se han cumplido
exitosamente, alcanzar el grupo la madurez y podr ser productivo. Si
bien puede haber algunos logros anteriores a este momento, lo ms
probable es que los procesos de crecimiento y de necesidades personales
slo se alcancen en esta etapa.
Con frecuencia tender a aparecer en las reuniones el tema del liderazgo,
o de los objetivos y propsito del grupo, lo que va en desmedro del
verdadero trabajo en equipo. Claramente este proceso vuelve muchas
veces a etapas anteriores frente a nuevos desafos o cambios que
experimente el equipo.

61

CONDICIONES BSICAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
La confianza mutua.
Tener habilidades comunicacionales efectivas.
El apoyo mutuo.
Tener actitudes de colaboracin.
Sentir la participacin como una forma efectiva en el desarrollo de un

equipo.
Comprensin e identificacin
organizacin.
Tener habilidades para manejar las diferencias individuales.
Respeto por sus integrantes.
Tener habilidades para entenderse y pensar con los dems y no por

los dems.
con los objetivos
y metas de la
LAS METAS DEL EQUIPO

Una meta es un fin que se pretende alcanzar. Las metas del
son las que definen sus fines.
EQUIPO
Son las que identifican los blancos hacia los cuales estn dirigidas las
actividades laborales de ste. Ej.: dar la mejor calidad de atencin a los
clientes.
Las metas se adaptan a los intereses y necesidades de la Organizacin y
por lo tanto esto indica que es necesario una revisin y discusin peridica
de lo que se est haciendo y para qu. Tal revisin puede conducir a
modificar nuevamente las metas y objetivos reorientndolos hacia las
nuevas necesidades. Recordemos que debemos satisfacer de la mejor
forma posible las necesidades de nuestros clientes.
Los objetivos deben estar definidos claramente, de lo contrario ser difcil,
sino imposible, medir el progreso o las realizaciones del EQUIPO.
Las metas y los objetivos manifestados claramente constituyen una
necesidad absoluta para una eficaz toma de decisiones con respecto a las
actividades o a las tcnicas que pueden ayudar en mayor grado al
funcionamiento y al progreso eficaz del EQUIPO.
62
Las
metas
comunes
se
logran,
escuchndonos mutuamente
correlacionando la informacin y confirmndola cuando estamos de
acuerdo.
Lo que debemos considerar respecto de las metas:
Estas deben estar claramente definidas para el EQUIPO.
Si llega un nuevo integrante, hay que drselas a conocer.
Siempre que se emprenda un nuevo proyecto o actividad es conveniente
que nos cercioremos de que todos los integrantes del EQUIPO estamos
enterados de cmo este nuevo proyecto se relaciona con los objetivos del
equipo.
Las metas deben estar escritas y ser asequibles a todos los miembros del
EQUIPO.
IMPORTANTE: Debe estar establecido el criterio que usar la empresa
para revisar si estas metas se estn cumpliendo.
El equipo deber asegurarse que todos hemos comprendido y aceptado
las metas a fin de lograrlas adecuadamente.
Cada uno de nosotros debe sentir que las metas del equipo son
compatibles con las propias, que el equipo es nuestro propio equipo y
que las decisiones importantes del equipo son en alguna medida mis
propias decisiones
Anteriormente, cuando hablamos de las condiciones bsicas que debe

tener un equipo, mencionamos las palabras de colaboracin y
participacin. Por ello a continuacin diremos algo sobre la importancia de
ella.
66
COLABORACIN
Es una accin integradora y solidaria, implica reconocer a los otros como iguales en
condiciones, derechos y necesidades; de esta forma a travs de la colaboracin, se
privilegia la meta comn y el beneficio colectivo por sobre el individual, respecto a la
ejecucin de actividades.
Beneficios de la actitud colaboradora:
El ayudar a otros es un aprendizaje para uno mismo.
Acrecienta
el
sentido
de
interdependencia
complementacin de las habilidades individuales.
permitiendo
la
Enriquece la calidad de las relaciones interpersonales aumentando la

confianza mutua generando mayor lealtad entre el equipo.
Los logros obtenidos por la colaboracin son mucho ms satisfactorios
que los obtenidos por competencia antagnica.
Como norma de conducta en un equipo, favorece la motivacin, la
creatividad y el compromiso con las metas y objetivos de la organizacin.
IMPORTANTE: La interaccin del equipo se rige por la frmula "ganarganar".
De esta manera, considerando a la competencia como un desafo de
auto superacin y teniendo en cuenta los beneficios de la colaboracin,
puede comprender mejor que ambos conceptos no son opuestos sino, que
pueden complementarse favoreciendo tanto el desempeo individual como
el de conjunto.
PARTICIPACIN
Implica considerar la necesidad de otras personas.
Significa capacidad de adaptabilidad, receptividad,
disposicin, conviccin, entrega, respeto, pasin, humor.
solidaridad,
Significa tener derechos y responsabilidades.

Significa cooperar, proponer, compartir, discrepar, acatar, dialogar,
acordar, opinar.
Significa actuar en trminos de interaccin como un equipo de trabajo.
67
CMO EVALUAR SI EL EQUIPO FUNCIONA BIEN?

El xito de un equipo se mide en 3 dimensiones:
1. El logro de la tarea: En primer lugar est el grado en el que el
resultado del trabajo del grupo (producto, servicio o decisin) cumple con
los estndares de calidad y tiempo que le piden los que reciben, revisan,
y/o usan dicho trabajo.
Si por ejemplo, un grupo genera un producto totalmente inaceptable para
su cliente, sera difcil decir que el equipo es exitoso-no importa cul sea la
propia evaluacin del grupo acerca de su producto, Aunque existan
sistemas objetivos de medicin del producto, lo que le ocurre a un equipo
generalmente depende de la evaluacin de los usuarios de su producto. Por
tanto es necesario identificar los clientes legtimos.
2. El proceso utilizado para conseguir la tarea: El grado en que el
proceso de llevar a cabo el trabajo aumenta la capacidad de los miembros
para trabajar juntos en forma interdependiente en el futuro. Algunos grupos
operan de un modo que sera imposible que volvieran a trabajar juntos de
nuevo. Por ejemplo, el antagonismo mutuo podra ser tan alto que los
miembros preferiran aceptar un fracaso colectivo antes que compartir
conocimiento e informacin unos con otros.
3. Las posibilidades de desarrollo que ofrece a sus miembros: Es
el grado en que la experiencia del grupo contribuye al crecimiento y
bienestar de los miembros del equipo. Algunos equipos bloquean el
desarrollo individual y frustran la satisfaccin de necesidades personales.
Por el contrario otros proveen a sus miembros de muchas oportunidades
de aprendizaje y satisfaccin de necesidades.
68
SOBRE GANSOS Y EQUIPOS

Cuando ves los gansos volar en formacin de "V" te preguntars
cules
son las razones por las que ellos escogen volar de sta
manera? A continuacin, algunos descubrimientos hechos por los cientficos.
GANSOS
PERSONAS
A medida que cada ave bate sus

alas, genera un sustento para el
ave siguiente. Volando
en
formacin "V" el grupo entero
consigue volar un 71% ms que
si lo hiciera aisladamente.
Las personas que comparten una

direccin comn y un sentido de
equipo, llegan a destino ms
fcilmente porque se apoyan en la
confianza de unas a otras.
Cuando un ganso se aparta de la

formacin,
siente
repentinamente la resistencia de
volar solo, y de inmediato vuelve
al grupo para tomar ventaja del
ave que est delante.
Existe fuerza, poder y seguridad en

un grupo, cuando se viaja en la
misma direccin con personas que
comparten un objetivo comn.
Cuando el ganso lder se cansa,

cambia su posicin, va hacia
atrs y otro ganso toma la punta.
Es ventajoso cambiar de roles

cuando se necesita realizar un
trabajo arduo
Los gansos de atrs

dan
graznidos para alentar a los de
adelante a mantener el ritmo y la
velocidad.
Todos necesitan ser fortalecidos con

el apoyo activo y el aliento de los
compaeros
Cuando un ganso se enferma o

se hiere y deja el grupo, es
seguido por otros dos gansos
que lo ayudan y protegen. Lo
acompaan hasta que solucione
su problema; entonces los tres
reinician la jornada unindose a
otra formacin hasta encontrar a
su grupo original.
La solidaridad en las dificultades es

imprescindible en cualquier situacin
69

Prueba de Autoevaluacin UNIDAD N2

A continuacin le presentamos una serie de preguntas respecto al contenido de la
unidad.
Marque la alternativa que a su juicio es la correcta de acuerdo al planteamiento de
la pregunta.
70

68

Respuesta de la prueba de autoevaluacin UNIDAD

N2
A continuacin le presentamos las alternativas correctas.
NMERO DE LA
PREGUNTA
RESPUESTA
69

C. para Equipos Altamente Efectivos

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COMPETENCIAS

PARA EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS

INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DEL CURSO

: Estn al inicio de cada unidad y le permiten conocer lo

: Corresponde al desarrollo de los contenidos de la

COMPETENCIAS PARA EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS

Algunas recomendaciones para el estudio de cada unidad

1. El paradigma de los siete hbitos

2. Primer hbito: sea proactivo

3. Segundo hbito: empiece con un fin en mente

4. Tercer hbito: establezca lo primero de lo primero

5. Cuarto hbito: pensar en ganar-ganar

6. Quinto hbito: primero comprender y despus ser comprendido

7. Sexto hbito: la sinergia

8. Sptimo Hbito: afile la sierra

UNIDAD 2: EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS

3. Etapas de los equipos

4. Condiciones bsicas para el trabajo en equipo

5. Las metas del equipo

Los siete hbitos de las personas altamente efectivas

Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemos que

La dependencia es el paradigma del t; t lo haces por m y yo te culpo a

El conocimiento; el qu hacer y por qu hacerlo.

La habilidad; el cmo hacerlo.

El deseo o motivacin; el querer hacerlo.

EL PARADIGMA DE LOS SIETE HBITOS

Siembra un pensamiento y cosechars una accin;; siembra una

Para que entienda mejor examinen sta imagen: Qu ve?, Es capaz de

PRIMER HBITO: SEA PROACTIVO

La victoria ms grande e importante es conquistarse a uno mismo.

- Culpan a los dems por sus

- Les suceden las cosas

- Hacen que las cosas

- Esperan a que las cosas se

- Piensan antes de actuar,

- Vuelven a hacer el intento

- Se paralizan ante el fracaso

Tambin podemos notar grandes diferencias en sus expresiones:

- Si, maana a las 8:00 a.m.

- No puedo hacer nada

-Controlo mis sentimientos y

- No permitir que tu mal

Como podemos ver, los reactivos son mediocres y conformistas; esperan a

Autoconocimiento; se aparta de s mismo y observa sus pensamientos y

Imaginacin; contempla nuevas posibilidades y posibles consecuencias.

Voluntad independiente; tiene el poder de elegir la mejor alternativa.

SEGUNDO HBITO: EMPIECE CON UN FIN EN MENTE

Una misin de vida es como un rbol con races muy profundas. Es

El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de

Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro

Centrarse en uno mismo

USANDO LA TOTALIDAD DEL CEREBRO

Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la

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